Tijdens dit webinar, gehouden op 9 februari, hebben Saskia Haasnoot van Spaarne Gasthuis en Maurik Dippel van Circlelytics Dialogue uitgelicht hoe je medewerkers betrekt bij vraagstukken in de zorg. Dit kunnen eenvoudige, operationele vraagstukken zijn (roostering, besparingen, anders werken, …) of zelfs complexe, strategische onderwerpen (leiderschap, opleidingsprogramma, reorganisaties, …).
Het resultaat is:
How do you design your leadership development program? How do you evaluate and – most important – how do you redesign these programs?
Some of the key characteristics of a successful leadership development program are:
A recent article in MIT Sloan Management Review inspired us to cluster and assess our own experiences and those of our customers’. The article was authored by Hannes Leroy Moran Anisman-Razin and Jim Detert.
CircleLytics is applied to collect qualitative, validated insights and recommendations, far beyond what focus groups and surveys can deliver. These insights are essential to your design and redesign. Hence, to answer any question your CFO should ask about the impact your programs make. “Spend only what you can justify” (as the article mentions), and added to that, take opportunity costs into account: what else can be done with the costs that are involved.
The authors highlight that those responsible for selecting such programs often struggle. “Struggle to show how their spending has produced significant, enduring changes in participants’ individual capacities or collective outcomes, yet operating executives continue to fund these efforts without requiring such accountability.”
They further on the topic by reframing and rephrasing evaluative items into meaningful questions. The following table can be found in their article as well. They emphasize better questions to prompt their thinking and improve (re)designs.
Prepare to followup on results of your evaluation and alter your program accordingly. While evaluating, don’t ask questions about things you won’t change. That’s really acceptable. You might have valid reasons beyond participants’ views on the leadership program. Participants might overlook longterm aspects that you as a professional, or outside experts, consider of essential value to the company.
Still, monitor closely how your assumptions work out over time.
By corollary, deliberately identify dynamic aspects of the program that with surety can and will be redesigned, once evaluation underpins its necessity; when working with external vendors of such programs, select the ones that are clearly open for feedback and redesign. Don’t hold back on improving your program, merely by vendor’s argument that “other companies want this”, while your participants’ feedback clearly underpin that change is needed.
LDP managers are more keen on evaluating and redesigning programs once they have the better tool perform these evaluations: surveys nor focus groups pay off sufficiently. You need evidence, a data-driven approach to validate your program and clarity on what to change, how and why.
When evaluating your leadership programs, take into account that up to 80% of learning evaporates in – worse case a matter of weeks to months. Hence, evaluations should be repeated, preferably after 3 weeks, 6 weeks and 20 weeks, but any other cadence that fits your case: go for it. Over time, you can better assess the impact, the strengths and weaknesses of the program.
In addition to evaluative purposes, by asking open questions you can effectively increase (and refresh) participants’ awareness. Basically, remind them of the program, how they acted on that, made alterations to their leadership style, etc.
Here are a few questions to consider, and that have been tested to work. Ask these questions again after some more weeks and months to learn how the program’s effectiveness evolves, grows or diminishes.
❓How did the program change your habits regarding [ ……. ] and can you explain what happened, so others can learn from that?
❓What aspect of the program affected you most, on a personal level, and can you share what this means for your leadership at the organization?
❓How did the program change your thinking about [ ……. ] and can you explain the benefits to the organization?
❓Can you critically reflect on the most striking impact on your team, since and because of joining the program?
❓How would you alternatively have spent 25% of the money on this program, now that you’ve finished the full program?
❓What situation(s) did you encounter by putting to work what you’ve learned?
❓What one suggestion do you have to significantly improve the program’s effectiveness for future candidates and what’s your thought about the benefits of this suggestion behind this?
❓What do you consider an aspect of our company (systems, culture, anything) that holds you back on deploying all you’ve learned?
❓How would you alternatively have spent 50% of the time this program has taken?
❓What did the program bring you, that changed the way you lead, yet diminished over time? Why did this happen you think? Can you change it back?
❓What surprised you most after […..] in the way you lead others to perform? Can you reflect on that?
❓Is anything blocking you from leading others and developing our organization that should be addressed in these programs?
❓What changed in markets, culture or anything, that impacts how we (should) lead the organization?
Don’t forget, their leadership, hence, your program should bring value to the people and organizational development, with positive customer and revenues driven outcomes. Ask employees of the participants’ departments what’s their reflection on their leadership’s development, impact on culture and quality of management. Since these are critical factors for talent to stay or go, it makes sense to take these aspects into account and become more effective. Furthering on this, employees can be engaged to build more intelligent programs, tailored to talent’s needs. It doesn’t make sense, and CFO’s should question this, if your leadership development program is designed topdown, without sufficient input from employees, especially newly onboarded talents.
❓What do you wish for your leadership to develop better, for the benefits of the whole department/company?
❓What do you see your leadership improving at, and what’s the meaning for the team in your eyes?
❓What’s needed most from leadership to help you develop and commit to the long term at our company?
❓How would you promote our leadership style to job applicants?
❓What do you doubt or don’t like most about leadership in general at our company? What’s the effect right now?
❓What do you doubt or don’t like most about your specific leadership? What would be the positive outcome of changing this?
CircleLytics Dialogue is also deployed to prepare for upcoming programs or modules of your program. This way, you can do check-ins, assign tasks, set and learn about expectations, and more. Consider these questions to ask some days, but not more than two weeks in advance:
❓In a few [days, weeks] you’re invited to module N of the program. What do you expect to be better at, for the people you lead, upon finishing this module?
❓What do you bring to the table, during this upcoming module N and how can you unleash that value or experience?
❓Can you work on the following three challenges to prepare for the next part of program. Others will learn from your perspectives, as you can from theirs.
In all of above instances, open questions ignite people’s thinking, and CircleLytics’ unique approach secures their learning from others’ different perspectives. This deepens theirs as well as your learning and understanding. Design, evaluate, redesign based on collective intelligence from employees, alumni leaders and managers and (prospective) participants. Leadership development programs require first of all your leadership, open to multi perspectives to create value that lasts. Again and again.
Plan a meeting in our agenda to exchange thoughts about how CircleLytics can elevate your great work and LDPs here.
Some believe new recruits don’t deliver value in their first three months. Here’s why they’re wrong, and it’s called the outsider view’s value. Since 9 out of 10 new recruits are willing to quit in their first month, and 1/3 actually do quit within the first 90 days according to Psychology Today, it’s time to enhance your onboarding strategy with below easy-to-perform big wins. Some of the reasons why new recruits call it a day is the company’s culture and poor management. It’s better to act now and double down on your recruitment and onboarding strategy, then to encounter the loss of value of employees leaving further down the road, as this PeopleKeep’s post is summarizing. To add to this, a recent studies published in the Academy of Management Journal, revealed that when talented people leave, they inspire others, mostly top-performers to leave as well.
The why of enhancing your current onboarding strategy and technology choices is clear. Now, here’s a handful of tips for how and what it delivers. And yes, we keep it simple, since your company is running probably a full onboarding program already, and enhancement is all you need.
First of all, new recruits hold the power of a bringing in a fresh perspective, which value depreciates once they are fully onboarded and become emotionally and professionally attached and invested. It’s wise to instantly and regularly tap into this wealth of insights by you as their manager or leadership before it’s gone forever. For example, put some company challenges to groups of new recruits, every three months, and ask for their ideas and let them enhance each others’ ideas as well. This is a strong sign of trust, builds their awareness of company matters beyond their immediate tasks, and connects them to non-like-minded thinking co-workers.
Example questions:
What in our strategy is most compelling to you, given market dynamics and your experiences elsewhere, and why you choose this aspect?
How can you positively affect our company culture, now that you’re part of it?
What do you believe is missing that can or should be repaired, in our understanding of successful growth?
CircleLytics enables you to ask employees to review what others submitted, and enrich this by keeping scores and adding recommendations. This turns asking questions into emergent insights and action.
Second, they’ve just experienced your employer’s branding, recruitment and – still – onboarding process. They’ve learned a lot about these items, and probably can compare this to their previous employers. For sure they can compare notes with their own expectations or expectations that were raised. Now is the moment to listen and learn. It just might give you some fresh new insights to win the war for new talent and streamline your recruitment and onboarding efforts.
Example questions:
What did our company not (yet) live up to in terms of your expectations?
What did you find here, yet weren’t explicitly looking for?
What’s your recommendation to smoothen our recruitment process?
How would you improve onboarding if you’d be in charge? Why this?
Again, CircleLytics can turn your questions into collective insights to move faster forward.
Third, as their manager: don’t be like others, don’t drive them away. You would be hurting them, your team, business performance, and in the end or maybe faster than you know: your reputation. Be open for their immediate and regular feedback and feedforward. Ask questions about and listen to their experiences, learn from their previous accomplishments and network they bring in. Understand how to make the best of that for your department, culture and business goals. Allow people time to digest your questions, reflect on answering these, and provide essential things such as privacy for them to speak up (ie anonymity). Don’t forget you’re perceived as ‘their boss’, hence you are… And even if you consider yourself a ‘people person’ and not the bossy-type, it’s tricky to assume new employees already know you for – without doubts – the great and beautiful person and manager that you are. Anonymity (ie privacy) enables them to speak up, provides the much-needed psychological safety, and enables you to learn more.
Curious about CircleLytics Dialogue and elevate listening to people? Just plan your demo here.
Example questions:
What stood out most till now, that really impresses and motivates you?
What do you need more or differently to do what you’re best at?
What’s your big tip to me as manager to be better for you and the full team? I’m ready to learn!
Help new recruits build their internal networks as fast as possible. Stimulate and check if they are regularly meeting new coworkers, preferably from different departments. Preferably not only the obvious coworkers, but the silent, more loosely connected-to-others as well. Why? Building a strong internal network facilitates knowledge fluidity, yet also increases the value of staying, and the cost of quitting the company. And loosely connected coworkers not only need it most, but are often the smartest kids on the block.
CircleLytics is being applied to structure people to connect to non-like-minded and enable cross-silo collaboration.
As their CEO, as a fourth item, engage them every month or quarter in dialogue to learn what they’ve seen the last couple of weeks, what they recommend, etc. This way you build strong ties with these valuable new talents and gain unique, fresh insights yourself. Invite them, for example, to your sounding board of new recruits (1-12 months at the company). It’s a magnitude different than solely having to rely on HR’s engagement survey reports based on generic questions. And it’s a unique add-on to your one-on-one lunches with new recruits.
Can you imagine receiving a question like this from your CEO during your first months:
What will you definitely do differently when you’re the CEO, why, and how to get that done?
What is the most exciting, beautiful, unique part of our company’s culture, that drives our growth?
What style or aspect of leadership do you believe is most needed the coming years to motivate our talented workforce? Why is that according to you?
All coworkers should be aware of the necessity to onboard new recruits. I remember at my previous jobs, that onboarding new recruits was tasked to specific people, while letting others ‘of the hook’. To me, that didn’t make any sense. It’s everyone’s responsibility to make onboarding a serious, lasting success. Invite new recruits, have lunch, share obstacles on your projects, exchange experiences. Learn rapidly from what they see and know differently for that short time they have the power of possessing an outsider’s view. Share your network, introduce them to non-like-minded, make sure they find their way. You both win, else nobody does.
We recommend HR to have regular check-ins with new recruits and tap into their collective experience and intelligence re typical HR coined topics, eg:
What do you recommend to improve collaboration between [……] and [……] to accomplish […..]?
How do you experience “trust” till now, and can you reflect on what’s driving trust from your perspective?
How would you express our company culture in your own words to applicants?
What – if any – do you perceive people struggling with when it comes to their wellbeing and workload?
What approach, support, technology, or anything would you recommend HR to reconsider and why?
Furthermore, we would recommend new recruits to instantly work at least 40% of their time on tasks that allow instant performance. Getting onboarded is not a fulltime job, and it shouldn’t be. Nobody’s off the hook, or put differently, everyone is relevant and able to bring value to customers, or to coworkers. Performance motivates. Adding value engages. Makes sure you as a new recruit ask for these tasks: already during your interviews. Show your maybe-next-employer that you care and want to know what you can work focus on from day one.
Ask employees open questions, as their manager, CEO or HR. This way you show you care, listen effectively and with empathy. Moreover, you will collect unique insights that can make a true difference. Towards them, towards the company.
Stay curious, stay in dialogue.
Curious about CircleLytics Dialogue and elevate listening to people? Just plan your demo here.
Medewerkers blijven langer, ontwikkelen zich beter en gezonder, en werken met meer plezier als ze serieus mee kunnen denken en doen: zeggenschap dus. Weet je overigens dat ze ook langer blijven als ze steeds weer nieuwe dingen leren, van anderen die anders denken, dwars door de organisatie heen (artikel CHRO.nl)? Kijk maar eens hier wat ze zelf zeggen: over roosters, beleid, opleiding, verandering (en ja transformatie ook dus), pilots met nieuwe technologie, hoe je met elkaar omgaat en hoe niet, en nog veel, veel meer. Onderstaand een paar reacties van deelnemers op de dialoog, met slechts drie open vragen:
Medewerkers vragen om hun ideeën en meningen heette vroeger een kopzorg voor de directeur, maar nu eisen medewerkers zeggenschap en vereist hun gezondheid en veerkrachtigheid dat ook. En: medewerkers en zorgverleners worden nu nog sterker ondersteund door wetgeving voor hun zeggenschap. Belangrijker misschien nog dan wetgeving: intelligente leiders weten inmiddels ook beter en Harvard-onderzoek laat dat zien: bestuurders en managers die open vragen stellen en openstaan voor andere, afwijkende meningen maken betere beslissingen met meer draagvlak. Deze blog gaat over de bronnen van moderne zeggenschap voor medewerkers en de kracht die dat ontsluit, als je het goed organiseert. Het bespaart in dat geval enorm veel tijd en vergroot het resultaat voor iedereen. Die bronnen van zeggenschap komen neer op deze drie:
De zeggenschap van zorgverleners is per 1 juli 2023 specifiek vastgelegd in de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (kortgenoemd: Wkkgz). Zorgverleners zoals verpleegkundigen moeten de mogelijkheid krijgen om invloed te hebben op het beleid van hun organisatie, met het oog op het verlenen van goede zorg. Naast de Wkkgz is de zeggenschap van medewerkers in algemene zin al vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Artikel 17 beschrijft bijvoorbeeld het raadplegen van medewerkers en dat de werkgever dit moet faciliteren, waaronder door het betalen van redelijke kosten om dit te doen. Naar de letter van de WOR, maar vooral de geest ervan, hebben medewerkers een enorm ruime invloed op beleid en zeker dus op ingrijpende beleidswijzigingen zoals transformaties. Lees maar eens hier verder wat ook jullie ondernemingsraad kan en zelfs proactief moet.
De VAR van een grote instelling organiseerde een VAR dag, begin van het jaar, voor alle verpleegkundigen. De samenstelling van de VAR (door vacatures en verschuivingen) en drukte maakte dat goed, onderbouwd contact met alle verpleegkundigen, breed in de organisatie, onder druk stond. Het was vooral ‘rennen’ de hele dag. De inzet van CircleLytics Dialoog maakte dat ze binnen 48 uur vier belangrijke, open vragen konden voorleggen aan alle meer dan duizend collega-verpleegkundigen. Iedereen kon dus meedoen, meedenken over wat belangrijk is voor een aantal onderwerpen zoals opleiding, onderling gedrag en werkplezier. Ze konden de tool zelf bedienen en met wat hulp de vragen lanceren. In een goed uur tijd stond dat klaar. De vele deelnemers waren hier erg blij en scoorden deze manier van meedoen een dikke 8 op een schaal van 10. Ze mochten elkaars anonieme antwoorden in de tweede ronde lezen, waarderen via scores en tips bij geven. Een enorme verrijking. De VAR kreeg alles kant en klaar op een rijtje te zien in het dashboard. Op de VAR dag zelf kon maar ongeveer 20% komen, door drukte en allerlei andere dingen. Door de inzet van CircleLytics Dialoog hebben ze toch iedereen kunnen bereiken en bijgedragen. Tijdens de VAR dag, waar ook het bestuur aanwezig was, gingen ze die ochtend op de uitkomsten in en kon de VAR eenvoudig en onderbouwd inspringen op nieuwe actiepunten. Door CircleLytics kregen ze ook inzicht in wat de verpleegkundigen niet steunen qua ideeën van anderen. Zo voorkwam de VAR dat ze tijd gingen besteden aan onderwerpen die geen draagvlak hebben. Dat bespaart ook veel, veel tijd.
Niet alleen de WOR en deze nieuwe vastlegging in de Wkkgz steunt de zeggenschap van medewerkers in de zorg. Diverse andere initiatieven zagen het licht, zoals de subsidieregeling Veerkracht en Zeggenschap. Met deze regeling kunnen instellingen zeggenschap nader invullen, zoals het oprichten van een Verpleegkundige Advies Raad (VAR) of een Verpleegkundig en Verzorgende Advies Raad (VVAR) maar ook inzetten voor trainingen om fysiek en mentaal veerkrachtiger te worden. Oftewel om beter met de omstandigheden, waaronder hoge werkdruk en roostering, om te gaan in de zorg. Aan communicatie mag nog flink wat gedaan worden, zo blijkt uit een onderzoek van PGGM&Co en Stichting IZZ want slechts 11% kent de nieuwe mogelijkheden die zeggenschap bieden.
Daarom is het voor ons zo belangrijk om met organisaties te werken die openstaan voor het ophalen en verrijkt krijgen van meningen van medewerkers: je bereikt online echt iedereen, geeft ze de tijd, anoniem, zonder dat ze per se om 14 uur zich moeten melden in een zaaltje of video bespreking. Dan kom je niet op 11% maar 100%. Naast formele zeggenschap, hebben de meeste organisaties de goedbedoelde intentie om vanuit HR met medewerkersonderzoeken (zoals enquêtes om tevredenheid te meten) te begrijpen wat er speelt. Een paar nadelen spelen daar evident:
Meer en meer haakt HR af als het gaat om (pulse)enquêtes en zoekt naar nieuwe manieren om in dialoog te kunnen in de organisatie, nu medewerkers en managers al langer de tekortkomingen ervan signaleren. Bijgaand schemaatje laat zien wat de ontbrekende stappen zijn van enquête-technologie (één stap) versus de dialoog die uit twee stappen bestaat: inclusief die belangrijke validatie (sentiment meten op elkaars meningen).
Spaarne Gasthuis is al overgestapt op een dialoog-cultuur, waarbij team-en afdelingshoofden dialogen aangaan en ook organisatiebreed. Bekijk ook maar eens deze recording van het webinar met praktische voorbeelden van Spaarne Gasthuis, bij monde van Saskia Haasnoot.
Zeggenschap is bijvoorbeeld ook hard nodig voor de L&D (learning and development) van medewerkers. Zelf willen ze graag leren en meer zeggenschap daarover hebben, terwijl leiding en HR daar fors minder positief over zijn en die zeggenschap en regie onvoldoende geven (onderzoek op de website van Human Capital Group: Alles over HR). Vraagt HR en management in jouw organisatie wat nodig is, wat behouden moet blijven, wat jouw ontwikkeling steunt en die van anderen?
De ondernemingsraad van een ziekenhuis vroeg onlangs aan richting de 2.000 medewerkers wat ze ervaren qua ‘digitale ontwikkelingen’. Grote transformatie-programma’s zien soms over het hoofd om een check-in te doen met medewerkers: waar zijn ze comfortabel mee qua ontwikkelingen, waarmee nog niet, wat hebben ze nodig, van elkaar, van de organisatie, van hun leidinggevende. Wat kunnen en willen ze zelf anders doen? Dit soort open vragen heeft losgemaakt en bewust gemaakt dat er veel kleine winsten te behalen zijn, veel irritaties en weerstanden weggenomen konden worden. Gewoon door te vragen. Anoniem, online, asynchroon: vanaf de eigen plek en op een eigen moment. Soms zijn de vragen klein om snel grote stappen te maken. Andere keren gaat het om hele grote, beleidsmatige onderwerpen, maar ook die kun je in goede vragen vertalen en voorleggen aan medewerkers.
De VAR/VVAR heeft geen wettelijke verankering maar de oprichting van 100en van deze entiteiten, waarvan sommige al 20+ jaren bestaan, is niet naast je neer te leggen als bestuur. Het betekent echter wel dat de VAR haar positie moet verkrijgen door erkenning door stakeholders zoals de raad van bestuur. De beroepsvereniging V&VN heeft het dan ook over een bestaansrecht dat gebaseerd is op “beïnvloeding door kwaliteit”. Je zult legitimiteit moeten opbouwen, oftewel: zorgen dat je standpunten, meningen en adviezen onderbouwd zijn, representatief en gevalideerd. Als je VAR doorontwikkelt tot Verpleegkundig Stafbestuur (VSB) kan de bestuurlijke invloed toenemen, maar dat neemt niet weg dat je je werk zorgvuldig moet doen, voorzien van draagvlak en betrouwbare inzichten. En dat gaat verder dan je eigen VAR of VSB team. Hoe breder je in de organisatie meningen, ervaringen, ideeën, knelpunten en oplossingen ophaalt, deze in volgorde van belangrijkheid op je tafel krijgt, is je positie ijzersterk. Belangrijker: je bereikt meer, en hebt dat samen met medewerkers tot stand gebracht. Dát motiveert iedereen, is onze ervaring. Voor medewerkers is dat een leerzaam proces, waardoor ze over de grenzen van hun eigen team en kunnen met vraagstukken aan de slag gaan, en dus meedenken over de ontwikkeling van hun vak, van elkaar en van de organisatie.
Voorbeelden van vraagstukken en vragen die in de zorg inmiddels aan 10.000en medewerkers zijn voorgelegd en collectief zijn uitgezocht en verbeterd:
- Hoe kan de organisatie jou behouden als waardevolle medewerker?
- Aan welk onderwerp zou de organisatie volgens jou meer aandacht moeten besteden en waarom?
- Wat doe je nu zelf, wat een verpleegkundige ook of zelfs beter zou kunnen uitvoeren?
- Waar kunnen wij op onze afdeling elke week 10% tijd op besparen als we dat niet meer of anders doen?
- Wat is jouw tip om medicatie-verspilling te voorkomen?
- Wat veroorzaakt momenteel het hogere verzuim op onze afdeling en wat is het eerste wat nu nodig is?
- Welke technologische vernieuwing die we momenteel uitproberen onderschatten we volgens jou?
- Hoe kunnen we samen zorgen dat nieuwe verpleegkundigen meer verbonden raken met onze hele organisatie?
- Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag echt ontzettend plezierig en productief?
- Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag niet fijn of zelfs ronduit onplezierig en onproductief?
Er zijn 1.000en vragen voor jullie beschikbaar die je in 10 minuten zo gevonden en verder aangepast hebt aan jullie vraagstuk en context. Dit doe je met behulp van het unieke QuestionDesignLab.
Ons advies is om te zorgen dat je alle medewerkers (in het geval van de VAR verpleegkundigen) bereikt, zonder dat ze hun werk moeten neerleggen. Laat ze meedenken met vraagstukken vanuit hun eigen werkplek, op hun eigen gekozen moment (asynchroon heet dat). Laat ze leren van elkaars meningen. Begrijp wat daaruit komt en neem dat mee om je werk binnen de VAR/VSB en richting bestuur te onderbouwen. Je wint hierdoor enorm veel tijd, benut de denkkracht van iedereen en legitimeert je 
standpunten of advies. Dat is volgens ons essentieel omdat bestuurders een grote verantwoordelijkheid dragen om onder meer transformaties in de zorg te realiseren en zich niet kunnen baseren op onderbuikgevoelens, beelden of de meningen en adviezen van slechts een handvol medewerkers. Je kunt voortaan gewoon (in dagen) de meningen van 1.000en medewerkers inwinnen, op een rij laat zetten door henzelf en dialoogresultaten delen binnen je VAR en met bestuur. Je wint aan betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. CircleLytics Dialoog beschikt over vele 1.000en open vragen voor de zorgsector als je inspiratie nodig hebt om snel aan de slag te gaan, zonder tijdverlies. De betrouwbaarheid wordt niet alleen vergroot door de tweede ronde van de dialoog waarin deelnemers van gedachten veranderen (gemiddeld 60% neemt die gelegenheid, wat nogal impact heeft op je beslissingen). Ook het feit dat alle data en informatie online, realtime wordt verzameld en mensenhanden hier niet meer aan te pas kunnen komen, borgt transparantie, feitelijkheid en integriteit. Het is onafhankelijk gemaakt van interpretaties door mensen die gewoonlijk verslagjes schrijven en conclusies trekken op basis van notities van hen of anderen, volgeschreven whiteboards of flip-overs, opgeplakte en verzamelde geeltjes, etc.
