• Home
  • Onderzoek & Publicaties

Medewerkers blijven langer, ontwikkelen zich beter en gezonder, en werken met meer plezier als ze serieus mee kunnen denken en doen: zeggenschap dus. Weet je overigens dat ze ook langer blijven als ze steeds weer nieuwe dingen leren, van anderen die anders denken, dwars door de organisatie heen (artikel CHRO.nl)? Kijk maar eens hier wat ze zelf zeggen: over roosters, beleid, opleiding, verandering (en ja transformatie ook dus), pilots met nieuwe technologie, hoe je met elkaar omgaat en hoe niet, en nog veel, veel meer. Onderstaand een paar  reacties van deelnemers op de dialoog, met slechts drie open vragen:

Medewerkers vragen om hun ideeën en meningen heette vroeger een kopzorg voor de directeur, maar nu eisen medewerkers zeggenschap en vereist hun gezondheid en veerkrachtigheid dat ook. En: medewerkers en zorgverleners worden nu nog sterker ondersteund door wetgeving voor hun zeggenschap. Belangrijker misschien nog dan wetgeving: intelligente leiders weten inmiddels ook beter en Harvard-onderzoek laat dat zien: bestuurders en managers die open vragen stellen en openstaan voor andere, afwijkende meningen maken betere beslissingen met meer draagvlak. Deze blog gaat over de bronnen van moderne zeggenschap voor medewerkers en de kracht die dat ontsluit, als je het goed organiseert. Het bespaart in dat geval enorm veel tijd en vergroot het resultaat voor iedereen. Die bronnen van zeggenschap komen neer op deze drie:

  • Wet kwaliteit, klachten en geschillen: invloed op beleid voor zorgverleners;
  • Wet op de ondernemingsraden: raadpleging medewerkers in brede zin;
  • Leiderschap en organisatiecultuur: besluitvorming op basis van dialoog en co-creatie.

 

Zeggenschap was al verankerd in de wet, nu nog sterker

De zeggenschap van zorgverleners is per 1 juli 2023 specifiek vastgelegd in de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (kortgenoemd: Wkkgz). Zorgverleners zoals verpleegkundigen moeten de mogelijkheid krijgen om invloed te hebben op het beleid van hun organisatie, met het oog op het verlenen van goede zorg. Naast de Wkkgz is de zeggenschap van medewerkers in algemene zin al vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Artikel 17 beschrijft bijvoorbeeld het raadplegen van medewerkers en dat de werkgever dit moet faciliteren, waaronder door het betalen van redelijke kosten om dit te doen. Naar de letter van de WOR, maar vooral de geest ervan, hebben medewerkers een enorm ruime invloed op beleid en zeker dus op ingrijpende beleidswijzigingen zoals transformaties. Lees maar eens hier verder wat ook jullie ondernemingsraad kan en zelfs proactief moet.

De VAR van een grote instelling organiseerde een VAR dag, begin van het jaar, voor alle verpleegkundigen. De samenstelling van de VAR (door vacatures en verschuivingen) en drukte maakte dat goed, onderbouwd contact met alle verpleegkundigen, breed in de organisatie, onder druk stond. Het was vooral ‘rennen’ de hele dag. De inzet van CircleLytics Dialoog maakte dat ze binnen 48 uur vier belangrijke, open vragen konden voorleggen aan alle meer dan duizend collega-verpleegkundigen. Iedereen kon dus meedoen, meedenken over wat belangrijk is voor een aantal onderwerpen zoals opleiding, onderling gedrag en werkplezier. Ze konden de tool zelf bedienen en met wat hulp de vragen lanceren. In een goed uur tijd stond dat klaar. De vele deelnemers waren hier erg blij en scoorden deze manier van meedoen een dikke 8 op een schaal van 10. Ze mochten elkaars anonieme antwoorden in de tweede ronde lezen, waarderen via scores en tips bij geven. Een enorme verrijking. De VAR kreeg alles kant en klaar op een rijtje te zien in het dashboard. Op de VAR dag zelf kon maar ongeveer 20% komen, door drukte en allerlei andere dingen. Door de inzet van CircleLytics Dialoog hebben ze toch iedereen kunnen bereiken en bijgedragen. Tijdens de VAR dag, waar ook het bestuur aanwezig was, gingen ze die ochtend op de uitkomsten in en kon de VAR eenvoudig en onderbouwd inspringen op nieuwe actiepunten. Door CircleLytics kregen ze ook inzicht in wat de verpleegkundigen niet steunen qua ideeën van anderen. Zo voorkwam de VAR dat ze tijd gingen besteden aan onderwerpen die geen draagvlak hebben. Dat bespaart ook veel, veel tijd.

Niet alleen de WOR en deze nieuwe vastlegging in de Wkkgz steunt de zeggenschap van medewerkers in de zorg. Diverse andere initiatieven zagen het licht, zoals de subsidieregeling Veerkracht en Zeggenschap. Met deze regeling kunnen instellingen zeggenschap nader invullen, zoals het oprichten van een Verpleegkundige Advies Raad (VAR) of een Verpleegkundig en Verzorgende Advies Raad (VVAR) maar ook inzetten voor trainingen om fysiek en mentaal veerkrachtiger te worden. Oftewel om beter met de omstandigheden, waaronder hoge werkdruk en roostering, om te gaan in de zorg. Aan communicatie mag nog flink wat gedaan worden, zo blijkt uit een onderzoek van PGGM&Co en Stichting IZZ want slechts 11% kent de nieuwe mogelijkheden die zeggenschap bieden.

Daarom is het voor ons zo belangrijk om met organisaties te werken die openstaan voor het ophalen en verrijkt krijgen van meningen van medewerkers: je bereikt online echt iedereen, geeft ze de tijd, anoniem, zonder dat ze per se om 14 uur zich moeten melden in een zaaltje of video bespreking. Dan kom je niet op 11% maar 100%. Naast formele zeggenschap, hebben de meeste organisaties de goedbedoelde intentie om vanuit HR met medewerkersonderzoeken (zoals enquêtes om tevredenheid te meten) te begrijpen wat er speelt. Een paar nadelen spelen daar evident:

  • medewerkers zijn fors moe van enquêtes,
  • de resultaten hebben nauwelijks gevolgen,
  • managers kunnen niet uit de voeten met scores op tientallen vragen zonder duiding, validatie en ‘wat nu’.

Meer en meer haakt HR af als het gaat om (pulse)enquêtes en zoekt naar nieuwe manieren om in dialoog te kunnen in de organisatie, nu medewerkers en managers al langer de tekortkomingen ervan signaleren. Bijgaand schemaatje laat zien wat de ontbrekende stappen zijn van enquête-technologie (één stap) versus de dialoog die uit twee stappen bestaat: inclusief die belangrijke validatie (sentiment meten op elkaars meningen).

 

Spaarne Gasthuis is al overgestapt op een dialoog-cultuur, waarbij team-en afdelingshoofden dialogen aangaan en ook organisatiebreed. Bekijk ook maar eens deze recording van het webinar met praktische voorbeelden van Spaarne Gasthuis, bij monde van Saskia Haasnoot.

Zeggenschap is bijvoorbeeld ook hard nodig voor de L&D (learning and development) van medewerkers. Zelf willen ze graag leren en meer zeggenschap daarover hebben, terwijl leiding en HR daar fors minder positief over zijn en die zeggenschap en regie onvoldoende geven (onderzoek op de website van Human Capital Group: Alles over HR). Vraagt HR en management in jouw organisatie wat nodig is, wat behouden moet blijven, wat jouw ontwikkeling steunt en die van anderen?

 

De ondernemingsraad van een ziekenhuis vroeg onlangs aan richting de 2.000 medewerkers wat ze ervaren qua ‘digitale ontwikkelingen’. Grote transformatie-programma’s zien soms over het hoofd om een check-in te doen met medewerkers: waar zijn ze comfortabel mee qua ontwikkelingen, waarmee nog niet, wat hebben ze nodig, van elkaar, van de organisatie, van hun leidinggevende. Wat kunnen en willen ze zelf anders doen? Dit soort open vragen heeft losgemaakt en bewust gemaakt dat er veel kleine winsten te behalen zijn, veel irritaties en weerstanden weggenomen konden worden. Gewoon door te vragen. Anoniem, online, asynchroon: vanaf de eigen plek en op een eigen moment. Soms zijn de vragen klein om snel grote stappen te maken. Andere keren gaat het om hele grote, beleidsmatige onderwerpen, maar ook die kun je in goede vragen vertalen en voorleggen aan medewerkers.

 

Beïnvloeding door kwaliteit ipv positie

De VAR/VVAR heeft geen wettelijke verankering maar de oprichting van 100en van deze entiteiten, waarvan sommige al 20+ jaren bestaan, is niet naast je neer te leggen als bestuur. Het betekent echter wel dat de VAR haar positie moet verkrijgen door erkenning door stakeholders zoals de raad van bestuur. De beroepsvereniging V&VN heeft het dan ook over een bestaansrecht dat gebaseerd is op “beïnvloeding door kwaliteit”. Je zult legitimiteit moeten opbouwen, oftewel: zorgen dat je standpunten, meningen en adviezen onderbouwd zijn, representatief en gevalideerd. Als je VAR doorontwikkelt tot Verpleegkundig Stafbestuur (VSB) kan de bestuurlijke invloed toenemen, maar dat neemt niet weg dat je je werk zorgvuldig moet doen, voorzien van draagvlak en betrouwbare inzichten. En dat gaat verder dan je eigen VAR of VSB team. Hoe breder je in de organisatie meningen, ervaringen, ideeën, knelpunten en oplossingen ophaalt, deze in volgorde van belangrijkheid op je tafel krijgt, is je positie ijzersterk. Belangrijker: je bereikt meer, en hebt dat samen met medewerkers tot stand gebracht. Dát motiveert iedereen, is onze ervaring. Voor medewerkers is dat een leerzaam proces, waardoor ze over de grenzen van hun eigen team en kunnen met vraagstukken aan de slag gaan, en dus meedenken over de ontwikkeling van hun vak, van elkaar en van de organisatie.

Voorbeelden van vraagstukken en vragen die in de zorg inmiddels aan 10.000en medewerkers zijn voorgelegd en collectief zijn uitgezocht en verbeterd:

  • Hoe kan de organisatie jou behouden als waardevolle medewerker?
  • Aan welk onderwerp zou de organisatie volgens jou meer aandacht moeten besteden en waarom?
  • Wat doe je nu zelf, wat een verpleegkundige ook of zelfs beter zou kunnen uitvoeren?
  • Waar kunnen wij op onze afdeling elke week 10% tijd op besparen als we dat niet meer of anders doen?
  • Wat is jouw tip om medicatie-verspilling te voorkomen?
  • Wat veroorzaakt momenteel het hogere verzuim op onze afdeling en wat is het eerste wat nu nodig is?
  • Welke technologische vernieuwing die we momenteel uitproberen onderschatten we volgens jou?
  • Hoe kunnen we samen zorgen dat nieuwe verpleegkundigen meer verbonden raken met onze hele organisatie?
  • Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag echt ontzettend plezierig en productief?
  • Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag niet fijn of zelfs ronduit onplezierig en onproductief?

Er zijn 1.000en vragen voor jullie beschikbaar die je in 10 minuten zo gevonden en verder aangepast hebt aan jullie vraagstuk en context. Dit doe je met behulp van het unieke QuestionDesignLab.

Bereik iedereen, zorg voor betrouwbaarheid

Ons advies is om te zorgen dat je alle medewerkers (in het geval van de VAR verpleegkundigen) bereikt, zonder dat ze hun werk moeten neerleggen. Laat ze meedenken met vraagstukken vanuit hun eigen werkplek, op hun eigen gekozen moment (asynchroon heet dat). Laat ze leren van elkaars meningen. Begrijp wat daaruit komt en neem dat mee om je werk binnen de VAR/VSB en richting bestuur te onderbouwen. Je wint hierdoor enorm veel tijd, benut de denkkracht van iedereen en legitimeert je co-creationstandpunten of advies. Dat is volgens ons essentieel omdat bestuurders een grote verantwoordelijkheid dragen om onder meer transformaties in de zorg te realiseren en zich niet kunnen baseren op onderbuikgevoelens, beelden of de meningen en adviezen van slechts een handvol medewerkers. Je kunt voortaan gewoon (in dagen) de meningen van 1.000en medewerkers inwinnen, op een rij laat zetten door henzelf en dialoogresultaten delen binnen je VAR en met bestuur. Je wint aan betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. CircleLytics Dialoog beschikt over vele 1.000en open vragen voor de zorgsector als je inspiratie nodig hebt om snel aan de slag te gaan, zonder tijdverlies. De betrouwbaarheid wordt niet alleen vergroot door de tweede ronde van de dialoog waarin deelnemers van gedachten veranderen (gemiddeld 60% neemt die gelegenheid, wat nogal impact heeft op je beslissingen). Ook het feit dat alle data en informatie online, realtime wordt verzameld en mensenhanden hier niet meer aan te pas kunnen komen, borgt transparantie, feitelijkheid en integriteit. Het is onafhankelijk gemaakt van interpretaties door mensen die gewoonlijk verslagjes schrijven en conclusies trekken op basis van notities van hen of anderen, volgeschreven whiteboards of flip-overs, opgeplakte en verzamelde geeltjes, etc.

 

Open, intelligent leiderschap is hard nodig

Daarnaast helpt het opbouwen van een goede relatie met bestuurders en andere interne stakeholders mee, maar de relatie staat in onze ogen in dienst van de inhoud: beïnvloeding van beleid voor een betere zorg. De relatie staat hier niet boven: een relatie die door een lastige discussie onder druk staat, kan niet betekenen dat je je standpunt loslaat (ook al voel je die druk soms). De inhoud bespreek je op basis van argumenten, kennis, inzichten, het toetsen van je aannames, en dus in dialoog met elkaar. Verkregen inzichten namens de achterban van medewerkers zijn daarbij cruciaal. Die zul je moeten zien te organiseren.

 

Een veilige cultuur, leren van elkaar en samen verbeteren

Wat in onze visie nog belangrijker is, is het leiderschap en de cultuur van de organisatie zelf. Staat het leiderschap open voor de wijsheid van de zorgverleners, van de verpleegkundigen en van alle medewerkers? Een VAR vertelde ons onlangs in een kennismaking dat ze al meer dan 15 jaar hun best doen om een normale gesprekspositie aan tafel bij het bestuur te krijgen. Binnenkort staat overigens een breedgedragen dialoog en demo op de agenda, gesteund en in aanwezigheid van het bestuur om te laten zien hoe andere zorgorganisaties CircleLytics Dialoog inzetten. Elke dag een stap verder voor de zeggenschap én betere besluitvorming. Een sterk, open leiderschap heeft overigens volgens ons geen wetgeving nodig om de wijsheid van medewerkers te omarmen. Zo’n cultuur, waarin je in dialoog en gezamenlijk sneller tot hogere kwaliteit van besluiten komt, heb je best zomaar. Spaarne Gasthuis deed dat: haar Spaarne Lab (innovatie team, gestart door de raad van bestuur) lanceerde CircleLytics Dialogen en deze worden nu dwars door de organisatie, in teams, op afdelingen gehouden om tal van kleine en hele grote vraagstukken op te lossen.

