Beleid & Strategie Archives

Sandra Bouckaert van Bouckaert Deep Democracy Mediation & Coaching is executive coach en helpt teams van organisaties in de profit- en de non-profit sector met samenwerkingsvragen die veel gaan over conflicten, besluitvorming en communicatie. Sandra werkt met de Deep Democracy methode en geeft deze methode ook door in trainingen. Ze is expert in dialoog, democratische- en conflictvaardigheden. Bijgaand blog is opgesteld, samen met Maurice Rojer, programmamanager cao bij FME.

Sandra: “In 2018 heb ik de Let’s Connect online dialoog ontwikkeld. Ik gebruikte de dialoog vooral voor teams binnen mijn klantenkring. Door de Covid-19 perikelen in 2020 heb ik de dialoog doorontwikkeld om deze voor meer mensen binnen meer organisaties beschikbaar te maken. In deze vorm van opschalen, wordt Deep Democracy bereikbaar voor meer medewerkers dan alleen een managementteam. Bedrijven met 250 tot 20.000 medewerkers kunnen jaarabonnementen bij Let’s Connect afnemen om de online dialoog meerdere keren in te zetten bij specifieke vraagstukken die spelen binnen hun organisatie. Dat werkt heel goed. Wij ontwikkelen de dialogen met ze, werken onderwerpen en vragen uit en koppelen de resultaten terug met eventuele follow up die wij begeleiden.”

Deep Democracy: De stem van de minderheid krijgt gehoor

Sandra vervolgt: “Bij de start van een samenwerking met een klant houd ik een intakegesprek en daarna volgt mijn advies voor een aanpak van het vraagstuk. Dat is steeds maatwerk. Voor een grote ondernemersorganisatie met meer dan 2000 leden, waar binnen meer dan 200.000 medewerkers werkzaam zijn, kwam de vraag om de kwaliteit van de besluitvorming en specifiek ten aanzien van cao-onderhandelingen te verbeteren. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur, hebben we Let’s Connect ingezet. FME gebruikte eerder live-panels en enquêtes, maar vonden dat onvoldoende.” Daarom is de online dialoog dus zo noodzakelijk om in te zetten: nieuwe werkvormen zijn hard nodig.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Snelle doorlooptijd en korte communicatielijnen

“Het hele traject van intake tot rapportage van de tweede dialoog ging heel vlot. Binnen drie weken tijd hebben we twee dialogen (met ieder twee rondes) gedraaid. CircleLytics biedt het onderliggende platform van de propositie van Let’s Connect. Het platform is snel in te zetten, levert realtime resultaten op. Door en na de tweede ronde verandert het sentiment zichtbaar doordat deelnemers elkaars antwoorden zien, van leren en daardoor zelf van mening kunnen veranderen; bovendien geven ze hun sentiment-scores duidelijk aan en zie je dus draagvlak ontstaan, maar ook de afwezigheid ervan. We toonden als team veel commitment en waren flexibel om met elkaar af te stemmen. Het was al snel duidelijk dat we twee aparte dialogen na elkaar gingen inzetten. De materie is inhoudelijk zeer complex, ikzelf had hier weinig ervaring mee. Het is heel fijn dat de adviseur en hoofdonderhandelaar snel begrepen hoe de Let’s Connect dialoog werkte.

De dialoog lijkt wat dat betreft erg op hoe mensen zijn: ze geven graag in eigen tijd en in alle rust het beste hun meningen. Daarna zijn ze enorm nieuwsgierig naar wat anderen zeggen en waarderen dit. Die twee rondes bieden tijd voor reflectie, om zonder sociale druk te kunnen nadenken en je inzicht te laten voortschrijden door het leren van andere perspectieven. Standpunten die niet de meerderheid vormen krijgen hierdoor een gelijkwaardige kans om gezien te worden en het verschil te maken. Het is een schaalbare vorm van Deep Democracy dus. Het is uiteraard van belang welke vraag je stelt en hoe, om tot de juiste antwoorden te komen waar je iets mee kunt. Die kunst verstaan wij behoorlijk goed, zeker in co-creatie met de klant, werken we dat vlot uit.”

Deep Democracy

Sandra vervolgt: “Zo hebben we vrij vlot de dialogen kunnen starten. Beide dialogen bestonden steeds uit drie vragen – echt de essentie dus – waarin gevraagd werd naar functie en waarin ook schaalvragen tussen stonden. De combinatie van een gesloten en open antwoord in één vraag is ijzersterk. Bijvoorbeeld: “Hoe eens ben je het met deze stelling […….] en vooral: wat is jouw motivering daarbij”. Om in die tweede ronde te leren van elkaars motiveringen en daar de leidende thema’s uit te halen is een enorme onderbouwing en versneller van besluitvorming. Vertraging en gelijkwaardige kans voor elk (minderheids)standpunt werkt gewoonweg het beste en versnelt daarna echt.”

Een goede voorbereiding

“Om de stakeholders warm te maken en helder te vertellen wat we gingen doen, heb ik een korte video opgenomen. Hierin vertelde ik deelnemende organisaties wat de Let’s Connect dialoog inhoudt, wat het verschil is met een gewone enquête, want ook die gebruiken ze nog wel eens naast de dialoog. Bovendien leg ik uit hoe deelnemers stap voor stap door de dialoog gaan. Het scoren in de tweede ronde wijst zich vanzelf maar omdat het nieuw is, is het beter om toch uit te leggen. Het vernieuwende is natuurlijk dat mensen in de tweede ronde van de dialoog kunnen reageren op de antwoorden die gegeven zijn in de eerste ronde. Dat reflectiemoment hebben we ook aangestipt. We hebben samen informatieteksten opgesteld, er is een artikel intern gepubliceerd en ook de introductiemail voor de dialoog vergt zorgvuldig taalgebruik: wervend, to-the-point, met de toon die past bij de doelgroep én de mooie boodschap dat hun meningen waardevol zijn.”

Lees hier wat Philips zegt over snel manager actie, probleemoplossing en dialoog vs enquête.

Waardevolle opbrengst

Toen werd de eerste dialoog verstuurd naar 1300 mensen. De response was 29%. De opdrachtgever was enthousiast over de respons en over de inhoudelijke opbrengst. De respons is statistisch zeer valide en representatief. Er kwamen inzichten uit die nieuw waren en die ze niet hadden willen missen voor de cao-onderhandelingen.

“We laten in onze rapportages de meest gewaardeerde (top 5) en minst gewaardeerde meningen (bottom 5) zien. Bij de ondernemers onderzochten we met de analyse- en AI alle mogelijkheden van het platform, denk aan andere thema’s of afwijkende, bijzondere inzichten.

Er bleek eenduidigheid over hoe mensen over iets dachten binnen de verschillende profielen. Als er verdeeldheid is onderling, wordt dat uit een online dialoog eveneens goed zichtbaar en komen de verschillende meningen door die tweede ronde vaak dichter bij elkaar. Ook zien we dat deelnemers hun meningen loslaten en naar geheel nieuwe meningen van anderen hun aandacht en scores laten uitgaan. In de rapportages van deze dialogen lieten we bovendien zien hoe verschillende subgroepen hebben gereageerd (bedrijfsgroottes), hun reactie op elkaars mening gaven en elkaar hebben geïnspireerd. De meest en minst gewaardeerde meningen worden in een online dialoog meteen goed zichtbaar

Alle opbrengsten uit de dialogen werden door de hoofdonderhandelaar meegenomen in het bepalen en onderbouwen van voorstellen die in de cao-onderhandelingen namens de leden ingebracht zouden worden door FME. Dit keer met opgebouwd, aantoonbaar draagvlak dat tot stand werd gebracht door deze nieuwe vorm van co-creatie met de eigen leden.