Daarnaast helpt het opbouwen van een goede relatie met bestuurders en andere interne stakeholders mee, maar de relatie staat in onze ogen in dienst van de inhoud: beïnvloeding van beleid voor een betere zorg. De relatie staat hier niet boven: een relatie die door een lastige discussie onder druk staat, kan niet betekenen dat je je standpunt loslaat (ook al voel je die druk soms). De inhoud bespreek je op basis van argumenten, kennis, inzichten, het toetsen van je aannames, en dus in dialoog met elkaar. Verkregen inzichten namens de achterban van medewerkers zijn daarbij cruciaal. Die zul je moeten zien te organiseren.
Wat in onze visie nog belangrijker is, is het leiderschap en de cultuur van de organisatie zelf. Staat het leiderschap open voor de wijsheid van de zorgverleners, van de verpleegkundigen en van alle medewerkers? Een VAR vertelde ons onlangs in een kennismaking dat ze al meer dan 15 jaar hun best doen om een normale gesprekspositie aan tafel bij het bestuur te krijgen. Binnenkort staat overigens een breedgedragen dialoog en demo op de agenda, gesteund en in aanwezigheid van het bestuur om te laten zien hoe andere zorgorganisaties CircleLytics Dialoog inzetten. Elke dag een stap verder voor de zeggenschap én betere besluitvorming. Een sterk, open leiderschap heeft overigens volgens ons geen wetgeving nodig om de wijsheid van medewerkers te omarmen. Zo’n cultuur, waarin je in dialoog en gezamenlijk sneller tot hogere kwaliteit van besluiten komt, heb je best zomaar. Spaarne Gasthuis deed dat: haar Spaarne Lab (innovatie team, gestart door de raad van bestuur) lanceerde CircleLytics Dialogen en deze worden nu dwars door de organisatie, in teams, op afdelingen gehouden om tal van kleine en hele grote vraagstukken op te lossen.
“Spaarne Gasthuis: Op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken. Dit voorkomt voortaan risico’s voor de patiënt en bespaart veel tijd en geld.”
Van OR’en horen en zien we meer en meer dat ze aan medewerkers vraagstukken voorleggen, hun meningen ophalen, en daarna hun stem ophalen op de meningen van anderen. Een van de partners van CircleLytics Dialoog is PGOsupport die patiëntenverenigingen adviseert en ondersteunt in het professioneel en regelmatig betrekken en raadplegen van de achterban van leden en niet-leden. Ook zelf – vanuit de directie – gaan ze in online dialoog met hun stakeholders. Zeggenschap vanuit leiderschap, en dus vanuit de directie zelf. Niet omdat het van de wetgever moet, maar omdat het onnodig verkeerde beslissingen voorkomt, die worden afgewezen door anderen.
Een ander voorbeeld van modern leiderschap in deze context, is GGZ Friesland, waarbij bij monde en initiatief van bestuurder Arron Bell, alle medewerkers meedenken met de nieuwe koers van de organisatie. Gewoon vanaf de eigen werkplek en op een eigen moment, door bovendien elkaars ideeën te lezen, aanvullen en waarderen; voor onderwerpen als “gezonde organisatie” en “medewerkers centraal”. Alle medewerkers samen als één groot brein. Ze krijgen de tijd, tijd voor reflectie en om meningen van anderen echt even te laten landen, tot je te nemen. Reflectie vergt tijd en duw je niet in een ‘doosje’ van een bijeenkomst die van 14 uur tot 15 uur duurt, in het achterzaaltje op de tweede verdieping van je gebouw….. Vertraging levert verdieping op. Verdieping vereist vertraging. Een prachtig voorbeeld van de echte intentie van de Wkkgz en de genoemde subsidieregeling, maar in onze ogen een voorbeeld van leiderschap en een cultuur waar je wil werken.
Wat je ziet terugkeren in de 100en dialogen en een veelvoud van vraagstukken die zijn voorgelegd aan medewerkers via CircleLytics Dialoog, zijn de volgende punten:
Onderwerpen waar medewerkers graag bij betrokken willen zijn overigens ruimer dan wat uit sommig onderzoek blijkt. Uit onze gegevens van vele honderden vraagstukken die in de zorg, door vele duizenden zorgverleners en medewerkers zijn aangepakt, blijkt dat verpleegkundigen (en alle medewerkers) in principe bij alles betrokken willen zijn. Onderwerpen die we zien zijn bijvoorbeeld: taakverdelingen, leiderschap, medicatieverspilling, herziening protocollen, opleiding, promotie/loopbaan, (on)gewenst gedrag, wat maakt dat je blijft of langer zou willen blijven, overlegvormen en meer. Dat is goed nieuws: bestuurders die voortaan betrokkenheid en zeggenschap moeten organiseren (maar vooral zelf moeten willen) en medewerkers die sowieso willen én dit in gezamenlijkheid ook nog eens enorm goed kunnen!
We gaven het hierboven al aan. PGOsupport ondersteunt 100en patiëntenverenigingen met onder meer hun dialoog met hun achterban, en zorginstellingen zelf werken met een cliëntenraad. Deze twee entiteiten hebben hun eigen fundament om inspraak te organiseren richting zorgaanbieder. Aangezien de zorg draait om de patiënt is het volgens ons vanzelfsprekend en niet te onderschatten om bij zeggenschap als instelling direct na te denken over het organiseren van zeggenschap bij deze entiteiten. Over cliëntenraden kun je bijvoorbeeld meer lezen op de website van NCZ, zoals over de mogelijkheden om dialogen in te zetten met de achterban. Ook cliëntenraden functioneren beter als ze onderbouwde keuzes maken en standpunten formuleren als overlegpartner met zorgaanbieders. Het organiseren van zeggenschap met hun eigen achterban snijdt meer hout als je de brede groep cliënten kunt raadplegen en met hen in dialoog bent gegaan. Inzichten zijn dan betrouwbaarder en representatiever.
Patiëntenverenigingen zoals de Vereniging van Mensen met Brandwonden, bij monde van bestuurder en ervaringsdeskundige Titus Radstake zorgen in dialoog met hun achterban van leden voor een flinke onderbouwing van hun meerjarenplan en keuzes. Dat maakt nogal wat uit: je kunt je tijd, energie en middelen maar één keer uitgeven en dat doen ze liever direct goed, onderbouwd en met richting die mede bepaald is door in dialoog te zijn gegaan met hun leden. Radstake is een krachtig ondernemer, met een duidelijke mening, visie en een grote dosis ervaring en positivisme. Juist dan is het tonen van leiderschap, om niet te denken dat je zelf de wijsheid in pacht hebt, maar deze breed zoekt bij je achterban, een essentiële stap. Dialoog vergt allereerst dit leiderschap, waarna je de verbinding aangaat met anderen en hén verbindt aan jouw vraagstuk. Hierdoor wordt het vraagstuk van allen. Radstake is overigens partner van CircleLytics Dialoog en begeleidt organisaties bij het inzichtelijk krijgen van de stem, behoeftes, ideeën en inzichten van de patiënten. Neem gerust contact met hem op.
Het integrale zorgakkoord omvat onder meer dat patiënten en inwoners betrokken worden, samen met zorgaanbieders en overheden, bij de vormgeving van de zorg van morgen, van de toekomst. Zoetermeer2025 is zo’n voorbeeld, waarbij ook zeggenschap wordt georganiseerd om patiënten slimmer te maken, bewust te maken en te betrekken bij hun eigen zorgvraagstukken om zorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Kijk maar eens naar dit voorbeeld van een van dat soort dialogen.
Laat gerust weten als je meer wil weten hoe jouw zorginstelling, samenwerkingsverband, branche-organisatie, IZA, GGZ, ziekenhuis, beleidsmakende organisatie, et cetera van de kracht van dialoog, wijsheid van de groep en co-creatie gebruik kan maken. Plan hier je afspraak met iemand van ons team. We ontmoeten je graag!
A while ago, I was more closely introduced to a range of leading survey-based listening platforms such as CultureAmp, Qualtrics, Enalyzer, QuestionPro, Effectory, Survalyzer, Perceptyx, and a bunch of their friends. Mostly seeing them through a lens of measuring employee engagement.
I was very impressed by their capabilities and ease to set up surveys, and send, collect and compare the data. CultureAmp for example has a massive amount of data and benchmarks to explain how your scores compare to other companies in your industry. Qualtrics has enlarged its capabilities to analyse open texts, by a 2021 acquisition of Clarabridge. Lattice enables nudges, as does Perceptyx via their recent acquisition of Humu. By the way, while admitting having lacked actionability for over a decade.
This blog’s focus is not to hone in too much on the differences between surveys and the CircleLytics Dialogue, other than sharing and explaining the following.
Dialogue is a structured three step approach, compared to surveys that are designed as a one step approach. Via surveys (mainly closed-ended) questions are sent, answers collected and graphs, natural-language-processing-based textual analysis and reports are produced.
During the second step of a CircleLytics Dialogue, however, employees are more deeply engaged to read and learn from coworkers’ diverse answers to your open questions. They rank these answers and as a third step, enrich them by saying what to do next, ie they give meaning and understanding to others’ answers. This way seriously co-create a company’s next step and basically: solve your question ánd experience to be closer to decision-making (this BCG article dives into this). Your question about fostering trust, increasing retention, simplifying work, progressing on DEI, reducing costs, innovating the company’s offering, etc. Anything. People literally spell it out. It’s the question you ask, that drives the answers you get. Managers love it, and employees love it. And that’s worth a lot. That’s the result of collective intelligence.
To us, nowadays listening is driven by the need for an increase of bottom-up decision making, asynchronous collaboration, collective instead of small-group intelligence, elevate people’s engagement and to induce people’s openness to (constant) change.
You can read here more about our view on people, on change and on leadership (we’re included in this human-first approach to change IDC paper). You will read here about our view how qualitative listening, through dialogue, fosters an engaged performance culture and elevated decision making. Qualitative listening via a two-step approach gets you a 60% more reliable result than through surveys, about what’s really going on, why, where and, most important: what to do next. This reduces time to action by 90%. Furthermore, dialogues score high on experience for employees, whereas surveys are dealing with survey fatigue and most of all fatigue caused by a lack of action. Dialogues score a 4.3 out of 5, by 100,000s of respondents by now.
Reasons for companies and HR leadership to still apply survey (single-step listening) technology may vary, but usually consist of things such as:
And one reason we were recently told about, by an insider in the HR Tech industry: “survey based technology masks that leaders don’t really want to listen to what’s going on to avoid addressing issues“. What we instantly added: well, then these leaders neither want to listen to opportunities, ways to move the needle, solve problems… Listening to employees does not equal ‘listening to more problems’ nor ‘doing what they say’ but it does mean listening to solutions, listening to things that will risk your strategy, listening to things that can be more simple or reducing costs, etc. It’s the power of the questions asked, the framing of the context, that determines the outcome. As well, as when you step up your listening game, and add qualitative listening & multi step dialogue to your listening portfolio.
We never read nor hear back, nor have found any academic research that:
Unfortunately, the investments in survey technology to engage, commit and retain employees remain unproven, except for incidental cases, exhibited on survey platforms’ websites.
We do believe that upon introducing qualitative, forward listening, connecting people with others, and them to true company challenges, companies can reposition periodical surveys, framing it as ‘doing research’, since that’s the primary focus. This might induce employees to check all the survey questions with even some pleasure, simply because they’re helping out their employer to do research, while they know that voicing their opinions is done elsewhere, in an other way.
Did you know that surveys versus interviews and open-ended questions were, some 80 years ago, already the lesser means to an end to collect better data? Surveys gained traction only because of the speed and ease of processing closed answers, to measure the population’s sentiment; as input for government policy making during war. Not for reasons of quality, not for reasons of depth. Nor were surveys ever meant to make impact in any way on the respondents themselves: not on their thinking, not to spark creativity, not to rethink and learn from each other. Doing research is the primary, and maybe only, focal point of surveys.
After the war, surveys gained further traction to “measure anything” and find new markets post-war, as many companies had to do. War propaganda agencies turned to PR. Oil companies influenced building infrastructure to boost the automotive sector. Nowadays, people demand more than surveys and fatigue has set in, quite strongly. People want influence, co-creation, to be taken seriously, to learn from others, to better collaborate, and move forward collectively to keep their job instead of losing it. And technology is finally available to convert one-way-street surveys into interactive, qualitative dialogues, hence creating a new category of listening to people, and to build better companies with, through and because of employees and customers.
We believe (and witness at many customers’) that bringing employees closer to what’s going on, diagnose problems, predict market trends, design solutions, simplify complexities, etc, not only increases trust and engagement, but also brings companies and leadership closer to success.
Take a look at this traditional ‘old’ model of leadership, listening and getting things done:
And what it brought us: disengagement, attrition, survey & meeting & change fatigue and a lack of trust.
Then take a look at this new model of leadership, co-creation, dialogue and to bring employees and customers closer to the company’s purpose, decision-making and daily improvements:
Given this latter, new model, listening to us means active-forward listening. In this context, you will understand why we redesign the way companies’ leadership, management and HR listen to and co-create with people.
We will examine and explain how to do this via two different strategies.
Our collective intelligence and AI driven employee listening is, compared to surveys, a much-needed and timely step for HR, leadership and management to take, also considering Josh Bersin’s latest, quite shocking research. After all, it’s these days all about co-creation with employees and processing business-and people critical insights faster than competitors, to obtain high-quality employee data tailored to solutions to enable managers and people to perform. To engage as a verb, more than measuring engagement as a noun. Collective intelligence emerges when respondents are enabled to interact with each others’ thinking, solutions and ideas. This aspect of collaborative and network-based learning is what differentiates CircleLytics Dialogue from literally any survey technology and has put us seriously on the map and on our customers’ and analysts’ radar.
Let’s examine the above-mentioned first strategy (1), hence, to stop survey based technology, and move your listening spending forward and elsewhere.
CircleLytics Dialogue offers a unique, intelligent QuestionDesignLab with 3,000+ open-ended or open/closed-ended questions, covering all business and people critical topics and themes. Any question can be deconstructed and re-constructed into a better one, more specific and tailored to your people, your business, your customers. After all: everything is specific, and in specificity lies the uniqueness of what you do and sets you, your employees and company apart from the rest.
For this reason, CircleLytics Dialogue does not believe in external benchmarking, nor do we offer this as a consequence. How can you add specific value for your people and company, based on generic information about how other companies score? If trust scores 7.4 in your company, and 7.6 is the external benchmark, how can you compare these apples and oranges? Is there at least a clue? Or is 7.4 ‘high enough’? It is people and business critical to know what théy say and feel about trust, and what théy recommend to raise the bar at théir company. You don’t need an external benchmark to take them seriously and select leading recommendations to improve trust. And people certainly don’t need to be ignored for their recommendations to improve trust, just because the generic question scored above some industry benchmark. That’s not about listening, that’s about ignoring…
So let’s zoom in on a question. Let’s pick this one, from the CultureAmp much-promoted engagement survey.
“I have access to the things I need to do my job well.”
A few things we notice:
More important:
Remember, we’re biologically wired to forget things that happened. Not to remember. Asking people for input about things that happened weeks or months ago, is just a recipe to outcomes you can’t rely on, nor consider it reliable input to judge managers.
Our question design team suggests to change this question into:
“Do you currently have access to the things you need to do your job well, and can you explain or express your additional needs?”
And …. have this question asked by managers regularly, not via HR’s generic and periodical survey. Managers can this way show they care and know what actions to take. This saves 90% time to impact. Employees feel this action-focused listening, commit to answering these questions and vote up others’. Everyone is set to go! And employees love this approach and rate it 4.3 out of 5.
Ask employees to score this question (the same as for the original CultureAmp question). And enable them additionally, through the power of dialogue, to vote coworkers’ textual answers in the second step up or down, and add tips/recommendations for specific actions to take.
Employees get to:
Managers get:
Everybody happy. Managers can implement things to improve, and avoid things that are rejected by the group (voted down).
To make HR happy as well, this improved question can be asked by HR and they facilitate these type of action-oriented questions being asked on behalf of all managers of all teams or departments. The scores and overviews in the dashboard still help HR to track scores over time, and the CircleLytics Dialogue dashboard creates meaningful reports and insights based on these vetted qualitative employee listening data. HR tailors to managers’ needs and enables them to engage their employees.
Look at this other (beautiful) question from CultureAmp’s set:
“My manager (or someone in management) has shown a genuine interest in my career aspirations.”
CultureAmp mentions you should be worried when scoring below benchmark (65-75% range). We say, you should be worried when you score below what C-level has set as ambition with HR, and you as a manager of that department or team. Given the talent shortage, I must say I don’t care how other companies treat career development of their talents, as long as wé as a company do it our way.
Our take on this question to run via CircleLytics Dialogue:
“Do you experience that I show a genuine interest in your career aspirations. Can you score this question first, and then add your explanation or recommendation to learn from.”
The manager can add the following text in the second step via CircleLytics Dialogue:
“Here’s your invitation to read what coworkers think and feel about my interest in their career aspirations. Which answers do you support, which don’t you support? Any additional tips so I can change things for the better, or keep things that should be kept? Thanks in advance!”
The manager receives a Top 5 and Bottom 5 of answers to the question, including employees’ recommendations. There’s not even a need for managers to sit down with your whatever-number of employees. They were given an equal voice in this anonymous dialogue to help out with this very important question and subsequent step to learn from, reflect on and vote up/down what others say. This phenomenon of collective intelligence (two step dialogue) goes beyond individualistic intelligence (one step survey) by a 60% higher reliability and 90% faster time to action. The manager is instantly helped, employees learned from others, felt trusted and taken seriously. Ready for action.
This whole dialogue process is securing employees’ constant privacy. All is treated and processed anonymously. Why would you send engagement surveys that people can join anonymously and take privacy away from people when you want to deep-dive? After surveys, why would you require from managers to solve the red flags from survey outcomes “with their team without any privacy for people”? To us, that does not make sense for a few reasons:
Do you know it takes companies on average 8 weeks or longer to followup on survey outcomes? This while the essence of listening and feedback is to put it to work within days and followup, not put it aside. Do you know on average no more than 1 out of 5 managers actually followups on the results? For this reason, we recommend deconstructing employee survey based listening, and reconstruct it again in the way we’re showing your right here.
In addition to CultureAmp, let’s examine a few questions by Qualtrics, ie the EX25 list of questions, on which list we notice:
“I feel energized at work.”
“I have trusting relationships at work.”
Here’s our redesign, but first of all we note that the question itself is influencing employees’ respons by stating ‘feel energized’ and ‘have trusting…’ instead of formulating these in a neutral way like this:
What can we learn about your recent level of energy at work, and can you explain this in your own words?
[at any closed scale of ‘low energy’ to ‘high energy’ and add a text field]
Or:
“I currently feel (yes/no) energized at work and my main reason for this is ….. ”
[at a scale of for example -3 representing no, to +3 representing yes, and add a text field]
Our design team at CircleLytics Dialogue strongly recommends to always ask a deliberate open-ended question, to extend and deepen your closed-end question.
So, instead of “I have trusting relationships at work” you better ask: “I have trusting relationships at work, at this moment, and here’s what it means to me.”. And include the second step: ask employees if they recognize/support what others say, and ask for any tip they might have.
Again, people can’t look back for weeks, let alone for months (let even more alone … a full year). To correctly compare results between responses, it’s consistent to ask everyone for their recent experience. Your results will then be comparable, since time frames are comparable. It doesn’t make sense to collect survey results without knowing what time frame employees are referring to when scoring your question low (or high).
What did we examine and learn till now about our consideration to stop survey based listening technology? Please contact us if you don’t follow or think differently.
If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.
If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.
Just bear in mind a few things:
We share this Ventana Research outcome, showing the absence of convincing satisfaction with regard with current technology, and surveys being the dominant technology in the current arena.
Let’s now take a few different questions, from Qualtrics, and examine and explain how strategy 2) would work out: adding-on dialogue or separate, followup dialogue based listening, for the situations in which your company wants to keep surveys for some purposes but.
Why would you do so by the way? We can imagine, in addition to the reasons mentioned in the above, you might want a transformational phase: experiment with new listening solutions, while not giving up on incumbent ones. Maybe for rational reasons to compare notes, ie. compare outcomes of surveys and CircleLytics Dialogue.
You can compare this and learn about dialogue:
So, let’s examine some survey questions, and see how you can build dialogue on top of that.
Two more Qualtrics questions are:
“What is our company doing well?”
“What should our company improve?”
Here’s a few alternatives if your survey platform allows you to edit these questions.
“What is our company doing well and why is this meaningful to you?”
“What is our company doing well and how does this impact you?”
“What could our company improve according to you, and can you explain us in your own words?”
“What should our company improve and why do you pick this?”
This way, you accomplish two important aspects of open-ended questions:
If your survey platform allows you to change the generic questions into – for example – our versions, you can simply export those open-text answers from the survey audience. Import these in the CircleLytics Dialogue platform, or use an API for a (semi/full) automated process. Start the dialogue. All respondents now receive first your personalized message inviting them to the dialogue. They will see others’ differing answers and let them vote these up and down. Our AI is driving the distribution of 100s or many 1,000s of answers in varying sets of 15 answers. People will also add recommendations to enrich their (up and down) scores. This way respondents learn to think even deeper and you increase their awareness of the challenges of some of the answers from coworkers.
CircleLytics’ AI and natural language processing techniques first read all open answers, compare and cluster these, upon which unique, varied sets of 15 answers are produced and offered to each respondent. This increases their learning, engagement and gets you their up/down votes ánd enrichments via recommendations, hence, gets you the much-needed actionability.
Management and HR will receive an instant, vetted-by-the-people result, contextualized by by the intelligence of the crowd of employees. This is way more valuable and significant compared to the mere result of natural language processing. Only humans, by reading, interpreting, reflecting and voting up/down, can produce natural language understanding. After all, it’s their value system and collective experiences that give specific meaning to language. That’s the power of dialogue: it’s the understanding of what people say and mean, that helps management to understand what to do next.
What did we examine and learn in this latter part?
And now let’s, finally, see how to followup your survey by dialogue, via a separate step.
For this, let’s learn this Philips case, explained in his own words, by one of the directors.
“At Philips, we conduct bi-annual employee engagement surveys. These are standard questions we ask Philips employees worldwide. This survey is intended to gauge the ‘temperature’, asking ourselves, ‘are we still on the right track? It does not yield any qualitative answers that drive my decision making today, because these are closed-ended questions that never vary. The textual answers remain unweighted: I don’t know what importance or sentiment others attribute to them, so I can’t derive reliable, decision-making value from it. We wouldn’t be able to make good comparisons with previous surveys if the questions were varying, so these global engagement surveys with generic questions make sense. But this also means that you cannot put forward specific topics to ask questions about for superior, faster decision-making. You will have to come up with another solution. The survey platform and surveys do not answer the ‘why’ and ‘how can we improve’ questions, to summarize it.”
and furthering:
“In a word, the survey is good for its purpose but not for decision making purposes. At Philips, we have high standards and strong ambitions, also when it comes to taking action where necessary. I wanted to gather more qualitative feedback that I could use within my team. So, I took the initiative to use the CircleLytics Dialogue. The Employee Engagement global team supported my choice because the engagement survey is not used for qualitative deepening, let alone co-creation, to tackle and solve (local) challenges together.
I used CircleLytics to ask concrete questions from two perspectives:
Read here about the complete case, to learn how to followup your generic survey by two-step dialogues to dive deeper, and engage people in vetting others’ answers, while learning from these differing perspectives.
Now we’ve examined all instances:
1) replace engagement surveys by engaging dialogues and, if needed, keep surveys for focused research including external benchmarking,
2) followup your survey’s improved questions by an instant dialogue, and followup your survey’s result by a dialogue for specific items, and even for specific groups.
What triggered your thoughts most about our vision on people, listening and collectively move forward? What experiments are you open to? Reconstruct surveys, replace them, add dialogue, or other ideas?
Please contact us to exchange thoughts and analyse your company’s ambitions. We’re curious about your view on people, collective intelligence and why you want to step up your listening game.
De angel moet er soms uit. We maken het regelmatig mee als nieuwe organisaties met CircleLytics Dialogue gaan werken. Er is gewoon een flink aantal uitdagingen (of soms ouderwetse echte problemen), gevoelige kwesties of flinke voorgeschiedenis die emoties aanwakkeren. Terwijl er een prangend vraagstuk is dat daardoor gehinderd wordt. Of anders gezegd: het vraagstuk is er omdat belanghebbenden niet serieus beluisterd en betrokken werden.
Als betrokkenheid te zwak is, en het leiderschap om mensen actief te betrekken zich in jullie organisatie nog niet heeft ontwikkeld (en dan bedoelen we dus dat je een niveau verder gaat dan enquêtes sturen of een heisessie plannen met de directie) kunnen ernstige knelpunten zich manifesteren. Verzuim, mentale uitval, vertrek, laag vertrouwen zijn maar enkele problemen, maar zie ze vooral als symptomen.