 

Spaarne Gasthuis: Op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken. Dit voorkomt voortaan risico’s voor de patiënt en bespaart veel tijd en geld.”

 

Van OR’en horen en zien we meer en meer dat ze aan medewerkers vraagstukken voorleggen, hun meningen ophalen, en daarna hun stem ophalen op de meningen van anderen. Een van de partners van CircleLytics Dialoog is PGOsupport die patiëntenverenigingen adviseert en ondersteunt in het professioneel en regelmatig betrekken en raadplegen van de achterban van leden en niet-leden. Ook zelf – vanuit de directie – gaan ze in online dialoog met hun stakeholders. Zeggenschap vanuit leiderschap, en dus vanuit de directie zelf. Niet omdat het van de wetgever moet, maar omdat het onnodig verkeerde beslissingen voorkomt, die worden afgewezen door anderen.

 

Voorbeeld van leiderschap, GGZ Friesland

Een ander voorbeeld van modern leiderschap in deze context, is GGZ Friesland, waarbij bij monde en initiatief van bestuurder Arron Bell, alle medewerkers meedenken met de nieuwe koers van de organisatie. Gewoon vanaf de eigen werkplek en op een eigen moment, door bovendien elkaars ideeën te lezen, aanvullen en waarderen; voor onderwerpen als “gezonde organisatie” en “medewerkers centraal”. Alle medewerkers samen als één groot brein. Ze krijgen de tijd, tijd voor reflectie en om meningen van anderen echt even te laten landen, tot je te nemen. Reflectie vergt tijd en duw je niet in een ‘doosje’ van een bijeenkomst die van 14 uur tot 15 uur duurt, in het achterzaaltje op de tweede verdieping van je gebouw….. Vertraging levert verdieping op. Verdieping vereist vertraging. Een prachtig voorbeeld van de echte intentie van de Wkkgz en de genoemde subsidieregeling, maar in onze ogen een voorbeeld van leiderschap en een cultuur waar je wil werken.

 

De rode draad zodra je zeggenschap en dialoog serieus organiseert

Wat je ziet terugkeren in de 100en dialogen en een veelvoud van vraagstukken die zijn voorgelegd aan medewerkers via CircleLytics Dialoog, zijn de volgende punten:

  • een 90% sneller traject dan wanneer je gewone bijeenkomsten of in video bijeenkomsten houdt: iedereen doet mee op een eigen moment en plek
  • 100% inclusief: iedereen die wat kán weten of betrokken zou móeten zijn is welkom om mee te denken, te leren van elkaar en het verschil te maken
  • 2-10x hogere respons dan met enquêtes en een dikke 8 als waardering van de deelnemers.

Medewerkers willen enorm graag én kunnen het!

Onderwerpen waar medewerkers graag bij betrokken willen zijn overigens ruimer dan wat uit sommig onderzoek blijkt. Uit onze gegevens van vele honderden vraagstukken die in de zorg, door vele duizenden zorgverleners en medewerkers zijn aangepakt, blijkt dat verpleegkundigen (en alle medewerkers) in principe bij alles betrokken willen zijn. Onderwerpen die we zien zijn bijvoorbeeld: taakverdelingen, leiderschap, medicatieverspilling, herziening protocollen, opleiding, promotie/loopbaan, (on)gewenst gedrag, wat maakt dat je blijft of langer zou willen blijven, overlegvormen en meer. Dat is goed nieuws: bestuurders die voortaan betrokkenheid en zeggenschap moeten organiseren (maar vooral zelf moeten willen) en medewerkers die sowieso willen én dit in gezamenlijkheid ook nog eens enorm goed kunnen!

 

En patiënten: ook dan is luisteren essentieel

We gaven het hierboven al aan. PGOsupport ondersteunt 100en patiëntenverenigingen met onder meer hun dialoog met hun achterban, en zorginstellingen zelf werken met een cliëntenraad. Deze twee entiteiten hebben hun eigen fundament om inspraak te organiseren richting zorgaanbieder. Aangezien de zorg draait om de patiënt is het volgens ons vanzelfsprekend en niet te onderschatten om bij zeggenschap als instelling direct na te denken over het organiseren van zeggenschap bij deze entiteiten.  Over cliëntenraden kun je bijvoorbeeld meer lezen op de website van NCZ, zoals over de mogelijkheden om dialogen in te zetten met de achterban. Ook cliëntenraden functioneren beter als ze onderbouwde keuzes maken en standpunten formuleren als overlegpartner met zorgaanbieders. Het organiseren van zeggenschap met hun eigen achterban snijdt meer hout als je de brede groep cliënten kunt raadplegen en met hen in dialoog bent gegaan. Inzichten zijn dan betrouwbaarder en representatiever.

Patiëntenverenigingen zoals de Vereniging van Mensen met Brandwonden, bij monde van bestuurder en ervaringsdeskundige Titus Radstake zorgen in dialoog met hun achterban van leden voor een flinke onderbouwing van hun meerjarenplan en keuzes. Dat maakt nogal wat uit: je kunt je tijd, energie en middelen maar één keer uitgeven en dat doen ze liever direct goed, onderbouwd en met richting die mede bepaald is door in dialoog te zijn gegaan met hun leden. Radstake is een krachtig ondernemer, met een duidelijke mening, visie en een grote dosis ervaring en positivisme. Juist dan is het tonen van leiderschap, om niet te denken dat je zelf de wijsheid in pacht hebt, maar deze breed zoekt bij je achterban, een essentiële stap. Dialoog vergt allereerst dit leiderschap, waarna je de verbinding aangaat met anderen en hén verbindt aan jouw vraagstuk. Hierdoor wordt het vraagstuk van allen. Radstake is overigens partner van CircleLytics Dialoog en begeleidt organisaties bij het inzichtelijk krijgen van de stem, behoeftes, ideeën en inzichten van de patiënten. Neem gerust contact met hem op.

Het integrale zorgakkoord omvat onder meer dat patiënten en inwoners betrokken worden, samen met zorgaanbieders en overheden, bij de vormgeving van de zorg van morgen, van de toekomst. Zoetermeer2025 is zo’n voorbeeld, waarbij ook zeggenschap wordt georganiseerd om patiënten slimmer te maken, bewust te maken en te betrekken bij hun eigen zorgvraagstukken om zorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Kijk maar eens naar dit voorbeeld van een van dat soort dialogen.

 

Tenslotte

Laat gerust weten als je meer wil weten hoe jouw zorginstelling, samenwerkingsverband, branche-organisatie, IZA, GGZ, ziekenhuis, beleidsmakende organisatie, et cetera van de kracht van dialoog, wijsheid van de groep en co-creatie gebruik kan maken. Plan hier je afspraak met iemand van ons team. We ontmoeten je graag!

 

 

Werkdruk en stress behoren tot de belangrijkste zorgen voor managers en organisaties. En vooral: voor medewerkers zelf. Stress (wereldwijd) is hoog en toegenomen en is inmiddels een topscoorder als het gaat om de negatieve effecten op onze gezondheid en dus ook op ons werk. Stress kan zelfs ontstaan als medewerkers verlof aanvragen vanwege bijvoorbeeld stress, en het niet krijgen toegekend vanwege de te hoge werkdruk van collega’s. Werkdruk kan echter, in balans met iemands weerstand, weerbaarheid en andere factoren, tot prachtige ‘flow‘ leiden, waar mensen de druk niet als zodanig ervaren.

Balans

Job control is één van die factoren voor balans en ervoor zorgen dat de hoeveelheid stress gezond blijft. Job control gaat om de mate waarin mensen iets kunnen beïnvloeden op het werk en voor het werk dat ze moeten doen. Dat kan om de sociale omgeving gaan, collega’s, omgangsvormen, cultuur, team spirit, maar ook om technische dingen. We noemen in elk geval:

Ook het job-demand-resources model (JDR-model) gaat hierover: zijn de eisen die aan jou gesteld worden in balans met je mogelijkheden en middelen die jou geboden worden? De mate waarin je te weinig of geen invloed hebt als medewerker hangt direct samen met cynisme, uitputting en risico’s van burnout. Inmiddels spelen psychologische veiligheid en gelijkwaardigheid (breder: diversiteit & inclusiviteit) ook een actieve rol in de werkbeleving van medewerkers, en die – bij afwezigheid – de druk kunnen opvoeren op mensen.

Werkdruk is dus nogal wat complexer én belangrijker dan “Hoe beoordeel je je werkdruk op een 1 tot 10 schaal”. En nogal wat belangrijker dan dat deze vraag tussen tientallen andere vragen zit in de jaarlijkse enquête, zoals de engagement survey, het MTO, de periodieke RI&E, het medewerkersonderzoek of hoe het dan ook heet bij jou. Of zelfs tussen tien andere vragen van de volgende pulse-survey.

Maar hoe dan wel, als je beter geen gewone werkdruk-vraag in je MTO of MO stopt? CircleLytics Dialogue is gemaakt om als instrument te dienen om open vragen te stellen, en de antwoorden gewaardeerd en verrijkt te krijgen door collega’s. Jouw vraagstelling bepaalt de mate waarin je mensen invloed geeft op omstandigheden en werk die van invloed zijn op hun ervaren stress. Job control. Laten we bij het begin beginnen.

 

Maak je intentie duidelijk en volg deze op

In deze blog beschrijven welke vernieuwende vragen je kunt stellen over stress en werkdruk, en geven erbij aan waarom. Zo kun je zelf eenvoudig(er) de juiste vragen stellen, op de juiste momenten en er echt wat mee doen. Want dat laatste is wat ons betreft de voorwaarde om vragen over werkdruk te stellen: sta je klaar, heb je de ruimte om iets te doen met de antwoorden? Of stel je de vragen omdat je onderzoek doet of iets moet rapporteren naar directie? Zég dat dan, zodat je geen verwachtingen wekt bij medewerkers die je niet kun waarmaken. Dat is meteen dus ons eerste advies.

Dit is een voorbeeldtekst om je eerlijke intentie duidelijk te maken en de vraag te laten landen:

We willen elk [kwartaal, jaar, ..] werkdruk onderzoeken en daarom jou een paar vragen stellen. Het onderzoek wordt uitgevoerd door HR om directie en ondernemingsraad hierover te informeren. Het is nu niet duidelijk of dit onderzoek tot nieuw beleid leidt en of er iets voor jou verandert. 

Je kunt in plaats van HR natuurlijk ook de ondernemingsraad lezen, of een arbodienst (die een RI&E uitvoert) of andere onderzoeker of consultant. Je stuurt de vraag dan echt met de intentie om onderzoek te doen. Vergeet echter niet dat werkdruk een nogal beladen onderwerp is. Wél interesse tonen in werkdruk, maar alleen voor jóuw onderzoek en níet om medewerkers nu te helpen, is volgens ons niet een voorbeeld van empathie, noch van een business sense om mensen te zien als essentieel voor de organisatie en prestatie.

In bijgaand plaatje zit je dan linksonder: je doet onderzoek en stelt survey vragen om data te verzamelen. Als je dat zo als framing neerzet, lijkt ons dat alleen werkbaar en acceptabel voor medewerkers, als je ook een andere manier toont om hun werkdruk te begrijpen én actief te beïnvloeden (bijv. dialogen). Oftewel, wees duidelijk over je intentie, maar beter nog: ga (ook) actief aan de slag met te hoge, onhoudbare werkdruk. Bijvoorbeeld door dialoog te introduceren als werkvorm, waarna je met suggesties en aanbevelingen van medewerkers aan de slag kunt.

Als het doen van onderzoek je doel is, raden we minimaal deze twee vragen aan:

Kun je een score geven voor de werkdruk op een van je drukste dagen van de afgelopen weken? Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog).

Kun je een score geven voor je algemene, zeg maar, je gemiddelde werkdruk over de laatste maanden. Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog).

Waarom deze twee?

  • Als je de eerste vraag niet stelt, wordt het resultaat van je tweede vraag negatief beïnvloed door een heftige, recente, niet-representatieve werkdagen of -momenten; die staan medewerkers het meest bij.
  • Met de eerste vraag toon je betrokkenheid en kunnen ze hun verhaal kwijt.
  • Bovendien leer je dat er piekbelastingen zijn als je de scorepatronen vergelijkt tussen beide vragen.
  • Daarnaast wordt je resultaat op de tweede vraag betrouwbaarder en zijn cijfers van deelnemers vergelijkbaar. 

 

Timing is everything. Of in elk geval, het is heel veel!

Bepaal over welke periode je de vraag beantwoord wil zien worden. Werkdruk kan enorm onderhevig zijn aan allerlei invloeden, zoals:

  • een piek vanwege een klantactie (bijv in de retail sector)
  • een drukke periode vanwege het seizoen (bijv in de recreatieve sector)
  • veel werk vanwege een aankomende AO in de Tweede Kamer (voor beleidsambtenaren)
  • een vakantieperiode waarin collega’s elkaars werk opvangen
  • uitval door ziekte van een collega
  • een vacature die al wat langer uitstaat.

Hou daar rekening mee. Als je deze invloeden niet kunt veranderen, let dan op je formulering van je vragen en vooral: kies je timing slim en bewust.

Bijvoorbeeld:

Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, vanwege [noem hier bijv een reden]. Scoor  tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog).

Maar als je de persoonlijke redenen niet kent waarom werkdruk momenteel kan pieken, wat doe je dan met de scores? Wat zeggen deze? Als je aanneemt dat werkdruk komt door de vele vacatures die momenteel uitstaan, kan het zijn dat medewerkers dat niet herkennen en zelf geheel andere redenen hebben. Zo’n gesloten vraag sluit feitelijk het gesprek af en heeft wat ons betreft niets te maken met ‘luisteren naar medewerkers’. Eerder betreft het ‘niet luisteren naar medewerkers’.

 

Werkdruk, druk of stress door andere factoren?

Allerlei onderzoek laat zien dat medewerkers allerlei redenen hebben om druk of stress te ervaren, of de eerste symptomen ervan. Werkdruk of werkstress suggereert dat het door het werk komt, als oorzaak. Werkdruk mag niet verward worden met drukte op het werk. Als het bij jullie in de organisatie druk blijft, wees dan voorzichtig met de suggestie dat je iets ‘gaat doen aan de werkdruk’.

Waarom stel je je vraag niet neutraler op?

Het kan om druk gaan die ze al hebben voordat ze op het werk aankomen en niet afneemt, maar niet veroorzaakt wordt, op het werk of door het werk. De algemene definitie gaat om het ervaren van mentale spanning. En iedereen gaat daar weer anders mee om. Er zijn mensen die er van opleven en druk nodig hebben om te presteren. Realiseer bij het stellen van vragen over werkdruk, dat je mensen op het spoor zet dat het om oorzaken moet gaan die met werk te maken hebben of dat dat zelfs de oorzaak is, terwijl de echte oorzaken elders liggen, zoals bij:

  • kosten van levensonderhoud nemen toe en bestaanszekerheid staat onder druk
  • spanningen in de wereld: oorlog in Oekraïne, spanningen tussen US en China, etc
  • media en diverse mensen die communiceren in termen van ‘alles is in crisis’
  • stress die mensen overnemen van collega’s of vrienden, vanuit empathie voor hen
  • persoonlijke situatie: mantelzorg, uitbreiding van gezin, overlijden, verhuizing.

