• Home
  • Beleid & Strategie

Tijdens dit webinar, gehouden op 28 februari, hebben Harry te Riele en Esther van der Valk van TransitieFocus en Maurik Dippel van Circlelytics Dialogue uitgelegd hoe je inwoners betrekt via dialoog. De dialogische methode betekent dat deelnemers individueel bijdragen, en vervolgens lezen en leren van wat anderen anders zeggen en zien dan zij. Dit leren stimuleert reflectie en zorgt dat deelnemers in alle rust, op hun eigen moment luisteren naar anderen.

Demo aanvragen

Online, asynchrone dialoog leidt op deze manier tot:

  • meer onderlinge verbinding en begrip
  • iedereen vanaf de eigen plek, met privacy, tijd en ruimte
  • demping van polarisatie
  • betrekken van het brede veld van meningen en deelnemers: de uitersten én het middenveld
  • betrouwbaardere data dan op andere wijze verkregen
  • eenvoudige herhaling, op elke schaal (10 tot 10.000en) en
  • inzet op complexe of minder complexe onderwerpen

Onderstaand de opname van 28 februari 2024. We lichten toe waar de aandachtspunten zitten om met inwoners in dialoog te gaan en hoe je daarmee omgaat.


Some believe new recruits don’t deliver value in their first three months. Here’s why they’re wrong, and it’s called the outsider view’s value. Since 9 out of 10 new recruits are willing to quit in their first month, and 1/3 actually do quit within the first 90 days according to Psychology Today, it’s time to enhance your onboarding strategy with below easy-to-perform big wins. Some of the reasons why new recruits call it a day is the company’s culture and poor management. It’s better to act now and double down on your recruitment and onboarding strategy, then to encounter the loss of value of employees leaving further down the road, as this PeopleKeep’s post is summarizing. To add to this, a recent studies published in the Academy of Management Journal, revealed that when talented people leave, they inspire others, mostly top-performers to leave as well.

Demo aanvragen

Request demo

The why of enhancing your current onboarding strategy and technology choices is clear. Now, here’s a handful of tips for how and what it delivers. And yes, we keep it simple, since your company is running probably a full onboarding program already, and enhancement is all you need.

First of all, new recruits hold the power of a bringing in a fresh perspective, which value depreciates once they are fully onboarded and become emotionally and professionally attached and invested. It’s wise to instantly and regularly tap into this wealth of insights by you as their manager or leadership before it’s gone forever. For example, put some company challenges to groups of new recruits, every three months, and ask for their ideas and let them enhance each others’ ideas as well. This is a strong sign of trust, builds their awareness of company matters beyond their immediate tasks, and connects them to non-like-minded thinking co-workers.

Example questions:

What in our strategy is most compelling to you, given market dynamics and your experiences elsewhere, and why you choose this aspect?

How can you positively affect our company culture, now that you’re part of it?

What do you believe is missing that can or should be repaired, in our understanding of successful growth?

CircleLytics enables you to ask employees to review what others submitted, and enrich this by keeping scores and adding recommendations. This turns asking questions into emergent insights and action.


Second, they’ve just experienced your employer’s branding, recruitment and – still – onboarding process. They’ve learned a lot about these items, and probably can compare this to their previous employers. For sure they can compare notes with their own expectations or expectations that were raised. Now is the moment to listen and learn. It just might give you some fresh new insights to win the war for new talent and streamline your recruitment and onboarding efforts.

Example questions:

What did our company not (yet) live up to in terms of your expectations?

What did you find here, yet weren’t explicitly looking for?

What’s your recommendation to smoothen our recruitment process?

How would you improve onboarding if you’d be in charge? Why this?

Again, CircleLytics can turn your questions into collective insights to move faster forward.


Third, as their manager: don’t be like others, don’t drive them away. You would be hurting them, your team, business performance, and in the end or maybe faster than you know: your reputation. Be open for their immediate and regular feedback and feedforward. Ask questions about and listen to their experiences, learn from their previous accomplishments and network they bring in. Understand how to make the best of that for your department, culture and business goals. Allow people time to digest your questions, reflect on answering these, and provide essential things such as privacy for them to speak up (ie anonymity). Don’t forget you’re perceived as ‘their boss’, hence you are… And even if you consider yourself a ‘people person’ and not the bossy-type, it’s tricky to assume new employees already know you for – without doubts – the great and beautiful person and manager that you are. Anonymity (ie privacy) enables them to speak up, provides the much-needed psychological safety, and enables you to learn more.

Curious about CircleLytics Dialogue and elevate listening to people? Just plan your demo here.

Example questions:

What stood out most till now, that really impresses and motivates you?

What do you need more or differently to do what you’re best at?

What’s your big tip to me as manager to be better for you and the full team? I’m ready to learn!

Help new recruits build their internal networks as fast as possible. Stimulate and check if they are regularly meeting new coworkers, preferably from different departments. Preferably not only the obvious coworkers, but the silent, more loosely connected-to-others as well. Why? Building a strong internal network facilitates knowledge fluidity, yet also increases the value of staying, and the cost of quitting the company. And loosely connected coworkers not only need it most, but are often the smartest kids on the block.

CircleLytics is being applied to structure people to connect to non-like-minded and enable cross-silo collaboration.

As their CEO, as a fourth item, engage them every month or quarter in dialogue to learn what they’ve seen the last couple of weeks, what they recommend, etc. This way you build strong ties with these valuable new talents and gain unique, fresh insights yourself. Invite them, for example, to your sounding board of new recruits (1-12 months at the company). It’s a magnitude different than solely having to rely on HR’s engagement survey reports based on generic questions. And it’s a unique add-on to your one-on-one lunches with new recruits.

Can you imagine receiving a question like this from your CEO during your first months:

What will you definitely do differently when you’re the CEO, why, and how to get that done?