Je hebt dan sowieso een flink stuk privacy bieden, in plaats van een moderator inhuren die start met uit te leggen dat “jullie bij mij alles veilig kunnen vertellen”. Je kunt vaak beter in dialoog gaan, en op onze manier gaat dat in verschillende stappen met telkens tussenpozen en dus tijd voor reflectie. In de stappen die je met onze dialoog doorloopt heb je als deelnemer tijd en ruimte, gelijk aan die anderen hebben, om zelf iets in te brengen, een perspectief te delen, een ervaring te beschrijven. En in de volgende stap kun je de perspectieven van anderen zien, van leren, en opnieuw de tijd voor nemen. Ze scoren tussen -3 (volledige afwijzing) en +3 (volledige steun) en lichten dat toe, met een aanbeveling, actiepunt of desgevraagd door jou iets anders. Deelnemers leren dat hun perspectief er toe doet voor anderen en andere perspectieven er bij hen toe doen. Wederzijds, samenwerkend leren. Mensen als een netwerk benaderen dus in plaats van als individualisten. Samen sta je gewoon sterker en ben je slimmer: we hebben elkaar elke dag nodig, ook als er problemen zijn.
Deze vertragende werkvorm, om het maar zo te noemen (interventie maar liefst ‘dialoog’), geeft dus ruimte aan eventuele emoties, en vervolgens kun je daar iets mee doen, of daarna verder. Dat is nodig want in de emotie blijven hangen levert te weinig op. De Nederlands-Portugese filosoof Spinoza sprak over de drie vormen van intelligentie van mensen die gezamelijk en in samenhang volgens hem van toepassing zijn: emoties en beelden, ratio en instinct. Je hebt ze alledrie nodig en dat onderscheidt de mens van dieren.
De kracht van dialoog brengt mensen dus een aantal belangrijke voordelen:
En in de tweede ronde zijn de voordelen:
En als je wel met een moderator werkt, of de leidinggevende, een coach, et cetera, dan zijn de resultaten hierbij direct en continu zichtbaar en inzetbaar. Je kunt het dus combineren met andere werkvormen zoals een bijeenkomst.
We delen graag een selectie van een aantal anonieme cases van de laatste tijd: staking, arbeidsvoorwaarden, conflict tussen twee vestigingen, gedwongen vertrek manager en vacature, boze inwoners, leden die opzeggen, klanten die vertrekken en medewerkers die binnen een jaar al weggaan. Andere niet-anonieme cases vind je hier.
Het lastige is dat je als bestuurder te maken hebt met vakbonden die niet zelden steviger aan de onderhandelingstafel zitten, dan het fundament hiertoe van de achterban. Anders gezegd: vakbonden weten te vaak niet goed wat hun achterban drijft, wil, wenst en eist. Ze zetten polls en enquêtes in, en voegen daar een goedbedoelde dosis ‘rondgang in het land’ aan toe. Die polls en enquêtes hebben inmiddels hun langste tijd gehad: responses zijn teleurstellend en met een polariserende aanpak van een poll kun je gewoonweg niks. Wat zegt het als 70% tegen is in zo’n poll? De praktijk van CircleLytics Dialogue laat zien dat als je geen dubbele poll inzet, maar ouderwetse enkele polls, je er gemiddeld 60% naast zit. Dat is pijnlijk veel.
De dubbele poll van CircleLytics is een van de eerste functionaliteiten die we boden. Het werkt zo: je legt één of meer stellingen of keuzes voor, en vraagt aan de doelgroep wat hun standpunt is maar direct erbij wat hun onderbouwing is in hun eigen woorden dus. Weet je dat gemiddeld 90% dat uitgebreid vertelt? Daarna is er een tweede ronde waarin je alle antwoorden in divers samengestelde groepjes van telkens 15 aan elke deelnemer voorlegt. Ze scoren deze positief (steun) of negatief (geen steun), vertellen waarom. Daarna stemmen ze opnieuw op je stellingen, waarbij 60% zijn standpunt wijzigt in die eindpoll. Zo voorkom je polarisatie, krijg je een 2-10x hogere respons en vergroot je de verbinding met je doelgroep. Dan weet je waar je het over hebt!
Terug naar de staking …. Ons eerste advies aan bestuurders, van werkgever als ook van vakbonden is om evidence-based te leren werken. Wat is het precies wat de achterban wil, niet ongeveer. Heb je statistisch betrouwbare informatie, niet gewoon data dus, maar informerende data, informatie dus. Onderzoek zoals enquêtes en polls met een lage respons, en een rondgang langs een ‘aantal mensen of locaties’ is geen houdbaar, geen fundament voor een argument of standpunt. Dus ook niet voor een eis aan de onderhandelingstafel. In de betreffende case nam de directie het initiatief terug, om rechtstreeks aan alle medewerkers te vragen, bij een inmiddels gestarte staking:
“Wat zien wij over het hoofd wat voor jou echt belangrijk(er) is en kun je dat toelichten?”
Wat leerde de directie hiervan?
Hoe liep dit verder? De werkgever leerde door te luisteren, dat hun ongenoegens, wensen, dromen en eisen fundamenteel anders waren dan wat de vakbonden zeiden. De looneis bleek zelfs lager te zijn omdat diverse andere onderwerpen belangrijker waren voor medewerkers.
De dialoog van CircleLytics borgt dat medewerkers elkaars afwijkende antwoorden zagen na de eerste ronde. In die tweede ronde konden ze scores geven (steun, positieve scores of afwijzing, negatieve scores) aan elkaars antwoorden. De werkgever heeft dus direct het sentiment en daarmee draagvlak gemeten, in dezelfde bevraging aan medewerkers.
Ze ervoeren dat ze serieus werden genomen, er werd naar ze geluisterd, direct door de directeur, ze mochten helpen het kaf van het koren te scheiden. En de directeur ging er dezelfde dag doortastend mee aan de slag. De staking werd direct beëindigd met een fors ander pakket dan de bonden eisten. Ze hadden gewoonweg geen inzicht in wat medewerkers wilden. HR evenmin, de OR evenmin.
Overigens wordt de dialoog en co-creatie ook regelmatig ingezet voor arbeidsvoorwaarden en CAOs, primaire en secundaire, etc. Inzicht en wat medewerkers drijft en wat hen hindert is onmisbaar om een organisatie te leiden. Beter advies inwinnen van jouw 1.000en medewerkers zelf in een weekje tijd, op basis van jouw oprechte nieuwsgierigheid, dan via duurbetaalde externe adviezen, generieke HR enquêtes of kwetsbare data van je vakbond. Overigens zijn er steeds meer HR leiders maar ook vakbonden die de kracht van collectieve intelligentie en dialoog inzetten om ijzersterk te staan en te verbinden met de mensen die de organisatie dagelijks maken of breken.
Een andere organisatie met tientallen vestigingen had al langere tijd te maken met een flink hoogoplopend conflict. De schade voor medewerkers, reputatie en klanten was na vele maanden enorm, en liep in de vele €100.000en. Externen hadden inmiddels pogingen gewaagd te achterhalen wat er aan de hand was en hoe dit doorbroken kon worden. De werkvormen die zij kozen waren traditioneel en schoten flink tekort: interviews, enquête, bijeenkomsten.
Het lastige van deze werkvormen is vooral het volgende:
De moderator werd door directie op het spoor van CircleLytics Dialogue gezet en heeft binnen een paar dagen de volgende vragen gesteld:
“Wat kan jij vandaag betekenen voor het herstel van vertrouwen?”
In de tweede ronde werd gevraagd welke suggesties van anderen ze steunen en wat de betekenis daarvan voor de klant zal zijn.
“Wat heb je tot vandaag betekent voor het vinden van oplossingen?”
In de tweede ronde werd gevraagd wat ze waarderen van wat anderen al hadden geprobeerd en wat hun reflectie is hoe dit alsnog kan werken, of waarom het volgens hen niet werkte tot nu toe.
“Welk obstakel hindert tot nu toe oplossingen of veroorzaakte zelfs deze situatie?”
In de tweede ronde werd gevraagd wat ze herkennen of juist niet van wat anderen zien, en wat hun concrete aanbeveling aan de leiding is om dit te doorbreken.
“Waar heb jij het meest last van gehad in je werk of privé door deze situatie?”
In de tweede ronde werd gevraagd wat ze herkennen van wat anderen zeggen en wat dat met henzelf doet.
Er waren tal van andere vragen mogelijk, en ook konden er meerdere opvolgende interventies worden ingezet met weer nieuwe vragen. Nu was dat niet gedaan, omdat de opbrengst al enorm hoog was met deze vragen.
Alle betrokkenen hadden dus volledige privacy (anonimiteit) en dagen de tijd. Om zelf te reflecteren maar ook om hierover te spreken en denken met anderen. Die rust en privacy combineert geweldig en haalt de hoge emotie eruit. Het nodigt uit tot rust en – inderdaad – bezinning. De uitnodiging, dus de inleiding en inbedding van deze vragen, let nogal nauw. Je nodigt mensen uit rustig na te denken, bewust te zijn van een situatie, en om samen, als collectief dus, tot resultaat te komen: het kwijt kunnen van emoties en het daarna overdenken van wat nu.
Het resultaat was dat het conflict eindigde en samenwerkingsafspraken zijn gemaakt, maar ook een aantal ingrepen in het verdelen van kosten en opbrengsten, onderling werven en uitwisselen van medewerkers. De medewerkers ervoeren een enorme opluchting: niemand zit te wachten op conflict en werkelijke ruimte en tijd voor emotie en reflectie was tot nu toe – op deze schaal en manier – nog nooit geboden. De organisatie houdt nu regelmatige dialogen om uitdagingen, in welke sfeer of welk onderwerp dan ook, tijdig en positief gezamenlijk op te merken én te verbeteren. Ze zijn gestopt met de (pulse)enquêtes die HR voorheen uitstuurde.
Een regionaal samenwerkingsverband van zorginstellingen had een tijdje terug te kampen met de noodzaak om de spoedpost te sluiten. De werkdruk, het tekort aan personeel en de toenemende stroom aan patiënten noodzaakten tot deze ingreep. Burgers zijn op diverse manieren en via elk kanaal wat ze voorhanden kregen, rumoer gaan maken, klagen en protesteren. Vanuit allerlei emoties, overwegingen en behoeftes goed te begrijpen. Wat nu?
Het samenwerkingsverband kondigde aan om een townhall te houden: een fysieke zaal, met honderden inwoners, een verhaal van de organisatie en de microfoon rond laten gaan voor vragen. Ze vroegen ons wat zij kunnen doen met dialoog & co-creatie. Met zulk hoogopgelopen emoties (je raakt met gezondheidszorg ieders lijf en ledenen) móet je ruimte geven, tijd maar zeker ook moet verstand worden aangesproken, balans en oplossingsrichting worden bereikt. Je bereikt onvoldoende als je slechts een procentueel beperkt deel van de inwoners een paar uur biedt om boos en verdrietig te zijn, zonder een stap meer te zetten dan dat.
De inzet van dialoog had als focus om de collectieve wijsheid en het bewustzijn aan te spreken, na het ruimte geven aan emotie. Hoe werkt dat?
Vervolgens is de bijeenkomt gehouden, waarbij aanwezigen direct de mogelijkheid kregen om zelf nog mee te doen als ze dat nog niet hadden gedaan. Hierdoor hadden ze direct een uitlaatklep en liepen ze niet rond met torenhoge emoties. Ze werden meteen serieus genomen. Vervolgens werd gevraagd of mensen het woord wilden nemen en dat deed een flink dozijn. Maar evenmin als een paar honderd, is een dozijn inwoners volstrekt ontoereikend om te spreken van representativiteit. Dan is het niet zo vreemd dat bestuurders weinig kunnen met zo’n bijeenkomst: het levert geen betrouwbare informatie op. Vervolgens is de dialoog gestart en konden inwoners nu ter plekke, en afwezigen ook, vanuit huis of waar dan ook, meedoen met de tweede ronde.
In die tweede ronde lazen ze verhalen, suggesties en ideeën van anderen die er anders over dachten dan henzelf. Dus vele 1.000en inwoners zijn vele 1.000en meningen samen gaan doornemen, elk overigens maar zelf een setje van 15 stuks, voor circa 4 vragen. Ze scoren tussen de -3 en +3 voor de mate van steun. De 100en inwoners in de zaal zagen daardoor ook meningen van inwoners in de dagen ervoor al hadden meegedaan. Ze mochten elkaars meningen steun geven of juist niet, en verrijken met hun tips. Op die manier konden ze emotie kwijt, maar werd het bewustzijn vergroot van het probleem, werden ze mede-eigenaar gemaakt van ‘hoe dan verder’ en werd voorkomen dat bestuur zich moest baseren op de kleine groep van ‘boze groep aanwezigen’.
Vragen waren ongeveer zoals deze:
“Wat weet je al, heb je gehoord, gelezen of geleerd, over het probleem, zoals in de inleiding verteld, en waarom de spoedpost meerdere dagen per week dicht moet?”
In de tweede ronde: wat herken je van wat anderen zeggen of juist niet, en welke gedachte maakt dat bij je los?
“Wat raakt je het meest van het (meerdere dagen per week) sluiten van de spoedpost en waarom?”
In de tweede ronde: wat herken je van wat anderen zeggen of juist niet, en welke gedachte maakt dat bij je los?
“We hebben hierboven in de inleiding verteld hoe hard we werken aan oplossingen, welke dat nu zijn, maar jullie allemaal samen hebben vast ook oplossingen waar we nog niet aan dachten. Onze vraag is daarom: welke oplossingsrichting moeten we nog extra uitzoeken? Waarom die?”
In de tweede ronde: wil je de oplossingsrichtingen van anderen die jouw steun krijgen positief scoren en vertellen hoe dat kan slagen? je mag oplossingen die je niet steunt negatief scoren.
Voorkomen is beter dan genezen. Ons advies is om je belanghebbenden serieus te nemen, regelmatig mee in dialoog te gaan, tijdig emoties en knelpunten op te merken. En vooral: samen, sneller, beter oplossen. Zo wordt het groter worden van problemen voorkomen, waarbij situaties uit de hand kunnen lopen en oplossingen verder van huis zijn. De zorg heeft wat dat betreft enorm veel lastige uitdagingen waar de denkkracht van grote groepen belangrijk voor is.
De laatste case is een veel voorkomende. Managers die het veld ruimen, vanwege onvoldoende match met hun rol of team, achterblijvende prestaties of anderszins (zoals gewoon andere baan). Voor medewerkers is hun manager ongekend belangrijk voor het plezier wat ze ervaren op hun werk en hoe lang ze gemotiveerd bij je organisatie blijven. Onderzoeken lopen uiteen maar de ontevredenheid over de direct leidinggevende is niet vanzelfsprekend en een van de belangrijkste redenen die medewerkers noemen als ze ergens vertrekken.
Gelet op – dus – vertrek, maar ook verzuim (steeds meer mentaal), laag vertrouwen en gebrekkige betrokkenheid, kun je wel stellen dat dit een zeer beladen en ook emotioneel thema is. Het vreemde is dat een nieuwe manager of bestuurder, zeker bij grote afdelingen of organisaties, de eerste 100 dagen zeker niet iedereen spreekt en leert wat bij hen leeft. Vreemd, wat zij worden de drijvende kracht achter het succes … of het falen.
Daarom delen we graag deze cases, en vooral voorbeelden van vragen, die overigens aan groepen van 100en tot 10.000en gesteld werden. In enkele dagen tijd, met dus twee rondes waardoor prioritering plaatsvond, maar ook draagvlak/sentiment zichtbaar werd voor wat lage prioriteit kreeg. Het ontwerp van je vragen hangt af hoeveel vrijheidsgraden medewerkers geboden kan worden:
Er ligt al een vastomlijnd profiel om welke redenen dan ook. Organisaties leggen dan dit soort vragen voor:
“Bekijk bijgaand profiel nauwkeurig. Wat is het allerbelangrijkste voor de [afdeling, organisatie, … ] en ons meerjarenplan, en waarom?”
In de tweede ronde kun je vragen wat medewerkers steunen (positief scoren) of juist niet van wat anderen vertelden in de eerste ronde, en hoe dat relateert aan dat plan.
“En over datzelfde profiel. Wat is het allerbelangrijkste voor de mensen en de cultuur die we hier hebben?”
In de tweede ronde kun je vragen wat ze steunen (positief scoren) of juist niet (negatief scoren) en vragen welke tip ze geven aan de nieuwe manager/directeur bij dit punt.
Als er al een concept-profiel ligt, kan deze vraag worden toegevoegd:
“Wat ontbreekt volgens jou in het concept-profiel en vooral: waarom is dat volgens jou zo belangrijk om toe te willen voegen?”
In de tweede ronde vraag je opnieuw naar wat gesteund of niet wordt, en vraag je ze hun scores toe te lichten.
De opbrengst was in deze cases een gerangschikte, van waardering dus, voorziene lijst waarmee het profiel getoetst en verrijkt wordt. De kwalitatieve opbrengst werd gebruikt om de werving en de selectiegesprekken voor te bereiden. Direct bij de aanstelling werd de manager/directeur het complete resultaat overhandigd waardoor zij/hij gedetailleerd ziet hoe alle medewerkers zijn/haar rol ziet, verwachtingen heeft en de relatie tot de mensen die hier werken en de plannen die er liggen.
Uiteraard, als er nog geen plannen lagen, werd aanvullend gevraagd:
“Wat wil je de nieuwe manager/directeur als prioriteit meegeven en vooral: waarom dit punt?”
Als er nog niets op papier staat werd (wordt) gevraagd:
“Wat is het allerbelangrijkste waar we naar zoeken in de nieuwe manager/directie voor de [afdeling, organisatie, … ] en ons meerjarenplan, en waarom?”
In de tweede ronde kun je vragen wat medewerkers steunen (positief scoren) of juist niet van wat anderen vertelden in de eerste ronde, en hoe dat relateert aan dat plan.
“En wat is het allerbelangrijkste waar we naar zoeken in hem/haar voor de mensen die hier werken en de cultuur die we hier hebben?”
In de tweede ronde kun je vragen wat ze steunen (positief scoren) of juist niet (negatief scoren) en vragen welke tip ze geven aan de nieuwe manager/directeur bij dit punt.
Dat waren de cases die we met jullie wilden delen nu, als emoties hoog oplopen. Het frappante, of juist logische is, dat medewerkersbetrokkenheid, vertrouwen en lang blijven fors onder druk staan bij tal van organisaties. Bovendien is het (mentaal) verzuim hoog. Je zou dus kunnen zeggen: er zit veel emotie en spanning in organisaties en mensen en het is tijd voor nieuw leiderschap dat aandacht voor, kennis van en prioriteit stelt ten aanzien van:
We hebben 1.000en kwalitatieve vraagstukken gezien of helpen ontwerpen, bij meer 400+ organisaties, dus plan gerust eens jouw kennismaking, demo of ontwerpsessie (als je al gebruiker bent). En nogmaals: voorkomen is beter dan genezen. De tijd is allang voorbij dat inwoners, medewerkers, leden en patiënten rustig afwachten tot besluiten topdown worden genomen. Ze laten van zich horen, willen serieus genomen worden en een mate van inspraak en invloed hebben op wat er gebeurt in ‘hun’ organisatie en maatschappij. Dus: structuur dat luisteren, ga in dialoog en vooral: blijf in dialoog.
In today’s rapidly changing work landscape, the relationship between employees and employers is undergoing a significant transformation.
With increasing layoffs, more network-oriented approaches to managing companies, and new technological developments, such as the uncertain impact of AI on our jobs, trust has become critical in fostering productive, collaborative, engaged workplaces. Traditional listening methodologies, which often relied on passive, individual-focused, and point-in-time surveys along the lines of the organizational chart, no longer suffice. To continuously build trust and create thriving organizations, a new approach to employee listening is needed — one that embraces transparency, safety, and continual dialogue at the heart of matters: getting purposeful work done together.
In this article, we explore the importance of employee voice, the role of leadership in fostering trust, and the potential for dialogue-driven organizations to drive business value. Furthermore, we provide a model for human-centric listening practices that organizations can adopt.
The employee and employer relationship has shifted in terms of power dynamics. Pre-pandemic, the power in this relationship was held by organizations. Yet during the Covid pandemic, we observed a shift of power to the employee, as organizations had to adapt to a world that kept employees safe and healthy at all costs.
Today, the relationship is shifting yet again. Amid difficult market conditions, and a constant need for change, organizations are demanding more from employees, and many have to reassess the viability of their workforce. Over the past few months, we have seen many layoffs while rising inflation levels and cost of living continue to create anxiety for employees. Some organizations have tried to step up and amend salaries and provide a cost of living allowance or once-off bonus. This requirement put even more pressure on an already constrained budget for most organizations.
As the debate around remote work, flexibility, and AI dominates conversations, it’s essential to recognize that the conversation goes deeper than work models or technologies.
The conversation is about belonging, safety, and trust.
A sense of belonging creates an environment where employees can authentically voice their thoughts and opinions. Safety is essential for employees to feel secure when speaking up, knowing there won’t be negative consequences. Finally, trust is the foundation that enables a continuous relationship between employees and the organization, allowing ongoing listening and dialogue.
Employees need to feel heard and valued as humans while at the same time being empowered to influence direction and contribute meaningfully to their organizations. Research reveals that these debates are sometimes less about the outcomes and more about the “fair process that allows for people’s voice” followed to get there. Recent examples in the Return to Office domain confirm that organizations that involved employees in finding solutions to this new reality are adapting better. [source]
Unfortunately, traditional (survey) listening methods have often fallen short, lacking the ability to engage in ongoing, qualitative dialogue, often being treated with suspicion, and employees feeling uncomfortable and not taken seriously when they voice their views in the ‘comment field.’ Even though traditional surveys have a place in organizational practice for generic reasons, a mature listening strategy cannot function effectively without the underlying relationship of trust, a sense of safety, and the opportunity to voice your opinion authentically and learn from others. Listening as a means to collectively move the company forward creates a sense of belonging, collaboration, and experiencing co-ownership of the company’s success.
Trust is crucial for relationship-building, navigating uncertainties, and driving corporate performance. It involves instilling confidence that leaders will act in ways that do not harm employees and creating an atmosphere of psychological safety while co-shaping the company’s next steps. Procedural justice, characterized by fair decision-making processes and openness to employee input, plays a vital role in building or detracting from the trust relationship.
Leadership must establish trust by actively engaging employees in understanding and addressing uncertainties, problems, market threats, internal weaknesses, etc. This approach involves acknowledging vulnerabilities and co-creating solutions collaboratively. By involving employees in problem analysis, predicting trends, and even decision-making processes and valuing their input, leaders demonstrate trust and ensure that uncertainties are not solely their burden but a collective challenge to address. Listening becomes management’s strategic tool instead of HR’s siloed survey.This inclusive approach builds a sense of ownership, empowers employees, and fosters a collaborative environment where everyone can contribute and thrive to the company’s strategy and operational goal setting and attaining. [source]
To address the trust deficit, organizations must embrace authentic listening strategies that tap into the collective wisdom within their ranks or company-wide, and even with external (customer) groups. Passive and siloed approaches to employee listening via surveys are no longer effective unless serving generic purposes. Instead, leaders must take ownership of the process and foster an environment where employees feel safe to share their perspectives and enable leaders to take multi-perspective decisions driven by the diversity of thoughts of the many. By creating opportunities for continuous dialogue, organizations can unlock valuable insights, cultivate a sense of belonging, and empower employees to contribute their expertise. All in one go.
A robust listening strategy creates an environment where authentic conversations can occur between employees and the organization, benefiting everyone involved. While many organizations have some form of listening practices in place, there is still work to be done. Most listening strategies are survey-based and focused on the employee journey instead of business performance-centered dialogues.
Sometimes, organizations get caught up in the analytics, tools, and platforms, which are indeed important. However, it’s crucial to remember the underlying purpose of listening and be critical about why survey-based listening strategies didn’t deliver on their promises, hence, decreasing engagement, retention, and trust. Mature, strategic employee listening is not just about metrics and disclosing topics they mention a lot. Instead, it’s about leveraging the wisdom of the organization, collectively making things better, and surfacing key or even new insights to thrive.
To implement a robust listening strategy, six key components need to be in place:
However, these ingredients can only flourish if built on the three fundamental pillars we discussed earlier in this article: belonging, safety, and trust. Working collectively, the listening strategy contributes toward achieving business outcomes, such as performance, productivity, or engagement, to mention a few.
In the face of changing work conditions and a trust deficit, organizations must recognize the power of employee voice in building strong, engaged workplaces to move forward together. Authentic listening, continual dialogue, and shared decision-making are essential for creating an environment where trust thrives. By integrating employee voice into daily workflows and strategic decision-making processes, leaders can foster collaboration, inspire commitment, and drive business value. In this new era of dialogue-driven organizations, trust, safety, and belonging are the foundation for success.
This article was written in a collaboration between Dr. Dieter Veldsman (Academy to Innovate HR, AIHR) and Maurik Dippel, MSc. (CEO/cofounder Circlelytics Dialogue).
Plan your exchange of thoughts or demo to CircleLytics Dialogue here.