… of zelfs: dat medewerkers helemaal geen last hebben van werkdruk….

Vergelijk eens deze vragen en overweeg welke rol je wil vervullen, welke verantwoordelijkheid je op je neemt, of die je op je kán nemen:

Ervaar jij als mens momenteel de laatste tijd stress (1=niet, 10=zeer veel)?

Of:

Wat verwacht je de komende maanden als het gaat om de stress die jij ervaart. (-2 = neemt flink af, +2 = neemt flink toe).

Of deze, waarmee je medewerkers helpt:

Zie onderstaande redenen waarom mensen stress kunnen ervaren. Wil je eens aangeven waar deze bij jou zitten, of wellicht herken je er geen een? Wil je er maximaal vier kiezen?

Je kunt bij deze vragen antwoorden aanbieden zoals “mijn privé situatie”, “mijn dagelijkse werk”, “mijn werkomgeving”, “iets in de organisatie”, etc.

 

Verleng en verdiep je gesloten vraag met een open vraag

Je kunt een gesloten vraag (bijna) altijd verrijken door de gesloten vraag uit te breiden. Gewoon een komma plaatsen en een open vraag aan toevoegen. Dus niet alleen een tekstveldje tonen en hopen op toelichtingen. In dat geval krijg je matig bruikbare feedback. Niet zo vreemd, want als je alleen een score-vraag voorlegt aan medewerkers, signaleer je desinteresse. Aan steekwoorden en korte zinnen die dan volgen, of lege veldjes, heb je niet zoveel. Als je een sterke open vraag stelt, krijg je sterke open antwoorden terug. Al gauw 90% van de medewerkers vult deze dan uitgebreid in.

Oftewel: je oogst wat je zaait.

Laat je eens inspireren door bijgaande open vragen die je toevoegt aan je gesloten vraag. Overigens hebben we 1.000en open vragen voor je, die we op intelligente manier voor jou selecteren en aan je tonen via ons unieke QuestionDesignLab.

Een voorbeeld, voortbouwend op onze vraag hierboven:

Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je in eigen woorden toelichten waardoor dat vooral komt?

 Of dus:

Kun je een score geven voor jouw huidige stress, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je in eigen woorden toelichten waardoor dat vooral komt?

Nu ga je leren wat de redenen zijn. Meten is immers níet weten, maar vragen naar open antwoorden is dat wél. De combinatie van scores en toelichtingen zijn sterker! En met de tweede variant kan dat zelfs informatie opleveren over stress van een oorzaak van ‘buiten het werk’.

En deze:

Kun je een score geven voor de werkdruk over een van je drukste dagen van de afgelopen weken? Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog). Laat je ons leren van de belangrijkste reden waarom dat zo was? Of misschien doordat iets ontbrak?

En deze:

Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je ons vertellen wat jij ziet als gevolg voor onze organisatie?

Of liever open laten:

Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je ons vertellen wat jij ziet als gevolg hiervan?

Benieuwd wat medewerkers vertellen. Gevolgen voor hun gezondheid? Werkgeluk? De klant? Voor hun blijven of vertrek bij de organisatie? Voor de kwaliteit van het werk? Voor de samenwerking met collega’s?

Er is echter een ‘maar’. Je hebt dan 100en of vele 1.000en meningen verzameld. Wat doe je daar mee? Maar eerst dit …. een score-schaal of woordelijk? Wat bedoelen we hiermee?

 

Vraag je om een score of leg je het in woorden voor?

Als je onder druk staat is het volgens ons niet prettig om jezelf te moeten uiten via een score. Als ik veel stress ervaar en moet inschatten of ik tussen een 1 en 10 iets moet scoren, en het lastig vind of dat een 7 of iets anders moet zijn …. Bovendien: een hoge druk of ervaren stress betekenen niet dat iemand dat niet aan kan, maar wellicht zelfs bij gedijt. Je kan dat opvangen door twee vragen te stellen: eerst je druk/stress scoren en daarna scoren hoe goed je het wel/niet aan kunt. Maar je kunt het ook opvangen met één vraag:

Kun je een aangeven hoe jij momenteel jouw huidige druk of (zelfs) stress ervaart. Dat hoeft dus niet per se te komen door het werk zelf en kan ook om andere dingen gaan. Kies het antwoord wat het beste bij jou past. Als je wil kun je in eigen woorden je keuze toelichten met bijvoorbeeld je belangrijkste oorzaak.

Antwoorden:

Hoge druk, maar kan het aan.
Hoge druk, maar kan het bijna niet meer aan.
Hoge druk, kan het niet meer aan.
Ervaar wel druk, maar kan het prima aan.
Ervaar weinig (of geen) druk

Door hun toelichtingen leer je vervolgens nog meer over de oorzaken.

Vervolgens kun je doorvragen, afhankelijk van het antwoord wat mensen kiezen:

Voor de mensen die het tweede of derde antwoord selecteren:
Wat heb je dan momenteel (het hardst) nodig?
Voor de anderen:
Wat is jouw tip, ervaring, idee of zelfs worsteling die je kunt delen waar anderen wat aan kunnen hebben voor hun druk?

Alledrie de vragen bieden ruimte en aandacht aan mensen voor hun (mogelijke) drukte en stress, en leveren een schat aan inzichten op. En dus ook nu weer de vraag: wat doe je met al die open verhalen, antwoorden, suggesties? Welke wegen het zwaarst en zet je op in? Welke minder, of zelfs niet? Waar zit draagvlak? Een ander punt is dat leeftijd ook kan uitmaken, evenals de verschillen tussen man en vrouw over ervaren stress en oorzaken, gevolgen en oplossingen. Zorg dat je aan de lijst van genodigden kenmerken toevoegt zodat je naderhand begrip krijgt van de verschillen obv gesegmenteerde resultaten. Het mooiste is natuurlijk dat je leert hoe ze op elkaars redenen en suggesties reageren en welke steun/herkenning ze laten zien.

 

Wat vinden medewerkers van elkaars redenen, suggesties en antwoorden?

Je weet dat iets vaak of niet vaak genoemd wordt, maar je weet niet of medewerkers elkaars redenen herkennen en steunen, of juist niet. Je kunt hun open antwoorden dus niet op waarde schatten, en dus kun je er geen conclusies aan verbinden. Dat is waarom wij CircleLytics Dialogue hebben ontwikkeld en je per vraag kunt instellen of deze een tweede ronde krijgt. Die tweede ronde is anoniem: privacy wordt gerespecteerd.

Uniek is dat onze intelligente algoritmes (AI) ervoor zorgen dat alles geanalyseerd wordt, vergeleken en geclusterd wordt. Daarna start die tweede ronde en krijgt elke medewerker 15 afwijkende antwoorden van anderen, waardoor ze zo veel mogelijk leren van elkaar. Medewerkers gaan nu op elkaars geanonimiseerde antwoorden reageren. Ze geven positieve scores voor steun, en negatieve scores als ze het niet herkennen/steunen (tussen +3 en -3). Zo wordt kaf van het koren gescheiden: ze uiten sentiment via die scores waardoor jij weet waar het meeste draagvlak voor is en het minste. Je ziet dan dat iets wat niet vaak genoemd wordt als reden, alsnog veel steun/scores krijgt en andersom. Vergis je dus niet om alleen te vertrouwen op zo’n eerste ronde en wacht op de scores van die tweede ronde. Daar zit de validatie. Daar zit de informatieve waarde. Je kunt met CircleLytics Dialogue zelfs voor zo’n vraag instellen dat ze hun score van 1-10 op de gesloten vraag uit de eerste ronde opnieuw mogen invullen: dat doet 60%. Ze wijzigen dus ‘bij nader inzien’ hun score op je werkdruk-vraag. Dat heeft nogal wat consequenties voor je beleidskeuzes.

Nu is je onderzoek eindelijk betrouwbaarder dan met gewone enquêtevragen van één ronde, en kun je conclusies baseren op de resultaten, zoals de top 5 en bottom 5 van de gescoorde antwoorden (of van de geselecteerde tekstuele antwoorden, zie vorige paragraaf).

 

En wie stelt dit soort vragen: managers, HR of OR?

Kijk nog eens naar bijgaand plaatje. De rechterbenedenhoek: manager / medewerkers. En vergelijk die eens met de linkerbenedenhoek: human capacity / medewerkers. En met de pijl leadership / medewerkers. Degene die de vragen stelt, moet volgens ons degene zijn die er wat mee doet. Of: heel concreet vertellen wat er mee gedaan gaat worden, wat de intenties zijn, en liefst wie er wat mee gaat doen. Dat motiveert om echt te graven en na te denken over de antwoorden die je gaat geven: als de ander immers moeite voor jou doet, doe je dat (bijna) vanzelf terug. Reciprociteit zit in onze aard, in onze biologie, misschien zelfs in de aard van de hele natuur.

Managers kunnen de verbinding maken tussen te behalen doelen en kpi’s en stress. Zij hebben immers meer doelen dan alléén werkdruk beheersbaar houden of zelfs verlagen. Zij moeten het belang zien van balans: doelen stellen en halen, en gelijktijdig het welzijn van medewerkers respecteren. Nu ligt regelmatig alleen het behalen van doelen bij managers, terwijl welzijn bij HR is belegd. Deze hangen nogal strikt samen.

Hoe kunnen we ABC beter realiseren terwijl we gelijktijdig onze ervaren druk niet willen laten stijgen?

Wat is volgens jou een project of doel waarvan we de deadline moeten en kunnen vertragen om onze omzet te halen dit jaar maar de werkdruk omlaag te krijgen?

Hoe kunnen we onze werkwijzen versimpelen zodat we tijd vrijspelen en minder stressvol werken?

Wat kan of moet slimmer in samenwerking om voortgang te boeken op onze doelen én de werk/privé balans van ons allen te respecteren.

Als leiderschap en HR (en OR): vergeet managers zelf niet als doelgroep:

Wat heb je meer of anders nodig dan nu om de werkdruk en stress bij je team anders te organiseren, en liefst te verminderen?

Wat moeten we verminderen of anders organiseren om werkdruk duurzaam te verlagen?

Als het onderwerpen betreft die snel daarna worden aangepakt, dan is het logischer dat managers deze ‘listening’ inzetten en luisteren naar wat ‘hun afdeling’, of ‘hun team’ bedoelt, zegt en nodig heeft. Dat toont directe betrokkenheid. Ik zou dit zelf als manager niet uitbesteden aan bijvoorbeeld HR. Ik wil mijn eigen mensen, mijn eigen afdeling begrijpen, steunen en samen door. Eens, of denk je daar anders over? Als je dat met een platform oplossing als CircleLytics Dialogue doet, worden er vanzelf data en inzichten verzameld over de gehele organisatie. Dus ‘centraal’ vanuit HR kan er geleerd worden van wat er decentraal op afdelingen en in teams leeft, speelt, anders is, en ook: wat verbetert. We zien dit dus als voorbeeld van “co-creation of human centric business solutions”. HR helpt managers luisteren, ontwerpt vragen en benut de data voor beleidsontwerp en steun bij interventies. Bovendien kan HR de data vergelijken met data op andere gebieden, zoals diversiteit, veiligheid, opleiding, vertrouwen, etc, en verbanden leggen.

De ondernemingsraad kan initiatief nemen om de stress op het werk te onderzoeken en daaropvolgend aanbevelingen op te stellen. De Wet op ondernemingsraden (WOR) biedt ruime rechten en plichten om dit te doen, waaronder het initiatiefrecht. Lees hier meer over de rechten van de ondernemingsraad. Als het belang van de medewerkers, zoals hun welzijn, in het geding is, moet de OR aan de slag. Zeker als HR zich beperkt tot het toesturen van periodieke enquêtes ligt op de loer dat verwachtingen gewekt zijn bij medewerkers dat het onderwerp telt, maar dat effectief niets verandert. Dat demotiveert enorm en bewijst een afwezigheid voor medewerkers van invloed op hun welzijn, voor het werk en bij de organisatie waar ze zijn. Cynisme, burnout en gebrek aan betrokkenheid kunnen de prijs zijn die daarvoor betaald wordt. We zien overigens ook situaties waarin HR aan de OR vraagt om te helpen met het verdiepen na gehouden algemene enquêtes. Bijvoorbeeld door drukte bij HR, vertrouwen van medewerkers in de OR, of andere redenen.

Ook leiderschap kan er voor kiezen om direct te luisteren naar medewerkers en in co-creatie en dialoog hun collectieve intelligentie te benutten. Kijk maar eens naar het plaatje hierboven van hoe wij ‘luisteren naar medewerkers’ zien en ‘organisatieontwikkeling in co-creatie’. De pijl dus van leiderschap naar medewerkers. Zo kan leiderschap samen met medewerkers de organisatie doorontwikkelen en zonder ruis leren wat er speelt. Zeker gezien de belangen van ervaren job control en de impact op de mensen én prestaties. Bijvoorbeeld met deze vraag:

Wat wil je kwijt bij mij over de werkdruk die jij ervaart of bij anderen ziet? Waar kan of moet ik van leren en iets mee doen volgens jou? Waarom? Scoor eerst tussen 1=zeer laag en 10=zeer hoog. 

Je laat zien dat je om je mensen geeft, en als leiding kun je daarna thema’s delegeren aan je team om aan te pakken. De thema’s die zonder ruis, binnen een ruime week, bij jou als leiderschap op tafel liggen. Dat lijkt mij een mooie organisatie om bij te werken!

Mooi als leiderschap elke maand een aantal onderwerpen bevraagt bij medewerkers en in dialoog daardoor tot verbetering komt.

 

En hoe kom je tot concrete actie?

We hebben nu enkele vragen besproken en hoe je een score, open antwoord en validatie (waardering) van elkaars open antwoorden opzet en waarom je dat doet. We voegen er nog een stap aan toe: vraag aan medewerkers of ze concrete suggesties hebben om iets te verbeteren. Vraag dat alleen als je een positie hebt om hier mee aan de slag te gaan. Managers kunnen dit dus beter vragen, dan HR of OR, behalve als HR of OR met managers – liefst vooraf – hebben afgesproken om direct tot opvolging te komen.

Dus nog even de stappen op een rij:

  • je stelt je vragen aan welke groep dan ook
  • de ontvangen antwoorden worden door collega’s gelezen en voorzien van scores
  • ze zien en leren daarbij van antwoorden die afwijken van elkaar
  • en schrijven daar suggesties bij

Jij ontvangt;

  • de cijfermatige antwoorden in grafieken, etc
  • de antwoorden erbij, gerangschikt naar belangrijkheid
  • geholpen door AI en testanalyse: gegroepeerd naar onderwerpen
  • selecties van suggesties.