De deelnemers vonden dat de online tool zeer prettig en snel werkte. Ze vonden het fijn dat ze hun mening konden geven en spraken uit dat door de commentaren van anderen te zien, dit de reflectie bij henzelf en de betrokkenheid bevorderde. Zo voorkom je dat deelnemers onnodig en ongewenst vasthouden aan hun eigen standpunten.”

De waarde van de online dialoog

Sandra: “Let’s Connect online dialogen kunnen niet enkel in ondernemersorganisaties worden ingezet, maar ook in de zorg, kennis organisaties, de overheid, onderwijs, de financiële sector en in opleiding en trainingen. De ervaring met Let’s Connect binnen deze bedrijven is dat werkgevers graag betrokken medewerkers willen die zich thuis voelen en hun talenten kunnen benutten.

De Let’s Connect online dialoog zorgt voor een hogere medewerkersbetrokkenheid, want mensen treffen elkaar niet meer zo regelmatig in fysieke vorm momenteel. Ook los van thuiswerken waren mensen al actief op verschillende locaties, soms zelfs landen, en andere afdelingen: kortom, buiten hun gewone team kwamen ze al niet zo snel in aanraking met andersdenkenden. Online tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat reflecteren op elkaars mening of samen tot besluiten komen, alsnog tot stand kan komen.

Zodra je minderheidsdenken toelaat en waardeert met de inzet van de dialoog, vergroot je niet alleen het oplossend vermogen van de gehele organisatie, het draagvlak en de reflectie, maar ook wordt de kwaliteit van de besluitvorming groter. Minderheidsstemmen willen gehoord worden en als ze niks horen op hun response, dan haken ze af of gaan zelfs saboterend gedrag vertonen. Online, zonder tijds- of sociale druk, kunnen mensen met minderheidsmeningen overstag gaan. Ze doen dat regelmatig, doordat ze leren van andere perspectieven, soms van de meerderheid. Het bijzondere is te zien dat de meerderheid dat ook doet en zich schaart achter minderheidsstandpunten. Door de dialoog leren ze van elkaar, deze verdiept de inhoud en versnelt en versterkt besluitvorming.”

Maurice Rojer van FME zegt:

“Voordat ik besloot Let’s Connect in te zetten twijfelde ik of het op korte termijn inzetbaar zou zijn. Maar het is me gebleken dat de adviseurs enorm flexibel en klantgericht zijn, altijd op een reële en realistische manier, als het gaat om haalbaarheid op inhoud en proces(planning). Wat we bereikt hebben met de online dialoog is meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de inzet voor de cao-onderhandelingen. De dialoog heeft vroegtijdig inzicht en steun gegeven bij de onderhandelingen. Let’s Connect was ook nuttig om gevoel te krijgen bij hetgeen wij al vermoedden dat speelde. Het mooiste vond ik het diepgaander inzicht in meningen en belangen van leden op de dialoog-onderwerpen.

Als we dit niet waren aangegaan hadden we veel minder gevoel gehad voor draagvlak voor bepaalde standpunten en oplossingen, maar dus ook de afwezigheid van draagvlak (wat wezen de deelnemers duidelijk af). Ik zou Let’s Connect zeker aanraden aan organisaties die met complexe collectieve belangenbehartiging en besluitvormingsprocessen te maken hebben, met name cao-processen. In die collectiviteiten zitten veel verschillende en vaak tegengestelde belangen terwijl je het collectief toch als collectief in de belangenbehartiging moet vertegenwoordigen. Let’s Connect verrijkt het inzicht in draagvlak en haalbaarheid van standpunten en belangen. Wij zijn erg blij dat we jullie (tijdig) hebben geraadpleegd en de samenwerking zijn aangegaan”.

Wil je meer weten over Deep Democracy en wat de aanpak en dialoog van Let’s Connect voor jouw mensen en organisatie kan betekenen? Contact Sandra Bouckaert en haar team dan hier of het team van CircleLytics hier.

“Als medezeggenschapsorgaan ben je er voor je achterban. Je wilt bovenhalen hoe iedereen over bepaalde onderwerpen denkt. Met andere instrumenten spreek je slechts een kleine groep aan. De dialoog biedt inzichten in wat er nu echt leeft bij onze gehele achterban.” Shuwei Loo is lid van de ondernemingsraad binnen gemeente Breda, waar zo’n 3000 medewerkers werkzaam zijn. Hij deelt graag zijn ervaringen met de dialoog van CircleLytics.

Shuwei Loo: “We gebruiken de dialoog al enkele jaren. Het feit dat de anonieme dialoog uit een vragenronde (input) bestaat én in de tweede ronde (validatie) deelnemers een waardering toekennen aan de antwoorden van hun collega’s uit de eerste ronde, geeft een meerwaarde aan de totale conclusie. Vanuit HR en directie ontvangen medewerkers wel een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar we ervaren een enquêtemoeheid onder medewerkers. Bovendien is zo’n enquête een enkele momentopname in het jaar, terwijl we de dialoog vaker kunnen inzetten en gedurende dagen tot een (maximaal) twee weken mensen echt aan het nadenken zet.

In onze eerste dialoog stelden we één vraag: Wat vinden jullie als collega’s belangrijk? Licht je antwoord toe. Hieruit kwam als nummer 1 van de top 5 van meest gewaardeerde antwoorden naar voren, dat goede interne communicatie ontbrak met redenen waarom. We hebben toen onze bevindingen en conclusies uiteraard gedeeld met de WOR-bestuurder (gemeentesecretaris) en zij hebben hierop concrete actie genomen.

Hoge deelname

We hebben eerder via de dialoog opgehaald dat medewerkers het belangrijk vinden om hun mening te geven over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. De deelname aan dialogen verschilt per onderwerp uiteraard, en overall zijn we zeer tevreden over het percentage medewerkers dat meedoet. Door het jaar heen en over diverse dialogen gemeten bereik je daardoor iedereen.

In de dialoog houden we het aantal vragen beperkt, we stellen slechts 2 tot 3 vragen. Dat vind ik ook de kracht van de dialoog. Zo blijft het een kleine tijdsinvestering voor medewerkers om deel te nemen. Vanuit de bevragerskant is het een handig instrument om te gebruiken, want het aantal deelnemers maakt niets uit voor de analyse. Uit het systeem komt vanzelf een top 5 met meest en minst gewaarde antwoorden naar boven. Dat scheelt ons filteren en minimaliseert de subjectiviteit van interpretatie van de antwoorden.

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Tweede ronde maakt verschil

We zien overigens dat de opkomst in de tweede ronde regelmatiger groter is dan de deelname aan de eerste ronde. Mooi om te zien dat die tweede ronde dus een groot verschil maakt met een gewone enquėte die slechts uit één ronde bestaat. Blijkbaar triggert het toch medewerkers die eerst niet deelnamen om de antwoorden die collega’s geven uit de eerste ronde nu wel te waarderen. Die tweede ronde blijven we als toegevoegde waarde benadrukken, ook in onze communicatie met medewerkers vooraf.

We plaatsen de aankondiging van een nieuwe dialoog op ons intranet, maken gebruik van de aanwezige lichtkranten en uiteraard ontvangen medewerkers ook de nieuwsbrief. Ook gaan we weer pauzemomenten benutten om mensen gezamenlijk op de hoogte te brengen van een aankomende dialoog. Bovendien blijven we ons inzetten om nog meer mensen te betrekken bij de dialoog en oplossingen voor deelname aan te bieden aan bijvoorbeeld mensen die digibeet zijn.