Rudi Crabbé, bestuurder Eten+Welzijn kwam in 2020 in aanraking met de online dialoog als deelnemer. De manier waarop je via de dialoog collectief meningen ophaalt en op elkaar reflecteert, beviel hem uitermate goed. Vanwege een opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport om de meningen uit te vragen over duurzame voeding in de zorg, werd CircleLytics ingezet om de dialoog hiervoor te gebruiken. De dialoog die hierdoor werd gerealiseerd, was wat hem betreft een onmisbare stap om relatief snel met een groep, onderling veel te leren en daarna onderbouwd tot keuzes te komen.
Stichting Eten+Welzijn bouwt aan gezonde en duurzame zorg waarin mensen en hun welzijn centraal staan. Ze vertaalt kennis en bewezen oplossingen naar concrete toepassingen in de praktijk. Dat betekent bijvoorbeeld:
Maar ook organiseert de stichting kookworkshops voor mensen die kampen met geur- en smaakverlies. Eten+Welzijn richt zich op kennis delen over gezonde en duurzame voeding met scholing en educatie op de werkvloer, het tegengaan van voedselverspilling en voeding op maat die lekker en gezond is.
Maartje Vervuurt, projectsupport en communicatie bij Eten+Welzijn vertelt: “We hebben een groot aantal doelgroepen met wie we in gesprek willen blijven. De integrale aanpak is belangrijk, want de gehele keten moet in beweging komen om structurele verbetering te brengen in de voeding in de zorg. De eerste online dialoog betrof “De urgentie van duurzame en gezonde voeding in de zorg”. Met deze dialoog hebben we alle ketenpartners die bijdragen aan duurzame voeding in de zorg, echt van boer tot bord, weten te bereiken. 255 deelnemers gaven binnen vijf weken kwalitatieve inzichten die we anders niet hadden opgehaald. De respons was hoog met 71% en meer dan 2.600 meningen zijn met elkaar gedeeld. De tweede ronde zorgt voor een veelvoud aan online interacties en leermomenten van elkaar. Dit beïnvloedt het vermogen van mensen om de eigen mening tegen het licht te houden en te herzien. De vraagstelling was breed, juist om te achterhalen waar men kansen ziet en wat mogelijke belemmeringen zijn. Op deze manier hebben veel mensen hun mening kunnen geven vanuit hun expertise. Vervolgens hebben ze in de tweede (dialoog)ronde gezamenlijk bepaald welke meningen ze waardevol vinden en waarom. Uit de toelichtingen bij de meningen haal je ook veel informatie. Soms hadden we deze antwoorden verwacht, bij sommige zijn we aangenaam verrast. Ze geven ook aan welke meningen van anderen ze niet steunen en waarom niet. Dit komt gewoonlijk niet makkelijk op tafel, maar voorkomt dat we conclusies trekken over wat ze belangrijk vinden, die niet kloppen.”
Vervuurt vervolgt: “De resultaten uit de dialoog gehouden in 2020 hebben bijgedragen aan de inhoud van de Green Deal, waarin zorgorganisaties en de overheid afspraken maken over de bijdrage die de zorgsector kan leveren aan het verbeteren van het milieu. Concrete conclusies zijn: dat er nog weinig bewustzijn is over duurzame en gezonde voeding. Visie ontwikkelen, structurele kennisoverdracht en implementatie in alle lagen vormen de belangrijkste kansen. Duurzaam voedselbeleid is een integraal beleid, we moeten het samen doen. Uit de dialoog hebben we bepaalde actielijnen gehaald, die ons richting hebben gegeven in welke initiatieven we gingen opzetten en wie hier deel van uitmaakt. Ketenpartners per actielijn moeten met elkaar in gesprek blijven, samenwerken en vanuit gezamenlijke perspectief tot oplossingen komen. We hebben de resultaten met alle deelnemers gedeeld en hierin aangegeven welke meningen zij als groep het hoogst gewaardeerd hebben. Dus niet “die het vaakst genoemd werden” maar het zwaarst wegen namens de groep. Die terugkoppeling is belangrijk en laat de urgentie zien dat we als keten in zijn totaliteit moeten samenwerken om de beoogde doelstelling te behalen.”
Vervuurt: “Deze brede vraagstelling aan zoveel mensen a-synchroon voorleggen – dus op hun eigen moment vanaf hun eigen plek – hadden we op een andere manier nooit kunnen doen. Je krijgt deze mensen fysiek niet in een ruimte, de vrijheid om openlijk een mening te geven is beperkt en juist reflecteren op andere meningen is zo waardevol. Het zijn tenslotte je collega’s of partners die op een andere manier naar hetzelfde vraagstuk kijken. De dialoog maakt dat we als stichting met deze gedragen antwoorden beter kunnen adviseren en acteren richting onze stakeholders en niet óver hen maar met en door hen keuzes maken. Wijzelf als stichting maken geen eindbeslissingen, maar dragen bij aan sturing in beleid en door de activiteiten en initiatieven die we als stichting ontplooien. We weten vanwege de dialoog dat we aansluiten bij de belangrijkste behoeften van verschillende partijen.
CircleLytics begeleidt ons bij dialogen naar gelang onze behoefte, zoals bij het ontwerp van vragen en toelichten van nieuwe mogelijkheden om analyses snel en helder te maken. De rapportages geven ons helderheid en we koppelen de resultaten altijd terug richting de deelnemers. Dat geeft hen ook weer inzichten. De vraagstelling stem ik altijd met CircleLytics af, want zij hebben hier veel ervaring mee. Door de juiste vragen te stellen, levert dit kwalitatief meer bruikbare antwoorden op. Zodra vragen open, uitdagend en relevant zijn, bereik je het meest met de groep, is de tweede ronde sterk en zijn de uitkomsten van waarde voor onze keuzes. Mensen moeten zich vrij voelen om hun oprechte mening te geven. Dat werkt met de dialoog heel goed hebben we gemerkt, mede vanwege de anonimiteit en de tijd die ze hebben om na te denken over hun mening en die van anderen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat je dat bij deelnemers teweegbrengt. Vandaar dat we voorlopig altijd even een check doen met het team van CircleLytics.”
Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Salta Group: “Deelnemers hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.” Lees hier verder.
Het programma Gezondheidshuis helpt ziekenhuizen te voldoen aan het Nationaal Preventieakkoord: “In 2025 is voor patiënten, personeel en bezoekers in 50% van de ziekenhuizen het voedingsaanbod gezond. Uiterlijk in 2030 is het voedingsaanbod in alle ziekenhuizen gezond. Daarnaast wordt ingezet op een gezonder voedingsaanbod in andere typen zorginstellingen.”
Vervuurt: “Eten+Welzijn helpt bijvoorbeeld zorgkoks om een volwaardig meer plantaardig menu samen te stellen. Het ontbreekt vaak aan kennis over gezonde voeding en daardoor is het lastig om van routines af te wijken. Bovenal moeten gerechten ook lekker zijn, wij helpen zorginstellingen hierbij op allerlei manieren.”
Vervuurt: “Een vraag die we binnen dit programma hebben onderzocht, is: hoe krijg je meer groente, fruit en water op het menu in een ziekenhuis? In een dialoog hebben we alle restaurant- en cateringmedewerkers in drie deelnemende ziekenhuizen gevraagd naar hun ideeën over hoe er meer fruit, groente en water in de ziekenhuisrestaurants kan worden geconsumeerd. We waren benieuwd naar alle ideeën van mensen die dagelijks met voeding in de zorg te maken hebben, zodat ze andere collega’s kunnen inspireren.
Veranderen gaat langzaam en vinden veel mensen lastig. Nudging (sturen van aandacht in keuzes die mensen maken) kan een positief effect hebben op het vergroten van consumptie van gezondere voeding, denk aan het aanbieden van gesneden fruit of poké bowls die rijk zijn aan groenten. Stel jezelf steeds de vraag: Hoe kun jij voor mensen de gezonde keuze makkelijker maken? Succesvolle voorbeelden uit de dialoog die in de praktijk goed werken, zijn: gezonde producten vooraan in het schap zetten, meer gezonde producten opnemen in het aanbod, toppings zelf laten samenstellen en smaakmakers zoals citroen aan water toevoegen. En er werd gratis kraanwater ter beschikking gesteld in het restaurant. Met die laatste actie ging de verkoop overigens niet achteruit én mensen dronken wel meer water. Dat is een mooi voorbeeld van hoe een idee succesvol in de praktijk tot uiting komt. Een belangrijk signaal uit de dialoog was: ga niet betuttelen. Laat mensen zelf de gezondere keuze maken door meer diversiteit in aanbod van gezonde voeding te brengen. En dat kunnen we alleen beamen: door zelf de keuze te maken, is deze ook duurzaam en dus een structurele verandering.”
Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.
PGOsupport werkt vanuit de overtuiging dat zorg, welzijn en onderzoek moet aansluiten op behoeften van mensen om wie het gaat, mensen met een aandoening of beperking. Ze helpt patiëntenorganisaties en cliëntenbewegingen om de impact te vergroten op de kwaliteit van leven van hun doelgroep. PGOsupport is adviseur van vele patiëntenorganisaties en onderzoekscentra om de doelgroep te kunnen bereiken en zo de collectieve stem van de patiënt of cliënt aan het voetlicht te brengen. Dries Hettinga, directeur PGOsupport, vult aan: “Patiëntenorganisaties zetten de ervaringsdeskundigheid van patiënten in om met hun stem zorg en welzijn te verbeteren. Vanuit het ministerie van VWS hebben we opdracht ontvangen om patiëntenorganisaties hierin te helpen. We hebben organisatieadviseurs die hen helpen met zaken als strategie, vrijwilligersbeleid en fondsenwerving. We bieden ook een passend opleidingsaanbod aan en PGOsupport adviseert over achterbanraadpleging. Als vereniging moet je weten wat er bij jouw doelgroep leeft, om mensen betrokken te houden, aan te trekken en je aanbod hierop af te stemmen.” En dat geldt ook voor een organisatie als PGOsupport; om onze dienstverlening goed af te stemmen op de vragen van patiëntenorganisaties, moet ik als directeur weten wat er onder mijn stakeholders leeft. Dat inzicht helpt mij als directeur om keuzes te maken in ons aanbod, focus aan te brengen en zo toe te werken naar onze eigen impact.
De online dialoog is ontwikkeld vanuit de behoefte om met verdiepende, open vragen aan een grote groep mensen, volledig anoniem, gewogen antwoorden op te halen. De gegeven antwoorden uit de eerste ronde worden in de tweede ronde beoordeeld door de deelnemers, zodat duidelijk meetbaar is welke antwoorden en ideeën het best gewaardeerd zijn (of juist het minst). Bovendien borduren de deelnemers voort op elkaars ideeën. Een algoritme zorgt ervoor dat ze niet alle ideeën van anderen hoeven te lezen en waarderen, maar een zo gevarieerd mogelijk groepje van 10-15 stuks. Zo komen de beste oplossingen tot stand door deze inzet van collectieve intelligentie van de deelnemers. Ook komen regelmatig problemen of inzichten naar boven die anders verborgen en dus onbesproken zouden blijven, of zaken die de groep juist niet steunt.
Spaarne Gasthuis: “De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen.” Lees hier verder.
Hettinga: “We hebben diverse methodes om doelgroepen te bereiken en adviseren onze cliënten hierin. Eén ding is hierin cruciaal: Op welke vraag wil je antwoord? Zo zetten we meerdere enquêtes uit, we organiseren sessies met focusgroepen en sinds een aantal jaar zetten we ook de online dialoog van CircleLytics in. We hebben de dialoog inmiddels ook ingezet om input te krijgen over en draagvlak voor onze eigen dienstverlening, de interne organisatie en we bieden deze ook aan onze klanten aan als methode om de achterban van hun leden / patiënten te raadplegen. Als directeur stel ik dus open vragen, om te begrijpen wat (het meest) leeft, belangrijk wordt gevonden, en wat minder. Resultaten uit de dialoog geven een stevig fundament voor besluitvorming en voorkomen onnodige missers.”
Als je iets breeds wilt uitvragen en als summiere antwoorden voldoen, past een enquête prima. We merken echter ook dat het ledenaantal bij patiëntenorganisaties terugloopt. Hoe weet je dan precies wat er bij je achterban speelt als slechts een klein deel van jouw doelgroep lid is van je organisatie? En waarom gaan ze weg? Waar hebben ze behoefte aan en in welke vorm willen ze dit terugzien? Hierop wil je als organisatie kunnen inspelen, zodat je mensen betrokken houdt en nieuwe mensen enthousiasmeert om lid te worden. Je wilt een duurzame én relevante rol vervullen. Op korte en op langere termijn.”
Hettinga vervolgt: “Op zo’n moment is het passend om online met elkaar in gesprek te gaan en verdiepende vragen te stellen, die meer inzichten geven, ideeën ophalen en prikkelen tot (her)overwegen. Daarom bieden we de online dialoog aan onze klanten aan waarbij deelnemers op een eigen moment meedoen. We hebben vragen bedacht die goed passen bij patiëntenorganisaties en we begeleiden hen op basis van onze kennis en ervaringen bij het inzetten van deze bevragingsmethode. De vraagstelling is anders dan bij een enquête, we helpen daar graag bij. En CircleLytics staat ook altijd klaar bij vragen. Een goede vraag nodigt uit, daagt uit en zet aan tot denken. Niet alleen over je eigen antwoorden, maar ook over die van andersdenkenden.”
Wil je meer weten over de werking van CircleLytics Dialogue, plan dan hier je afspraak in. Lees je dit omdat je zelf bij een patiëntenorganisatie betrokken bent, neem dan direct contact op met PGOsupport zelf. Dat kun je hier doen.
PGOsupport wil zelf graag blijven aansluiten op de behoeften van hun klanten en begrijpen wat zij belangrijk vinden en wat niet. Ze zet de dialoog dan ook in om ideeën vanuit klantbehoeften op te halen. Hettinga: “We hebben diverse klanten uitgenodigd om structureel mee te denken over ons aanbod. Eerst moeten we inzichtelijk krijgen waar de behoeften liggen. De respons is hoog en de meest gewaardeerde ideeën werken we uit, zodat deelnemers zien wat we doen met hun antwoorden. Zo was een van de resultaten uit een gehouden dialoog onder onze stakeholders, dat ze bij ons een aanbod voor gevorderden misten. We opperden een cursus, maar er blijkt behoefte aan een vorm van intervisie. Nu kijken we in welke vorm we die intervisie kunnen gieten. Doordat we de dialoog aangaan en deze heel eenvoudig is in te zetten, kunnen we makkelijker keuzes maken en zaken vormgeven die passen bij wat onze klanten wensen. Precies waar onze missie voor staat. En ik voorkom als directeur beslissingen te nemen die niet gaan landen: dat weet ik liever vooraf dan achteraf. Wat mij betreft begint goed beslissen over het op een rij zetten van de belangrijkste opties. Deze zet ik op een rij door open te staan voor perspectieven van anderen die anders (kunnen) denken dan ik.”
Hettinga vervolgt: “We hebben zelf ook de dialoog ingezet voor de interne organisatie. Onze eerste dialoog ging over thuis werken, de voor- en nadelen. Ik heb het zelf ook ervaren, de tweede ronde maakt je deelname actiever, het zet je eigen denken aan. Je leest antwoorden en ideeën van anderen en dat vergroot je creativiteit. Bij een enquête ontvang ik als directeur de antwoorden uit de enquête en ik moet hiervan een analyse maken. Bij de dialoog heb ik een beter gefundeerde analyse, want de deelnemers hebben al bepaalde duiding gegeven aan de reacties van collega’s. De dialoog heeft de gezamenlijke kennis en ervaring van de collega’s al meegenomen en hierdoor ben ik beter geïnformeerd, weet ik welk gevoel heerst en wat ze echt belangrijk vinden. Het kaf is van het koren gescheiden. Door henzelf. Op basis daarvan kan ik beter beslissen wat de volgende stap moet zijn. Dat wil toch elke leider?”
Je kunt PGOsupport hier bereiken en je vragen stellen over raadpleging, dialoog en het betrekken van leden bij je vereniging of andere vragen. Wil je met CircleLytics Dialogue kennismaken en een demo plannen, dan kun je dat hier doen.
De adviseurs van The Growth Lab (TGL) hebben jarenlange ervaring in het verbeteren van team- en organisatieperformance. Met datagedreven én mensgerichte inzichten transformeren ze medewerkerservaringen op een manier die ook klantervaringen positief beïnvloeden. Juist bij strategische veranderopgaven is het belangrijk om de medewerkers zo goed mogelijk bij de verandering te betrekken. Ze gebruiken hiervoor diverse werkvormen. Het vergroten van welzijn en de betrokkenheid van de medewerkers is leidend in hun projecten, vertelt Bas van ’t Eind, partner van The Growth Lab. Van ’t Eind: “Gelukkigere mensen leveren betere diensten en succesvolle veranderingen. Hoe houd je medewerkers gelukkig? We onderzoeken onder welke omstandigheden mensen werken, hoe ze werken en we betrekken medewerkers zoveel mogelijk actief bij veranderingsprocessen. We richten ons op de tevredenheid van de medewerkers. Als zij gelukkig zijn in hun baan en niet overbelast raken, heeft dat direct effect op het primaire doel van het veranderingsproject. En dat pakt voor iedereen gunstig uit.”
De Faculteit Digitale Media en Creatieve Industrie van de Hogeschool van Amsterdam heeft The Growth Lab gevraagd om de taakbelasting voor docenten opnieuw te berekenen. Hiervoor worden rekenmodellen opgetuigd over onder meer de werkbelasting. Alleen is het lastig meetbaar te maken in hoeverre deze overeenkomen met de praktijk. Bestuur en medezeggenschap van de hogeschool (deelraad) wilden dit samen met de ruim 600 docenten in vast dienstverband onderzoeken. Daarop hebben ze de hulp van The Growth Lab ingeschakeld. Van ’t Eind: “Voorheen overlegden bestuur en de deelraad samen om tot het nieuwe rekenmodel te komen die de taakbelasting aangeeft. Vervolgens werd het in de organisatie geïmplementeerd. Maar omdat zoveel tegelijkertijd is veranderd in de onderwijsvormen, de rollen van docenten, de organisatie en teamwerk, is er een nieuwe aanpak nodig.
We hebben geadviseerd om de bias van elk mens uit te sluiten, en te voorkomen dat de besluitvorming wordt bepaald door een kleine groep, waarvan je niet weet of ze de gehele groep representeren. We adviseerden de gehele achterban samen te laten meedenken aan het vraagstuk. Actief betrekken dus, waar The Growth Lab voor staat. Docenten hebben – net als elke medewerker – zeker behoefte om hun meningen te uiten. Zoveel docenten krijg je niet bij elkaar in een fysieke ruimte, als dat organisatorisch al haalbaar is. En een video-bijeenkomst met meer dan 10 mensen is al een hele uitdaging. Vaak overheersen in plenaire, fysieke bijeenkomsten de meest vocale aanwezigen en is er weinig tijd en ruimte om goede ideeën op te halen en werkelijk tijd voor reflectie te hebben. Een doorsnee enquêteformulier is ook te beperkt: je haalt niet de diepere, kwalitatieve gelaagdheid uit de open antwoorden en de validatie van de uitkomsten ontbreekt. Iets wat het meest genoemd wordt, betekent immers niet dat het de meeste waarde heeft. Deelnemers hebben elkaars antwoorden namelijk niet beluisterd, dus je weet nog niet wat ze van de antwoorden van anderen vinden: beter of minder goed dan die van henzelf? Bovendien merken we ook een enquêtemoeheid bij medewerkers in het algemeen en behoefte aan dialoog. Bij The Growth Lab gebruiken we verschillende werkvormen en de online, asynchrone dialoog van CircleLytics hebben we op deze faculteit nu tweemaal ingezet. De meest gedragen bijdragen, die de meeste steun krijgen van anderen, bepalen het resultaat. Maar ook de bijdragen die het meest worden afgewezen door de rest, zorgen voor onmisbare data voor slimme analyses en besluitvorming.”
Frank Kresin, decaan van de faculteit: “Turner en The Growth Lab hebben een impasse doorbroken die er in de afgelopen jaren was ontstaan. We zijn blij dat we met hun hulp voor het complexe probleem van taaklast een gedragen oplossing hebben gevonden.”
De CircleLytics Dialogue bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde wordt een aantal vragen gesteld. Deelnemers beantwoorden deze (veelal open) vragen. In de tweede ronde worden deelnemers uitgenodigd om de antwoorden van hun collega’s te beoordelen. Ze krijgen elk andere antwoorden van anderen te zien, die ook nog eens zo verschillend mogelijk zijn. Hierdoor vergroot je echt de diversiteit van de dialoog en ieders denken. Hierna is direct inzichtelijk welke voorstellen of ideeën de meerderheid van de medewerkers een warm hart toedraagt en welke niet. Deze anonieme dialoog kan op elk moment worden ingevuld gedurende een aantal ingestelde dagen. Van ’t Eind: “Bestuur en deelraad waren afzender van deze dialoog. We hebben de dialoog ingezet om te inventariseren aan welke eisen het nieuwe systeem voor het bepalen van de taakbelasting moest voldoen. In deze werkvorm krijgen medewerkers echt de ruimte om te delen wat ze van iets vinden, leren ze hoe de rest erover denkt en mogen ze daardoor zelf opnieuw erover nadenken en keuzes maken. De uitkomst van de dialogen was een succes: 200 docenten hebben een bijdrage geleverd aan het beantwoorden van deze vragen en samen duizenden waarderingen gegeven op de antwoorden van anderen. Dat is een respons van 33%, wat ongekend is voor een online tool bij deze organisatie.”
Van ’t Eind vervolgt: “Het meeste werk zit in de voorbereiding op de dialoog. De juiste vragen stellen zorgt voor antwoorden waar je verder mee kunt. Om tot de juiste vragen te komen, hebben we diverse ontwerpgesprekken gevoerd met stakeholders. Zo zijn we voor de eerste dialoog tot vier open vragen gekomen.
Meteen werd helder dat sommige gebruikte termen niet bij iedereen bekend zijn en we konden daarop inhaken. Uit de deelname aan de tweede ronde blijkt dat docenten graag meepraten en voortbouwen op de ideeën en meningen van een ander. Uiteindelijk worden de antwoorden hierdoor vollediger en specifieker. Precies de intentie van de dialoog voor dit vraagstuk.
In de tweede dialoog hebben we voorstellen voor verbetering voorgelegd aan de docenten. De reacties helpen ons enorm om het ontwerp goed af te stemmen op wat er leeft bij de docenten. ”
Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Salta Group: “Deelnemers hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.” Lees hier verder.
Zoals verwacht waren de antwoorden uiteenlopend. Echter doordat de deelnemers in de tweede ronde de gegeven antwoorden konden beoordelen, wisten ze welke antwoorden de meeste stemmen kregen. Van ’t Eind: “Alleen door die scores kan ik de antwoorden goed interpreteren. De tweede ronde maakt deze dialoog richtinggevend om met een gedragen advies te komen en je leert ook van mensen wat ze afwijzen en waarom. Door de open vragen kregen we ook antwoorden waar we in gesloten vragen nooit naar hadden willen of durven vragen. We hebben ook enkele hele goede ideeën meegekregen uit deze dialogen.
Mijn grootste zorg bij het project was niet zozeer de inhoud, maar veel meer hoe we tot een gedragen resultaat konden komen. Schijndemocratie vindt niemand prettig. Het werkt je later tegen en levert juist weerstand en verlies van betrokkenheid op. Dat is met de inzet van de dialoog voorkomen. Het bewijs ligt op tafel. Dit zijn betrouwbare uitkomsten die je met data kunt staven. Onze opdrachtgever ziet de toegevoegde waarde om complexe problemen samen op snelle, gestructureerde wijze op te lossen. Wel blijft steeds belangrijk om te bepalen wanneer de dialoog wordt ingezet in het proces en hoe je de vragen ontwerpt. De dialoog is goed schaalbaar, ook voor zeer grote populaties in te zetten. Deze werkvorm is een verrijking van onze toolset. Nu hebben we de dialoog vrij vroeg in de besluitvorming ingezet, maar je kunt deze werkvorm ook inzetten om in de uitvoeringsfase te monitoren en bij te blijven sturen.”
De opdrachtgever is zeer te spreken over de inzet van de online dialoog. Gerald Stap, voorzitter van de deelraad van de faculteit: “Door de bijdrage van The Growth Lab en Turner kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s. (een podcast over het project kun je hier beluisteren.)
Omdat de docenten betrokken zijn in dit proces (zowel bij het uitvragen als het uitwerken in werkgroepen) helpt dat bij het creëren van draagvlak voor instemming vanuit de medezeggenschap.”
Wil je nader kennismaken met The Growth Lab, een van de partners van CircleLytics Dialogue, klik dan hier. Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.