Zorg vooraf dat je organiseert hoe je met verschillende resultaten en aanbevelingen omgaat. Als je open vragen stelt, en medewerkers vraagt elkaars suggesties en antwoorden te prioriteren en verrijken met tips, weet je vooraf niet exact wat er uit komt. Negeren wat je niet weet en niet zult weten is uiteraard niet slimmer dan ontvankelijk zijn voor wat je niet wist. Nu je met open vragen (al dan niet met gesloten vraag erbij) wel weet wat er speelt, kun je concreet aan de slag. Je kunt zelfs medewerkers erbij betrekken die bijdroegen aan die belangrijkste ideeën. Binnen ons platform is er een mogelijkheid dat zij zich namelijk bekend mogen maken terwijl hun bijdragen aan jouw vragen over werkdruk wél anoniem blijven. Je hebt daarmee je ambassadeurs meteen aan boord!

Bij voorkeur vertel je vooraf dat een werkgroep gereed staat en aan korte en lange termijn prioriteiten gaat werken. Wat een goed nieuws voor medewerkers om met jouw vragen aan de slag te gaan! Dan wordt meedenken met de organisatie echt leuk en betekenisvol. Medewerkers luisteren naar jouw oprechte vragen en aangeboden inzet om opvolging te geven aan de resultaten, en jij luistert naar hun inbreng en actiepunten!

Een aantal tips om tot verdere actie te komen:

  • verzamel op vragen als “hoe ga jij slim om met werkdruk” alle meest gesteunde tips en maak er een mooi canvas van die je op slimme plekken ophangt in je organisatie
  • herleid de belangrijkste redenen van onnodige werkdruk terug naar de beleidsmatige collega’s die hier iets aan kunnen doen en leg actiepunten vast, die je communiceert op intranet aan alle medewerkers
  • de vragen die specifiek aan managers worden gesteld kunnen worden omgezet in trainingen en coaching, maar ook in interventies in beleid, gebaseerd op hun specifieke suggesties
  • monitor de opvolging en verbetering of veranderingen rond werkdruk en ervaren stress.

 

Geef medewerkers privacy en ruimte

 Respecteer dat medewerkers, mensen dus, tijd en privacy nodig hebben om te reflecteren op jouw vragen over stress, werkdruk, druk door werk, etc. Mensen kun je die privacy het beste garanderen door online, anonieme tools in te zetten. In teams, op afdelingen en in de gehele organisatie gaat het vaak om flinke aantallen medewerkers, en ook om die reden is het waardevol om tools in te zetten. Zo verzamel je bovendien data en inzichten die nieuw beleid, leiderschap of andere belangrijke, noodzakelijke veranderingen onderbouwen en dus mogelijk maken.

CircleLytics Dialogue specifiek biedt de unieke mogelijkheid om de tweede ronde in te zetten om medewerkers op elkaars antwoorden, suggesties en gedachtes te laten reflecteren. Hierdoor leer je significant meer, al gauw 50x meer.

 

En dan: monitoring

Vergeet ten slotte niet om werkdruk, of neutraler dus ‘ervaren stress’ (niet per se werk) regelmatig te bevragen. Er zijn zoveel omstandigheden die veranderen: in de markt, de economie, persoonlijk, de organisatie, takenpakketten, etc. Afhankelijk van uitgevoerde interventies of nieuw beleid voeg je dan vragen toe als:

Wat is voor jou merkbaar verbeterd waardoor jouw ervaren stress verminderd is? (als dat voor jou niet zo is, sla deze vraag dan over)

En:

Wat is een (extra of nieuwe) stap die gezet kan worden om stress op het werk te verminderen of beter hanteerbaar te maken? (in de tweede ronde mag je de suggesties van anderen omhoog/omlaag scoren en tips geven hoe we dit succesvol maken)

En nu delen we nog een aantal andere vragen. In ons QuestionDesignLab hebben we nog vele anderen.

Neem je contact met ons op om samen jouw werkdruk, of beter: ervaren druk op het werk, beter te begrijpen of met CircleLytics Dialogue kennis te maken? Plan dan hier jouw afspraak.

Hoe vind je dat jij zelf momenteel omgaat met de door jou ervaren druk (1=niet goed, 10=uitstekend) en wat is jouw tip voor anderen?

Voor welk gevolg van stress bij medewerkers moet onze organisatie meer aandacht hebben? Waarom zie je dat zo?

Wat is binnen jouw afdeling volgens jou een (zeer) ongewenst gevolg van te hoge werkdruk?

Wat maakt dat onze organisatie onder zulke hoge druk zo goed kan blijven presteren? 

Hoe zorg jij dat je jouw (werk)druk en gezondheid in balans houdt? We zijn benieuwd wat we van elkaar kunnen leren. Scoor eerst tussen -2=niet in balans en +2=in balans.

Hoe beïnvloedt de huidige druk jouw vermogen om te focussen en productief te blijven?

Wat zie jij bij anderen nu de (werk)druk zo hoog is waar we van moeten en kunnen leren?

Wat hebben we nog niet geprobeerd om de werkdruk duurzaam te verlagen?

 

A while ago, I was more closely introduced to a range of leading survey-based listening platforms such as CultureAmp, Qualtrics, Enalyzer, QuestionPro, Effectory, Survalyzer, Perceptyx, and a bunch of their friends. Mostly seeing them through a lens of measuring employee engagement.

I was very impressed by their capabilities and ease to set up surveys, and send, collect and compare the data. CultureAmp for example has a massive amount of data and benchmarks to explain how your scores compare to other companies in your industry. Qualtrics has enlarged its capabilities to analyse open texts, by a 2021 acquisition of Clarabridge. Lattice enables nudges, as does Perceptyx via their recent acquisition of Humu. By the way, while admitting having lacked actionability for over a decade.

This blog’s focus is not to hone in too much on the differences between surveys and the CircleLytics Dialogue, other than sharing and explaining the following.

 

A two round/three-step dialogue approach vs a one-step survey

Dialogue is a structured three step approach, compared to surveys that are designed as a one step approach. Via surveys (mainly closed-ended) questions are sent, answers collected and graphs, natural-language-processing-based textual analysis and reports are produced.

During the second step of a CircleLytics Dialogue, however, employees are more deeply engaged to read and learn from coworkers’ diverse answers to your open questions. They rank these answers and as a third step, enrich them by saying what to do next, ie they give meaning and understanding to others’ answers. This way seriously co-create a company’s next step and basically: solve your question ánd experience to be closer to decision-making (this BCG article dives into this). Your question about fostering trust, increasing retention, simplifying work, progressing on DEI, reducing costs, innovating the company’s offering, etc. Anything. People literally spell it out. It’s the question you ask, that drives the answers you get. Managers love it, and employees love it. And that’s worth a lot. That’s the result of collective intelligence.

To us, nowadays listening is driven by the need for an increase of bottom-up decision making, asynchronous collaboration, collective instead of small-group intelligence, elevate people’s engagement and to induce people’s openness to (constant) change.

You can read here more about our view on people, on change and on leadership (we’re included in this human-first approach to change IDC paper). You will read here about our view how qualitative listening, through dialogue, fosters an engaged performance culture and elevated decision making. Qualitative listening via a two-step approach gets you a 60% more reliable result than through surveys, about what’s really going on, why, where and, most important: what to do next. This reduces time to action by 90%. Furthermore, dialogues score high on experience for employees, whereas surveys are dealing with survey fatigue and most of all fatigue caused by a lack of action. Dialogues score a 4.3 out of 5, by 100,000s of respondents by now.

 

Why are surveys still here?

Reasons for companies and HR leadership to still apply survey (single-step listening) technology may vary, but usually consist of things such as:

  • internal reporting systems are technically interconnected with this platform
  • benchmarking throughout the years with previous results
  • availability of external benchmarking (sector, country)
  • HR and others are used to this platform
  • there’s more stuff going on on the listening platform, eg CX, etc
  • the contract is still running.

And one reason we were recently told about, by an insider in the HR Tech industry: “survey based technology masks that leaders don’t really want to listen to what’s going on to avoid addressing issues“. What we instantly added: well, then these leaders neither want to listen to opportunities, ways to move the needle, solve problems… Listening to employees does not equal ‘listening to more problems’ nor ‘doing what they say’ but it does mean listening to solutions, listening to things that will risk your strategy, listening to things that can be more simple or reducing costs, etc. It’s the power of the questions asked, the framing of the context, that determines the outcome. As well, as when you step up your listening game, and add qualitative listening & multi step dialogue to your listening portfolio.

We never read nor hear back, nor have found any academic research that:

  • employees simply love surveys, feel taken seriously and invest themselves deeply
  • managers can instantly, seamlessly make decisions based on survey outcomes
  • CFOs underwrite the high and explicit return on investment of money spent on surveys
  • retention, trust, engagement, etc are significantly increased by survey-based listening.

Unfortunately, the investments in survey technology to engage, commit and retain employees remain unproven, except for incidental cases, exhibited on survey platforms’ websites.

We do believe that upon introducing qualitative, forward listening, connecting people with others, and them to true company challenges, companies can reposition periodical surveys, framing it as ‘doing research’, since that’s the primary focus. This might induce employees to check all the survey questions with even some pleasure, simply because they’re helping out their employer to do research, while they know that voicing their opinions is done elsewhere, in an other way.

 

The history of surveys explains today’s ways of doing

Did you know that surveys versus interviews and open-ended questions were, some 80 years ago, already the lesser means to an end to collect better data? Surveys gained traction only because of the speed and ease of processing closed answers, to measure the population’s sentiment; as input for government policy making during war. Not for reasons of quality, not for reasons of depth. Nor were surveys ever meant to make impact in any way on the respondents themselves: not on their thinking, not to spark creativity, not to rethink and learn from each other. Doing research is the primary, and maybe only, focal point of surveys.

­­­

After the war, surveys gained further traction to “measure anything” and find new markets post-war, as many companies had to do. War propaganda agencies turned to PR. Oil companies influenced building infrastructure to boost the automotive sector. Nowadays, people demand more than surveys and fatigue has set in, quite strongly. People want influence, co-creation, to be taken seriously, to learn from others, to better collaborate, and move forward collectively to keep their job instead of losing it. And technology is finally available to convert one-way-street surveys into interactive, qualitative dialogues, hence creating a new category of listening to people, and to build better companies with, through and because of employees and customers.

 

The old top down model failed, here’s our take from now on

We believe (and witness at many customers’) that bringing employees closer to what’s going on, diagnose problems, predict market trends, design solutions, simplify complexities, etc, not only increases trust and engagement, but also brings companies and leadership closer to success.

Take a look at this traditional ‘old’ model of leadership, listening and getting things done:

 

And what it brought us: disengagement, attrition, survey & meeting & change fatigue and a lack of trust.

 

Then take a look at this new model of leadership, co-creation, dialogue and to bring employees and customers closer to the company’s purpose, decision-making and daily improvements:

 

Given this latter, new model, listening to us means active-forward listening. In this context, you will understand why we redesign the way companies’ leadership, management and HR listen to and co-create with people.

 

Two strategies to elevate your company’s listening

We will examine and explain how to do this via two different strategies.

  1. stop surveys and move listening forward: combine specific and generic closed, specific open, and specific closed/open ended questions in platforms such as CircleLytics Dialogue
  2. keep surveys for now, with generic closed-ended questions, yet combine with dialogue. Either via a separated approach: survey results are used to select and prepare separate dialogues; either via a (zero, semi or full technically) integrated approach: survey results trigger a dialogue

Our collective intelligence and AI driven employee listening is, compared to surveys, a much-needed and timely step for HR, leadership and management to take, also considering Josh Bersin’s latest, quite shocking research. After all, it’s these days all about co-creation with employees and processing business-and people critical insights faster than competitors, to obtain high-quality employee data tailored to solutions to enable managers and people to perform. To engage as a verb, more than measuring engagement as a noun. Collective intelligence emerges when respondents are enabled to interact with each others’ thinking, solutions and ideas. This aspect of collaborative and network-based learning is what differentiates CircleLytics Dialogue from literally any survey technology and has put us seriously on the map and on our customers’ and analysts’ radar.

 

Stop survey-based technology and shift to dialogue

Let’s examine the above-mentioned first strategy (1), hence, to stop survey based technology, and move your listening spending forward and elsewhere.

CircleLytics Dialogue offers a unique, intelligent QuestionDesignLab with 3,000+ open-ended or open/closed-ended questions, covering all business and people critical topics and themes. Any question can be deconstructed and re-constructed into a better one, more specific and tailored to your people, your business, your customers. After all: everything is specific, and in specificity lies the uniqueness of what you do and sets you, your employees and company apart from the rest.

For this reason, CircleLytics Dialogue does not believe in external benchmarking, nor do we offer this as a consequence. How can you add specific value for your people and company, based on generic information about how other companies score? If trust scores 7.4 in your company, and 7.6 is the external benchmark, how can you compare these apples and oranges? Is there at least a clue? Or is 7.4 ‘high enough’? It is people and business critical to know what théy say and feel about trust, and what théy recommend to raise the bar at théir company. You don’t need an external benchmark to take them seriously and select leading recommendations to improve trust. And people certainly don’t need to be ignored for their recommendations to improve trust, just because the generic question scored above some industry benchmark. That’s not about listening, that’s about ignoring…

So let’s zoom in on a question. Let’s pick this one, from the CultureAmp much-promoted engagement survey.

“I have access to the things I need to do my job well.”

A few things we notice:

  • this changes throughout the day, the week, depending on tasks and project phase
  • this depends on my role, that might have changed a number of times
  • this depends on my coworkers and manager(s) that as well change over time

More important:

  • it’s an important question to be asked by my manager, eg throughout the month
  • it’s an important question to follow up on in, let’s say, days since it impacts performance
  • it’s a question to ask ‘in the moment’, about a present situation.

Remember, we’re biologically wired to forget things that happened. Not to remember. Asking people for input about things that happened weeks or months ago, is just a recipe to outcomes you can’t rely on, nor consider it reliable input to judge managers.

Our question design team suggests to change this question into:

“Do you currently have access to the things you need to do your job well, and can you explain or express your additional needs?”

 And …. have this question asked by managers regularly, not via HR’s generic and periodical survey. Managers can this way show they care and know what actions to take. This saves 90% time to impact. Employees feel this action-focused listening, commit to answering these questions and vote up others’. Everyone is set to go! And employees love this approach and rate it 4.3 out of 5.

Ask employees to score this question (the same as for the original CultureAmp question). And enable them additionally, through the power of dialogue, to vote coworkers’ textual answers in the second step up or down, and add tips/recommendations for specific actions to take.

Employees get to:

  • express their opinions (as we know, this directly impacts their engagement and trust)
  • learn from coworkers how they see things differently and experience this connectedness

Managers get:

  • answers that were supported up by the group, with their tips/recommendations
  • opinions that were rejected by the group, and reasons why.

Everybody happy. Managers can implement things to improve, and avoid things that are rejected by the group (voted down).

To make HR happy as well, this improved question can be asked by HR and they facilitate these type of action-oriented questions being asked on behalf of all managers of all teams or departments. The scores and overviews in the dashboard still help HR to track scores over time, and the CircleLytics Dialogue dashboard creates meaningful reports and insights based on these vetted qualitative employee listening data. HR tailors to managers’ needs and enables them to engage their employees.

Look at this other (beautiful) question from CultureAmp’s set:

“My manager (or someone in management) has shown a genuine interest in my career aspirations.”

CultureAmp mentions you should be worried when scoring below benchmark (65-75% range). We say, you should be worried when you score below what C-level has set as ambition with HR, and you as a manager of that department or team. Given the talent shortage, I must say I don’t care how other companies treat career development of their talents, as long as wé as a company do it our way.