Medezeggenschap aan zet

Met de dialoog hebben we een instrument in handen als medezeggenschapsorgaan waarin wij leidend zijn. Uiteraard stemmen we de onderwerpen en vraagstelling van tevoren af met verschillende stakeholders binnen de gemeente, maar het initiatief, de uitvoering en de analyse op de conclusies en bevindingen komt bij ons vandaan. We merken dat de resultaten uit de dialoog die zwart op wit op papier staan, moeilijk te negeren zijn. De dialoog legt zeker gewicht in de schaal tijdens deze gesprekken.

Jaarlijks meerdere dialogen

Dialogen kun je vaker inzetten. In ons geval willen we zowel de inhoud als de concrete vragen die we in de dialoog stellen met meerdere stakeholders binnen de organisatie zorgvuldig afstemmen. Dat maakt dat er wel wat voorbereidingstijd in zit. De vraagstelling toetsen we ook altijd bij CircleLytics en we zijn zeer tevreden met hun advies hierin. We zetten de dialoog zo’n vier keer per jaar in voor onderwerpen variërend van het beleid voor personeelsactiviteiten, grote reorganisaties tot hoe ervaren jullie werkdruk binnen de organisatie?

Een conclusie op maat

In de dialoog over werkdruk hebben we naast leeftijdscategorie en afdeling twee open vragen gesteld, namelijk: Hoe hoog is jouw werkdruk de laatste weken? Kijk hierbij naar een periode en licht je antwoord toe. Hiermee wilden we cliché-antwoorden voorkomen en echt achterhalen of er iets aan de hand was op gebied van werkdruk. Bovendien als medewerkers voorbeelden geven, geeft dat weer meer context in de data die we uit de dialoog verkrijgen. De tweede vraag was: Hoe beoordeel je momenteel hoe je zelf omgaat met de werkdruk over de laatste weken?

Over het algemeen was onze conclusie dat er wel hoge werkdruk is, maar dat medewerkers hiermee goed kunnen omgaan en dit dus niet als negatief wordt ervaren. Doordat we hebben gevraagd naar de afdeling van de medewerker, zagen we afwijkingen per afdelingen. Hierdoor konden we inzoomen en hen verder bevragen op basis van de concrete toelichtingen die ze gaven. Deze bevindingen en conclusies hebben we daarop met de HR-afdeling besproken en die hebben hierop gericht actie kunnen nemen. Uiteraard zijn deze conclusies ook gedeeld met de medewerkers.

Alle bevindingen en conclusies uit onze dialogen delen we met de WOR-bestuurder, HR en op hetzelfde moment ook met de medewerkers. We vinden het belangrijk om transparant te zijn en goed te communiceren met onze achterban. Dat zijn we als medezeggenschapsorgaan aan hen verplicht.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Edith Scholten is programmamanager van ‘Eigentijds werken’ binnen het Ministerie van VWS. Edith: “Op het kerndepartement van VWS werken zo’n 1.300 medewerkers en als er onderzoek gedaan wordt, ontvangt iedereen een enquête. De medewerkers mopperden dan ook wel dat ze een beetje enquêtemoe zijn en dat begrijp ik wel. Toch wil je als werkgever bepaalde onderwerpen blijven toetsen. Zo hebben we vorig jaar tijdens de Coronaperiode via diverse online medewerkerbelevingsonderzoeken naar hun gemoedstoestand gevraagd en later ook naar hun ervaringen met thuiswerken: ‘Waar loop je tegenaan als je thuis werkt en wat is er voor nodig om dit op te lossen?’

Thuiswerken: wat kan of moet anders?

Uit deze online enquêtes waarvan de laatste in september 2021 gehouden is, bleek wel dat mensen nog echt in hun maag zaten met corona en de invloed die dat heeft op hun werksituatie. We hebben gevraagd of medewerkers bereid waren om in een online panel vragen te beantwoorden over thuiswerken en besloten om de dialoog van CircleLytics hiervoor in te zetten. In februari 2021 is het programma ‘Eigentijds werken’ gestart.

Het proces van de CircleLytics dialoog

Onze collega van HR analytics heeft in samenwerking met CircleLytics de dialoog voorbereid. Met een beperkt aantal, primair open vragen wil je de kern raken. Open vragen, beperkt in aantal, vermijden enquêtemoeheid. Daarbij moet je vooraf goed bedenken wat je in de tweede ronde wilt ophalen. Die 2e ronde is een noodzakelijke stap omdat je met een verzameling open antwoorden nog steeds niet weet wat meer of minder belangrijk wordt gevonden door medewerkers zelf. Naast de online dialoog met de medewerkers uit ons panel, startten we ook een fysieke informatieronde langs onze directies binnen VWS. We hebben de vragen die we bij deze bezoeken stelden een beetje aangepast en in de dialoog gebruikt. De dialoog en de informatierondes liepen tegelijkertijd op en de laatste zijn nog steeds aan de gang.

In totaal heeft 72% van de genodigden (panel van 130 mensen) aan de dialoog meegedaan. Het onderwerp roept veel op bij mensen, hebben we gemerkt, dus het is goed om in dialoog te gaan én te blijven. Er verandert in de loop van de tijd immers mogelijk nog van alles wat we nu nog niet overzien.

De juiste vragen stellen
We startten onze dialoog op advies van Circlelytics met een gesloten vraag: Wat zijn de twee belangrijkste elementen uit Eigentijds werken? Hierbij konden ze twee thema’s kiezen uit de vijf opties. Dat gaf ons meteen al inzicht en gaf sturing aan de energie die je ergens in stopt als deelnemer: je kiest bewust voor thema’s waar je vervolgens open vragen over gesteld krijgt ter verdieping via 2 rondes. Uit de resultaten kwamen vooral ‘digitale voorziening’ en ‘aandacht voor elkaar’.

Bewijsvoering voor draagvlak

In de tweede ronde van de online dialoog kunnen minderheidsstandpunten toch meer gewicht krijgen door de mensen zelf. En het kan ook voorkomen dat standpunten die in de eerste ronde veelvuldig genoemd zijn, na de tweede ronde (waarin sentiment / waardering wordt gevraagd) niet gesteund worden. Dat is precies de reden waarom ik CircleLytics als systematiek zo aanlokkelijk vind, het laat ook zien wat medewerkers niet belangrijk vinden. Meer dan de helft van de deelnemers heeft meer dan 15 antwoorden van anderen gewaardeerd per open vraag. In die tweede ronde zien we een enorme betrokkenheid bij het onderwerp. Een deel heeft zelfs meer dan 30 meningen van anderen beoordeeld. De deelnemers maken daardoor de thema’s en meningen zichtbaar die er volgens hen het meest toe doen.

Vervolgens heeft HR analytics met de analytics-mogelijkheden in het CircleLytics platform de resultaten verder gebracht en gepresenteerd, onder andere met supervised topic modelling op de gewogen, verrijkte resultaten uit de 2e ronde. Uit gewone enquêtes (met één ronde dus) haal je vaak dezelfde antwoorden op of verschillende maar zonder weging, terwijl je bij de CircleLytics dialoog een waarde kunt hangen aan deze antwoorden omdat die echt namens de medewerkers zelf komen. Ik zie het als bewijsvoering voor wat je wellicht al dacht en om draagvlak te creëren. Maar ook om verrast te worden door wat de groep echt wil of bedoelt, of juist afwijst. Die tweede ronde leverde bij onze dialoog overigens bijna 4.000 waarderingen op! Bij een enquête met één ronde heb je deze verrijkingen niet.