Inspraak en invloed zijn belangrijke pijlers binnen het ziekenhuis Spaarne Gasthuis. Ze willen alle invalshoeken boven tafel krijgen, en vooral diverse, zodat gewogen beslissingen genomen worden op basis van kennis en gedragen standpunten. Zo’n twee jaar geleden kwam Spaarne Labs in aanraking met de online dialoog van CircleLytics. Saskia Haasnoot, Senior Business Partner Ontwikkeling HR&A bij Spaarne Gasthuis, vertelt: “Via mijn collega’s bij het innovatieteam (Spaarne Labs) ben ik me samen met collega Priscilla Verwoert gaan verdiepen in de dialoog. Ik kan na 30 dialogen wel zeggen dat de dialoog een openbaring is, ik ben er heel enthousiast over. We hebben nog niet eerder een methode in gebruik gehad, waarin zoveel collega’s tegelijkertijd online bevraagd en met elkaar in gesprek kunnen gaan, op een moment dat het hen uitkomt, vanaf een plek waar het hen uitkomt. Veilig, eenvoudig en anoniem. Het Spaarne Gasthuis telt zo’n 4.500 medewerkers verspreid over drie locaties en heeft een grote diversiteit in beroepsprofessionals. Een manier om veel mensen te bereiken in onze 24/7 werkomgeving is op z’n zachtst gezegd een uitdaging. Ons team heeft inmiddels ervaren dat deze dialoog succesvol in korte tijd gewogen antwoorden geeft, positief ontvangen wordt en tot verrassende inzichten kan leiden. Dé reden dat we de dialoog vaak inzetten.”
Denkkracht inzetten: collega’s lossen problemen op. Lees hier wat Spaarne Gasthuis al eerder deelde over de aanpak en impact van dialoog.
De dialoog is voor vele vraagstukken in te zetten. Elk vraagstuk is geschikt voor een dialoog waar iedereen zijn expertise en ervaring kan delen, mits de vragen goed geformuleerd zijn. Dat laatste vergt denktijd en sparringtijd en dat verdient zich meteen terug in de uitkomsten van een dialoog. Een goed gestelde vraag levert bruikbare antwoorden op die helpen bij besluitvorming. Het denken vooraf over de vraagstelling dwingt om de essentie te begrijpen en een vraagstuk af te bakenen. Bovendien dwingt het stellen van open vragen tot het inzetten van taal om mensen te betrekken en te raken.
Haasnoot: “Transparantie in communicatie vind ik heel belangrijk. In onze organisatie zijn veel afhankelijkheidsrelaties, die maken dat je mening uiten soms best lastig is. Een mooi voorbeeld waarop de dialoog haar meerwaarde weer bewees, is het volgende: op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken (wat in de eerste ronde van de dialoog veel werd genoemd). Deze dialoog heeft ons veel tijd en geld bespaard, aangezien we meteen konden schakelen naar de beste oplossing. Het laat zien dat, wat mensen in eerste instantie zeggen, niet is waar je op moet blindstaren. Je nodigt hen uit: kijk eens hoe anderen erover denken? Wat leer je daarvan? Hoe denk je er nu over? En wat komt daar dan uit?
Salta Group: Het goede van kwalitatief onderzoek, maar dan op welke schaal je maar wil: van 10 tot 1.000en. Lees hier verder.
De dialoog is volledig anoniem en werkt a-synchroon, en biedt hierdoor de kans om echt te zeggen wat je vindt, op je eigen moment. Mensen kunnen hun kwetsbaarheid tonen door deze online dialoog, dat maakt het voor mij een heel menselijk instrument. Technologie kan dus mens-centraal zijn en dat is in onze cultuur belangrijk. Hierdoor gaan mensen met elkaar – anoniem – in gesprek en hierdoor komen betere en gedragen oplossingen naar voren. Het beperkt aantal karakters om je antwoord toe te lichten, dwingt mensen om tot de kern te komen en zorgt dat ze wat meer denktijd nemen. En juist in de tweede, daaropvolgende, ronde geven mensen gezamenlijk aan wat ze bij nader inzien het belangrijkst vinden. Hieruit komen de gedragen oplossingen die bestuurders kunnen gebruiken voor hun besluitvorming. Het benadrukt een andere vorm van leiderschap in onze organisatie: het stellen van open vragen, zorgt voor een cultuur van openheid, betrokkenheid en betere beslissingen. Zeker in een tijd waarin de arbeidsmarkt onder druk staat en de zorg voor een belangrijk transitie staat, is de het benutten van de collectieve wijsheid essentieel.
Als er ideeën zijn die wel breed gedragen worden, maar (nog) niet kunnen worden geïmplementeerd of niet op korte termijn, moet je dat ook communiceren. Cruciaal blijft dat je de dialoog niet inzet als schijnvertoning om inspraak op te halen en daar vervolgens niets mee doet. Het vertrouwen van mensen in de dialoog omdat iets met de uitkomsten wordt gedaan, draagt bij aan de kracht van de dialoog.”
Haasnoot vervolgt: “Voorheen zijn ook wel enquêtes ingezet. We constateren enquête-moeheid. En we hebben gemerkt dat enquêtes best polariserend kunnen werken, je bent dan óf voor óf tegen iets, er is geen tussenweg of ruimte om je keuze toe te lichten. De respons was laag en een analyse van de antwoorden nam al snel bijna een jaar in beslag. Je gaat dan bovendien interpreteren wat gezegd en bedoeld wordt, meestal op basis van wat vaak genoemd wordt of gedreven door eigen voorkeuren. Dat is riskant.
De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen, en stimuleert een lerende organisatie. Kunnen blijven leren is een belangrijke reden waarom mensen langer met plezier bij de organisatie blijven, evenals het krijgen van zeggenschap op wat er in de organisatie gedaan moet worden. Want juist de andere meningen en invalshoeken stimuleren om je mening nogmaals te overdenken en soms zelfs te herzien. Het is een gesprek dat online plaatsvindt met veel mensen tegelijkertijd. Daar komt een rijkheid aan inzichten uit, waarmee we aan de slag kunnen.”
Haasnoot vertelt: “We zien op afdelingen waar we de dialoog nu vaker hebben ingezet, dat het aantal deelnemers en het aantal antwoorden dat deelnemers in de eerste ronde geven, aanzienlijk toeneemt. Sommige mensen moeten eerst het vertrouwen krijgen dat de online dialoog inderdaad anoniem is, voordat ze hun mening geven of ideeën van anderen beoordelen. Wij stellen een paar kernachtige vragen. We houden de dialoog expres kort, zodat deze niet veel tijd vergt. Vaak maar 3 tot 5 vragen. Als een leidinggevende of initiatiefnemer met een vraag komt, duiken we samen in de vraagstellingen, net zolang totdat deze concreet is, of we benutten de vragenbibliotheek van 1.000en open vragen in de CircleLytics-omgeving. Onze ervaring leert dat heldere formulering van vragen helpt bij een goede afbakening (en andersom), en tot meer antwoorden van deelnemers leidt én tot antwoorden waar je iets mee kunt. De waardering van medewerkers is telkens een dikke 4 op een schaal van 5. Dat is belangrijk, want je kunt medewerkers niet lastigvallen met zaken die het plezier ontnemen. Zeggenschap, anonimiteit, leren van elkaar en gemak gaan in hand in hand.
Lees hier ons white paper met 18 ontwerp principes voor jouw open vragen.
Bovendien communiceren we ook wat we met de uitkomsten gaan doen. Sommige quickwins kunnen we snel implementeren. Zo was er een ICT-dingetje wat simpel kon worden verholpen en wat tevoorschijn kwam bij het vragen naar wat een onplezierige werkdag onplezierig maakt. Bij ICT was dit niet massaal gemeld en toch bleek uit de dialoog dat veel mensen dit als vervelend ervoeren. Dat heeft onze ICT-afdeling dan ook snel opgelost. Een quickwin die we zonder de dialoog nooit boven tafel hadden gekregen. Sowieso kan de doorlooptijd van de dialoog kort zijn, zolang er duidelijk is wat het probleem is en er goede vragen gesteld worden. De antwoorden van een dialoog zijn eenvoudig te analyseren. Er is dus snel impact mogelijk door het inzetten van de dialoog om de gezamenlijke kracht van medewerkers op tafel te krijgen.”
Heb je interesse in de dialoog en collectieve intelligentie als werkvorm? Plan dan eens een kennismaking of demo.
Jan Vrencken richt zich met MoJa Potential Activation op integrale organisatieontwikkeling. Ze detecteren en activeren het ware potentieel in de organisatie, zodat medewerkers met meer werkvreugde en door slimmer te werken betere resultaten behalen en goed leren samenwerken, zodat dit ook tevreden klanten oplevert. Onderdeel van haar aanpak is de CircleLytics dialoog die ze al zo’n vier jaar bij hun klanten inzetten om input bij de medewerkers op te halen.
Vrencken: “Met deze aanpak bied je en krijg je betrokkenheid van je medewerkers en tegelijkertijd creëer je hierdoor eigenaarschap. Je geeft letterlijk de gehele organisatie binnen twee weken invloed met de online dialoog, in de mate dat de directie én de voorliggende uitdagingen dat bieden. Ideeën worden bottom-up aangeleverd, het is een gezamenlijk voorstel. De juiste vraag stellen levert je als werkgever een gigantische schat aan informatie op, die je anders niet had kunnen inwinnen. In slechts een paar dagen tot weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Een van de reacties van een managementteamlid op de resultaten uit een dialoog blijft me altijd bij: ‘Dit is een goudmijn aan informatie’. En hij had het niet beter kunnen verwoorden.”
De dialoog bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde van elkaar. Algoritmes zorgen ervoor dat ze leren van collega’s die anders denken, en daardoor gaan ze een stuk dieper nadenken en gaan ze bewuster om met de uitdaging die jij hen had voorgelegd. Het managementteam van onze klanten realiseert zich zeer goed dat medewerkers beslissingen kunnen maken of kraken. Ofwel: als medewerkers de beslissingen en veranderingen niet begrijpen, niet steunen en er niet bij betrokken worden, heb je ze snel tegen je in het harnas gejaagd. Terwijl je ze op deze manier kunt betrekken, activeren, kunt laten meedenken en je daardoor juist wel hun steun en loyaliteit wint. Medewerkers doen op hun eigen moment mee, vanaf hun eigen locatie, dus gewoon tijdens en tussen werkzaamheden door. In slechts een paar weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Dit is echt een inclusieve aanpak.
Onlangs heeft MoJa Potential Activation de CircleLytics dialoog ingezet bij een MKB bedrijf aan het begin van het jaar en ze stelden slechts één vraag: Wat gun jij jouw bedrijf in 2023? Management wilde een beter inzicht in wat er speelde binnen de organisatie, bij de medewerkers zelf. Welke onderwerpen vinden ze belangrijk? De informatiestroom ging vooral top-down en de tijd om managementplannen op te stellen, stond voor de deur.
Vrencken: “In januari vliegen de beste wensen over en weer, maar wat houdt dat voor elke werknemer in, die beste wensen? Wat wens je nu precies? En weet het managementteam ook waar mensen behoefte aan hebben of doen ze aannames? Een medewerkerstevredenheidsonderzoek zit vaak vooral op sentiment, zonder dat je weet of de andere medewerkers dat ook zo zien. De enkele ronde van dat soort enquêtes biedt gewoonweg geen houvast om beslissingen te nemen. En voor leden van het managementteam is het praktisch niet haalbaar om iedereen persoonlijk te spreken, laat staan op regelmatige basis. De betrokkenheid die persoonlijke aandacht bewerkstelligt, wil je wel. Met een online (anonieme) dialoog krijg je die inzichten wel én je voedt tegelijkertijd een positievere geest in de wandelgangen van de organisatie. Dat tezamen versterkt elkaar.
Antwoorden op die ene vraag geven mooie inzichten in wat mensen vinden, zien en ervaren en waar ze verandering wensen of nodig vinden. Hiermee kan het managementteam meteen aan de slag, bijvoorbeeld voor het nieuwe jaarplan, een project of een knelpunt. Zij weet immers waar de accenten moeten liggen en waarom. Binnen vijf weken in plaats van vijf maanden heb je dan een strategie waarvan je weet dat medewerkers dit willen. Ze hebben immers zelf eraan bijgedragen. Dat is vijf keer zo snel en een stuk effectiever.”
De online dialoog is een moderne, betekenisvolle werkvorm voor managementteams, verandermanagers en HR. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde. Zo is meteen duidelijk welke antwoorden de voorkeur hebben en welke niet. Het management hoeft op deze manier niet voor de medewerkers te denken, want ze halen rechtstreeks antwoorden op. Een voorbeeld is dat medewerkers die ene vraag beantwoorden: ‘Wat wens jij jouw bedrijf in 2023 toe?’. Andere voorbeelden van vragen zijn:
“Wat is volgens jou een belangrijk idee om te zorgen dat [….] succesvol wordt?”
“Hoe kan ABC het beste versneld worden volgens jou?”
“Wat is jouw ervaring/tip, waar anderen van zouden kunnen leren, om om te gaan met de hoge werkdruk?”
“Wat vind je het moeilijkst om op een goede manier thuis te doen in plaats van op kantoor?”
“Wat kunnen leidinggevenden in onze organisatie slimmer of anders doen om werkplezier te vergroten?”
De bibliotheek van CircleLytics Dialogue bestaat uit circa 1,000 open vragen die je ook als open + gesloten vraag in één kan stellen. Vrencken: “wij ontwerpen veel op maat en stemmen vragen en de regelmaat van dialogen af, op de specifieke situatie van de organisatie. Bijvoorbeeld elk kwartaal, kun je zo een slimste setje van 3-5 vragen voorleggen aan medewerkers, die daarna elkaars antwoorden naar boven en beneden ‘stemmen’.”
Vrencken: “We stemmen de vragen altijd af in co-creatie met de klant, maar hebben zelf ruime ervaring met vragen die uitdagen, inspireren en aanzetten tot meedenken. Alleen met de juiste vragen ontvang je gerichte antwoorden waarnaar je op zoek bent en leren medewerkers van elkaars inspirerende woorden. Omdat de resultaten betrouwbaar en representatief zijn, kun je na die twee rondes tot een hogere kwaliteit van je beslissingen komen. De deelnemers zelf wordt gevraagd wat hun ervaring is met de dialoog, en, zoals in bovengenoemd voorbeeld, scoorde de dialoog een 4,5 op een schaal van 5. Belangrijk, want je wil dingen doen die de ervaring van medewerkers positief beïnvloeden. Het geven van inspraak en hen serieus nemen zijn al twee dingen, maar zorg dat het op een manier gebeurt die zij waarderen en interessant vinden. Dát zorgt voor betrokkenheid.
Belangrijk om te weten: weinig vragen stellen, maar wel hele relevante, en twee, anonieme rondes werkt enorm motiverend voor je medewerkers. Sterker nog ze zijn nieuwsgierig en willen weten wanneer ze de resultaten kunnen zien. Ze zijn gemotiveerd om mee te denken en mee te werken in het realiseren van de wensen. De betrokkenheid heb je met deze dialoog gecreëerd.”
De dialoog geeft een startsein voor concrete verbetering op gebied van organisatieontwikkeling en het mooie is dat deze onderwerpen vanuit de organisatie zelf komen. Vrencken: “De resultaten delen we in een presentatie met het managementteam en we gaan enkele van de meest gesteunde antwoorden concreet uitwerken op de integrale manier zoals MoJaPa werkt. Het is uiteraard geweldig dat er zo’n hoge mate van betrokkenheid is bij het personeel. Ze hebben in de dialoog meteen andere onderwerpen aangegeven waarop ze verdieping willen en graag willen meedenken. Een goed moment en mooie springplank om door te pakken en de gezamenlijke kennis en ervaringen in te zetten op ook die nieuwe onderwerpen. Met de resultaten uit de dialoog heb je een databestand waarvan je op alle vlakken verbetertrajecten kunt definiëren die vanuit de organisatie gedragen worden. Dat is ook waar slimmer werken over gaat. Tijd creëren, efficiency verhogen en de juiste dingen doen die bijdragen aan het doel. De dialoog is met recht een cadeau waar je direct profijt van hebt.”
Wil je meer weten, neem dan eens contact met Jan of zijn collega’s op. Je kunt ook een kennismaking of demonstratie inplannen met het team van CircleLytics Dialogue.
(dit blog verscheen in nr 3 2022 van CHRO.nl Magazine)
De beste ideeën komen van medewerkers zelf. Ik zeg het zo: het beste is om medewerkers serieus te nemen, want dat zorgt voor de meeste acceptatie van verandering, het snel identificeren en oplossen van problemen en het tijdig zien van kansen. Onderzoek (van bijvoorbeeld Gallup) laat al jaren zien dat betrokkenheid wordt vergroot door serieus naar medewerkers te luisteren. Verandering wordt dan ook sneller omarmd. Andersom laat onderzoek zien dat mislukking van verandering primair komt door disengagement. Je moet medewerkers dus áánzetten. Elke dag.
Maar hoe? Over het sturen van enquêtes zijn we het wel eens: het meet de temperatuur, maar dat is alles. Laat je het dan over aan individuele managers? Dat kan, maar onderzoek laat zien dat vertrekkend talent in 80 procent van de gevallen naar die manager wijst als reden voor vertrek. Daar knelt ook iets. Hoe zorg je als CHRO dan dat je ze aanzet? Dat je een cultuur krijgt waarin veranderen, problemen oplossen en kansen pakken normale dingen zijn?
Allereerst zijn we geen individualisten, maar een levend, lerend netwerk van verbonden individuen. We delen, praten, roddelen, vragen, vertellen, appen, mailen, lunchen, overleggen, bedenken, regelen, en hebben dat hard nodig. In die interactie gebeurt het. Beschouw mensen als één groot brein. De collectieve intelligentie die je kunt verkrijgen levert 20-60 procent meer op dan de opgetelde individuele slimheid. Mensen lijken op de neuronen in je brein: verbindingen via synapsen maken het pas een brein. Sterke netwerken van verbonden medewerkers presteren tot twee keer beter. Opletten dus, want 52 procent ervaart die verbinding niet.
Ten tweede vergt het nieuw leiderschap. Niet top-down iets beslissen en uitrollen, maar de werkvloer gestructureerd aanspreken en aanzetten. Vertrouwen en commitment krijg je door in continue dialoog te gaan, uit te dagen, open vragen te stellen en te luisteren naar medewerkers. De diversiteit van hun denken aan het werk te zetten dus, van allemaal: echte D&I. Vragen stellen daagt hen uit om over de status quo na te denken, over morgen en volgend jaar. Over wat nodig is, overbodig is, obstakels zijn, slimmer kan, anders moet. Open vragen stellen die er nu toe doen is de hoeksteen van employee engagement. Het brein kan verandering daardoor bovendien beter aan en retentie neemt toe. Simpel toch? Betrokkenheid is het gevolg van betrekken.
Ten derde vereist het een andere kijk op technologie. Het is prachtig om met meerdere mensen een online bijeenkomst te houden. Het is echter noodzakelijk om alle medewerkers te betrekken. Schaalbare dialogen en co-creatie dus om collectieve intelligentie te ontsluiten, verbinding en veranderbereidheid te vergroten. Dat kan en doet technologie, met de menskracht en een stukje AI. Met een diepgang en impact die eerst niet denkbaar waren. Kwalitatieve ideeën, analyses en suggesties worden tegenwoordig real time verwerkt, gevalideerd en verrijkt door mensen en AI. Onderzoek en data van onze klanten laten zien dat in deze tijd de snelheid van het verwerken van informatie bepalend is voor je overlevingskans en organisatieontwikkeling.
Meer dan 70 procent van de organisaties blijft volgens Ventana Research flink investeren in employee engagement. Ons advies is om daarbij technologie te kiezen waarbij mensen als netwerk centraal staan en waarde in en aan de business wordt toegevoegd. Overweeg zelfs te desinvesteren in oude employee listening technologie, zoals enquêtes (kort of lang) die zich niet heeft bewezen in de ogen van medewerkers en managers. Verandering, verbinding en vertrek eisen alles op alles te zetten en een nieuwe kijk op mensen, leiderschap én technologie.
De hoogste prioriteit! Wat denkt u?
Eens verder over spreken? Plan gerust in mijn agenda.
Maurik Dippel, MSc, is CEO en co-founder van CircleLytics Dialogue
De kracht van mensen die je betrekt bij elkaar en bij uitdagingen van je organisatie heb je overal nodig. Vraagstukken rond verzuim, projecten die moeizaam verlopen, veranderingen bij de klant, in je supply chain, het behalen van doelstellingen, etc: je wil snel én diepgaand weten wat er speelt, hoe je het oplost, en hoe je het voortaan voorkomt.
Nu je zelf al één of meer dialogen achter de rug hebt, weet je:
Nu is het tijd om jouw ervaringen te delen met anderen. Waarom? Om een aantal duidelijke redenen.
Ten eerste worden problemen die niet op jouw bordje liggen, maar wel die van de organisatie, sneller en beter opgelost met behulp van CircleLytics Dialogue. Je helpt niet alleen anderen, maar je helpt dus ook je organisatie.
Ten tweede worden meer medewerkers, vaker betrokken, bij meer relevante uitdagingen en meer vraagstukken. Dat is mooi, want het draagt direct dus bij aan meer betrokkenheid en meer vertrouwen. In elkaar en in de organisatie. Je draagt samen makkelijker de last van vraagstukken en bent samen slimmer en creatiever.
Ten derde neemt de wendbaarheid van de organisatie toe, omdat mensen zelf meer bewust, sneller en meer bereid zijn om te veranderen en aan te passen. Medewerkers staan meer áán en zien (samen) meer. Ze begrijpen door de aanpak van de dialoog met meer stappen, elkaars andere meningen en oplossingen en worden daardoor flexibeler in hun denken en reageren.
Ten vierde realiseer je zo een cultuur van dialoog, van leren en stimuleer je verbinding tussen mensen en tussen mensen en organisatie. Dit duwt meer en meer de gewone bijeenkomst (geen vergadermoeheid meer, yes!) of gewone enquête naar de achtergrond (geen enquête-moeheid meer, yes!) voor situaties waarin die varianten gewoonweg niet het beste opbrengen. Je bespaart daarmee tijd en kosten, en wint intelligentie en betrokkenheid.
Ten vijfde haal je meer betekenis en waarde uit de samenwerking tussen je organisatie en CircleLytics. Je kosten haal je meestal al terug uit de eerste dialoog (dat is onze inzet) maar de waarde die je haalt uit betere besluitvorming, sneller en duurzamer veranderen en meer commitment van medewerkers is een veelvoud waard. Het delen van toegang tot dit platform en dialogen met je collega’s levert gewoonweg meer op.
Ten slotte, het voorkomt dat kennis en kunde om dialogen, co-creatie en collective intelligence in te zetten, verloren raakt op het moment dat jij de organisatie verlaat of je functie wijzigt. Onderschat niet wat je teweegbrengt met het bereiken van 100en of zelfs 10.000en medewerkers, hen aanzet, betrekt, raakt en tot verandering aanzet. Dit is volgens ons in het hart van de Future of Work en employee engagement. Je zet technologie in, de kracht van mensen gecombineerd met de kracht van AI, of mensen te (ver)binden, problemen op te lossen en waarde te creëren.
Verspreid de mogelijkheden van dialoog, co-creatie en collectief leren. Je inspiratie en ervaring helpen anderen. Hoe zorg je voor een verdere onboarding?
Binnen jouw organisatie verloopt onboarding van nieuwe gebruikers een stuk eenvoudiger als de leiding van de organisatie er klaar voor is. Het vergt namelijk best een stap qua leiderschap. Meestal is de leiding eraan gewend dat zij:
Als het leiderschap ‘collectieve intelligentie en collectief leren’ ziet, gaat het een stuk eenvoudiger, maar ook zonder dat kun je anderen inspireren en mede-gebruiker maken. Het begint voor leiderschap met de realisatie dat het stellen van vragen het startpunt is van creatie, innovatie, begrip van problemen, zien van kansen, oplossen van obstakels, alignment, openstaan voor de toekomst, engagement, etc.
Het makkelijkste is om even contact met ons te zoeken. We kunnen direct laten weten of in jullie contract is overeengekomen dat andere gebruikers gewoon kunnen worden toegelaten. CircleLytics staat in haar contracten meestal een ongelimiteerd aantal gebruikers toe en wil je organisatie graag de ‘dialoog breed laten gebruiken’, maar regelmatig bevat het contract een gelimiteerd aan dialogen versus groepsgrootte. We kunnen dan bovendien laten weten of je een ongelimiteerd contract hebt, ook voor wat betreft het aantal dialogen dus, en of het contract toestaat dat je externe of alleen interne doelgroepen benadert, een beperking heeft ten aanzien van de landen waarin het gebruikt kan worden, of wellicht alleen gebruikt kan worden bij een bepaalde (juridische) entiteit of onderdeel binnen je organisatie.