Our take on this question to run via CircleLytics Dialogue:

“Do you experience that I show a genuine interest in your career aspirations. Can you score this question first, and then add your explanation or recommendation to learn from.”

 The manager can add the following text in the second step via CircleLytics Dialogue:

“Here’s your invitation to read what coworkers think and feel about my interest in their career aspirations. Which answers do you support, which don’t you support? Any additional tips so I can change things for the better, or keep things that should be kept? Thanks in advance!”

The manager receives a Top 5 and Bottom 5 of answers to the question, including employees’ recommendations. There’s not even a need for managers to sit down with your whatever-number of employees. They were given an equal voice in this anonymous dialogue to help out with this very important question and subsequent step to learn from, reflect on and vote up/down what others say. This phenomenon of collective intelligence (two step dialogue) goes beyond individualistic intelligence (one step survey) by a 60% higher reliability and 90% faster time to action. The manager is instantly helped, employees learned from others, felt trusted and taken seriously. Ready for action.

 

This whole dialogue process is securing employees’ constant privacy. All is treated and processed anonymously. Why would you send engagement surveys that people can join anonymously and take privacy away from people when you want to deep-dive?  After surveys, why would you require from managers to solve the red flags from survey outcomes “with their team without any privacy for people”? To us, that does not make sense for a few reasons:

  • if privacy is needed for the survey, then have employees explaining in a team meeting, facing their manager, why they take a negative stance on something is for sure something that requires privacy. It doesn’t make sense to take away their privacy at this most vulnerable moment
  • psychological safety is of the essence, and most leaders, HR and managers still have to tailor listening and other work processes to this much-needed thema
  • dialogue and collecting diverse thoughts and perspectives is best served by anonymity. A good read is “On Dialogue” by David Bohm, or take a look at this video by Lorenzo Barberis, PhD, or the academic “Collective intelligence in humans: a literature overview”, by Salminen.

 

Do you know it takes companies on average 8 weeks or longer to followup on survey outcomes? This while the essence of listening and feedback is to put it to work within days and followup, not put it aside. Do you know on average no more than 1 out of 5 managers actually followups on the results? For this reason, we recommend deconstructing employee survey based listening, and reconstruct it again in the way we’re showing your right here.

In addition to CultureAmp, let’s examine a few questions by Qualtrics, ie the EX25 list of questions, on which list we notice:

“I feel energized at work.”

 “I have trusting relationships at work.”

Here’s our redesign, but first of all we note that the question itself is influencing employees’ respons by stating ‘feel energized’ and ‘have trusting…’ instead of formulating these in a neutral way like this:

What can we learn about your recent level of energy at work, and can you explain this in your own words?

[at any closed scale of ‘low energy’ to ‘high energy’ and add a text field]

Or:

“I currently feel (yes/no) energized at work and my main reason for this is ….. ”

[at a scale of for example -3 representing no, to +3 representing yes, and add a text field]

Our design team at CircleLytics Dialogue strongly recommends to always ask a deliberate open-ended question, to extend and deepen your closed-end question.

So, instead of “I have trusting relationships at work” you better ask: “I have trusting relationships at work, at this moment, and here’s what it means to me.”. And include the second step: ask employees if they recognize/support what others say, and ask for any tip they might have.

Again, people can’t look back for weeks, let alone for months (let even more alone … a full year). To correctly compare results between responses, it’s consistent to ask everyone for their recent experience. Your results will then be comparable, since time frames are comparable. It doesn’t make sense to collect survey results without knowing what time frame employees are referring to when scoring your question low (or high).

What did we examine and learn till now about our consideration to stop survey based listening technology? Please contact us if you don’t follow or think differently.

  • make questions specific instead of generic, except for maybe a few and frame these as research instead of listening and clarify the purpose of doing research
  • have questions asked by managers or at least from their angle to humanize listening
  • phrase questions in the ‘here and now’ or ‘future’; there’s where change and performance happen, not in the past: stop looking back unless you’re evaluating some project
  • introduce a deliberate open-ended part in your question to spark people’s thinking
  • add the second step to have open answers prioritized ánd enriched for fast actionability and benefit from the power of dialogue, hence learning from each other.

If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.

Please click here for Part 2.

Participatie versterkt onze democratie. Maar beter nog: interactie versterkt en verdiept onze democratie. Onder voorwaarden althans. Als je interactie laat inzet, voor een te beperkte groep en jij niet bent ingeloot, deelname limiteert door fysieke aanwezigheid in een zaaltje, vaag bent over je mandaat of de groep niet helder informeert gaat jouw participatie je vraagstuk dwarsbomen. Ook een meer continu proces van participatie en co-creatie moet tegenwoordig overwogen worden vanwege de versterking van uitkomsten en draagvlak. Zonder interactie weet je niet of je draagvlak hebt, hinder je deelnemers in het leren van meervoudige perspectieven en zie je uitvoeringsrisico’s of afhankelijkheden over het hoofd. Onnodig. Interactie gaat over de manier, mate en het effect van het onderling luisteren naar elkaar, om elk en samen verder te komen. Dat gaat verder dan participatie, dat zich kán beperken tot het ophalen en verzamelen/samenvatten van individuele meningen of suggesties, waarbij interactie ontbreekt.

We benoemen graag de vijf voorwaarden uit het boek On Democracy van Robert Dahl, van Yale University:

  • Effectiviteit van participatie: onderwerpen kunnen aandragen
  • Gelijkheid van deelnemers
  • Wezenlijk begrip: kans om te weten waar het over gaat
  • Invloed op beleid
  • Inclusie: betrokkenheid voor iedereen.

Naast deze vijf voorwaarden, die in CircleLytics Dialogue geborgd worden, benadrukken wij het belang van Deep Democracy: de stem van de minderheid. Anders gezegd: onze visie en ons platform borgt dat de stille minderheid niet ondersneeuwt bij een early majority. Early omdat in onze visie, inwoners een dialoog in moeten gaan en gestructureerd bezig moeten gaan met de meningen, vooral de afwijkende, van andere inwoners. Het luisteren naar afwijkende meningen is volgens ons, filosofe Hannah Arendt en sinds de troonrede van dit jaar ook onze koning, de essentie van democratie. Dit rapport overigens van de OECD gaat ook in op innovatie van citizens’ voice.

Hoe zet je de kracht van taal goed in voor je vragen en toelichting?

Door je bewust te zijn van het fenomeen dat taal verbindt en ons brein activeert. Tenminste, als je je dat realiseert en taal goed toepast. Met taal bereik je mensen of sluit je ze uit. Het is een onderschatte kracht. De Power of Language (van dr. Viorica Marian) is het lezen waard of zie hier een filmpje. Jouw taal die je inzet voor je uitnodiging, de extra informatie om te begrijpen waar het over gaat en natuurlijk, de taal voor je vragen zelf. Het is fijn als je je daarbij kunt laten inspireren door mensen om je heen die ervaring hebben met taal, communicatie en het ontwerpen van (open) vragen. Je kunt ook door middel van co-creatie vragen ontwerpen met een kleine of zelfs grote groep mensen. Je hoeft dan natuurlijk niet bijeen te komen, maar gebruikt bijvoorbeeld CircleLytics Dialogue om dit asynchroon te doen: ieder vanaf de eigen werk/thuisplek en op een eigen moment. Dan kan iedereen er goed over nadenken. In ons platform is overigens een uniek QuestionDesignLab ingebouwd waardoor je snel intelligente suggesties krijgt. TransitieFocus heeft overigens hele mooie dialogen en participaties opgezet voor diverse overheden zoals gemeente Tilburg inzake de warmte transitie, en benadrukt hoe belangrijk het is om een ritme te maken van de vragen tesamen. Zorg dat je vragen een opbouw hebben, samenhangen met elkaar, en je een toon gebruikt en eenvoud van woorden die past bij het thema wat je wil bespreken met de groep.

Voorbeeldvragen:

Wat denk jij wat we het beste kunnen doen met …… en waarom?
Wat is jouw wens als je de volgende oplossingen ziet: welke zou je kiezen en waarom?
Dank je wel tot nu toe voor het meedoen. Deze vraag gaat nu een stapje verder: stel nu dat …. Wat zou …?

 

Hoe ga je om met het (politieke) mandaat wat je hebt te bieden aan deelnemers?

Kort antwoord: eerlijk en duidelijk zijn en afbakenen. Het lastige van participatie is dat je vaak veel complexe belangen moet afwegen. Waar staat de besluitvorming? Welke opdracht ligt er van de politiek? Welke politieke weerstanden moet je rekening mee houden? Hoe kan participatie daar juist een weg in vinden en richting aan geven, of zelfs weerstand voorkomen? Je kent vast de participatie-paradox, zie ook het plaatje. Hoe langer je wacht met participatie, hoe beperkter de ruimte is voor participatie, want hoe naderbij de besluitvorming is. In theorie …. want in de praktijk gaat dat flink anders. Als inwoners geen geloofwaardige invloed hebben gekregen, omdat je te lang wacht of hun ruimte onnodig beperkt (bijvoorbeeld door te lang uit te stellen) zullen inwoners alsnog hun weg vinden. Hun ongenoegen uiten ze in protest, demonstratie, petitie, burgerinitiatief, het stemmen op tegenpartijen bij de volgende verkiezingen, maar ook het dwarsbomen van de uitvoering.

De kunst is om geen enkele verwachting te wekken die afwijkt van de (politieke) realiteit en ruimte die inwoners hebben. Vertel helder en transparant welke ruimte er wél is en welke er niet is. Eerlijkheid is de kortste route naar een succesvolle participatie. Vergeet daarbij niet dat de inzet van online participatie enorme voordelen met zich meebrengt: je kunt het snel inzetten, met onbeperkt grote aantallen deelnemers, en in hele korte tijd afronden. Dat betekent dat je op jouw tijdpad van beleidsvorming, -uitvoering en -evaluatie op verschillende momenten participatie en interactie kunt inzetten, zelfs in dagen tijd, zelfs van 100.000en inwoners. Een ander advies: zorg dat je zuiver, laagdrempelig en compleet bent in de informatie die je beschikbaar stelt, en op verschillende manieren voor verschillende type inwoners. Een leestip (of luisteren) is Robert Dahl van Yale University en zijn boek “On Democracy”. Het is bij interactie, participatie (en democratie) belangrijk om wezenlijk begrip te faciliteren aan inwoners: wat hebben ze nodig om zich in te leven, te lezen en in te beelden waar het over gaat.

Ook de Omgevingswet speelt interactie en participatie flink in de kaart. Sterker nog: interactie met de omgeving, waaronder inwoners is essentieel om tot beleidsvorming te komen. We zien een flinke groei aan inwonerdialogen die je regelmatig, met welke groepsgrootte dan ook kunt opzetten en efficiënt tot unieke, gedragen inzichten leiden.

Voorbeeldvragen:

We zitten nog in een hele vroege fase voor …. . Maar we willen nu al laten weten dat we openstaan voor jullie suggesties, zodat we daar tijdig rekening mee kunnen houden. Kijk maar eens naar het filmpje en deel jouw eerste gedachte.

We zijn in de laatste fase beland voor … . Uit onze eerdere participaties leerden we samen dat jullie …. en dat past binnen het budget. Nu zijn we toe aan …. en daarom leggen we jullie drie keuzes voor. Kies je voorkeur, licht duidelijk en in je eigen woorden toe. Na de tweede ronde mag je je keuze definitief maken dus nog wijzigen als je wil.

Bekijk bijgaand filmpje eens, lees onderstaande korte samenvatting of gebruik deze link …. om naar het document te gaan van de wethouder, waarin vertelt wordt hoe …. in elkaar zit en waar het om gaat. Je leert dan ook welke ruimte we hebben samen om er mee aan de slag te gaan. Samen kunnen we dat slimmer. Lees je eerst, en doe dan vooral mee!

Case: momenteel loopt een consultatie in Provincie Zeeland over kernenergie. De provincie drukt zich hierover op deze manier uit: “Het Rijk onderzoekt het langer openhouden van de huidige kerncentrale en de bouw van twee extra kerncentrales in Borssele. Als de plannen van het Rijk doorgaan heeft dit gevolgen voor onze regio. Wat deze gevolgen exact zijn weten we op dit moment nog niet. Ondanks deze onduidelijkheid wil Provincie Zeeland de Zeeuwse inwoners nu al betrekken.” Je ziet dat complexe, sensitieve onderwerpen géén reden zijn om interactie met inwoners uit te stellen of te ontwijken.

 

Case: circa 30 regio’s in Nederland moeten momenteel integrale zorg-akkoorden afsluiten met zorgaanbieders en zorgvragers in hun regio. Daar zijn verschillende partijen, maar expliciet ook inwoners bij betrekken. Zoetermeer2025 is zo’n voorbeeld: dialoog wordt ingezet om asynchroon, alle betrokkenen te verbinden met het vraagstuk “hoe worden we slimmere patiënten”. Zie ook deze oproep van Lea Bouwmeester.

 

Hoe groot moet, mag en kan de groep zijn die je betrekt?

Zo groot mogelijk. Beperk het volk nooit. Niets óver ons zónder ons. Online participatievormen limiteren het volk niet meer om te participeren. Dan is het evenmin aan jou om het volk te limiteren. Is onze visie ….

Met 10 maar ook met 100.000en. In uren tot dagen. Participatie hangt met ruime beschikbaarheid van online democratische werk-en participatievormen niet meer af van de grootte van de gymzaal, een budget om een bijeen te komen, en hoeveel mensen er in een Teams sessie redelijkerwijs kunnen luisteren en spreken.

Leer online participatievormen kennen, want ze zorgen ervoor dat je grote aantallen mensen, snel, veilig kunt betrekken en niemand onnodig uitsluit of limiteert.

Waarom zou ik niet mee mogen doen en denken, terwijl ik ook in de wijk woon, terwijl ik ook van die recreatie gebruik maak, terwijl de veiligheid van mijn kinderen ook moet tellen, terwijl ik mijn toekomst en mening niet laat afhangen of ik wordt ingeloot om mee te mogen denken, terwijl ik echt graag wil leren van anderen maar ook mijn ervaring wil inbregen …. .

Als je mensen niet beperkt, en inclusie biedt, bereik je een hoger en zuiverder niveau van democratie en voorkom je dat mensen later zeggen: dat was niet namens mij. Je bereikt:

  • het ontdekken van minderheidsstandpunten,
  • het maximeren van meervoudige perspectieven op je vraagstuk,
  • het tonen van 100% inclusie van (mogelijke) betrokkenen,
  • de zichtbaarheid naar iedereen van je vraagstuk,
  • de getoonde, volledige openheid voor iedereen.

 

Werken social media en community platforms of groepen?