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

Van resultaat naar concrete acties

De uiteindelijke resultaten hebben we in een eindrapport gebundeld en op het intranet gepubliceerd. Er kwam uit de antwoorden en de weging door de groep ook wat ‘spanning’ zichtbaar op sommige thema’s en dat is een interessant, nieuw inzicht ten opzichte van de gewone enquête zonder die 2e ronde. Een hoge score op eigen tijd kunnen indelen, maar ook een hoge score van een teamdag op kantoor. Elke directie kan zelf beslissen wat ze dan prioriteit geven, of afwisselen of op een andere manier invullen: ze hebben als input de meningen en onderbouwingen bij elkaars meningen.

Eén van de belangrijkste resultaten betrof ‘digitale voorzieningen’ met meest gedragen standpunten van mensen ter onderbouwing. We maken de handleidingen van tools beter vindbaar als gevolg hiervan.

Verder zijn we gaan experimenteren, want één van onze grote zorgen blijkt de sociale cohesie. Als je elkaar minder vaak fysiek ziet, voel je je dan nog verbonden? En wanneer spreek je andere – geen directe – collega’s nog als het praatje bij het koffieapparaat er niet meer is?

We hebben aanvullende activiteiten bedacht en uitgevoerd en er staan nog meer kleine promotieacties op het programma ter verbetering van de sociale cohesie. Ook experimenteren we met alternatieve inrichtingen. Voor ons heeft het eindrapport inzicht gegeven in wat we het eerst moeten doen en waarop we fors moeten inzetten. En vooral: waarom we dat moeten doen. Het meeste is geen rocket science en gelukkig voelen wij medewerkers al aardig goed aan, maar het zet ons nu aan tot actie om het ook daadwerkelijk uit te voeren.

Dialoog is goed inzetbaar

De dialoog is voor vele onderwerpen inzetbaar. Voor ons was dit een geslaagde dialoog, één die we vaker kunnen inzetten voor deze of andere thema’s. Onze samenwerking met CircleLytics was heel plezierig en ze denken en doen uitstekend met ons mee. Ik kan het van harte aanbevelen.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Iedereen heeft beperkingen. Ik zeker. Hoe compenseer jij ze?

Om maar eens wat te noemen. Als ik opsta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lenzen zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat heeft meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, openstaan, afsluiten, openstaan. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waarmee 60% van de maatschappij inmiddels niet meer zonder kan. Je kunt dus zelf blijkbaar leiderschap nemen over je beperkingen.

En díe beperking van beperkt zicht is nog maar het begin. Ik heb er nog heel veel meer. Daarom zorg ik bijvoorbeeld ook dat ik elke dag lees. Om om te gaan met mijn beperkingen.

Niet zien, of niet willen zien

We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, je eigen beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dus met al je beperkingen moet je ruimte krijgen om jezelf te zijn en die beperkingen mogen er dus zijn. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren en accepteren. Maar komen we daar verder mee?

Mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Hoe ga je ermee aan de slag?

Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wat zijn de gevolgen als je dat nalaat? Wat als je het opzoekt? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.

Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”

Elkaar nodig om met je eigen beperkingen om te gaan.

Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren. Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht? We hebben anderen hard nodig. Als spiegel op ons eigen handelen, denken, voelen, observeren of de afwezigheid ervan. Om van te leren en om hulp aan te vragen, én te bieden. Om feedback en adviezen te krijgen. En vragen stellen die we niet durfden te stellen aan onszelf. Waar zit onze beperking eigenlijk om slimmer met onze beperkingen om te gaan?

Twee gedragingen beperken ons om te leren

Cognitieve dissonantie, ook wel Myside bias genaamd

De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.

Confirmation bias, zoeken naar bevestiging

De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen van een bekend, klein groepje. Bevestiging krijgen. Bevestiging nodig hebben. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven. Een growth-mindset: op zoek naar wat je nog niet weet, naar nieuwe informatie. Zoeken naar tegenspraak in plaats van het ontwijken ervan.

In dialoog? Leren van anderen: verder kijken!

Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting van tijdelijk en beperkt inzicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet het tegenovergestelde hiervan Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat de diversiteit van ieders denken direct voor jou beschikbaar is. Je moet volgens onze visie namelijk snel, veilig, laagdrempelig nieuwe kennis, inzichten en ideeën krijgen, van leren en dóórgaan. In dialoog ga je je tijdelijke inzicht dus actief vernieuwen. CircleLytics kun je hierbij inzetten. Zelfs voor groepsgroottes van 100.000en; voor elk denkbaar onderwerp. In uren of dagen, soms in weken. Open vragen zijn daarbij essentieel en de tweede stap. Want de eerste stap is om je open te stellen voor vernieuwing van je eigen opvattingen, aannames, overtuigingen en standpunten.

Bohm suggereert overigens een minimale groep van 20 mensen (bij fysieke bijeenkomsten; hij leefde voor het internet opkwam), omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen binnen een paar uurtjes van zo’n bijeenkomst en denkt dat dat komt omdat je de groep klein houdt en dus de communicatielijnen en interacties beperkt houdt. Liever geen grote groep, liever geen langdurende bijeenkomst. Overzichtelijk en … beperkt: weinig communicatie-lijntjes zoals het plaatje laat zien. Maar … beperkend. Bohm zegt: “deze beslissingen van zo’n kleine groep zijn riskant en gewoonweg niet de beste”. Evenmin bouw je draagvlak op buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen. Dit zijn immers tijden waarin employee engagement en inclusie van mensen hoog in het vaandel staan. Het plaatje van dit blog laat zien hoe rijk de verbindingen zijn als je meerdere mensen inschakelt. Organisaties als Philips, Unilever, Nationale Politie, Ministerie van Volksgezondheid en Welzijn, RIVM, Landal GreenParks: ze doen dit met 100 tot 10.000en tegelijk. Maar ook met kleinere groepen, van 10 tot 100. Voor brainstorms, voorbereiding van offsites, van top 100 meetings, van OR bijeenkomsten. CircleLytics structureert met haar algoritmes dat afwijkende meningen herkend worden en we de deelnemers confronteren met die afwijkende, anonieme meningen. Dit brengt ze op nieuwe, betere gedachten. En díe gedachten worden gebundeld en als resultaat realtime geleverd. Hoe meer mensen, hoe rijker de inzichten, hoe diverser en hoe meer interacties. In een aantal dagen (voorafgaand aan je bijeenkomst) kun je met de technologie van CircleLytics Dialogue klaar zijn. Of soms een paar weken en – als het urgent is – in uren.

Voortdurend veranderen, vergt voortdurend engageren, en voortdurend in dialoog zijn. Als je echter een heuristische, bias-gevoelige manier van werken volgt, alleen omdat je in je comfort zone wil blijven, heb je te maken met cognitieve dissonantie en loop je onnodige risico’s. Onze mening is, dat dit van invloed kan zijn op het zwakke vertrouwen, de lage betrokkenheid en toxic culture die organisaties meten. Als je zonder decentraal in de organisatie gevestigde kennis, ervaring en inzichten je beslissingen neemt, is succesvolle uitvoering verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.

Modern leiderschap: dialoog en denkkracht van velen

Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren met CircleLytics digitaal dat opties, risico’s en ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Growth-minded beslissers maken sterkere beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de denkkracht van anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is het twijfelachtig en riskant om dat achterwege te laten; bovendien onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen. Wat doe jij hieraan?

Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond; en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont openheid aan en kwetsbaarheid naar medewerkers en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug, maar bouw je ook aan vertrouwen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren van tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien geeft BCG aan dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”. Plato wist al dat vragen stellen de essentie is van leren, en wat recenter, kom je dit tegen in Harvard Business Review over bewust open vragen stellen: “you’re communicating that you haven’t come with an immovable agenda, you are demonstrating that you care about and are open to the other person’s perspective, creating trust”. McKinsey schrijft over de inzet van mensen van buiten je team of crowdsourcing met grote groepen: “Accept that it’s OK to draw on diverse experiences and expertise other than your own”.

Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“. Niet elke verandering die vereist is in de organisatie staat een participatieve – en dus bottom up – aanpak toe, waarbij medewerkers als essentieel worden beschouwd voor die verandering en een sterk moreel contract bestaat tussen management en medewerkers. Soms is vereist een verandering een Theory E aanpak, in plaats een Theory O aanpak. Die eerste is een vrij harde en directieve topdown aanpak, waarbij medewerkers als instrumenteel worden beschouwd voor aandeelhouderswaarde-creatie. Onze focus is op Theory O leiderschap en verander-management.

Wat deze vernieuwende generatie leiders bereikt:

ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief kunnen beïnvloeden of domineren
ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality, dus hun eigen beperkte denkkracht
ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in.

Met andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te benaderen. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst. De druk op HR neemt toe om oplossingen te kiezen die betrokkenheid vergroten in plaats van alleen maar meten, en die managers direct helpen om intelligentere, snellere beslissingen te nemen. Samen.

Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact van de groep heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.

Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is: je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze ervaren dat je ze serieus neemt, hoe langer ze blijven.

Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

Deze Klant Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken.

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.”

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.”

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, op jullie of ons kantoor.

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. De vragen zijn naar zo’n 4.000 personen uitgestuurd en we hebben een respons van 700 ontvangen. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”

CircleLytics Dialogue wordt veel gebruikt in het onderwijs. Deze blog gaat over de verschillende toepassingen die we binnen het onderwijs zien. De dialoog is ingezet bij instellingen zoals Leiden University, Universiteit van Amsterdam, Breda University of Applied Sciences, ROC Mondriaan, Hogeschool Inholland, Erasmushogeschool Brussel, Wageningen Universiteit (WUR) Avans Hogeschool, Kentalis en vele scholen in het basis-en middelbaar onderwijs. Met 10tallen tot wel vele 1.000en deelnemers. Niet gehaast door een workshop of digitale sessie van één of een paar uur, maar op basis van de kracht van reflectie, gedurende een aantal dagen, via twee asynchrone online rondes. Dit vergroot de diversiteit in denken en (stimu)leert deelnemers nota bene om zich open te stellen voor andere perspectieven en standpunten. Geen video-bijeenkomst, geen enquête, maar in dialoog. In dialoog leer je van elkaars perspectief, kom je tot nuancering en gezamenlijk tot nieuwe inzichten. Dat vergt aandacht en tijd. Daarna en daardoor versnel je je beslissingen mét draagvlak bij de groep.

Je kunt hier meer lezen over de inzet en resultaten van de CircleLytics Dialoog bij één van de grootste onderwijsinstellingen in Nederland “De dialoog voelt echt als een overwinning.“

De aanleiding voor de inzet van CircleLytics Dialogue is doorgaans dat ze participatieve beleid willen vormgeven, democratischer te werken willen gaan. Soms is er een directe aanleiding die daartoe aanzet: studenten of medewerkers die druk uitoefenen en hun meningen geven op ongeorganiseerde plaatsen of momenten. Dan wordt het lastig voor instellingen om er iets gericht mee te doen. Je wil immers niet dat kleine groepen, die mogelijk niet-representatief zijn, alsnog de agenda dicteren door de aandacht die ze vragen; al dan niet via (social) media, een gezamenlijk ondertekende oproep of brief, etc.

“Er wordt vaak gezegd in onderwijsinnovatie dat je moet zorgen voor draagvlak, maar ja….hoe doe je dat met… 5 locaties van de pabo, ruim 3200 studenten, 200 collega’s en dan nog al die basisscholen. Door de inzet van CircleLytics Dialogue zijn ruim 600 stakeholders gevraagd aan te geven wat belangrijk is voor de leraar in de toekomst. Samen zijn die stakeholders de ruggengraat van de innovatie van het leraarschap.”, zeggen Manon Joosten en Arjen Heijboer over hun project bij InHolland.

Een andere aanleiding is dat ze willen innoveren, nieuwe werkvormen zoeken. Dit wordt gedreven door vooral drie factoren. Ten eerste, dwingen thuiswerken en de ontwikkeling van online onderwijs tot het zoeken naar nieuwe werkvormen. Dit om samenwerking, leren en luisteren, brainstorming, besluitvorming, uitvoering, verantwoording te versterken. Ten tweede speelde al, maar nu nog meer, dat bestaande werkvormen zoals een bijeenkomst met een groepje of het sturen van enquêtes ingehaald worden door digitalisering. Technologie zoals de online dialoog zet de mensen en hun onderlinge interactie op vraagstukken centraal, en maakt dit schaalbaar naar vele 10.000en deelnemers. Co-creatie dus. De kracht van samenwerking plus de kracht van digitale mogelijkheden, ontsluit de bijzondere, collectieve intelligentie van groepen mensen. Wil je overigens meer (wetenschappelijke) achtergronden hierover raadplegen, dan kun je dat bijvoorbeeld hier doen en het boek “Over Dialoog” van natuurkundige David Bohm.

Beleidsmakers, docenten, medewerkers en studenten waren al en zijn nog steeds enquête-moe: de tot nu toe, eerder als schijnbare gedragsreflex, ingezette technologie. Deze moeheid is niet te wijten aan de aanname dat ze zoveel enquêtes krijgen of aan de lengte ervan. Onze gegevens laten zien, en onderzoek van instellingen als Gallup, dat ze zich vooral ergeren aan de gesloten vragen. Het gebrek aan interesse in de echte, eigen meningen en ervaringen van deelnemers is een doorn in het oog en heeft de reputatie van enquête als middel om mensen te bereiken verslechterd. Mensen houden ervan als ze aandacht krijgen en serieus worden genomen. Ze zijn door social media eraan gewend geraakt dat het geven van je mening gedemocratiseerd is en ze verwachten geen hindernissen meer om dit te doen. Het belang hiervan is dat je voor participatieve en representatieve besluitvorming, en dus breed draagvlak voor je besluiten, niet moet afwachten hoe en waar kleine groepen mensen zich uiten, maar dit organiseert. Technologie staat toe dat je bovendien geen hindernis meer hebt om dit met grote groepen te doen, zelfs met vele 1.000en deelnemers. Klanten in het onderwijs en andere sectoren zoeken naar nieuwe manieren om kwalitatief, betrouwbaarder, maar dus ook schaalbaar onderzoek te doen. Een ander aspect van nieuwe technologie ligt in de behoefte van studenten en mensen in zijn algemeenheid om te leren. Te kunnen leren van perspectieven, andere meningen, van andere mensen. Kritisch denken en openheid wordt vergroot door het confronteren van mensen met standpunten en ideeën van anderen. Van hoe meer anderen, hoe beter.