Het kan zijn dat de Verwerkersovereenkomst (vanwege de AVG en privacy/security eisen van jullie en onze organisatie) uitgebreid moet worden met type doelgroep (bijvoorbeeld voor extern, als het nu alleen voor intern gebruik is), of met het soort persoonlijke informatie dat wordt verwerkt met dialogen door andere collega’s. Persoonlijke informatie betreft dan kenmerken als leeftijdscategorie, afdeling, functie, etc. Vaak gaat dat vlot en kan jullie privacy/security officer de bijlage bij de Verwerkersovereenkomst aanpassen.
Gegevens van deelnemers zoals hun bijdragen worden automatisch verwerkt, tenzij dat in jullie contract anders is afgesproken en iets wel te herleiden is naar een deelnemer. Daar kunnen we ‘op maat’ technisch in voorzien, zodat het juridisch matcht met de behoeftes van de organisatie en de eisen tav privacy/security van jullie privacy officer/organisatie. Ook voor een specifieke gebruiker kunnen we dat op maat aan/uitzetten.
Je kunt ook heel eenvoudig de beheerder van jullie account checken hoe het zit met het contract en de mogelijkheden voor jou als nieuwe gebruiker of voor jouw collega als jij al gebruiker bent. Deze gebruikersbeheerder kun je vinden via het dropdown-menuutje in je Dashboard-knop rechtsboven nadat je bent ingelogd. Bij je Profiel staat wie de gebruikersbeheerder is van jullie account en zijn/haar e-mailadres. Je kunt je collega’s dit laten weten of zelf die persoon informeren en namen van collega’s doorgeven die 
CircleLytics eveneens willen gebruiken. Deze beheerder weet in principe net als wij of het contract flexibel is voor extra dialogen en gebruikers. Als dat nodig is kan een aanvullende offerte worden opgevraagd die in principe binnen 24 uur toegestuurd wordt, voor aanvullende kosten. We houden daarbij rekening met het slechts eenmalig in rekening brengen voor vaste kosten voor een bepaalde looptijd en organisatiegrootte.
Een voorbeeld. Stel je organisatie bestaat uit 10.000 medewerkers, maar je huidige contract gaat over één onderdeel, met 2.500 medewerkers, en de looptijd is 6 maanden. Als meer gebruikers gewenst zijn, die gedurende het gehele jaar CircleLytics willen gebruiken met andere of meer dan deze 2.500 medewerkers, breiden we het contract uit voor het ‘meerdere’ van 12 minus 6 = 6 maanden en 10.000 minus 2.500 medewerkers = 7.500 medewerkers. De al betaalde vaste kosten worden dus niet opnieuw in rekening gebracht. Vaak vernieuwen wij dan het contract, en crediteren het resterende deel van het al lopende contract.
Hierna kan de gebruikersbeheerder nieuwe gebruikers aanmaken en rechten toekennen en kun je direct aan de slag. Als jijzelf de gebruikersbeheerder bent kun je een persoonlijk bericht toevoegen aan de automatisch toe te sturen inlog-gegevens. Zo kan de nieuwe gebruiker meteen aan de slag en weet dat hij/zij voor vragen bij jou terecht kan.
Dialogen kunnen per stuk van een huisstijl worden voorzien. Dat betekent dat je binnen één account van je organisatie, bijvoorbeeld een logo kan toepassen vanwege een evenement, project of anderszins. We zien dat bijvoorbeeld bij organisaties waar HR, OR maar ook een projectteam CircleLytics inzetten. Ze willen soms een eigen uitstraling.
Een nieuwe gebruiker krijgt in zijn/haar e-mail met de inlog-gegevens meteen de eerste instructie en begeleiding om snel (zelf) te kunnen starten met de eerste dialoog. Na het inloggen worden verschillende tips en instructies getoond in het dashboard, toegang tot onderwerpen met gereedstaande voorbeeldvragen, een white paper met principes om vragen te ontwerpen en tutorial video’s. Bovendien worden de contactgegevens geboden om een afspraak in te plannen voor een training, begeleiding bij het ontwerp van je dialoog of anderszins.
Ten slotte, raden wij organisaties aan om de interne communicatie-afdeling, collega’s van HR, ondernemingsraad, de commercie en andere key managers te informeren. Vooral je collega’s communicatie kunnen door filmpjes, case beschrijvingen, infographics en op andere manieren laten zien dat deze organisatie haar mensen verbindt met elkaar, en een cultuur teweeg brengt van ‘samen leren, oplossen en doen’.
Onboarding is volgens ons dus een kwestie van:
Toepassingen kunnen liggen bij entiteiten, organen, mensen, projectgroepen zoals:
Toepassingen kunnen ook liggen bij eigenaren van een probleem, van een thema of programma, zoals:
Een praktische tip van ons ten slotte, is om te focussen op directe, urgente problemen, zoals:
Dialogen hebben de kracht om dingen snel boven water te krijgen en op te lossen. Mede vanwege de laagdrempelige, snelle betrokkenheid van iedereen die iets ervan af weet, kan weten, of er door geraakt wordt. Bovendien biedt onze dialoog privacy en tijd voor reflectie waardoor diepgang bereikt wordt. Bovendien zorg je dat je kosten voor CircleLytics ruimschoots terugverdient en het instrument inzet om financieel bij te dragen aan de organisatie. En dat is geen detail. Als je technologie inzet moet deze volgens ons concreet bijdragen aan de organisatieontwikkeling en -doelen, op menselijk vlak en financieel.
Met dit blog voor de onboarding van nieuwe gebruikers, willen we bereiken dat de kracht van mensen in combinatie met technologie, ontsloten wordt binnen je hele organisatie.
Contact je ons met je vragen? Een demo, training, kennismaking of gewoon omdat je benieuwd bent!
Mensen houden van open vragen om een ander te mogen vertellen hoe zij dingen zien, ervaren en bedoelen. Mensen zijn ook enorm nieuwsgierig naar hoe anderen over iets denken. Ons brein zoekt niet alleen routines op, maar ook juist nieuwe dingen. Dat houdt ons brein fit en energiek en we leren ervan. Bij veranderingen in organisaties is openstaan voor iets nieuw cruciaal: medewerkers houden daardoor een open-mind en leren dat je op andere manieren naar iets kunt kijken en over iets kunt denken. Medewerkers accepteren veranderingen in de organisatie eerder als ze zich openstellen voor anderen, en als ze betrokken worden bij wat belangrijk is in de organisatie. Betrokkenheid borgt verandering.
Luister ook eens naar ons webinar van 10 november gedurende de HR Techreview Week.
Medewerkersbetrokkenheid is al jaren één van de hardstgroeiende en belangrijkste prioriteiten voor de organisatie, en voor HR. Meestal zetten organisaties daarbij enquêtes in om medewerkers vragen te stellen, zoals over hun betrokkenheid, retentie, hoe ze de organisatie zien, hun manager waarderen, etc. Van die gewone enquêtes zijn medewerkers echter enorm moe geworden, maar tot voor kort waren er weinig alternatieven. De enquête bestaat uit één ronde, dus waar mensen zo blij van worden (zelf hun mening mogen vertellen en leren van die van anderen) vindt niet plaats. Zo’n manier om medewerkers te betrekken, met één ronde, brengt mensen en verandering niet verder. Het brein heeft een nachtje slaap nodig en leert graag van anderen, om daarna pas echt te weten hoe het over dingen denkt. Zodoende leer je zelfs dat ze van mening veranderen en dus betrouwbaardere, meer up-to-date inzichten voor je hebben dan ze tijdens de 1e ronde hebben gedeeld. CircleLytics Dialogue bestaat daarom uit twee rondes, met totaal 3 stapjes om te borgen wat mensen en organisaties zo hard nodig hebben. Een enquête was maar de halve waarheid, en nu heb je de andere helft alsnog. Deelnemers leren van elkaar en reageren op elkaars antwoorden in onze ingebouwde 2e ronde, ze scoren deze omhoog maar omlaag mag ook. Je ontdekt wat de groep wil en waar de groep niet achter staat, en waarom. Samengevat komt de kracht van dialoog in vergelijking met de enquête op het volgende neer:
– het is slimmer om open én gesloten vragen te gebruiken, i.p.v. alleen gesloten vragen
– het is logischer om specifieke vragen te stellen over onze eigen organisatie dan algemene vragen die niet relevant zijn
– het is aantrekkelijker om vragen over het heden of toekomst te stellen, dan over het verleden
– het is betrouwbaarder om open antwoorden te laten lezen en waarderen door medewerkers zelf dan door een algoritme
– het is noodzakelijk om een cultuur te stimuleren van verbinding en bereidheid tot leren en veranderen
– het realiseert meer betekenis en succes en hoge kwaliteit beslissingen.
In dit blog leggen we uit hoe je de stap zet van enquête naar dialoog. Zó gezegd lijkt het om het ‘middel’ te gaan in plaats van het doel waar het om gaat: het realiseren van een cultuur van gecommitteerde mensen die samen de organisatie voorstuwen. Als je van enquête overstapt naar dialoog, stap je over van een visie op medewerkers als individuen, als resources in een organigram, naar medewerkers verbonden met elkaar als een levend, lerend, veranderend netwerk. Dialoog is daarbij een intelligentere technologie, een sociale innovatie, om zo’n cultuur te realiseren. Dialoog vereist structuur, richting, fasering en afronding. En dan weer opnieuw. Want we blijven in dialoog. Luisteren naar elkaar en begrijpen wat dat voortbrengt, gebaseerd op intelligente vragen vanuit management en HR zijn daarbij essentieel.
We vergelijken de CircleLytics Dialogue wel eens met hoe je de straat oversteekt: je vraagt aan je brein of dat kan. Je vraagt dat niet aan vele, individuele neuronen, maar aan je brein als netwerk van neuronen, synapsen en astrocyten. Dat netwerk brengt het antwoord door jouw gerichte vraag “hoe kan ik veilig oversteken”. Ons brein is geen organigram. Je organisatie echter evenmin: mensen vormen door samenwerking, interactie, inspiratie en wederzijds leren en aanpassen, een ongekend netwerk, een brein. De methode van een enquête, met één ronde, beschouwt medewerkers als individuen in een organigram, die individueel ‘iets weten’ en dat verzamelt, optelt en presenteert in een dashboard. En dat doet mensen ernstig tekort. We zijn samen een complex, rijk, intelligent en lerend netwerk.
Dialoog, waarin je elkaars meningen opzoekt, van leert en tot betere inzichten komt, is precies wat plaatsvindt in netwerken. De interactie, en de rijkere inzichten die ontwikkeld worden in dat netwerk van individuele medewerkers, kun je verzamelen volgen, data van verzamelen, bundelen. Die collectieve intelligentie is vele malen rijker dan de optelling van de individuele intelligentie van een enquête. Het brein van de mens leeft op van andere perspectieven en ideeën en dat zet aan tot leren, tot het krijgen van een nieuw idee, een verbetering op een idee van een ander. Of iets waar niemand eerst dacht, maar nu gezamenlijk wel. Dat heet emergentie. Steve Jobs had het over “serendipity”: toevallige ontmoetingen die ongeplande ontdekkingen tot gevolg hebben. Diversity of thought.
Met CircleLytics Dialogue zorg je ervoor dat je de nieuwste technologie in huis hebt, om met zo’n netwerk om te gaan. Maar hoe stap je over? Eerst dit verhaal van een klant om te zien hoe simpel het gaat. Technisch geruisloos. Medewerkers worden een flink stuk blijer, want het past zo veel beter bij hoe we al werken en in onze aard zijn: we waren altijd al een netwerk, een samenwerkend geheel van diverse meningen en ideeën. Ook management, HR en OR worden er enorm blij van: je haalt schotten weg en verbindt mensen met mensen, met vraagstukken die er toe doen.
Een organisatie die met onze dialoog werkt, heeft nog een contract met een enquête-partij, vanwege een Rijksbrede aanbesteding. Ze heeft er niettemin voor gekozen om deze terzijde te schuiven om twee redenen. Ten eerste willen medewerkers geen enquête meer. Ten tweede geven medewerkers en leiding aan dat er teveel actualiteit en toekomst speelt om samen uit te zoeken en verbeteren. Vragen die terugkijken en over het verleden gaan motiveren hen niet meer. Ze hebben uit de oude vragenset van 50 stuks, 4 relevante vragen gehaald, in CircleLytics gezet, met gesloten (score) schaal én open antwoord voor heldere toelichting of verbetersuggestie. Bovendien hebben we 3 aanvullende open vragen ontworpen en toegevoegd die inspelen op actualiteit. Dat is hun nieuwe employee listening: in dialoog via 2 rondes. Elkaars antwoorden zien, op reflecteren en scoren in ronde 2 zorgt voor gewogen resultaten, voor draagvlak. Voor blije medewerkers, HR en managers.
En dat doet aantal organisaties ja. Best wat, maar steeds minder gelukkig. HR heeft vaak nog redenen om de moeheid in de organisatie en bij medewerkers niet doorslaggevend te laten zijn en bij het oude te blijven. Wij zijn het daar niet mee eens. Vergeet bovendien niet dat je in ons platform voor elke vraag bepaalt of het een open, gesloten, of combinatie moet zijn, en of je de 2e ronde aanzet, en zelfs deelnemers de gesloten schaal opnieuw kunt laten invullen. Enquête of dialoog is dus verworden tot een semantische discussie: in het CircleLytics platform kun je gewoon kiezen of een vraag
een tekstveld én de unieke 2e ronde krijgt, of dat je een gesloten vraag gesteld, zoals een Likert-7, een 1-10 of meerkeuze. In een gewoon enquête-platform kun je dat echter niet kiezen. Je bent bij enquête-platforms gedwongen jouzelf en medewerkers te beperken tot 1 ronde. Je beperkt niet alleen henzelf maar ook jouzelf: je krijgt dan niet natural language understanding van ronde 2, en dus geen weging/prioritering door mensen zelf. Wij menen dat de flexibiliteit van belang is in deze tijd om managers, medewerkers en HR snel en dynamisch te bedienen. Vergeet wat ons betreft dus het woord enquête: het begint bij je visie op mensen en verandering. Hoe je ze wil verbinden, betrouwbare inzichten wil, die eenvoudiger leiden tot impact. Daarna ga je thema’s en vragen ontwerpen, en dan gewoon schalen kiezen, tekstvelden instellen en de 2e ronde.
Redenen die HR noemt om toch vast te houden aan enquêtes met gewoon één ronde (lees ook hier over dialoog na medewerkersonderzoek of vervanging van het oude onderzoek):
Let erop of je nog één of meer van deze hordes moet nemen en mensen en middelen door deze verandering heen neemt. Hou de ogen op de bal: medewerkers en managers willen geen enquêtes meer en in CircleLytics bepaal je per thema, per vraag hoe je de vraag ontwerpt. Dus als je de temperatuur wil meten, met scores, kun je dat doen; ook in CircleLytics. Door daarbij direct om verbetering, toelichting en tips te vragen verdiep je de score-resultaten en begrijp je wat er achter de cijfers zit. Als je organisatie per se de leverancier van de enquête niet (nu) wil stopzetten, raden we aan de enquête (engagement survey, MTO, MBO) alleen te beschouwen als temperatuurmeting. Daarna ga je alsnog dialogen aan met de afdelingen, waarvan de enquête heeft laten zien dat er een probleem is. Enquêtes kunnen dan iets signaleren, maar dialogen met medewerkers leiden tot oplossingen en besluiten.
Jazeker. Dialoog is een verandering. Voor medewerkers een zeer positieve. Elke eerste dialoog maakt met een goede inleiding een vliegende start als je deze ontwerpt met onze tips. Uit onderzoek blijkt dat de dialoog met medewerkers enorme, positieve impact heeft op hun betrokkenheid. Dialoog betrekt hen in vraagstukken, ze worden co-creators, het wordt van henzelf. Ze gaan zelf aan de slag, samen, om tot resultaten te komen. De inzichten uit de dialoog zijn door de hele groep betekenis en prioriteit toegekend.
Lees hier eens wat SpaarneGasthuis doet met de dialoog. Hoe ze hun cultuur, impact en betrokkenheid versterken door via dialoog en co-creatie samen allerlei (lastige) vraagstukken oplossen. Met 10tallen, 100en en ook met alle 4.500 medewerkers.
Wat moeten ze daar in de praktijk voor doen? Ze ontvangen een link en klikken daarop, zonder de noodzaak om iets te downloaden of een account aan te maken. Dat klikken van een link doen ze bij ronde 2 een aantal dagen later opnieuw. Beide rondes motiveren hen enorm: je staat serieus open voor hun meningen en wat ze van andere meningen vinden: je geeft ze dus serieuze invloed. Hun activiteit is zeer hoog en de waardering voor de dialoog is een 4.3 op een schaal van 5. Het is volgens medewerkers “een verademing”, “eindelijk” en “het voelt echt als samendoen”. Andere belangrijke veranderingen zijn:
Kortom, je verhaal naar medewerkers is prachtig: geen enquête maar een handvol echte (open) vragen, kunnen leren van elkaar, en invloed op je werk.
Managers zijn erg blij met de dialoog. Enquêtes kijken terug en maken geen prioriteiten helder. Terwijl de impact van de dialoog is om vooral naar heden en toekomst te kijken en tot prioriteiten te komen. Te zorgen dat het werk slim, vlot, en voor iedereen op bevlogen manier kan worden gedaan. Dat is wat managers nodig hebben. Eerst kregen ze na een enquête een streng rapport, zonder kwalitatieve, gewogen duiding, noch uitvoerbare, betrouwbare aanbevelingen. Nu krijgen ze een samenvatting van de belangrijkste oplossingen en aanbevelingen van medewerkers waar ze direct mee
aan de slag kunnen en aantoonbaar draagvlak voor is. Voor onderwerpen als retentie, L&D, D&I, veiligheid, groei, etc. Managers laten nogal wat achter zich en dat is goed nieuws. Lees eens hoe deze directeur bij Philips door 3 dialogen in 2 maanden leerde hoe de overgang voor hem was en zijn werk versnelde en beslissingen beter onderbouwd en sneller maakten. Mede omdat medewerkers vertellen wat ze afwijzen én waarom.
“Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.”
Managers krijgen duidelijkheid en commitment van de medewerkers. Die 2e ronde is daarbij doorslaggevend: deze laat zien hoe -bij nader inzien- medewerkers erin zitten en waarom. Dat levert op:
Zorg dat je managers meeneemt in deze voordelen en pilots opzet bij afdelingen, teams, business units of regio’s zodat zij direct in aanraking komen met resultaten en blije medewerkers. Deze eerste succesverhalen kun je verspreiden in de organisatie. Wij zetten deze pilots graag met je op en brengen samen het goede nieuws.
Voor HR en het PA team verandert wel wat en daar zul je aandacht aan moeten geven. Als je medewerkers als levend, lerend netwerk beschouwt en dialogen inzet heeft dat andere resultaten tot gevolg.
Even de basispunten voor elke dialoog:
Je zult flink minder tijd kwijt zijn aan de verwerking van tekstuele antwoorden. Dit wordt immers door de medewerkers zelf gedaan in de 2e ronde. Deze ronde brengt ze op nieuwe gedachten, ze houden daardoor niet onnodig vast aan hun eigen meningen, en HR krijgt alles gerangschikt o.b.v. scores uit de 2e ronde terug. Vele handen maken licht werk voor jou. Je team kan dus ingezet worden voor opvolging, het toekennen van eigenaarschap over (deel)resultaten en het voorbereiden van nieuwe dialogen. Anders dan met enquêtes, blijf je namelijk in dialoog met medewerkers. Dit stopt niet.
Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, ingekocht en/of vanuit CircleLytics worden ondersteund?
Het grote verschil is dus dat je regelmatig dialogen inzet, de tijd om te analyseren vooral ligt bij medewerkers zelf, en dat opvolging eenvoudig en snel kan plaatsvinden omdat je kwalitatieve resultaten hebt i.p.v. alleen grafieken. Je organisatie kan in een ander tempo werken en zich sneller aanpassen aan interne en externe veranderingen en eisen. De inzet van dialoog betekent de inzet op een andere cultuur. Een cultuur van samenwerking, onderling vertrouwen, een lerend netwerk, commitment en hoge wendbaarheid. De dialoog is veel meer een interventie op het gedrag en denken van medewerkers. En het voorkomt dat je zaken over het hoofd ziet, of foutief beslist op basis van incomplete informatie.
Een organisatie met 3.000 medewerkers vroeg naar speerpunten voor HR voor de komende 6 maanden. Medewerkers noemden in de 1e ronde allerlei thema’s. Teveel om op te noemen en teveel om iets met alles te doen. Waar begin je? Wat doe je niet en wel? Waarom? Omdat het vaak genoemd is? Maar vitaliteit werd bijvoorbeeld nauwelijks genoemd in de 1e ronde. Maar door 6% van de medewerkers. Met mooie, interessante motiveringen erbij. Maar wel maar 6%. Topic modelling en andere manieren van natural language processing leverde andere thema’s op. Na de 2e ronde bleken deze thema’s echter niet meer belangrijk! Medewerkers zijn de meningen van anderen namelijk gaan lezen en scoren. Hierdoor werd duidelijk dat meer dan 65% van de mensen de ideeën van de minderheid overweldigend steunden, met 90% van hun scores voor ‘steun’ om vitaliteit op de agenda te zetten. HR: “we hadden bijna een misser gemaakt door maar half te luisteren na 1 ronde. De ronde 2 is pure noodzaak.”
Wat leer je wél uit oude onderzoeken die je hebt gehouden onder medewerkers? Waren daar thema’s of vraagstellingen bij die nog steeds valide zijn? Zo valide dat je medewerkers daarvoor wil blijven benaderen? Verzamel deze dan op een lijst. Zijn er nog openstaande acties die om welke reden dan ook nooit zijn uitgevoerd? Bepaal wat je daarmee doet. Je wil niet dat je eerste dialoog negatief beïnvloed wordt door ‘oude koeien’ of niet waargemaakte verwachtingen of beloftes. Lees eens wat een organisatie deed met haar eerste dialoog.
Een organisatie had 2 jaar geleden een gewoon betrokkenheidsonderzoek gedaan. Maar liefst 60 vragen werden toegepast. Omdat ze daarna niet anders hadden dan cijfermatige rapporten is opvolging blijven liggen. De organisatie heeft bekeken wat de kwetsbare punten waren: belangrijk voor organisatie en laag gescoord door medewerkers. Vertrouwen in managers werd bijvoorbeeld hoog gescoord, maar vertrouwen in de organisatie heel laag. De eerste dialoog is precies daarop ingegaan. De leiding heeft eerlijk gezegd “We hadden geen duidelijkheid over wat bedoeld werd, en daardoor is het blijven liggen. Omdat we jullie vertrouwen essentieel vinden komen we nu bij jullie terug.” Ze hebben de vragen over vertrouwen opnieuw voorgelegd en scores mét uitgebreide aanbevelingen opgehaald. In de 2e ronde werden de aanbevelingen van anderen door iedereen gewaardeerd met scores. De meest en minst gesteunde aanbevelingen kwamen in een week tijd op tafel. Het MT van HR, samen met de directie, hebben 3 thema’s direct kunnen oppakken en dat zichtbaar gemaakt aan de medewerkers. Dat heeft een zeer positieve impact gemaakt!
Elke organisatie maakt beleid en strategische plannen, heeft te maken met regels, wetten, convenanten, afspraken met de ondernemingsraad, vakbonden, brancheafspraken, etc. Bovendien heeft de leiding van de organisatie mogelijk een visie op cultuur en hoe zij met mensen om wil gaan. Je ziet bijvoorbeeld een enorme groei als het gaat om “luisteren” en “vragen stellen” als eigenschappen van nieuw leiderschap. Ze zijn zich meer bewust van het belang van een “networked community of people” en de potentie van collectieve intelligentie en co-creatie. Je zult op zoek moeten naar eventuele documenten en relevante thema’s. Zoals over diversiteit. Wat is vereist, wat is gewenst, wat is de visie?
De dialoog kan worden ingezet om deze informatie op te halen in de top van de organisatie. Daardoor kun je veilig en snel goed te weten komen wat er ligt, wat belangrijk is en waarom. Interviews met de leiding kunnen thema’s blootleggen o.b.v. hun visie op mensen en de cultuur en hun eigen leiderschapsstijl. Vertel eerst hoe dialoog anders is dan een enquête. CEOs willen liever dingen opgelost zien worden, met medewerkers die hoog commitment tonen, dan een enquête-rapport, maar leg ze dat wel eerst uit. Zodra CEOs doorhebben hoe de dialoog zichtbaarheid en leiderschap versterkt, kan het bovendien zijn dat zij de dialoog naar zich toetrekken en deze vanuit de board verstuurd willen zien worden. Zij zullen in de komende jaren volgens ons meer en meer degenen zijn die direct vragen stellen aan alle medewerkers. CircleLytics Dialogue verwacht dat CEOs meer en meer het initiatief nemen als het gaat om employee listening en dit minder delegeren aan HR. Zeker als ze zich realiseren dat ze daarmee verandering stimuleren en cultuur en gedrag beïnvloeden. Open vragen stellen, leren van elkaars antwoorden en samen tot co-creatie komen laat ook voor CEOs het pijnpunt van de enquête-moeheid, laag vertrouwen en laag commitment voor verandering achter zich.