Zelf zijn we kritisch als het gaat om community-oplossingen. Je kunt uiteraard een Facebook groep of andere groepen op social media aanmaken, of zelfs een website maken waarop ge-post en gelike-d kan worden met tools als OpenStad.org. Wat zijn de ervaringen met sociale en community-oplossingen die wij hier delen:

  • de opkomst is mogelijk niet representatief; het vergt nogal wat om ergens ‘naar toe te moeten’, zeker met regelmaat om op de hoogte te blijven, en mogelijk zelfs in te moeten loggen en te registreren; deelnemers moeten daar maar net zin in hebben en dat geldt niet voor iedereen; de woorden social en community klinken sociaal maar dat is lang niet voor iedereen het geval
  • onderzoek laat zien dat als je de like’s toont die voor een idee bestaan of argument van een deelnemer de validiteit van je participatieresultaat met 30% afneemt; dat komt omdat mensen elkaars like of dislike kopiëren; dit wil je juist voorkomen; zorg dat de voorkeuren van anderen niet zichtbaar zijn zolang de volgende deelnemer zijn/haar voorkeur nog niet heeft ontwikkeld en geuit;
  • het kost relatief veel tijd om zo’n platform of groep te onderhouden, deelnemers te werven uit alle groepen, en te modereren dat niet de ene of andere persoon of groep onevenredig veel invloed heeft op de denkrichtingen, zich ongewenst uitdrukt, etc; dit kun je uitbesteden maar vergt jouw aandacht omdat jij verantwoordelijk bent voor wat zich daar afspeelt; daarom raden wij aan om participatie en zeker interactie te voorzien van een duidelijke structuur, een duidelijk begin, midden en eind;
  • omdat het ook voor deelnemers tijd kost en werving van hun aandacht een constant aandachtspunt is, kan de penetratiegraad nogal teleurstellen; aandacht is een van de meest schaarse dingen die er momenteel bestaan; overweeg een participatievorm
  • het kost geld, dat ook op andere manieren kan worden ingezet; je kunt belastinggeld maar 1x uitgeven en die dubbeltjes moet je meerdere keren omdraaien; zoek eerst bewijs voor het rendement versus de kosten die je maakt; de omgevingswet zal de druk flink opvoeren op het aantal participaties dat moet worden uitgevoerd
  • duurzame of regelmatige participatie is lastig; er zijn niet veel successen bekend op het gebied van participatie via social media sites, groepen en community-pagina’s; een van de redenen die we veel terugzien is dat het duurzaam onderhouden ervan ongekend uitdagend is; je zet een groep of website vrij snel op maar daarna begint de uitdaging pas; verdiep je daar goed in en budgetteer ruim.

Vergelijk zulke community / social media oplossingen met de variëteit van het aanbod van participatievormen en laat je vooral inspireren: het aanbod van diverse vormen kan jouw vraag verhelderen; daarna begin je met het ontwerp: wat is het vraagstuk, hoe verbind je met de doelgroep, op welk moment, waarom, op welke manier, etc. Verder is ons advies om platforms, tools en werkvormen voor participatie en interactie te combineren.

 

Case: een middelgrote gemeente had te maken met een ervaren onveiligheid vanwege een bouwproject bij een winkelcentrum. De beleidsmedewerkers hebben na een esprek met ondernemers, omwonenden en politie geconstateerd dat er een vraagstuk is en oplossingen nodig zijn om (ervaren) onveiligheid te verkleinen. Via een online dialoog heeft de gemeente zowel beleidsambtenaren, medewerkers van samenwerkende bouwbedrijven (die de verbouwing realiseerden), ondernemers en inwoners uitgenodigd om gedurende een paar weken eerst de situatie goed te duiden, suggesties te doen voor verbetering van (ervaren) veiligheid en een validatieronde om te weten welke suggesties het meest en minst gesteund werden én waarom.

Hoe en waarom combineer je verschillende werkvormen?

Waarom? Omdat er geen heilige graal is in participatie, niet één perfecte werkvorm, en dat is maar goed ook. Bovendien is elk vraagstuk anders. Je zult blijvend moeten zoeken naar nieuwe en vernieuwende oplossingen en combinaties van werkvormen en participaties om democratie structuur en ruimte te geven. Volgens ons zijn beide aspecten telkens nodig. Ongestructureerd ruimte geven kan leiden tot vertraging, diffusie en chaos. Alleen structuur bieden kan beperkingen opwerpen: een te kleine groep zoals bij focus-en klankbordgroepen, beperking door inloting zoals bij burgerberaad, en andere beperkingen. Structuur zonder ruimte voor de gehele groep betrokken inwoners functioneert niet. Van bijvoorbeeld het burgerberaad is bekend dat representativiteit lastig is, en beleid later alsnog weerstand oproept terwijl dat voorzien had kunnen worden. Ontwerp je participatievormen pas ná dat je vragen zoals in deze blog hebt doorlopen en begrijpt waar je vraagstuk zich plaatst, ook op bijv. de participatieladder- of pyramide. Kies niet overhaast de ene of andere vorm. En nogmaals: combineer.

Aanvullend zeggen we: experimenteer met nieuwe vormen maar gooi de oude vormen niet met het badwater weg. Vergelijk resultaten en combineer resultaten. Voor beleidsvorming en het verkennen van het veld met tientallen stakeholders kan een bijeenkomst gecombineerd met een voorbereidende online dialoog met 10.000 mensen in hun achterban prachtig zijn. Voor besluitvorming kan het slimmer zijn om dat niet in beperkt gezelschap te doen maar breed onder het volk voor te leggen via bijvoorbeeld een dubbelrondige poll waarbij inwoners van standpunt mogen wijzigen als ze argumenten van anderen de voorkeur geven. Bij evaluaties zorg je dat de doelgroep zich veilig en vertrouwelijk kan uitspreken (privacy bieden dus) en zet je wellicht een focusgroep in ter aanvulling om de resultaten van de evaluatie te voorzien van actiepunten.

Voorbeeld:

Uit de eerdere dialoog onder ruim 4.000 inwoners uit wijk …. en wijk ….., blijkt dat er 3 thema’s zijn om op in te zetten voor verkeer & vervoer in deze wijken. We toetsen nu deze week met deze vervolgdialoog onder 100en beleidsmakers, ondernemers en infra-professionals de haalbaarheid van deze 3 thema’s en of een thema of oplossingsrichting nog ontbreekt. Dit koppelen we over 2 weken terug naar de inwoners. 

Zoals … combineren met een burgerberaad of dialoogtafels

Je kunt een burgerberaad houden, terwijl je hieraan vooraf een online inwonerdialoog houdt om interactie met de gehele doelgroep mogelijk te maken. De kracht van de online dialoog is dat iedereen kan reflecteren, er geen sociale beïnvloeding mogelijk is, en iedereen kan leren van elkaars afwijkende meningen. De unieke AI in het platform van CircleLytics Dialogue structureert dat dat laatste plaatsvindt, omdat mensen zelf niet eenvoudig weten wie anders denkt, en afgaat op sociale signalen om meestal medestanders te vinden, gelijkdenkenden. Er is dus tijd, en tijd biedt ruimte voor bezinning, met respect voor en het vereiste van privacy.

Vervolgens bereid je het fysieke burgerberaad veel beter voor, met onderbouwing, en evidence-based inzichten van een brede groep. De fysieke groep kan dan voortbouwen op de opbrengsten uit de online dialoog. Tijdens het burgerberaad kun je plenair, online dialoog laten lopen op stellingen, naast breakout-sessies en tafels die in klein verband dan van vele andere meningen kunnen leren. Ook na een burgerberaad kun je aannames, vragen en denkrichtingen via open vragen, stellingen en gesloten/open vragen voorleggen aan de gehele groep van belanghebbenden, die dus de fysieke groepsgrootte ruim overstijgt.

TransitieFocus ontwikkelde een hybride aanpak van online dialogen met (zeer) grote groepen, en fysieke dialoogtafels, en herhaalde deze cyclus meerdere keren. Dat is noodzakelijk voor transities en lastige vraagstukken. Een eenmalige bijeenkomst of (online) dialoog is kwetsbaar.

Met online co-creatie en de kracht van collectieve intelligentie van CircleLytics Dialoog kun je tot suggesties komen, draagvlak en sentiment meten. Collectieve intelligentie gaat verder dan het optellen van de inbreng van individuen: om werkelijk tot collectieve intelligentie te komen, is interactie tussen deelnemers nodig en tijd voor een collectief lerend proces voor voortschrijding van inzichten. Vervolgens kunnen beleidskeuzes op een rij worden gezet en kunnen met tools als Populytics deelnemers worden gevraagd om schaars budget te verdelen over beleidskeuzes. Vervolgens kan de online dialoog weer worden ingezet om tot collectieve besluitvorming te komen.

Ook het eerder genoemde traject van TransitieFocus bij gemeente Tilburg – en nu weer in gemeente Roosendaal – combineert werkvormen. Online dialogen om structuur, privacy en grote schaal te faciliteren, gecombineerd met tussentijds tafels waarbij een groep van 20-30 inwoners bijeenkomt. Ze helpen onder andere om de vragen voor de volgende dialoog in co-creatie samen te stellen.

 

Hoe bereik je dat de meerderheid niet domineert en openstaat voor afwijkende meningen?

Een belangrijk punt. Het draait om meervoudig perspectief, oftewel: hoe maximeer je de diversiteit en variëteit aan meningen, ervaringen en ideeën? Kort antwoord: zorg dat je minderheidsstandpunten gelijkwaardige kans krijgen om geuit te worden en gehoord te worden. En: zorg dat alle deelnemers geconfronteerd worden met, leren van en geïnspireerd worden door meningen die afwijken van elkaar en van die van henzelf. Dat bereik je niet door loting. Loting veronderstelt dat mensen uit ‘die wijk’ hetzelfde denken, of van ‘die groep’ hetzelfde denken, of van ‘die nationaliteit’ hetzelfde denken, etc, etc. En door loting zou je dan uit elk van die ‘groepjes’ enkele deelnemers aan tafel willen hebben. Onze jarenlange data laten zien dat minderheidsmeningen en ideeën uit onverwachte groepen kunnen komen en je bij voorbaat niet weet hoe deelnemers, dus individuen, uit een bepaalde groep ergens over denken. Loting is wat ons betreft teveel gebaseerd op aannames dat bepaalde groepen homogene, bepaalde perspectieven hebben. En dat is volgens ons een enorme onderschatting en zelfs misvatting. Loting is pas nodig, en in historische context beschouwd verklaarbaar, als de werkvorm die je kiest beperking oplegt aan de groepsgrootte. Zo’n werkvorm kan een bijeenkomst zijn op een dag, een tijdstip, in een zaal, of vroeger, bij het kampvuur, maar denk ook aan parlementen die letterlijk een zetel en fysieke plaats hebben om bijeen te komen. Daarnaast kun je ook bij werkvormen denken aan de regels voor het spreken, luisteren, debat, stemmen, etc. Deze kunnen veroorzaken dat je het aantal mensen dat mee mag doen wil of moet beperken. Loting is dan een oplossing. Deze blog legt uit dat je in deze moderne tijden mens-centrale technologie hebt die dialoog, interactie en het lerend en aanpassend vermogen van ongelimiteerde aantallen mensen kan versterken en faciliteren. Je hebt dus niet meer te maken in dat geval met tegenkrachten die kunnen ontstaan uit de (extreem) grote aantallen mensen die niet werden ingeloot maar wel willen en het hen ook aangaat.

In deze blog over leiderschap en bias beschrijven we hoe de invloed van mensen op elkaar de inhoud en vorm van een bijeenkomst domineert, zowel in positieve als in negatieve zin. Het is een veelgehoorde klacht: bij participatie zijn het altijd dezelfde die spreken, niet luisteren, en de meerderheid moedigt (on)bedoeld de rest aan het eens te zijn. Onze mening is deze: als je wil dat de uitkomst van een participatie precies dat is waarvan je weet dat de meerderheid dat roept of zal roepen, organiseer dan dat groepje en krijg de bevestiging die je gepland had. Wij noemen dat schijnparticipatie en doelredenering, waar de politiek risico’s mee loopt en beleidsambtenaren hun vraagtekens bij zouden moeten zetten. Participatie (en de stap op de participatieladder die je kiest) moet niet alleen structuur maar ook ruimte bieden. Een kleine groep, een fysieke bijeenkomst, een loting: het zijn beperkingen die niet langer verdedigbaar, nodig noch logisch zijn. Een meerderheid kan dan al snel de agenda gijzelen en richting domineren. Je kunt immers niet invullen en aannames maken over  wat de zwijgende groep wil.

Democratie gaat niet over het hebben van een mening en stemrecht, maar om het luisterend en verbindend vermogen van mensen, van het collectief van mensen, te vergroten en versterken. Hoe zorg je dat ze van elkaar leren? Vooral van elkaars afwijkende standpunten? Onze ervaring is in deze dat je vier elementen nodig hebt:

  • bied privacy: zo kunnen mensen die van nature stiller zijn, of het bijvoorbeeld oneens zijn met de ‘harde praters’ en andere type mensen zich veilig uiten en vertellen wat ze echt willen en bedoelen; zo komen minderheidsstandpunten aan bod en in zicht; je zult deze privacy het eenvoudigst kunnen garanderen door anonimiteit en een online werkvorm;
  • asynchroon: zorg dat mensen mee kunnen doen vanaf hun eigen plek en op hun eigen moment: in je eigen natuurlijke omgeving doe je daardoor op een natuurlijke manier mee in plaats van de druk van anderen en van de klok bij een bijeenkomst, focusgroep of inloopavond;
  • zorg dat de meerderheidsmeningen de minderheid niet domineren: CircleLytics Dialoog legt afwijkende meningen van inwoners anoniem voor aan anderen zodat ze elkaars andere perspectieven leren; we meten dat daardoor gemiddeld 60% van standpunt wijzigt
  • gelijkwaardigheid: de ene inwoner krijgt wat ons betreft niet meer spreektijd dan de ander, en iedereen krijgt een gelijkwaardige kans om meningen te uiten die door anderen gesteund worden: er mag geen voorkeur in het proces zitten om draagvlak te meten; dat gaat online en geautomatiseerd het beste, via een gecertificeerde aanpak;
  • zorg dat je een zo groot mogelijke groep uitnodigt en daarvoor diverse kanalen en plekken bereikt waar inwoners verblijven, wonen, werken, naar school gaan, et cetera.

CircleLytics Dialoog heeft algoritmes ontworpen die 10.000en meningen van mensen in minuten tijd kunnen lezen, analyseren, vergelijken, groeperen en vervolgens distribueren in kleine groepjes van telkens 15 stuks die zo veel mogelijk van elkaar verschillen. Dit zorgt ervoor dat inwoners elkaars afwijkende meningen kunnen lezen en daarop kunnen scoren: positief scoren omdat ze het steunen, negatief scoren als ze het afwijzen.

 

Hoe zorg je voor een hoge opkomst?

Allereerst zichtbare relevantie. Zorg dat de volledige doelgroep ziet en weet wat er speelt, wat nodig is, waarom en hoe en waarom ze worden uitgenodigd voor participatie. Maar wát ze zien moet relevant zijn, specifiek, motiverend en hen of een manier raken. Maak dat duidelijk: hoe raakt het de mensen? Een onderwerp wat verder in de toekomst ligt zul je in het heden toch zichtbaar moeten maken. Vertel waarom het nu toch al actueel is, ook al ligt het resultaat of effect ver in de toekomst. Prikkel het voorstellingsvermogen. Visueel, tekstueel, audio. Zet verschillende kanalen in, niet alleen online, maar ook offline: laat je zien, laat het onderwerp zien. Zorg dat je op locaties bent. Benader onderwijsinstellingen zodat je de nieuwe generaties ook al stimuleert en aanleert om in dialoog te gaan met elkaar, te luisteren, te begrijpen en niet alleen maar ‘wat roept wat in je opkomt’.