In “Thinking Skills and Creativity”, maart 2022, is onderzoek gepubliceerd dat onder meer zegt: “those students more disposed toward critical thinking are also more open to diversity and challenge and have a stronger creative self-concept. These results highlight the importance of enhancing students’ disposition to use critical thinking so as to strengthen their creative self-concept. Higher education institutions also need to develop teaching strategies and contexts that promote students’ openness to diversity and challenge as a step towards their becoming active and responsible citizens. Openheid kan beïnvloed worden volgens een andere bron in dit onderzoek, door omstandigheden en uitdagingen die de instelling (universiteit in betreffend onderzoek) creëert. Nieuwe technologie zoals de CircleLytics Dialogue brengen mensen op (grote) schaal in aanraking met meningen van anderen en dit helpt hen om met meer zelfvertrouwen om te gaan met kritisch en creatief denken.

Een derde factor ligt in leiderschap en moderne opvattingen over het engagement, de betrokkenheid: van medewerkers, docenten en studenten. Leiderschapsstijlen moderniseren om beter om te gaan met vraagstukken waar medewerkers bepalender in zijn dan vroeger werd gedacht. ‘Luisteren naar de organisatie’, Deep Democracy, dienend leiderschap, maar ook agile leadership vanwege het ‘voortdurend in verandering zijn’, zie je meer en meer. Dat vereist nieuwe middelen. Met oude middelen los je nieuwe uitdagingen niet op. Overigens werken wij vrij veel voor organisaties die Deep Democracy begrijpen en verwachten. De minderheidsmening wordt daarbij actief niet verdrukt door de meerderheid. Dat is belangrijk om balans en dialoog te behouden, leren van elkaar dus, om in stappen samen tot iets beters te komen. Lees ook eens wat Sandra Bouckaert, expert bij uitstek, doet met de dialoog en digitale uitvoering van Deep Democracy. We werken voor instellingen met diverse type leiderschapsstijlen en culturen. Het kan daardoor zijn dat onderstaande onderwerpen door klanten verschillend worden bevraagd: van “we zijn ABC van plan; welk obstakel zou invoering kunnen hinderen en hoe nemen we dat weg” (vooral topdown, bottom-up voor uitvoering) tot “we willen je vragen mee te denken om samen vorm te geven aan ABC en samen tot gedragen keuzes te komen” (bottom-up beleids-en besluitvorming).

Ter inspiratie delen we bijgaande cases, toepassingen dus in het onderwijs om de kracht van collectieve intelligentie, de wijsheid van de groep, te ontsluiten en gecombineerde voordelen te genieten:

– mensen nemen enorm graag deel: echt je mening ogen geven én ze leren van elkaar

– je haalt in dagen tot een 2 weken tijd meer en betrouwbare inzichten op

– je voorkomt dat je organisatie in weerstanden schiet omdat je openheid hebt getoond

– geen analytische achtergrond nodig om resultaten te begrijpen en direct te gebruiken.

Beleidsvorming

Je kunt 100en of zelfs 1.000en deelnemers betrekken in het formuleren van beleid. Zeker als je je realiseert wie de echte ogen en oren zijn van de interne organisatie en de externe markt: de medewerkers en de stakeholders om je organisatie heen zoals je studenten, alumni’s, staf, etc. Door die inzichten breed op te halen voorkom je dat je je baseert op de usual suspects en daardoor bias en gevestigde aannames in je nieuwe beleid toestaat zonder deze te heronderzoeken. Je kunt ontwikkelingen in de omgeving, zoals kansen, bedreigingen, nieuwe mogelijkheden, internationaliseringen, sneller en beter waarnemen door de ogen van velen dan alleen die van jou. Behalve natuurlijk, als je jouw zicht op zaken wenst te laten domineren om welke reden dan ook. Je kunt bijvoorbeeld vragen naar die nieuwe ontwikkelingen, hoe zij over 5-10 jaar dit en dat zien, wat deze instelling moet behouden en waarom, welke speerpunten zij zien voor dit en dat, etc. In deze fase vertel je deelnemers vermoedelijk dat het exploratief van aard is en nog niet besluitvormend. Dat laatste kan de fase daarna zijn, waarbij je dialogen inzet om steun te vragen, draagvlak dus te organiseren voor je voorgenomen beleid. Soms wordt dan gevraagd of je het voorgenomen besluit steunt, en of je een ‘eventueel onoverkomelijk bezwaar’ en worden (als dit gesteund wordt door anderen in de 2e ronde van de dialoog) dankbaar een aanscherping meegenomen.

Bijna in diezelfde adem:

Beleidsevaluatie- en bijsturing

De aanschaf van een nieuwe fietsenstalling op de campus is nogal statisch van aard. Een beslissing hierover ga je niet zozeer bijsturen. Je kunt online input en ideeën ophalen bij een groep en dat van invloed laten zijn op je beslissing. Maar daarna is het bouwen en klaar. De meeste beslissingen echter beïnvloeden de context waar de beslissing uit voortkwam. En de context zelf is waarschijnlijk aan verandering onderhevig. Bovendien gaan jouw beslissingen aanzetten tot nieuw gedrag: positief gedrag om uit te voeren wat de bedoeling is. Of negatief gedrag waar je geen rekening mee hield. Als je mensen hebt betrokken in dialogen met onze technologie bij de vorming van beleid wist je vooraf waar weerstand kan zitten, waar draagvlak zit en heb je met beide rekening gehouden. Dat voorkomt weerstand naderhand. Maar als je dat niet hebt gedaan heb je ook nog eens met mogelijke serieus, nieuw en negatief gedrag te maken.

Kortom: niet-statische zaken zijn dynamisch in enige of meerdere mate. Vinger aan de pols houden dus. Hoe? Eenvoudig. Door betrokkenen te bevragen op wat zichtbaar al werkt, wat aandacht of aanscherping nodig heeft, waar een tandje bij kan. Zo kun je vrij eenvoudig bijsturen, snel en met onderbouwing. Bovendien kun je met betrokkenen vroegtijdig en regelmatig ontdekken waar nieuwe risico’s ontstaan en of ze veranderingen waarnemen die impact kunnen hebben. Dan word je niet verrast en blijf jij in control.

Onderwijsprogramma’s en onderwijskwaliteit

Klanten toetsen onderwijsprogramma’s op toekomstbestendigheid. Ze willen weten hoe onderwijs aansluit op bedrijfsleven, hoe kwaliteit beoordeeld wordt, wat beter kan, trekt het studenten aan, willen onderzoekers en docenten eraan meewerken? Onze klanten in het onderwijs vragen hun interne en externe stakeholders om feedforward. Ze combineren dit met in-en uitstroomcijfers, tevredenheid, retentie van docenten, succes en drop-out cijfers van studenten. Op deze manier bevragen krijgen ze ook feedback-en forward van alumni’s en het bedrijfsleven. Beide groepen waarderen enorm dat ze meer geëngageerd worden, voelen zich meer betrokken, en delen wat ze zien en weten. De instelling kan accenten leggen en ontwikkelt zelfs nieuwe modules en programmaonderdelen gebaseerd op de co-creatie met haar stakeholders.