Welke eisen liggen er, met andere woorden, vanuit een top-down perspectief waar je thema’s uit haalt waarop je wil sturen, monitoren, begrijpen, veranderen of interventies op wil baseren met dialogen?
De volgende stap kan zijn om deze thema’s voor te leggen aan interne stakeholders (bestuur, HR, OR, andere managementlagen) via de dialoog. Je kunt vragen welke het belangrijkst zijn en waarom, welke het minst belangrijk en waarom, wat ontbreekt en niet zou mogen ontbreken. Hierdoor kunnen stakeholders anoniem, vlot en eerlijk vertellen wat ze van de thema’s vinden voor de organisatie. Het resultaat is dat je een mooie, ingekorte lijst hebt met thema’s die intern draagvlak hebben. Althans …. draagvlak bij de leiding…. Nu nog draagvlak bij de medewerkers!
“CHRO: we hadden thema’s opgesteld vanuit bestuur, HR en ook OR. Maar hoe kun je onderzoek doen, en in dialoog gaan met medewerkers over thema’s, als je hen niet hebt gevraagd wat zij belangrijk vinden? We zijn daarom naar medewerkers gegaan met onze (top down bepaalde) thema’s en hebben gevraagd wat zij ‘namens de organisatie belangrijk vinden en waarom’. Ik beschouw medewerkers namelijk als de organisatie omdat zij het werk organiseren en met hun gedrag bepalen wat succesvol wordt. Daardoor hebben we de optimale set thema’s gevonden.”
Ga dus de dialoog aan met medewerkers. Vraag ze bijvoorbeeld met een meerkeuze-vraag welke thema’s zij het belangrijkste vinden van de lijst die je nu hebt, en vooral waarom ze dat zo zien via het open tekstgedeelte. Vraag wat ontbreekt en volgens hen niet mag ontbreken. De 2e ronde zorgt ervoor dat duidelijk en betrouwbaar blijkt welk thema echt door de groep als belangrijk wordt beschouwd en waarom ze dat zo zien. Dat kun je natuurlijk zelf niet bedenken als je 1.000en thema’s uit ronde 1 ontvangt; daar heb je echt de hulp van 1.000en medewerkers zelf bij nodig. Een prachtige lancering overigens van je eerste dialoog en kennismaking voor jezelf en je team. Deze vraag (wat ontbreekt en waarom?) kun je ook aan het eind van elke dialoog laten plaatsvinden, en dus regelmatig herhalen. In CircleLytics Dialogue staat bij elke dialoog deze vraag ingepland en beantwoorden ze na de 2e ronde ten slotte: “Zijn er nog andere onderwerpen die je wil benoemen voor toekomstige dialogen?”. Deze vraag kun je aan laten staan of uitzetten. Het levert een schat aan inzichten op en belangrijke bron, bottom up, voor nieuwe thema’s.
Herhaal dit bovenstaande proces elk jaar of vaker als dat nodig is. Blijf daardoor actueel en dicht op je organisatie en markt zitten, en dicht bij je mensen. De volgende stap is dat je bepaalt welke thema’s zo dynamisch zijn, dat ze vaker door het jaar heen bevraagd moeten worden. Maak een matrix waarin je thema’s afzet tegen de doelgroepen: dat kunnen alle medewerkers zijn, of voor sommige thema’s specifieke groepen, afdelingen. In de cellen van de matrix zelf kun je de frequentie zetten. Hou er rekening mee dat je bij elke dialoog moet nagaan of er een actueel thema is dat bevraagd moet worden, en of er een thema alsnog nu niet relevant is. Zo zorg je ervoor dat medewerkers een veel betere ervaring hebben: het gaat om iets wat echt speelt, en niet ‘omdat het op een lijst stond die we elk jaar willen herhalen’.
Nu kun je beoordelen met welke regelmaat je dialogen wil. Ga er van uit dat je per thema maximaal 2 vragen ontwerpt. Hou er rekening mee dat je doorgaans de gesloten schaal én open antwoord combineert. Dat is het sterkst en levert cijfermatige inzichten en kwalificeringen op. Die rekensom brengt je op een totaal aan thema’s en vragen. Hou het aantal van 5 aan als optimale aantal vragen per dialoog. Minder kan zeker, meer kan soms. Nu kun je in je matrix, die we boven vermelden, in de cellen aangeven in welke maand of kwartaal dat thema voor die doelgroep valt.
Bepaal voor elk thema dat je wil bevragen de eigenaar: degene die met de resultaten concreet en direct aan de slag gaat. Deze betrek je bij het vraagontwerp (de vraag is essentieel) en ontvangt de resultaten voor de snelst mogelijke opvolging.
De data wordt real time verwerkt door vooral de mensen, het platform en algoritmes. Eigenaren kunnen dus snel aan de slag met betekenisvolle, heldere resultaten. Dat is belangrijk. Ons advies is om geen vragen te stellen over thema’s waar geen eigenaar voor is. Je stelt alleen vragen over thema’s waar je bereidheid kunt tonen om met de resultaten aan de slag te gaan. Omdat de eigenaar weet dat de resultaten verwerkt, gewogen (geprioriteerd) en verduidelijkt zijn door de groep, kan de eigenaar ermee aan de slag. Dat is geheel anders dan met enquêtes waarbij de antwoorden niet gevalideerd noch geprioriteerd worden door de groep en opvolging niet mogelijk is, anders dan na een lang vervolgproces (met afwezigheid van privacy voor medewerkers). Vermeld de eigenaar zelfs en (intentie voor) followup meteen in aanvulling op je vraag zodat medewerkers dat zien. Dit toont medewerkers dat je het meent. Dat je serieus om hun meningen vraagt, en vraagt elkaars antwoorden te valideren en verrijken. De eigenaar staat klaar om ermee aan de slag te gaan.
Nu ga je per thema vragen ontwerpen. Gebruik hiervoor onze bibliotheek met 700+ vragen voor thema’s als veiligheid, retentie, samenwerking, cultuur, D&I, etc. Of lees je in via ons White Paper “Ontwerp IJzerksterke Open Vragen“. Lees ook goed dit blog over het ontwerp en instellen van elke vraag in je dialoog. Je kunt ons team benaderen om te helpen bij het ontwerp, een voorstel te doen, of alleen een laatste check. Je kunt altijd direct in onze agenda een afspraak inplannen, een demo, een training of andere begeleiding om jouw dialogen succesvol te maken. Ons advies is om de eigenaar van het onderwerp te vermelden in je vraag (in de aanvullende context van je vraag); zo weten deelnemers dat iemand of een projectgroep aan de slag zal gaan met de resultaten en dát is enorm motiverend. Je kunt zelfs aangeven wie de sponsor is vanuit bijvoorbeeld de raad van bestuur. Vergeet niet om dat eigenaarschap aandacht te blijven geven en vergeet zeker niet om de uitkomsten te vieren, en stappen die je daaropvolgend concreet uitvoert eveneens te vieren in de organisatie: laat zien dat iedereen meewerkte en dat je daardoor echt impact hebt gemaakt.
Je hebt dus nu thema’s opgesteld, eigenaren gecommitteerd, en vragen ontworpen. De vragen zijn verdeeld in dialogen per doelgroep en gespreid in de tijd (3-6 vragen per dialoog). Het kan dus zijn dat je maandelijkse dialogen houdt of wellicht per kwartaal. Een kwartaaldialoog is onze favoriet. Een lagere frequentie raden we af en lijkt ons ook niet denkbaar: er is zoveel te doen in elke organisatie waar je ieders verstand, betrokkenheid, ervaring en bereidheid om te veranderen voor nodig hebt! Dat kun je niet uitstellen tot volgend jaar!
Hou er ten slotte rekening mee dat eigenaren eigen dialogen kunnen houden als direct gevolg van de resultaten uit een afgeronde dialoog. Er kunnen immers suggesties, aanbevelingen of prioriteiten uitkomen die verder uitgewerkt / uitgevoerd moeten worden en dat kan doorgaans het beste met de groep die het betreft. Ook kan het zijn dat afdelingsmanagers zelfstandig dialogen uitvoeren voor actuele thema’s; dat zijn ‘gewoon’ eigen dialogen die ze op welk moment dan ook kunnen uitvoeren. Je organisatie brede (bijvoorbeeld kwartaalsgewijze) dialogen, kun je verrijken met een routeringsvraag waarmee je voor bepaalde thema’s kunt kiezen om:
Veranderen is mensenwerk. Participatie is de start en de essentie van verandering. Omdat we mensen meer en meer als netwerk beschouwen, is elke verandering dan ook iets wat het netwerk van mensen aangaat en waar je het netwerk van en interactie tussen mensen voor activeert.
Door met mensen in dialoog te gaan, en als een netwerk van mensen uit te nodigen om vraagstukken op te lossen, bewust te maken, te identificeren wat verandert in de markt, wat nodig is in het team, hun denken stimuleert, etc, etc, win je hun aandacht en vertrouwen. Vertrouwen om sámen vraagstukken uit te werken zorgen voor een grotere wendbaarheid. Je gaat samen kansen en onzekerheden begrijpen en daar oplossingen, reacties en vernieuwingen voor bedenken. De verandering zet je dus direct in. Afhankelijk van je vraagstelling natuurlijk. Daarmee wordt de dialoog en de inzet van collective intelligence een interventie op zich. Naast bovengenoemde stakeholders zoals medewerkers en HR, zijn andere stakeholders die de dialoog kunnen of willen inzetten de projectmanagers, transformatie- en innovatiemanagers. Zij zijn constant op zoek naar veranderingsbereidheid en de realisatie. Menselijk gedrag en de bereidheid van mensen om gedrag aan te passen worden gedreven door de mate waarin zij vertrouwen hebben in de verandering die ze zelf moeten realiseren.
– We ondertekenen jullie Verwerkersovereenkomst
– Jullie whitelisten zonodig ons IP/mailadres voor het berichtenverkeer
– Jullie mogen onze ISO 27001 gecertificeerde organisatie doorlichten
– Wij zetten jullie eigen Account op de server live, in eigen huisstijl, binnen 24 uur
– We kunnen technische integraties, Single Sign On, etc bieden.
Maar het belangrijkste is om de stap te zetten om de methode van de enquête, gebaseerd op 1 ronde, te vernieuwen op basis van een vernieuwde visie op mensen: als netwerk in plaats van organigram. En mensen te vragen om betekenis te geven, te helpen prioriteiten te stellen en aanbevelingen te doen. De rest volgt dan bijna vanzelf.
David is een communicatiebureau dat zich bezighoudt met strategie, concept en design. Zij werken alleen voor organisaties die vanuit een ideaal opereren. Ofwel organisaties die weten waarom ze doen wat ze doen of dat met ons willen ontdekken en uitdragen. Ray Roovers, communicatie adviseur bij David: We kijken altijd vanuit het grotere geheel voordat we aan een specifieke opdracht starten. Het is de optelsom van de merk-, medewerker- en klantbeleving die je als organisatie dichter bij je idealen brengt. Het vertrekpunt is altijd het merk: de purpose (big ideal), positionering en persoonlijkheid (identiteit).
Dit doen we altijd in co-creatie. Ons werk werkt beter wanneer we het samen maken. We betrekken de mensen in de bestuurskamer, op de werkvloer en mensen van buiten. Zo zien we meer, begrijpen we meer, bedenken we meer, bereiken we meer…
Als je mensen onderdeel maakt van het probleem, maak je ze ook onderdeel van de oplossing.
Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.
We kwamen bij zakelijk dienstverlener in de mobiliteitsbranche aan tafel die met een positioneringsvraagstuk zat. Een organisatie in beweging. Er lag een nieuwe strategie die al in uitvoering was, tegelijkertijd werd er aan het fundament gebouwd. Waar gaan we nou voor? En wie zijn we nou samen? De positionering was niet helder genoeg geformuleerd.
Het gebroken driehoek van Jan van Delden geeft weer hoe ze in de bestuurskamer in staat zijn het gesprek goed te voeren, hoe medewerkers op de werkvloer goed met elkaar in dialoog zijn, maar dat daartussen een kloof gaapt. De communicatieopgave is om die kloof te dichten.
Hoe groot die kloof is en op welke punten de kloof zit, wil je achterhalen zodat je er ook echt wat mee kunt doen. Bovendien maak je de mensen daardoor ervan bewust en dat is de eerste stap voor verandering De taal van de organisatie ophalen en wat medewerkers verstaan onder bepaalde termen is belangrijk voor het verdere proces. Van daaruit kun je een advies op maat geven, dat dus is gebaseerd op wat er zich volgens de mensen echt plaatsvindt.
Om de kloof binnen deze organisatie te achterhalen hebben we de dialoog van CircleLytics ingezet. Ruim 700 medewerkers hebben aan deze anonieme dialoog meegedaan, via de 2 rondes (waarmee ze 3 stappen doorlopen). We stelden drie open vragen in de eerste ronde over hoe ze de organisatie zien, hoe ze zelf bijdragen aan het succes van de organisatie en welke toekomst ze voor zich zien. Het is overigens verrassend eenvoudig om een dialoog aan te maken. De snelheid waarmee je vervolgens inzichten, suggesties en perspectieven ophaalt via dit systeem, maakt dat we CircleLytics graag inzetten bij opdrachtgevers. De 2e ronde zorgt ervoor dat iedereen elkaars bijdragen doorneemt, en deze waardeert met een getalswaarde én toelicht waarom. Die twee stapjes in de 2e ronde zorgen voor een enorme verrijking, onderling leren van elkaar, verdere bewustwording van het onderwerp en bovendien dat alles gerangschikt wordt: wat wordt het meest gesteund of juist niet en waarom? Bovendien is het goed betaalbaar en onderbouwt – of weerlegt – het met data de aannames of een onderbuikgevoel van de leiding van de organisatie en van onszelf. Zo beperk je risico’s. Geen enkele organisatie staat te springen om op basis van – achteraf verkeerde – aannames grotere investeringen te doen en een koers te varen die medewerkers naast zich neer leggen. Met CircleLytics heb je draagvlak in cijfers en woorden van mensen zelf in handen waarop je dan gedegen beslissingen kunt baseren.
De door de mensen in ronde 2 meest gewaardeerde antwoorden in de dialoog worden automatisch geclusterd getoond in het CircleLytics dashboard, waarna een top 5 overblijft. Overigens ook een bottom 5: het is erg waardevol te begrijpen wat de groep niet steunt of zelfs echt afwijst. Deze top 5 hebben we gedeeld met de communicatieafdeling van de opdrachtgever.. Binnen twee weken hadden we de uitkomsten van de dialoog paraat: alles realtime. We kozen twee weken omdat dat een mooie doorlooptijd bood voor dit onderwerp en deze groep. Daarna volgde onze verdere analyse die we uiteraard deelden met de opdrachtgever en waarna we een advies uitbrachten over de vervolgstappen.
Voorheen duurden deze trajecten veel langer en waren ze kostbaar. We hielden dan fysieke sessies waarin we vragen stelden of speelden een speciaal ontwikkeld spel. In grote organisaties kun je dan slechts een beperkte groep of groepen mensen hierbij betrekken maar lang niet iedereen. Bovendien is het proces arbeidsintensief en ook tijdrovend. Verandering is mensenwerk en de betrokkenheid van de organisatie wil je niet uitstellen. Dus voor ons werk en klanten is een ‘schaalbare’ manier om dialoog te voeren zeer belangrijk. Zo voorkomen we dat kleine groepjes De antwoorden haal je met een enquête of groepje bovendien analoog op: er is geen reflectie-tijd om rustig een paar dagen na te denken en te reageren op elkaar. Die uitkomsten uit groepjes moet je normaliter zelf verwerken en dus zelf betekenis zien te geven, en daarna volgt de analyse. Dat kan veel rijker door de mensen er zelf bij te betrekken: zij kunnen betekenis geven aan wat collega’s zeggen. Bovendien merken we dat sommige mensen in groepsbijeenkomst het voortouw nemen, veel spreektijd nemen daarmee, waardoor introverte mensen niet (meer) reageren. Terwijl introverte mensen juist originele gedachtes hebben waar de luide of snelle sprekers van kunnen leren. En als de directie ook in de fysieke sessies aanwezig is, houden mensen zich vaak in en zeggen vooral wat wenselijk is. Zo’n bijeenkomst is dus erg kwetsbaar, weinig representatief en de data die dat oplevert daardoor van beperkte waarde.
Wat dat betreft, is de dialoog van CircleLytics inclusief en zorgt dat iedereen direct betrokken wordt. Letterlijk iedereen kan meedoen en zelf ideeën opperen en ideeën van anderen waarderen. Er is nauwelijks een drempel om mee te doen, want de dialoog gaat via anonieme deelname, is online, en staat dagen op zodat mensen hun eigen moment kunnen kiezen De combinatie van online dialoog mét daarna bijeenkomsten (in kleiner verband) waar je met de resultaten tot besluitvorming en keuzes komt is wat ons betreft de mooiste combinatie.
De juiste antwoorden krijg je door de juiste vragen te stellen. Hier is een valkuil aanwezig, want voor opdrachtgevers is het vaak lastig om objectief te blijven. De woordkeuze en zinsopbouw in een vraag zijn van invloed op het gevoel wat mensen krijgen bij die vraag. Je wilt mensen niet in een bepaalde richting sturen qua antwoorden maar wel richting geven aan het onderwerp via de vraag. De voorkeur ligt bij het groots denken en dromen, zodat mensen zich niet beperkt voelen door angst en zelfs hun wildste ideeën durven delen. Hieruit ontstaan mooie, eerlijke en out-of-the-boxreacties. We zijn dan ook blij met de ondersteuning van CircleLytics bij het finetunen van de juiste vragen. Die leveren dan ook juiste antwoorden op voor de 2e ronde en maken die 2e ronde zeer inspirerend voor alle deelnemers
Wat levert de dialoog op? In dit geval concreet bewijs hoe groot de kloof tussen boven- en onderlaag binnen deze organisatie is. Het is duidelijk dat een gedeeld beeld over de toekomst ontbreekt. Hierop hebben we een advies gemaakt en we zijn de vervolgstappen samen met de communicatieafdeling aan het implementeren. We zien ook dat veel medewerkers handelen vanuit persoonlijke waarden die weer overeenkomen met de kernwaarden van de organisatie. Dat was eerder een aanname en die is hierbij bevestigd. Met de data uit de dialoog van CircleLytics versterk je de positie van de communicatieafdeling. Je staaft de adviezen met bewijs. Zo kun je zelfs de meest sceptische persoon laten zien waar de gaten vallen en hierop actie ondernemen. Dat maakt het zo’n krachtig instrument.”
Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.
We hebben voortdurend te maken met verandering. Verandering is blijvend. Soms gaat het zelfs verder en spreken we over transitie, en bijv. digitale transformatie.
Hoe is de vormgeving en het realiseren van verandering veranderd? Door factoren als hybride werken, technologie en de groei van onze sociale netwerken (binnen organisaties en ook binnen de samenleving)? Hoe zetten we ons aanpassingsvermogen aan en in, hoe verbinden we elkaar, en hoe verbinden we elkaar aan verandering, hoe zetten we onze gezamenlijke intelligentie in? Hoe houden we het tempo bij? Hoe spelen medewerkers een andere rol bij verandering dan vroeger?
Meer en meer ontwikkelen organisaties en publieke instellingen gefaseerd: in stappen en voortdurend, in plaats van eens per zoveel jaar. Wat vergt dat van ons, van mensen, systemen, organisaties en van hun adviseurs? Wat vergt dat van leiderschap, van de medezeggenschap, van de inzet van technologie, van het ontwerp van veranderprocessen?
In onze webinar van 15 september gingen Maurik Dippel (collectieve intelligentie, dialoog), Katrien Hugenholtz (proactieve medezeggenschap), Mark Nijssen (wendbare organisaties) en Harry te Riele (transitie-expert) op deze vragen in.
Wil je de opname ontvangen, stuur dan even een berichtje!
Het merendeel van de veranderingen slaagt niet. Over strategie en beleid wordt nauwelijks met medewerkers gecommuniceerd, laat staan samen tot stand gebracht. Het niet slagen en niet samenwerken hangen volgens mij samen. Het lage vertrouwen en de lage betrokkenheid van medewerkers uit zich in gedrag dat vasthoudt aan gisteren en dan veroordeeld wordt tot ‘ze gaan in de weerstand’. Mensen bepalen en geven vormen aan de verandering, en dus moet je ze slim, vroegtijdig en duurzaam betrekken in het waarnemen van en omgaan met veranderingen.
Alleen in dialoog en in participatie met ze, en vooral hun onderlinge interactie, kun je mensen activeren om anders te gaan denken, anders te gaan kijken, hun aannames en oude ideeën te herzien, nieuwe keuzes vorm te geven en zich ernaar te gedragen. Je kunt grote groepen mensen – je stakeholders – daardoor aanzetten tot verandering. Deze leg je niet meer op aan ze. Je rolt verandering niet uit over ze. Verandering is niet alleen een constante, maar democratisering van verandermanagement is ook een constante: maak medewerkers, burgers, patiënten en leden onderdeel van verandering. Mensen beschikken tegenwoordig over enorm veel mogelijkheden en technologie om hun meningen te geven. Denk daarbij aan ‘doorwerken maar met de hakken in het zand’, wisselen van baan, en denk bij technologie aan social media zoals Twitter, Reddit, Glassdoor, commentaar plaatsen bij bloggers, vloggers, bij influencers op Instagram. Dat laatste gebeurt dan buiten het zicht van jullie organisatie en versterkt dat mensen verbinding met de eigen organisatie verliezen.
Beschouw mensen als levend, lerend netwerk in plaats van statische, in-de-weerstand-schietende eenheden in je organigram. Benader ze als netwerk, beweeg ze via uitgekiende vragen, naar de onderwerpen en de onzekerheden die er toe doen of laat hen ze benoemen, en leer hoe zij dingen oplossen en aanpakken. Dan wordt verandering niet alleen makkelijker, duurzamer, maar ook nog eens leuker voor alle betrokkenen. Lees hier eens verder hoe Philips, Unilever, Royal HaskoningDHV en SpaarneGasthuis met groepen in co-creatie en dialoog zijn. Je kunt mij hier benaderen en dan praten we eens door.
Veranderd veranderen roept bij de ondernemingsraad (OR) het beeld op dat de OR aan invloed inlevert of dat het risicovol en ingewikkeld is. Vanuit de optiek van de bestuurder bestaat de angst dat de adviesprocedure aan het einde vertragend werkt.
Toch is niets minder waar. Het samenspel met de bestuurder kan prima binnen de spelregels van de Wet op Ondernemingsraden (WOR). Zorg wel dat je samen voor de start van een traject de spelregels goed afspreekt. Daarna neemt de kans op invloed en draagvlak toe. Daarmee worden organisatieveranderingen effectiever.
Gefaseerd adviseren
Organisatieveranderingen gaan tegenwoordig in meerdere kleine stapjes achter elkaar. Inzichten van voorgaande uitgewerkte stappen worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan het eerst anders inrichten en invullen van de topstructuur en daarna de verdere uitwerking van de onderliggende afdelingen. De hamvraag is wat voor de OR het juiste moment om te adviseren? Gelukkig is het niet een kwestie van kiezen tussen het een of het ander. Met een afspraak over “gefaseerd adviseren” kan de OR zijn waarde tweemaal tijdig toevoegen en blijft er sprake van wezenlijke invloed.
Aandachtspunten zijn:
Meer kijken & lezen?
Mark Nijssen benadrukte allereerst de noodzaak voor veranderen als een staat van zijn: namelijk de toegenomen onvoorspelbaarheid van de dynamiek waarmee organisaties te maken hebben. Omdat voorspellen lastig is, omdat het nog lastiger is om voorspellingen op de juiste waarde te schatten én omdat voorspellingen vaak worden gemaakt om ervoor te zorgen – door aanpassingen te doen in beleid of keuzes – dat ze juist niet uitkomen.
Daarom moeten organisaties wendbaar zijn, ze moeten op hun voorvoeten staan, om te kunnen reageren op onvoorspelbare dynamiek. Daarover schrijft hij in zijn nieuwe boek Organiseren op je voorvoeten, inspiratie voor wendbare organisaties. Tijdens het webinar nam hij de deelnemers mee in de Energie, Manier van werken, Capaciteiten en Context voor wendbare organisaties en hoe je aan deze eigenschappen kunt werken. Deze inzichten zijn samengevat in een mindmap, die hier gratis gedownload kan worden.
Het veranderde veranderen is te beschrijven als een continue staat van experimenteren en leren. Omdat experimenten niet alleen tot een concreet resultaat leiden (namelijk inzicht in wat wel/niet werkt voor de organisatie), maar ook tot een effect leiden op het gedrag van medewerkers. Omdat elk experiment – geslaagd of niet – ook iets communiceert over de omstandigheden waarin de organisatie zit en het gedrag dat nodig is om als organisatie op je voorvoeten te staan.