Geef mensen bovendien de tijd om in te lezen, het te begrijpen, het te laten landen en mee te doen op hun moment, op hun plek. Zo voorkom je dat participatie dwingt om je, bijvoorbeeld, op donderdagmiddag te melden tussen 15 en 17 uur. Die tijd is voorbij. Mensen zijn gewend aan online aanwezigheid en het online mogen uiten van je mening en ideeën. Ze hebben bovendien tijd nodig voor reflectie op meningen van anderen: dat vergt in elk geval een nachtje slapen.

Zorg dat het een plezierige ervaring is. Wij hebben uit de vele data geleerd dat mensen de dialoog zo waarderen omdat ze in vrijheid en zonder druk hun mening kunnen geven, en daarna afwijkende meningen van anderen zien en mogen rangschikken (punten geven). We vragen altijd wat ze er van vonden en mensen geven het een dikke 8.

 

Hoe borg je betrouwbare verwerking van alle data en verantwoording?

Hier ontkom je niet aan geautomatiseerde verwerking van gegevens wat ons betreft. Hierdoor kan het opgeslagen  worden, opnieuw worden ingezien, verantwoording over kan worden afgelegd. Als er mensenhanden aan te pas komen, gaat veel mis. Verslagen kunnen dan subjectief worden opgesteld of zelfs onbedoeld incorrect worden geschreven. Geeltjes en stickers: tja, hoe verzamel en verwerk je die objectief? We vinden dat zeker de overheid hier heel kritisch moet zijn. Er is bovendien een archiefwet, een Wet Openbaarheid van Bestuur (Wob) dus je moet zorgvuldig zijn. CircleLytics Dialoog doet als platform nog iets bijzonders: we registreren de feitelijke meningen die mensen gaven, maar ook hun stemgedrag op meningen van anderen, welke dat waren, en welke onderbouwingen daarbij geschreven werden. Ook registreren we dat mensen van mening wijzigden en worden unieke taalanalyses toegepast. Geen handwerk meer, geen gedoe met Word-bestanden, geen verlies van data, geen gehannes met excel. En alles veilig op een Nederlandse server, achter een ISO-27001 gecertificeerd proces.

Hoe kun je het veilig maken dat ze elkaars meningen kunnen afwijzen als ze willen?

Borg privacy, biedt functioneel de mogelijkheid om iets af te wijzen en registreer elke afwijzing. En: registreer dat betrouwbaar. Participatie gaat niet over ‘meedoen’, maar over co-creatie en dialoog. Over interactie dus, voortschrijding van inzicht. En dat betekent dat je elkaars meningen wil begrijpen, van leren en op reageren. Binnen ons platform vindt dat anoniem plaats en kunnen inwoners elkaars meningen -3, -2 of -1 scoren én vertellen waarom. Dat ‘waarom’ is belangrijk omdat ze daardoor beter nadenken over het geven van een score. Weet je overigens dat we zien dat ze vooral positieve scores geven aan meningen die significant afwijken van die van henzelf? Ze steunen dus meningen die niet lijken op die van henzelf. En als ze afwijzen, doen ze dat zelfs voor meningen die wél lijken op die van henzelf….. Ze depolariseren en nuanceren zichzelf. Je kunt hier over lezen en horen overigens door het werk van Daniel Kahneman, over het snelle denkproces van ons brein en het trage en meer doordachte proces dat ons denken doorloopt. Deze depolarisatie is hard nodig voor veel vraagstukken. Het gaat bovendien jouw participatie-ontwerp helpen: je kunt voortaan ook, of zelfs: juist, bij complexe, polariserende of controversiële vraagstukken onze technologie inzetten om polarisatie tegen te gaan. Niemand praat elkaar naar de mond, niemand beledigt iemand als hij of zij het oneens is. Althans, zo werkt het binnen het dialoog-platform CircleLytics.

 

Hoe zorg je dat je participatie snel kunt opzetten en makkelijk en vaak kunt herhalen?

Op het stadhuis, in een zaaltje in de stad en online kun je doorgaans snel een participatie opzetten: dat is vlot beschikbaar. Het ontwerp van je vragen, uitnodiging, bijbehorende informatie en communicatie kan echter wat tijd vergen. Zorg voor scripts, een duidelijke participatieladder en zorg dat je experimenten met nieuwe participatievormen kunt gaan toepassen of liefst al: achter de rug hebt. Aan die participatieladder kun je extra dimensies toevoegen zoals een tijdpad en participatievormen- en tools. Het aanbod aan technologie en werkvormen verheldert je blikveld, is onze ervaring, om na te denken over je vraagstuk, plek in de tijd, tree op de participatieladder. Omdat je online dialogen, asynchroon, kunt houden, is het ineens mogelijk om zeer grote participaties te houden, regelmatig te herhalen en onderwerpen te depolariseren en draagvlak op te meten. Dat was voorheen niet mogelijk en hinderde het vrij nadenken over wat je vraagstuk écht nodig heeft. Nieuwe technologie versterkt onze democratie. We raden gemeentes, integrale zorgakkoorden, belangengroepen en semi-overheden, maar ook publieke voorzieningen zoals energieleveranciers aan om alle tools helder op een rij te hebben zodat snel geschakeld kan worden.

 

Wil je eens verder in gesprek of een demonstratie? Weten wat de kracht van burgerdialoog is? Plan hier gerust je gesprek in.

Onze leestips:

The Polarized Mind, Why It’s Killing Us and What We Can Do About It by Kirk J. Schneider, PhD
Democratic Reason, Politics, Collective Intelligence and the Rule of the Many by Hélene Landemore
Over Dialoog door David Bohm
Handboek Bewonersparticipatie door Saskia Fokkema & Suzanne Swart
Leider zijn in dialoog door Hartger Wassink
Dialogisch Leiderschap door Rens van Loon
Think Again by Adam Grant

 

 

De organisator van een flink groot congres belde ons laatst. Op een woensdag. De daaropvolgende dag, donderdag, hadden ze hun evenement al: 400 bestuurders in een zaal. Of ze onze dialoog konden gebruiken voor co-creatie en interactie. Tot nu toe stond er (zoals altijd) Mentimeter ingepland, maar ze wilden af van een simpele enkelvoudige poll, enquête of quiz. De kracht van CircleLytics Dialoog is de interactie: niet alleen de interactie van jou als spreker met de zaal, maar óók en juist de interactie tussen de deelnemers zelf. Ze hebben stellingen en uitdagende open vragen gelanceerd, direct in de ochtend, waarna deelnemers antwoorden konden geven. Met de intentie om iedereen flink aan het denken te zetten. Simpel vanaf hun mobieltje, zonder app te hoeven downloaden, door het klikken van een link of het scannen van de getoonde QR code. Je zit er dan direct in.

Nadat deze eerste ronde sloot, startte de tweede ronde: slimme algoritmes zorgen ervoor dat alles verwerkt, gegroepeerd en verspreid wordt. Deelnemers gingen namelijk nu in break-out groepjes in dialoog met elkaar, maar gelijktijdig online met tientallen anderen: ze konden de anonieme antwoorden van anderen lezen, van leren en scores geven, met tips erbij! En zo konden dan direct bespreken in de dialogen aan tafel. Dát is rijke interactie en dát is pas leerzaam: iedereen gaat luisteren naar anderen die afwijkende meningen hebben en is niet beperkt tot de handvol meningen aan tafel. Je leert van deze interactie zelf als organisatie en voorzitter wat de groep bij nader inzien het belangrijkste vindt en wat juist niet, en waarom dat zo is. Je gaat dus niet zelf graven in de commentaar-veldjes van een poll, maar laat de deelnemers dat doen: zij begrijpen elkaars antwoorden beter, en kunnen deze steun geven via scores tussen -3 en +3. De deelnemerservaring was een sterke 4,2 op een schaal van 5 (gefeliciteerd daarmee), de respons was met 60% hoog (hoewel 84% ook gehaald wordt) en je hebt – als je dat wil vragen – 34 suggesties gekregen voor nieuwe onderwerpen. Interactie is de essentie van leren. Ons advies is daarom, om je deelnemers te beschouwen als groep die van elkaar kan leren, en niet jij alleen van hen. Dáárom die tweede ronde in CircleLytics.

 

 

Jouw event komt er dus nu ook aan? Prachtig om met elkaar bijeen te komen, met je collega’s uit de branche, met leden van een vereniging, met belanghebbenden bij een bepaald thema, een wat kleiner gezelschap, et cetera. Je wil toonaangevende onderwerpen, sprekers en mogelijkheden om te netwerken op de beste locatie, een succesvolle online of hybride bijeenkomst, met in alle gevallen grote aantrekkingskracht voor deelnemers. Je wil uiteraard dat ze ervoor, tijdens en erna flink positief over je event spreken, en de behandelde thema’s verdiept zijn en tot inspiratie en impact leiden. Je zoekt naar de creatie van waarde. Je hebt het wat dat betreft mooi voor elkaar: omdat je met een (zeer grote) groep zult zijn, kun je hen diep betrekken bij de creatie van die waarde: co-creatie dus. Dat zit ‘m dus al in de voorbereiding, maar ook tijdens en na je bijeenkomst.

Onze tips zijn overigens ook van toepassing op kleinere bijeenkomsten. Je doel en doelgroep begrijpen, in co-creatie de agenda, het doel of het programma opstellen en zorgen voor inspirerende interactie zijn altijd de game changers. Lees hier eens wat een congres van verpleegkundigen vooraf deed aan co-creatie met 100% van de doelgroep, terwijl bij de bijeenkomst zelf maar 20% kon komen.

De kracht van (grote) groepen mensen om samen te leren van elkaars informatieve en inspirerende perspectieven zit overal en dus ook op jouw event. We leren steeds meer dat de creativiteit, het bewustzijn en de intelligentie van mensen samen veel gelijkenis vertonen met hoe ons brein werkt. Ons brein is een netwerk van verbonden neuronen, die, net als verbonden mensen, samen sterker zijn. Losse neuronen kunnen niet zoveel. Een flinke groep individuen in de zaal evenmin.

Hoe zorg je dat die onderlinge interactie plaatsvindt? Hoe zorg je dat ze kennis uitwisselen, elkaar inspireren, raken, op nieuwe gedachtes brengen? Oftewel, hoe breng je wat teweeg? Je wil waarde bieden en verwachtingen het liefst overtreffen. Dan komen ze de volgende keer weer én gaat elke deelnemer naar huis met resultaten die er toe doen: contacten gelegd, een thema verdiept, afspraken gemaakt, et cetera.

 

 

CircleLytics Dialoog is een online, asynchrone tool om stellingen, dilemma’s en andere vragen voor te leggen aan welke groepsgrootte dan ook. Via QR, link of uitnodiging naar hun e-mailadressen, nodig je deelnemers uit. Geen gedoe met downloaden van een app, geen aanmeldingen, geen codes intypen, niets, gewoon direct meedoen.

 

 

 

 

Wat is het echte unieke? Het allerbelangrijkste is dat je deelnemers uitdaagt hun standpunt (in eigen woorden) te motiveren (eerste ronde) en deze motiveringen aan anderen worden getoond in de tweede ronde. Die tweede ronde start je wanneer je wil en daarmee eindigt de eerste ronde. Vervolgens mogen ze andere – en door de unieke AI vooral gevarieerde – motiveringen omhoog en omlaag scoren omdat ze het steunen of juist niet. Ze mogen ook vertellen waarom. Dit is en waardevol en een enorm plezier. Geef ze wat tijd. Daag ze uit.

 

 

 

Je mag instellen, per stelling/motivering, of ze hierna hun standpunt mogen wijzigen. Weet je dat 60% gemiddeld van standpunt wijzigt? Dat betekent dat je met een ouderwetse enkele poll (zoals er veel in de markt zijn, zoals Mentimeter) er gewoonweg vreselijk naast zit.

 

 

 

CircleLytics Dialogue wordt echter ook ingezet voor minder snelle interactie, waarbij je je doelgroep dagen de tijd geeft om te reflecteren op je vragen, en dagen de tijd geeft om op elkaars afwijkende antwoorden te reageren. Dat nachtje slaap doet wonderen voor het brein en ons lerend vermogen. Tijd voor reflectie dus. Bijvoorbeeld voor strategische vraagstukken, het uitzoeken samen van nieuwe klantbehoeften, vraagstukken in de zorg, in het onderwijs, et cetera. Maar ook om jouw bijeenkomst in dialoog en co-creatie met 10tallen of zelfs vele 1.000en voor te bereiden en de waarde van de bijeenkomst samen tot stand te brengen. Net als organisaties steeds minder top-down beslissen, moet jij er ook rekening mee houden dat jouw doelgroep zelf ontzettend goed weet wat de pijnpunten zijn. Zij weten het beste of jouw bijeenkomst het het waard is om ernaar toe te reizen, de tijd te investeren en bovendien ter plekke ook nog eens actief mee te doen. Let erop als je anderen inschakelt om jouw bijeenkomst, maar vooral het belang, doel en betekenis van jouw bijeenkomst te organiseren. Of het nu een kleinere bijeenkomst is met je afdeling (waarbij je een collega, secretaresse, trainee vraagt), of een groot congres, waar je een externe organisator voor inzet: zorg dat je in co-creatie en dialoog met je doelgroep je bijeenkomst tot stand brengt, waardoor jouw bijeenkomst onderdeel wordt van de context van je doelgroep, van hun belevingswereld en behoeftes. Dat voorkomt een gebrek aan betrokkenheid en beter, het voorkomt dat mensen niet op komen dagen of wel opdagen maar passief zijn.

We leggen deze co-creatie, de waarde en de betekenis verder uit aan de hand van onderstaande aandachtspunten.

 

Stel een duidelijk doel en begrijp je doelgroep.

Het kan zijn dat je een thema kiest dat actueel is en bij je doelgroep past. Of is het thema de aanleiding om je evenement te houden? Is het dan voor jouw doelgroep het beste om bijeen te komen of kan het thema beter op een andere moment behandeld en verdiept worden? Je inspireert mensen immers niet alleen als ze in een zaal zitten. Sterker nog, dat kan zomaar erg saai zijn, langdradig en éénrichtingsverkeer. Zoek in co-creatie uit wat je doelgroep bedoelt en zoekt, maar ook …. niet zoekt, niet wil.

Onze tips hierbij:

  • zorg dat je je doelgroep kent en met hen een relatie onderhoudt; vraag wat hen momenteel – maar ook de komende tijd – bezighoudt, zorgen geeft of wat hun andere behoeftes zijn; vraag door naar het waarom daarvan
  • doe dat na je vorige evenement, tussentijds en op tijd voor je volgende evenement; stel daarbij open vragen, en laat ze elkaars antwoorden zien, verrijken en prioriteren
  • forceer niet dat het een evenement móet zijn, zoals een congres; stel vragen daarom ook vragen over de vorm; wellicht dat ze graag online bijeen willen komen, of zelfs asynchroon, dus niet eens op hetzelfde moment; je kunt in dat geval meer succes boeken door geen evenement te organiseren dan eentje waar men niet op zit te wachten
  • als je juist wel graag een bijeenkomen wil van mensen, stel dan ook vragen vooraf over wat een doorslaggevende reden voor ze is om af te reizen naar het event. Is het om te netwerken? Experts te aanhoren, break-out sessies en dialogen te houden?