Afstuderen, onderzoek, PhD

Studenten moeten onderzoek doen. Daartoe zetten ze methodes om hypotheses te testen, etc. Accurate data zijn essentieel. Tot nu toe wordt daartoe vaak de methode van interview, maar vooral enquêtes toegepast. Enquêtes lijden aan moeheid, afnemende respons en de tendens om bias te veroorzaken. Degenen met de meest uitgesproken meningen zijn mogelijk degenen die via gesloten vragen ervaren dat je ze niet serieus neemt. Je verliest in dat geval de belangrijkste inzichten, en je respons komt van de resterende groep die hierdoor de betrouwbaarheid van je onderzoek ondermijnt. Bij elk onderzoek of project die je via het platform van CircleLytics opzet ga je per vraag bepalen welke schaal van toepassing is, of je bij die vraag expliciet naar een open antwoord vraagt ter toelichting, en of je die unieke 2e ronde aanzet. Je kunt het platform dus ook gebruiken om ‘gewone’ gesloten vragen te stellen, zoals profielvragen die voor onderzoek vaak nodig zijn. CircleLytics Dialogue biedt dus de functionaliteiten die de modernste enquête-tools ook bieden, maar daarbovenop iets unieks wat die andere niet bieden: de verwerking van open antwoorden via de 2e ronde, waar anderen die antwoorden op context-rijke waarde kunnen schatten en scoren, dus een weging geven aan antwoorden van anderen.

Daarnaast wordt het platform ingezet om onderzoeksdoelen in co-creatie tot stand te brengen, accenten te leggen en prioriteiten te bepalen. Met een zo grote groep deelnemers als gewenst. Vaak is dat met externe stakeholders, of samenwerkingspartners in het buitenland. Ook dat overbrug je digitaal wel, en met fysieke werkvorm niet.

Modern leiderschap en human capital beleid

Vanuit het perspectief van leiderschap en modern human capital beleid, wil je je organisatie en projecten anders invullen dan vroeger, anders met de ‘oude’ enquête, of in verdiepende aanvulling erop. Medewerkers willen betrokken worden, dat je ze serieus neemt en leiderschap wil de diversiteit van ieders denken respecteren en meewegen. Je wil investeren in employee engagement & experience. Regelmatige dialogen versterken deze belangrijke doelstellingen en verhogen de bereidheid van mensen om bij de organisatie te blijven. Onze klanten stellen dat. Door vragen te stellen over hoe ze gelijke kansen ervaren voor henzelf maar ook voor anderen, hoe de cultuur kan verbeteren, waar ze trots op zijn, wat verrassende redenen zijn om te blijven, of om te overwegen weg te gaan, etc. De dialoog zelf respecteert en omarmt diversiteit van denken en werkt 100% inclusief, door ieders anonieme mening te vragen. Zo krijg je een cultuur waarin het motiveert om te werken en samen te werken. En een cultuur waar jij als leiding sturing aan geeft en leert wat de taal is waarin mensen zich uitdrukken als het over jullie instelling gaat, welke waarden ze aan hechten, etc.

In lijn hiermee …

Onderzoek onder studenten

Niet te vergeten…. Enquêtes zijn geen favoriet meer. Enkele, essentiële open vragen en een paar score-vragen stellen wel. Die relatief overzichtelijke stap levert kwalitatieve inzichten op die survey platforms zoals Qualtrics en SurveyMonkey niet aankunnen. Niet voor niets werken tal van onze klanten in aanvulling op deze platforms met ons of vervangen ze deze platforms met de betere mogelijkheden van CircleLytics. Niet in de laatste plaats omdat wij het plezier weer terug hebben gebracht in ‘meedoen met onderzoek’. En als het leuk en waardevol is, kun je ze regelmatiger vragen. Feedback / forward op colleges, docenten, website, catalogus, onderwijs, practica, events, campus-inrichting, etc, etc.

En jullie alumni!

Een soms onderschatte groep zijn de alumni. Zij dragen jouw instelling vast en zeker een warm hart toe, zijn inmiddels geworteld in het werkend leven, en bij een diversiteit van organisaties. Prachtig om te onderzoeken hoe ze nog graag verder willen blijven studeren bij jullie, wat behoeftes zijn, wat trends en ontwikkelingen zijn in de markt. Zodoende bouw je aan de relatie met hen, verzamel je waardevolle content en kun je de aansluiting houden op wat zij zien (veranderen) in het werkend leven. Ook kun je daardoor ontdekken wat ze waardevolle events vinden en waarom, zodat je hoge opkomsten kunt verwachten.

Erkennen & Waarderen

Instellingen zijn momenteel drukdoende om dit lastige onderwerp uit te werken. Diverse instellingen onderzoeken en ontwikkelen beleid hieromtrent met de medewerkers en staf zelf. Online dialoog zorgt door die 2e ronde dat deelnemers naar elkaars meningen luisteren, daarvan leren en deze hun waarderingen geven via scores en verrijkende toelichting. Nuance in lastige debatten op basis van een diversiteit aan perspectieven. Vergeet ook hier niet: dergelijk nieuw beleid kan fors nieuwe, onbekend effecten hebben op gedrag, en gedrag op kwaliteit, cultuur en retentie. Maar ook onderzoek kan leiden tot sluipende onvrede door krachten die pas ontstaan nádat je nieuw beleid introduceert. We raden dan ook hierbij aan om regelmatig te toetsen hoe erkend en gewaardeerd men wordt en hoe men dat ervaart. En wat ze waarnemen bij anderen. Wat ze als gevolgen zien, en als mogelijkheden om bij te sturen.

Het onderwijs zelf … niet te vergeten …

Via CircleLytics leg je uitdagingen voor aan groepen studenten of leerlingen. Deze gaan via meerdere rondes op je uitdaging en op elkaars oplossing in. Zo leren ze het geleerde meteen toe te passen in de praktijk. Zelf krijg je als docent daardoor meer grip op het verduurzamen en laten landen van de theorie. Bovendien krijg je inzicht in hoe ze je uitdaging benaderen, oplossen en daarbij samen denken. Dat stoomt ze beter klaar voor de toekomst die digitaler is, en virtuele samenwerking verlangt met nieuwe technologieën en kritische, creatieve mensen. Eerder in deze blog benoemden we al onderzoek waaruit blijkt dat het stimuleren van de diversiteit van denken van belang hiervoor is en zelfs de essentie volgens ons is van leren. Beter tijdig beginnen dus!

Medezeggenschap & Dialoog

Behalve vanuit onderwijs, leiderschap en HR, benut je de kracht van mensen in combinatie met technologie ook vanuit de medezeggenschap (MZ). In het onderwijs gelden wat andere regels dan de Wet op Ondernemingsraden (WOR), maar ook in het onderwijs is zeggenschap mede geven aan collega’s op de zogenoemde werkvloer, georganiseerd en zijn of maak je afspraken over. Om gefundeerd te werk te gaan in de MZ, heb je periodiek of ad hoc een instrument nodig om naar een groep of zelfs alle medewerkers te gaan. Daar blijkt in de praktijk CircleLytics uitstekend voor te functioneren. De poll, enquête en nieuwsbrief ten spijt: vernieuwing van medezeggenschap is allang gestart en de impact is eenvoudig te behalen. En: stevig merkbaar voor bestuur en medewerkers.