Dat experimenten ook heel klein kunnen zijn, liet Mark zien in zijn oproep aan de deelnemers om – meteen na afloop van het webinar – een kort experiment aan te gaan. Vanuit de hypothese dat een compliment gericht op het gewenste gedrag leidt tot meer van het gewenste gedrag, worden alle deelnemers uitgenodigd aan vijf collega’s een compliment te sturen over hun nieuwsgierigheid, hulpvaardigheid en/of rebelsheid. Drie eigenschappen die een plek hebben in wendbare organisaties. Om vervolgens de volgende dag met de collega’s in gesprek te gaan over wat dit compliment voor hen betekent. Wellicht ook een mooi experiment voor jou als lezer om een eerste stap te zetten naar een organisatie die op zijn voorvoeten staat.
Harry belichtte dat individuen sterk verschillende reflexen vertonen in tijden van transitie en verandering. Dit heeft grote gevolgen voor hoe organisaties en maatschappelijke groepen door een transitie heen komen. Het beperkt houden van psychologische, sociale en economische schade legitimeert interventies. TransitieFocus zet in op weerbare mensen, wendbare
organisaties en vorderende netwerken als middel voor souplesse. Hybride (combi van online en offline) dialogen met open vragen, gevoerd tussen grote groepen mensen leveren een rijk resultaat op voor complexe besluitvorming die bij transities hoort.
De TilburgerTafel is hier een voorbeeld van. Daar reflecteerde een groep van 20 mensen, van vlees en bloed, gebalanceerd op reflexen tijdens transitie en andere parameters, in zes bijeenkomsten op uitkomsten van drie na elkaar gevoerde online dialogen met 1.500 huiseigenaren. Het onderwerp was de “concept Warmtevisie” van de gemeente. Het online anoniem leren en beoordelen van elkaars antwoorden en geven van argumenten daarbij, dempte op de loer liggende polarisatie. Zulke technologie maakt schaalbare interventies met grote groepen stakeholders eindelijk veilig, leerzaam en effectief. Het resultaat was een burgeradvies in ruim 50 slides met veel letterlijke citaten ’van het volk’, conclusies en ‘werkwilligen’ voor de fase van implementatie. Betrokken politici, ambtenaren, online deelnemers en leden van de reflectiegroep reageerden praktisch zonder uitzondering (extreem) enthousiast. Tilburg maakte er een film van. Harry schreef een artikel in twee vakbladen. De resultaten zijn downloadbaar op tilburg.nl.
Je kunt ons hier benaderen en dan praten we eens door!
Om maar eens wat te noemen. Als ik opsta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lenzen zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat heeft meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, openstaan, afsluiten, openstaan. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waarmee 60% van de maatschappij inmiddels niet meer zonder kan. Je kunt dus zelf blijkbaar leiderschap nemen over je beperkingen.
En díe beperking van beperkt zicht is nog maar het begin. Ik heb er nog heel veel meer. Daarom zorg ik bijvoorbeeld ook dat ik elke dag lees. Om om te gaan met mijn beperkingen.
We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, je eigen beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dus met al je beperkingen moet je ruimte krijgen om jezelf te zijn en die beperkingen mogen er dus zijn. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren en accepteren. Maar komen we daar verder mee?
Mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Hoe ga je ermee aan de slag?
Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wat zijn de gevolgen als je dat nalaat? Wat als je het opzoekt? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.
Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”
Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren. Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht? We hebben anderen hard nodig. Als spiegel op ons eigen handelen, denken, voelen, observeren of de afwezigheid ervan. Om van te leren en om hulp aan te vragen, én te bieden. Om feedback en adviezen te krijgen. En vragen stellen die we niet durfden te stellen aan onszelf. Waar zit onze beperking eigenlijk om slimmer met onze beperkingen om te gaan?
De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.
De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen van een bekend, klein groepje. Bevestiging krijgen. Bevestiging nodig hebben. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven. Een growth-mindset: op zoek naar wat je nog niet weet, naar nieuwe informatie. Zoeken naar tegenspraak in plaats van het ontwijken ervan.
Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting van tijdelijk en beperkt inzicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet het tegenovergestelde hiervan Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat de diversiteit van ieders denken direct voor jou beschikbaar is. Je moet volgens onze visie namelijk snel, veilig, laagdrempelig nieuwe kennis, inzichten en ideeën krijgen, van leren en dóórgaan. In dialoog ga je je tijdelijke inzicht dus actief vernieuwen. CircleLytics kun je hierbij inzetten. Zelfs voor groepsgroottes van 100.000en; voor elk denkbaar onderwerp. In uren of dagen, soms in weken. Open vragen zijn daarbij essentieel en de tweede stap. Want de eerste stap is om je open te stellen voor vernieuwing van je eigen opvattingen, aannames, overtuigingen en standpunten.
Bohm suggereert overigens een minimale groep van 20 mensen (bij fysieke bijeenkomsten; hij leefde voor het internet opkwam), omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen binnen een paar uurtjes van zo’n bijeenkomst en denkt dat dat komt omdat je de groep klein houdt en dus de communicatielijnen en interacties beperkt houdt. Liever geen grote groep, liever geen langdurende bijeenkomst. 
Overzichtelijk en … beperkt: weinig communicatie-lijntjes zoals het plaatje laat zien. Maar … beperkend. Bohm zegt: “deze beslissingen van zo’n kleine groep zijn riskant en gewoonweg niet de beste”. Evenmin bouw je draagvlak op buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen. Dit zijn immers tijden waarin employee engagement en inclusie van mensen hoog in het vaandel staan. Het plaatje van dit blog laat zien hoe rijk de verbindingen zijn als je meerdere mensen inschakelt. Organisaties als Philips, Unilever, Nationale Politie, Ministerie van Volksgezondheid en Welzijn, RIVM, Landal GreenParks: ze doen dit met 100 tot 10.000en tegelijk. Maar ook met kleinere groepen, van 10 tot 100. Voor brainstorms, voorbereiding van offsites, van top 100 meetings, van OR bijeenkomsten. CircleLytics structureert met haar algoritmes dat afwijkende meningen herkend worden en we de deelnemers confronteren met die afwijkende, anonieme meningen. Dit brengt ze op nieuwe, betere gedachten. En díe gedachten worden gebundeld en als resultaat realtime geleverd. Hoe meer mensen, hoe rijker de inzichten, hoe diverser en hoe meer interacties. In een aantal dagen (voorafgaand aan je bijeenkomst) kun je met de technologie van CircleLytics Dialogue klaar zijn. Of soms een paar weken en – als het urgent is – in uren.
Voortdurend veranderen, vergt voortdurend engageren, en voortdurend in dialoog zijn. Als je echter een heuristische, bias-gevoelige manier van werken volgt, alleen omdat je in je comfort zone wil blijven, heb je te maken met cognitieve dissonantie en loop je onnodige risico’s. Onze mening is, dat dit van invloed kan zijn op het zwakke vertrouwen, de lage betrokkenheid en toxic culture die organisaties meten. Als je zonder decentraal in de organisatie gevestigde kennis, ervaring en inzichten je beslissingen neemt, is succesvolle uitvoering verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.
Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren met CircleLytics digitaal dat opties, risico’s en ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Growth-minded beslissers maken sterkere beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de denkkracht van (vele) anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is het twijfelachtig en riskant om dat achterwege te laten; bovendien onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen. Wat doe jij hieraan?
Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond; en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont openheid aan en kwetsbaarheid naar medewerkers en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug, maar bouw je ook aan vertrouwen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren van tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien geeft BCG aan dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”. Onlangs liet BCG zien hoe groter de employee intimacy (de nabijheid van medewerkers) bij besluitvorming, hoe tevredener mensen zijn. Plato wist al dat vragen stellen de essentie is van leren, en wat recenter, kom je dit tegen in Harvard Business Review over bewust open vragen stellen: “you’re communicating that you haven’t come with an immovable agenda, you are demonstrating that you care about and are open to the other person’s perspective, creating trust”. McKinsey schrijft over de inzet van mensen van buiten je team of crowdsourcing met grote groepen: “Accept that it’s OK to draw on diverse experiences and expertise other than your own”.
Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“. Niet elke verandering die vereist is in de organisatie staat een participatieve – en dus bottom up – aanpak toe, waarbij medewerkers als essentieel worden beschouwd voor die verandering en een sterk moreel contract bestaat tussen management en medewerkers. Soms is vereist een verandering een Theory E aanpak, in plaats een Theory O aanpak. Die eerste is een vrij harde en directieve topdown aanpak, waarbij medewerkers als instrumenteel worden beschouwd voor aandeelhouderswaarde-creatie. Onze focus is op Theory O leiderschap en verander-management. Als medewerker is het opletten geblazen: als je gevraagd wordt voor een workshop, interview of ‘kleine bijeenkomst’ zonder de inzet van intelligentie van een grotere groep, zou het zomaar kunnen dat jouw gastheer liever niet teveel kritiek wil. Een kleine bijeenkomst is immers een doorgaans suboptimale manier van werken. Mensen anticiperen als ze bij elkaar zijn op elkaars mogelijke houding en reacties, en passen hun meningen al aan, nog voor ze hun mening zijn gestart te uiten.
Met andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te benaderen. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst. De druk op HR neemt toe om oplossingen te kiezen die betrokkenheid vergroten in plaats van alleen maar meten, en die managers direct helpen om intelligentere, snellere beslissingen te nemen. Samen.
Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact van de groep heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.
Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is: je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze ervaren dat je ze serieus neemt, hoe langer ze blijven.
Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.
Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.
Ons eerdere blog gaat over de redenen om wel of niet te luisteren naar (alle betrokken) medewerkers, je eigen collega’s. Vanuit het perspectief van de medezeggenschap. Dit nieuwe blog bevat vele voorbeeldvragen om luisteren naar medewerkers geloofwaardig en succesvol uit te voeren. Na een inleidend deel, dus gewoon enorm veel vragen waar je direct mee aan de slag kunt.
Na het lezen van dit blog zou je best kunnen denken: zijn dit niet vragen die directie en HR zelf kunnen of moeten stellen aan medewerkers? Ja, dat is ook onze gedachte. De OR heeft in dat geval een meer procesmatige rol, maar de inhoud ligt bij de leiding: je gaat niet op haar stoel zitten. Als de directie of HR de medewerkers niet geraadpleegd hebben, of ze laten die rol bij jullie, ligt bij jou de verantwoordelijkheid om het perspectief van de medewerkers te begrijpen en serieus te nemen. Raadplegen dus! En het goede nieuws: met de WOR, onze slimme, online dialoogtool en praktische voorbeeldvragen zijn alle drempels weg!
De WOR artikel 17 lid 1 biedt organisaties de basis om perspectieven van anderen te begrijpen, en dus raadplegingen uit te voeren. Andere sectoren hebben doorgaans wat aangepastere vormen van medezeggenschap zoals in de zorg en in het onderwijs. Wat zijn volgens onze klanten zoals Unilever, Royal HaskoningDHV, Gemeente Breda, Reclassering NL, etc, goede redenen om dit wel of niet te doen? Eén van die dingen om niet te willen luisteren naar medewerkers, is dat sommige mensen in de OR zitten en zeggen dat zij “alles moeten weten namens de collega’s”, “alles goed aanvoelen en links en rechts veel contacten hebben”. Dat is lastig, met 100en of zelfs 1.000en. De ondernemingsraden die met de dialoog zijn gaan werken zeggen daarentegen:
“je weet gewoonweg niet wat je niet weet”
“je moet alle medewerkers laten zien dat je om hun meningen geeft, niet een paar mensen”
“ook al ben je verkozen, dat betekent niet dat je de wijsheid in pacht hebt”
“vele bijeenkomsten leveren weinig input op, in vergelijking met álle medewerkers binnen dagen bereiken; waar ze ook werken”.
Met de voorbeeldvragen in dit blog en de online dialoog van CircleLytics kun jij laagdrempelig, snel en vooral betrouwbare inzichten krijgen.
Dit blog gaat dus over de concrete toepassing en vooral: welke vragen stel je dan? Elke situatie vereist maatwerk: qua onderwerp en qua instemming, initiatief of advies. Maatwerk betekent dat je raadpleging soms uit 1, soms uit meerdere, soms gesloten, vaak open vragen bestaat.
“… De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen …”.
In mijn ervaring, in de OR van het ministerie van Financiën, stond raadpleging overigens keurig los van de relatie met bestuurder en die werden niet vermengd. Om mij heen hoor ik wel eens dat dat ook anders kan zijn: OR-leden die het ongemakkelijke gevoel hebben dat de bestuurder of HR liever niet willen dat de OR de werkvloer raadpleegt en het “zo wel af kan met de raad”. In mijn ogen, mijn ervaring en volgens de WOR is dat niet correct. Veel vaker zien we dat er samen wordt gewerkt tussen directie, HR en OR. Vragen en timing van de raadpleging en de precieze doelgroep worden besproken. Bespreken met bestuurder is één ding, maar de OR heeft een zelfstandige rol en beslist daarna zelf.
Artikel 17 lid 1 stelt dus dat alle collega’s de kans moeten hebben om mee te doen, en hun meningen te kunnen geven. En dat de bestuurder daar aan meewerkt. Steunen dus. En zelfs aanmoedigen. Want leiderschap van vandaag vereist dat bestuurders en HR beter luisteren naar medewerkers. Niet alleen om ze betrokken te houden, maar ook omdat een grote groep meer weet dan een klein groepje en zij dus hun eigen beperkingen kunnen compenseren. Die grote groep moet dan wel zo groot mogelijk zijn: alle betrokken medewerkers, en niet een klein, niet-representatief groepje dus. Dat geldt voor de OR evengoed als voor de bestuurder. Naar de werkvloer dus. Bestuurder, maar jij ook. Maar regelmatig komen we tegen dat de bestuurder nog niet met medewerkers in dialoog is gegaan. Lees maar eens hier hoe dat laatste anders kan. Deze Philips directeur René Schoenmakers gaat wél naar medewerkers toe.
CircleLytics maakt het makkelijk dat echt iedereen (snel) mee kan doen: je hoeft als medewerker (gelukkig) geen app te downloaden, en ze hoeven niet eens op kantoor of thuis aan een computer te zitten. Dus als medewerkers in de fabriek werken, druk doende zijn in het distributiecentrum, onderweg zijn of met de handen aan het bed, in de klas, etc: iedereen kan meedoen aan de online dialoog. Gewoon via een link of QR code. Alle drempels zijn weggenomen dus.
Omdat je een proactieve, en niet (alleen) een reactie rol moet vervullen, is het van belang om de WOR en je rechten en verantwoordelijkheden goed te kennen. Een sterke WOR-training is je basis, inclusief belangrijke rechtspraak (zoals van de Ondernemingskamer). Bij organisaties als Metamorfase, Maatschap voor Medezeggenschap, OR Succes, SBI Formaat en WissemaGroep kun je terecht voor deze belangrijke basis (en voor meer!) en andere vormen van advies, gespreksvoering, Deep Democracy, conflicthantering, etc, zoals bij Sandra Bouckaert met haar dialoogconcept Let’s Connect. Je leert onder meer waar je actieve rol zich op baseert, en waar en wanneer raadpleging relevant kan zijn:
Voor al deze punten zijn door ondernemingsraden die werken met de online dialoog van CircleLytics, raadplegingen uitgevoerd met medewerkers. Van 100 tot 70.000 medewerkers. Bestuurder en HR waarderen het zeer dat de ondernemingsraad zijn rol zo professioneel en slim uitvoert. De online dialoog werkt snelheid in de hand en hoge kwaliteit van het advies, initiatief of instemmingsadvies, en voorkomt later problemen bij de implementatie van besluiten. Raadplegen nu voorkomt problemen daarna.
Raadplegen gaat verder en is beter dan een enquête sturen, een poll, een Teams-sessie opzetten of een rondje bellen. De online dialoog van CircleLytics zorgt dat je …
… kunt voorleggen aan elke gewenste groepsgrootte. Het kan om een afdeling gaan, een business unit, een regio, groepen managers of gewoon alle medewerkers tegelijk.
De open antwoorden worden via de unieke en vooral motiverende, 2e ronde voorgelegd aan de deelnemers: zij mogen deze beoordelen door een score te geven van -3 (geen draagvlak) tot +3 (wel draagvlak). Hierdoor hoef jij niet langer zelf dagenlang te hobby-en in excel. Dat voorkomt tijdverlies en vooral het maken van menselijke fouten: jij weet immers niet hoe 1.000en medewerkers over de antwoorden van anderen denken. Zij wel. Hun scores zijn onmisbaar. De thema’s die in de 1e ronde naar voren lijken te komen, blijken in ronde 2 pas echt belangrijk te zijn. Of … juist niet meer belangrijk bij nader inzien. Dat laatste lijkt een verrassing, maar zo zitten mensen in elkaar. Een nachtje slapen, nieuwe meningen horen van anderen, en dan nog ’s nadenken. En dat levert vaak nieuwe gedachtes op. Herkenbaar toch? Daarom vinden wij die 2e ronde zo noodzakelijk.
De ingebouwde 2e ronde heeft, samengevat, vijf belangrijke gevolgen:
– ze leren dat andere meningen beter zijn en blijven niet hangen in hun eigen gelijk
– harde roepers, snelle respondenten en langzame denkers krijgen gelijkwaardige kansen
– 20-40% wijzigt hun mening: dit levert je accuratere informatie op dan zonder 2e ronde
– alle meningen worden gerangschikt door alle scores: draagvlak maar ook de afwijzing door de groep van bepaalde thema’s en meningen zijn direct zichtbaar in je dashboard en dus bruikbaar
– je verliest geen tijd en kwaliteit aan het worstelen met een excel.
Als jullie als ondernemingsraad de medewerkers raadplegen gebeuren er een paar belangrijke dingen. Dit geldt natuurlijk voor de bestuurder en HR zelf ook, maar als zij dat niet doen, ligt die verantwoordelijkheid bij jullie. Die belangrijke dingen zijn:
– je zichtbaarheid neemt toe, doordat je de hele afdeling, of zelfs alle collega’s benadert
– je beslissingen worden beter, omdat je de gezamenlijke wijsheid van iedereen ophaalt
– je werk wordt leuker: je leert ontzettend veel en medewerkers waarderen je enorm: hun betrokkenheid neemt toe
– je verhouding met bestuurder wordt beter omdat je nauwkeurig weet wat er echt leeft.
Ten aanzien van dit laatste punt: ook met een relatie die (soms) wat onder druk staat, heb je de wet aan je zijde, en heb je je rol te vervullen. Ga goed met die druk om en de emoties die daarmee gepaard kunnen gaan. Een goede relatie met bestuurder is geen voorwaarde voor het zijn van een zichtbare, effectieve en gezonde ondernemingsraad. Maar een goede raadpleging wel. En, nogmaals, een goede, vlotte raadpleging zorgt voor een onderbouwd, duidelijk advies, initiatief of instemming. Content is king, en dat neemt de bestuurder je in dank af en zal je relatie positief beïnvloeden. Lees maar eens wat Royal HaskoningDHV en Unilever daarover zeggen.
We delen hierna een flink aantal van de vragen die je bij raadplegingen kunt stellen. Op basis van vele 100en vragen die vele raden hebben gesteld in de afgelopen jaren via de CircleLytics Dialoog, aan vele 100.000en medewerkers in Nederland. Hoe je in algemene zin ijzersterke open vragen stelt, stellingen formuleert die uitdagen, dilemma’s en soms gesloten/open combinaties van vragen, kun je leren met ons White Paper. Hierin delen wij de winnende 18 Principes om zelf vragen te ontwerpen.
Raadplegingen kun je op verschillende momenten uitvoeren. Ten eerste, als je een initiatief wil nemen, artikel 23 lid 3, kun je dat doen wanneer je maar wilt. Wij raden aan dit te doen voordat je de bestuurder “een schriftelijk voorstel voorlegt, voorzien van een toelichting”, want die toelichting wil je graag hebben, en de bestuurder ook.
Initiatieven kun je baseren op:
– geruchten of concretere signalen die je opvangt (zoals verzuim, conflict, klachten, etc)
– opvolging van onderzoeken zoals medewerkersonderzoek dat (doorgaans) blijft liggen
– herhaling van raadplegingen van vorige kwartalen of jaren
– monitoring hoe genomen besluiten worden uitgevoerd en of aanpassing nodig is.
Initiatieven kunnen over tal van onderwerpen gaan. Onderstaande vragen zijn voorbeelden. Een dialoog bestaat meestal uit 1-5 vragen, elk met in principe altijd de unieke 2e ronde waarin ze elkaars antwoorden waarderen en ze hun eigen standpunt mogen aanpassen. Dit blijkt enorm aantrekkelijk te zijn voor medewerkers om aan mee te doen: meer dan 70% van de medewerkers leest/waardeert meer dan 15 bijdragen van anderen! Soms wil je aan een open vraag ook een gesloten schaal toevoegen: combineren dus. Dat kan en is vaak erg slim: je cijfers krijgen dan onderbouwing; je onderbouwing krijgt cijfers.
Deze voorbeelden (of andere vragen uit onze vragenbibliotheek) zijn aan te passen op precies jullie situatie. In de 2e ronde kun je bovendien aan medewerkers vragen wat ze herkennen/steunen of juist niet van wat anderen zeggen of wat hun tip is om het te verbeteren, naast het geven van scores dus. Die extra vraag van de 2e ronde staat er niet telkens bij, in onderstaande voorbeelden.
Is er op dit moment een zorg/risico die je bij ons onder de aandacht wil brengen? Welke is dat en waarom?
Wat valt op aan thuiswerken bij jou of collega’s waar je je zorgen over maakt en waarom?
Hoe plezierig én productief (1=niet, 10=uitstekend) kun jij momenteel je werk goed doen en kun je dat in eigen woorden toelichten?
Hoe vordert onze organisatie met [……….] (1=slecht, 10=uitstekend) en kun je delen met ons wat volgens jou echt beter zou kunnen of moeten?
De OR heeft de volgende speerpunten op zijn agenda voor de komende 12 maanden. Kies alsjeblieft één speerpunt die volgens jou de hoogste prioriteit moeten geven en waarom?
Welk speerpunt ontbreekt volgens jou bij de speerpunten die we als raad al hebben en waarom moeten we ons hier voor inzetten volgens jou?
We werken de komende maanden hard aan de volgende onderwerpen. Kies de voor jou 3 belangrijkste. Daarna kun je voor elk van deze onderwerpen aangeven waarom dat voor jou zo belangrijk is.
Wat is voor jou het meest waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?
Wat is voor jou het minst waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?
Als je moet kiezen tussen [……] en [……], welke heeft dan je voorkeur en waarom? (in de 2e ronde mogen medewerkers de redenen van anderen zien en waarderen en hun voorkeur aanpassen / definitief maken)
Wat wil je anders t.a.v. […………..] en waarom?
Hoe groot is de kans dat je hier over 3-5 jaar nog werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om te blijven?
Hoe groot is de kans dat je hier 1-2 jaar niet meer werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om (te overwegen) te vertrekken? (in de 2e ronde: wat herken/steun je van wat anderen zeggen en wat is jou aanbeveling aan de leiding om dit te veranderen?)
Waarom is volgens jou het verzuim zo gestegen/hoog op deze afdeling? (in de 2e ronde: wat herken je en wat is volgens jou een haalbare oplossing op korte termijn?)
Wat is de oorzaak van [….]?
Wat is de belangrijkste verbetering voor [….] en wat zou het effect daarvan zijn?
Kort geleden scoorden we laag op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en kun je aangeven wat je tip is om deze score te verhogen in de komende 3-6 maanden.
Kort geleden scoorden we hoog op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en waarom dit zo hoog is volgens jou? (in de 2e ronde vraag je naar hun steun voor argumenten van anderen, en wat hun tip is om dit te verduurzamen).
Wat is je waardering voor het opleidingsaanbod van onze organisatie (1=geen match, 10=perfecte match) en kun je dit zo duidelijk mogelijk toelichten? (in de 2e ronde kun je vragen dat ze toelichtingen van anderen die ze een score geven, verrijken met een tip)
Waar kunnen we op afdeling [….] beter op trainen (of: ontwikkelen) en waarom?
Voldoet onze organisatie aan jouw verwachtingen, na jouw eerste 3-6 maanden hier (1=geheel niet, 10=uitstekend)? Kun je jouw score duidelijk maken?
Hoe beoordeel je ons als ondernemingsraad voor [….] en vertel ons eens waarom? (je kunt de laagscorende medewerkers vragen om tips en hoogscorende om goede voorbeelden)
Hoe veilig voel jij je in situatie […..] en kun je dat toelichten a.d.h.v. een recent voorbeeld? (in de 2e ronde kun je vragen om tips bij de scores die mensen geven aan anderen)
Hoe goed gaat onze organisatie om met veiligheid t.a.v. [….] en hoe kan dat beter?
Hoe ga je momenteel om met werkdruk (1=slecht, 10=goed) en wat is je tip voor anderen?