 

Co-creatie van een programma en sprekers

Uiteraard willen deelnemers vooraf weten waar het over gaat, hoe het programma eruit ziet, wie er komen spreken. Een goede naam als dagvoorzitter, een lunch, tussentijdse momenten om te netwerken, maar ook pauzes om een noodzakelijk telefoontje voor je werk of privé te plegen. Hoe stel je dat programma slim op? Hoe dat je dat – wat ons betreft – in co-creatie? Sprekers moeten bovendien goed gebriefd worden: waar zit de doelgroep echt op te wachten, wat verwachten, willen, eisen ze? Als je dat niet zorgvuldig en goed onderbouwd hebt uitgezocht (zie boven) sla je qua sprekers én hun briefing de plank onnodig mis.

Onze tips hierbij:

  • Vraag je doelgroep bij de thema’s die ze prioriteren of ze daarbij een spreker op hun wensenlijstje hebben; als je ze vraagt naar verwachtingen tav inhoudelijke thema’s, en vervolgens vraagt om de thema’s van anderen te prioriteren en welke spreker ze daarbij voor ogen hebben, levert dat een relevante schat aan informatie op
  • Zorg dat je in co-creatie met (een deel van) je doelgroep begrijpt wat de contouren zijn van je evenement; pak niet zomaar een format van het vorige evenement van de plank en veronderstel dat ‘dat nu eenmaal voor iedereen werkt’; de opkomst en de no-show van bijeenkomsten is bepaald geen gegeven
  • Begrijp samen met je doelgroep welke werkvormen ze willen. Gewoon even een poll rondsturen, break out sessies en een buffet zijn de gewoontes maar niet de vernieuwingen. Ga in co-creatie en check in de markt voor vernieuwende vormen van interactie, zoals CircleLytics Dialogue om meer plezier en meer diepgang te krijgen dan met de oude tools als Mentimeter.

 

Locatie en de bijeenkomst zelf

Er komt enorm veel logistiek kijken bij je bijeenkomst (registratie, parkeren, zaalverdeling, catering, beveiliging, …). Waar spreken we af is al gauw de vraag. Zou je denken …. Maar vergis je niet in de kracht en vaak grotere kracht van asynchrone bijeenkomsten: je kunt dan zoals CircleLytics Dialogue, zeer grote groepen tot dialoog brengen met elkaar om dilemma’s, stellingen, vraagstukken samen uit te pluizen, op elkaar in te gaan, en daar weer op voortbouwen. En dat zonder je kantoor of sofa thuis te verlaten. Je kunt ook een deel van het programma op deze manier invullen. Een ander deel, bijvoorbeeld op een andere dag doe je dan op locatie. Ook met een kleine groep, zoals voor een retraite, heisessie, town hall, brainstorm, vergadering met collega’s of leden, focusgroep met klanten, et cetera: denk niet alleen in standaardtermen ‘waar we afspreken’, maar ‘hoe we afspreken’ en wat het meest waardevolle is, dus het volst van waarde, voor je doelgroep. Bij onregelmatige bijeenkomsten, zoals met leden, klanten, leveranciers of jouw branchegenoten biedt fysiek bijeenkomen de mogelijkheid elkaar de hand te schudden en over andere dingen te praten, wat te eten met elkaar, en later een drankje te doen ter afsluiting. Het netwerken telt dan meer, dan wanneer je met dezelfde collega’s een bijeenkomst plant, maar ook dan: ruim wat tijd in voor een afsluiting met elkaar en wat vrije tijd om te socialiseren. Aan het begin, en aan het eind.

Zorg tijdens de bijeenkomst dat je het programma volgt en beperkt aanpast een omstandigheden. Hoe beter je in co-creatie het programma tot stand hebt gebracht, hoe minder je hoeft aan te passen aan nieuwe ‘ineens ontstane’ behoeftes.

Onze tips voor jou:

  • Combineer de kracht van online, asynchroon zoals in de aanloop naar de bijeenkomst of je evenement, of zelfs als onderdeel ervan; denk je eens in dat je met 1.000en deelnemers thema’s aan het doorspitten bent en 1.000en deelnemers van elkaar kunnen leren, nog voor je bijeenkomst is gestart; zo betrek je meer mensen, realiseer je meer betrokkenheid en waarde, en vergroot je de aantrekkingskracht om naar de bijeenkomst te komen
  • Zorg dat je tijdens de bijeenkomst sterk inzet op co-creatie en (online) dialoog zoals in boven getoond voorbeeld, met een groot lerend vermogen: je wil immers dat deelnemers van elkaars ervaringen en meningen leren en niet met hun ‘oude standpunt en kennis’ naar huis gaan. Je moet verschil maken, en daar kun je maar beter je 10tallen of zelfs vele 1.000en deelnemers voor inzetten en bij betrekken.

 

En verder …..

Er komt meer kijken bij je bijeenkomst, van welke grootte dan ook. Hoe ga je de bijeenkomst zichtbaar maken en communiceren waarom dit er is. Hoe meer je co-creatie hebt ingezet, hoe meer de doelgroep al ingespeeld is op wat gaat komen en verbonden is met het succes ervan: ze hebben immers zélf aan de wieg gestaan!

Onze laatste tips:

  • Zorg voor een goede opvolging. Vraag naderhand aan de doelgroep niet hoe de bitterballen en het parkeren waren. Als je niet in staat bent om die dingen goed te regelen (en allerlei andere belangrijke details) … We begrijpen allemaal dat je een hele lijst met dit soort zaken gewoon moet regelen. Punt.
  • Vraag wél aan de bezoekers wat hen heeft geïnspireerd, wat ze meenemen naar hun volgende dag en waarom. Laat andere bezoekers deze reacties lezen en van leren. Zo betrek je ze dieper en een stuk langer dan alleen de looptijd van je bijeenkomst. En het leren van elkaar doet wonderen.
  • Vraag de geregistreerden die niet zijn gekomen, wat veroorzaakte dat ze er niet bij konden zijn, wat ze hadden verwacht en wat ze de volgende keer wensen. Blijf daardoor dicht op praktische of andere redenen die hen weghielden, weghouden of juist aantrekken om erbij te zijn. Als het no-show gedeelte toeneemt is het de vraag of je onze tips voor co-creatie en dialoog met je doelgroep misschien beter moet uitvoeren. No-show heeft veel te maken met ‘het is het toch maar niet waard’ en dan heb je wellicht de waarde van de bijeenkomst samen niet goed ontwikkeld en/of niet goed gecommuniceerd ….

 

Alleen door waarde in co-creatie te ontwikkelen en de bijeenkomst voor te bereiden met en door de doelgroep, bereik je het beste wat die doelgroep boeit en inspireert. Verrijk je bijeenkomst met innovatieve interactie en dat gaat deze dagen veel verder dan de poll, een vlotte quiz of snelle enquête die je de vorige keer gebruikte. Zorg dat je deelnemers op welke schaal dan ook, in korte tijd met elkaar in interactie laat gaan en een enorme boost aan het lerend vermogen van en kennisdeling op jouw bijeenkomst geeft.

Een goed georganiseerde bijeenkomst of evenement zorgt voor waardevolle kennisdeling, het opbouwen van werkelijk nieuwe inzichten en het ontwikkelen van langdurige relaties. Tussen de deelnemers, en jij met de deelnemers. En dat begint volgens ons met co-creatie.

Wil jij jouw bijeenkomst in co-creatie en dialoog voorbereiden, innovatieve en vooral betrouwbaardere interactie tijdens je bijeenkomst en de sterkste followup? Plan dan eens een kennismaking via deze link.

In today’s rapidly changing work landscape, the relationship between employees and employers is undergoing a significant transformation. 

With increasing layoffs, more network-oriented approaches to managing companies, and new technological developments, such as the uncertain impact of AI on our jobs, trust has become critical in fostering productive, collaborative, engaged workplaces. Traditional listening methodologies, which often relied on passive, individual-focused, and point-in-time surveys along the lines of the organizational chart, no longer suffice. To continuously build trust and create thriving organizations, a new approach to employee listening is needed — one that embraces transparency, safety, and continual dialogue at the heart of matters: getting purposeful work done together.

 

In this article, we explore the importance of employee voice, the role of leadership in fostering trust, and the potential for dialogue-driven organizations to drive business value.  Furthermore, we provide a model for human-centric listening practices that organizations can adopt.

 

The Breakdown of Trust 

The employee and employer relationship has shifted in terms of power dynamics.  Pre-pandemic, the power in this relationship was held by organizations.  Yet during the Covid pandemic, we observed a shift of power to the employee, as organizations had to adapt to a world that kept employees safe and healthy at all costs.  

 

Today, the relationship is shifting yet again.  Amid difficult market conditions, and a constant need for change, organizations are demanding more from employees, and many have to reassess the viability of their workforce.  Over the past few months, we have seen many layoffs while rising inflation levels and cost of living continue to create anxiety for employees. Some organizations have tried to step up and amend salaries and provide a cost of living allowance or once-off bonus. This requirement put even more pressure on an already constrained budget for most organizations.

 

As the debate around remote work, flexibility, and AI dominates conversations, it’s essential to recognize that the conversation goes deeper than work models or technologies.

 

The conversation is about belonging, safety, and trust.

 

A sense of belonging creates an environment where employees can authentically voice their thoughts and opinions. Safety is essential for employees to feel secure when speaking up, knowing there won’t be negative consequences. Finally, trust is the foundation that enables a continuous relationship between employees and the organization, allowing ongoing listening and dialogue.

 

Employees need to feel heard and valued as humans while at the same time being empowered to influence direction and contribute meaningfully to their organizations. Research reveals that these debates are sometimes less about the outcomes and more about the “fair process that allows for people’s voice” followed to get there. Recent examples in the Return to Office domain confirm that organizations that involved employees in finding solutions to this new reality are adapting better. [source]

 

Traditional listening methods are coming up short

 

Unfortunately, traditional (survey) listening methods have often fallen short, lacking the ability to engage in ongoing, qualitative dialogue, often being treated with suspicion, and employees feeling uncomfortable and not taken seriously when they voice their views in the ‘comment field.’ Even though traditional surveys have a place in organizational practice for generic reasons, a mature listening strategy cannot function effectively without the underlying relationship of trust, a sense of safety, and the opportunity to voice your opinion authentically and learn from others. Listening as a means to collectively move the company forward creates a sense of belonging, collaboration, and experiencing co-ownership of the company’s success.

 

Trust is crucial for relationship-building, navigating uncertainties, and driving corporate performance. It involves instilling confidence that leaders will act in ways that do not harm employees and creating an atmosphere of psychological safety while co-shaping the company’s next steps. Procedural justice, characterized by fair decision-making processes and openness to employee input, plays a vital role in building or detracting from the trust relationship. 

 

Leadership must establish trust by actively engaging employees in understanding and addressing uncertainties, problems, market threats, internal weaknesses, etc. This approach involves acknowledging vulnerabilities and co-creating solutions collaboratively. By involving employees in problem analysis, predicting trends, and even decision-making processes and valuing their input, leaders demonstrate trust and ensure that uncertainties are not solely their burden but a collective challenge to address. Listening becomes management’s strategic tool instead of HR’s siloed survey.This inclusive approach builds a sense of ownership, empowers employees, and fosters a collaborative environment where everyone can contribute and thrive to the company’s strategy and operational goal setting and attaining. [source]

 

To address the trust deficit, organizations must embrace authentic listening strategies that tap into the collective wisdom within their ranks or company-wide, and even with external (customer) groups. Passive and siloed approaches to employee listening via surveys are no longer effective unless serving generic purposes. Instead, leaders must take ownership of the process and foster an environment where employees feel safe to share their perspectives and enable leaders to take multi-perspective decisions driven by the diversity of thoughts of the many. By creating opportunities for continuous dialogue, organizations can unlock valuable insights, cultivate a sense of belonging, and empower employees to contribute their expertise. All in one go. 

 

The components of an effective listening strategy: 

 

A robust listening strategy creates an environment where authentic conversations can occur between employees and the organization, benefiting everyone involved. While many organizations have some form of listening practices in place, there is still work to be done. Most listening strategies are survey-based and focused on the employee journey instead of business performance-centered dialogues.

 

Sometimes, organizations get caught up in the analytics, tools, and platforms, which are indeed important. However, it’s crucial to remember the underlying purpose of listening and be critical about why survey-based listening strategies didn’t deliver on their promises, hence, decreasing engagement, retention, and trust. Mature, strategic employee listening is not just about metrics and disclosing topics they mention a lot. Instead, it’s about leveraging the wisdom of the organization, collectively making things better, and surfacing key or even new insights to thrive.

 

To implement a robust listening strategy, six key components need to be in place:

 

  1. Clear focus and purpose: Clearly define why you want to listen and engage employees in the conversation, ensuring transparency about the goals and intentions of the listening strategy.
  2. Multi-channel approach: Embrace inclusivity by recognizing that employees have diverse needs and preferences when raising their voices. Explore various channels and methods to reach them authentically.
  3. Continual two-way dialogue: Solicit qualitative feedback and embrace active and passive listening. Foster an environment of open, collective, and transparent dialogue that facilitates collaboration and validation of feedback and feeds decision-making to drive the organization forward.
  4. Moments of value: Identify the key topics and experiences that matter to the organization and the employees. Engage in meaningful conversations about these moments to gain insights and understand their impact.
  5. Mixed data methods: Balance quantitative and qualitative feedback using both data analysis approaches. Generalizable findings are important, but so is diving deeper into specific topics to uncover their underlying meanings to drive specific results.
  6. Action and feedback: Ensure your listening strategy emphasizes action and feedback. Avoid the trap of passive listening followed by delayed communication. Instead, prioritize continual listening, reduce time to action on insights, and circle tangible results back to the organization.

 

However, these ingredients can only flourish if built on the three fundamental pillars we discussed earlier in this article: belonging, safety, and trust. Working collectively, the listening strategy contributes toward achieving business outcomes, such as performance, productivity, or engagement, to mention a few.

 

Conclusion

In the face of changing work conditions and a trust deficit, organizations must recognize the power of employee voice in building strong, engaged workplaces to move forward together. Authentic listening, continual dialogue, and shared decision-making are essential for creating an environment where trust thrives. By integrating employee voice into daily workflows and strategic decision-making processes, leaders can foster collaboration, inspire commitment, and drive business value. In this new era of dialogue-driven organizations, trust, safety, and belonging are the foundation for success.

This article was written in a collaboration between Dr. Dieter Veldsman (Academy to Innovate HR, AIHR) and Maurik Dippel, MSc. (CEO/cofounder Circlelytics Dialogue).

 

Plan your exchange of thoughts or demo to CircleLytics Dialogue here.

 

 

Back to top
Close Offcanvas Sidebar