Employer Branding: behouden en aantrekken van mensen

Het heeft niet zoveel zin om in je marketing & communicatie richting studenten, bedrijfsleven en medewerkers mooie dingen te zeggen die buitenstaanders moeten raken en overtuigen, als die niet consistent en congruent zijn met de werkelijkheid. Dat is op termijn niet houdbaar en wordt snel blootgelegd via mond-tot-mond en social media. Wat is dus de echte narratief van je organisatie? In welke woorden drukken mensen zich echt uit over de organisatie? Naar elkaar, naar nieuwe collega’s en naar elkaar als student of andere betrokkene? MIT Sloan School of Management schrijft daar een interessant artikel over overigens. Marketing & communicatie gaan strategisch en doordacht te werken door dialogen in te zetten. Bij grote instellingen heeft dat ertoe geleid dat het verhaal, het narratief, voorbeelden, bewoordingen, et cetera zijn opgehaald, gebundeld en vervolgens zijn ingezet voor twee dingen. Ten eerste richting de ‘markt’ voor het vertellen over de kracht, kansen en ervaren kwaliteiten van de organisatie. In de woorden die mensen zelf gebruiken en door de dialoog, via de 2e ronde als ‘meest gedragen’ naar boven komen. Zo trek je mensen die echt goed passen en die zelf niet afhaken vanwege teleurstellingen (“het is hier helemaal niet zoals ze suggereerden in hun marketing”). Ten tweede om te leren van diverse reacties en beschrijvingen van deelnemers aan dialogen hoe de organisatie gezien wordt in vergelijking met het streven van de organisatie hoe zij wil dat ze gezien wordt. Dit geeft veel voeding aan concrete verbeteringen om de narratief en cultuur op punten te verbeteren en dit een jaar later opnieuw te toetsen en blijven toetsen.

Ben je geïnspireerd geraakt door de toepassingen van andere onderwijsinstellingen? Plan dan hier jouw kennismaking met ons.

Nieuwsgierigheid prikkelen en open staan voor de visie van anderen

Knippen, plakken en knopen doorhakken. Heel in het kort is dat waar Mark Nijssen met zijn bedrijf De organisatieontwerpers organisaties binnen de publieke en semi-publieke sector bij helpt. Vooral organisaties zoals gemeenten, vvt instellingen, Arbo dienstverlener, een participatiebedrijf, etc. Als de organisatiestructuur verandert, verandert er op andere vlakken als teams, beslissingsbomen en -processen binnen organisaties ook veel. De dialoog gebruikt hij tijdens dit proces om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. Met die informatie gaat hij het proces van organisatieverandering verder in. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.

Inzetten op participatie en wendbaarheid

Mark: “Ik houd van een participatieve aanpak. Daarom nodig ik mensen binnen organisaties uit om nieuwsgierig te zijn naar de buitenwereld. Hierbij hoort het principe van bewust, open vragen stellen en hen uitnodigen om ervaringen te delen met collega’s. Wat zie je, wat denk je, wat beweegt je? Ik probeer organisaties te laten kijken met een bewuste, brede blik. Dat vraagt lef, want hiermee vraag je informatie op binnen en buiten de organisatie waarmee je iets moet doen. Vanuit de dialoog krijg je de meest gewaardeerde antwoorden (top 5) en de minst gewaardeerde (bottom 5). Beide deel ik, want ook uit de bottom 5 haal je hele waardevolle informatie. Zo zie je meteen of een goed bedacht idee inderdaad goed valt binnen de organisatie. Je kunt topdown ideeën toetsen en aanscherpen, maar ik zet open vragen ook in om bottom up ideeën of beelden op te halen. CircleLytics Dialogue heeft door de 2e ronde een meting van het sentiment op ideeën en meningen van anderen. Daar leert iedereen van, en zo wordt alles gerangschikt op volgorde van belang, draagvlak dus.

Regelmatig ontvang ik verzoeken van organisaties die een strategiewijziging hebben ingezet, of waarbij vraagstukken over samenwerking spelen. Natuurlijk heeft een management team al een bepaald idee, het is belangrijk om te toetsen of dit ook past bij waar de organisatie en haar medewerkers behoefte aan hebben. Als management team zit je soms in een tunnel en voor mij draait het op dat moment dan om de nieuwsgierigheid bij hen aan te wakkeren en de kennis bij haar eigen medewerkers zelf op te halen.

De dialoog is niet alleen om draagvlak voor een besluit te behalen. In het kader van nieuwsgierig blijven, is het zinvol om vanuit de expertise van de medewerkers te vragen: hoe zie jij deze situatie? Zij hebben veel know how opgebouwd. Zeker mensen die langer bij de organisatie werken, kunnen je veel vertellen, maar ook de frisse blik van nieuwe mensen is belangrijk. Ga juist in gesprek met mensen die in de weerstand lijken te zitten. Want vaak zijn ze dat niet – en soms ook wel – maar ze hebben hoe dan ook waardevolle ervaringen en inzichten. Vraag hen hoe zij naar dit vraagstuk kijken en luister aandachtig naar hun oplossingen. Via de online dialoog zie je een positieve beïnvloeding van groepen die wel willen naar groepen die in de weerstand zitten. Je vergroot de wendbaarheid van hun denken door ze te laten leren van de meningen van anderen. Het is echt zonde om de opgebouwde kennis en ervaring binnen een organisatie niet te benutten. En je kunt het maar beter nu doen dan later als het te laat is, namelijk bij de uitvoering, en ze blijken alsnog gelijk te hebben, of willen hebben…

Wendbare organisatie

Een ander aspect is de wendbaarheid die je als organisatie nodig hebt. Hierover heb ik ook onlangs een boek gepubliceerd: ‘Organiseren op je voorvoeten’, waarin ik de metafoor van een tennisser heb gebruikt. Je staat alert met een nieuwsgierige blik naar buiten gericht, benieuwd op wat er komt. Zo ben je voorbereid op onverwachte situaties en dat is een wendbare organisatie. In dit boek heb ik de dialoog ook genoemd, juist omdat het helemaal past bij mijn visie om iedereen te laten participeren. Je hoeft je niet te baseren op aannames, het is zelfs riskant dat ‘invullen voor anderen’. Met de dialoog kun je het de mensen rechtstreeks vragen. En wel op zo’n manier dat het de nieuwsgierigheid aanwakkert en waarin je iedereen tegelijkertijd kunt bereiken.

Door één of een paar juiste, open vragen te stellen, ontvang je de juiste antwoorden, waarmee je het proces kunt voortzetten. Om tot die ene vraag te komen, maak ik altijd gebruik van een ontwerpteam. Wat willen we echt weten? Belangrijk bij de vraagstelling is, dat we wegblijven van managementtaal en dat de vraag maar op één manier is uit te leggen. In het kader van wendbaarheid gebruiken we vaak de vraag ‘wat zie jij nu in de buitenwereld gebeuren dat al je collega’s ook zouden moeten weten?‘. We komen dan tot een open en ook concrete vraag waarin ze maximaal 220 tekens krijgen om deze vraag te beantwoorden in de 1e ronde. Op deze manier ‘dwing’ je medewerkers ook om alleen het belangrijkste te antwoorden. Focussen dus. In de 2e ronde mogen ze ‘helemaal losgaan’ en vele antwoorden van anderen scores geven en waarderen dus.

Resultaten als onderbouwd advies

De uitkomsten uit dialogen zijn altijd input voor fysieke meetings met het ontwerpteam en management team. Ik gebruik meerdere dialogen binnen een organisatieontwerpproces en hoe verder we in het proces zijn, hoe concreter we naar bepaalde situaties kunnen vragen. De uitkomsten staan niet op zichzelf, ze zijn waardevol binnen een groter en breder traject dat vaak leidt tot een organisatieplan. Daarbij hebben we met de uitkomsten uit de dialoog een onderbouwd advies, omdat we iedereen gelegenheid hebben gegeven om input te leveren. Dat levert kwalitatief betere gesprekken op die weer leiden naar een beter aansluitend eindresultaat. En meer wendbaarheid. Daarom maak ik zelf al jaren in mijn dienstverlening gebruik van de dialoog en kan ik deze van harte aanbevelen.”

Contact Mark Nijssen van de Organisatieontwerpers.