What is the most exciting, beautiful, unique part of our company’s culture, that drives our growth?

What style or aspect of leadership do you believe is most needed the coming years to motivate our talented workforce? Why is that according to you?


All coworkers should be aware of the necessity to onboard new recruits. I remember at my previous jobs, that onboarding new recruits was tasked to specific people, while letting others ‘of the hook’. To me, that didn’t make any sense. It’s everyone’s responsibility to make onboarding a serious, lasting success. Invite new recruits, have lunch, share obstacles on your projects, exchange experiences. Learn rapidly from what they see and know differently for that short time they have the power of possessing an outsider’s view. Share your network, introduce them to non-like-minded, make sure they find their way. You both win, else nobody does.

We recommend HR to have regular check-ins with new recruits and tap into their collective experience and intelligence re typical HR coined topics, eg:

What do you recommend to improve collaboration between [……] and [……] to accomplish […..]?

How do you experience “trust” till now, and can you reflect on what’s driving trust from your perspective?

How would you express our company culture in your own words to applicants?

What – if any – do you perceive people struggling with when it comes to their wellbeing and workload?

What approach, support, technology, or anything would you recommend HR to reconsider and why? 

Furthermore, we would recommend new recruits to instantly work at least 40% of their time on tasks that allow instant performance. Getting onboarded is not a fulltime job, and it shouldn’t be. Nobody’s off the hook, or put differently, everyone is relevant and able to bring value to customers, or to coworkers. Performance motivates. Adding value engages. Makes sure you as a new recruit ask for these tasks: already during your interviews. Show your maybe-next-employer that you care and want to know what you can work focus on from day one.

Ask employees open questions, as their manager, CEO or HR. This way you show you care, listen effectively and with empathy. Moreover, you will collect unique insights that can make a true difference. Towards them, towards the company.

Stay curious, stay in dialogue.

Curious about CircleLytics Dialogue and elevate listening to people? Just plan your demo here.


Medewerkers blijven langer, ontwikkelen zich beter en gezonder, en werken met meer plezier als ze serieus mee kunnen denken en doen: zeggenschap dus. Weet je overigens dat ze ook langer blijven als ze steeds weer nieuwe dingen leren, van anderen die anders denken, dwars door de organisatie heen (artikel CHRO.nl)? Kijk maar eens hier wat ze zelf zeggen: over roosters, beleid, opleiding, verandering (en ja transformatie ook dus), pilots met nieuwe technologie, hoe je met elkaar omgaat en hoe niet, en nog veel, veel meer. Onderstaand een paar  reacties van deelnemers op de dialoog, met slechts drie open vragen:

Medewerkers vragen om hun ideeën en meningen heette vroeger een kopzorg voor de directeur, maar nu eisen medewerkers zeggenschap en vereist hun gezondheid en veerkrachtigheid dat ook. En: medewerkers en zorgverleners worden nu nog sterker ondersteund door wetgeving voor hun zeggenschap. Belangrijker misschien nog dan wetgeving: intelligente leiders weten inmiddels ook beter en Harvard-onderzoek laat dat zien: bestuurders en managers die open vragen stellen en openstaan voor andere, afwijkende meningen maken betere beslissingen met meer draagvlak. Deze blog gaat over de bronnen van moderne zeggenschap voor medewerkers en de kracht die dat ontsluit, als je het goed organiseert. Het bespaart in dat geval enorm veel tijd en vergroot het resultaat voor iedereen.
Demo aanvragen
Die bronnen van zeggenschap komen neer op deze drie:

  • Wet kwaliteit, klachten en geschillen: invloed op beleid voor zorgverleners;
  • Wet op de ondernemingsraden: raadpleging medewerkers in brede zin;
  • Leiderschap en organisatiecultuur: besluitvorming op basis van dialoog en co-creatie.


Zeggenschap was al verankerd in de wet, nu nog sterker

De zeggenschap van zorgverleners is per 1 juli 2023 specifiek vastgelegd in de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (kortgenoemd: Wkkgz). Zorgverleners zoals verpleegkundigen moeten de mogelijkheid krijgen om invloed te hebben op het beleid van hun organisatie, met het oog op het verlenen van goede zorg. Naast de Wkkgz is de zeggenschap van medewerkers in algemene zin al vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Artikel 17 beschrijft bijvoorbeeld het raadplegen van medewerkers en dat de werkgever dit moet faciliteren, waaronder door het betalen van redelijke kosten om dit te doen. Naar de letter van de WOR, maar vooral de geest ervan, hebben medewerkers een enorm ruime invloed op beleid en zeker dus op ingrijpende beleidswijzigingen zoals transformaties. Lees maar eens hier verder wat ook jullie ondernemingsraad kan en zelfs proactief moet.

De VAR van een grote instelling organiseerde een VAR dag, begin van het jaar, voor alle verpleegkundigen. De samenstelling van de VAR (door vacatures en verschuivingen) en drukte maakte dat goed, onderbouwd contact met alle verpleegkundigen, breed in de organisatie, onder druk stond. Het was vooral ‘rennen’ de hele dag. De inzet van CircleLytics Dialoog maakte dat ze binnen 48 uur vier belangrijke, open vragen konden voorleggen aan alle meer dan duizend collega-verpleegkundigen. Iedereen kon dus meedoen, meedenken over wat belangrijk is voor een aantal onderwerpen zoals opleiding, onderling gedrag en werkplezier. Ze konden de tool zelf bedienen en met wat hulp de vragen lanceren. In een goed uur tijd stond dat klaar. De vele deelnemers waren hier erg blij en scoorden deze manier van meedoen een dikke 8 op een schaal van 10. Ze mochten elkaars anonieme antwoorden in de tweede ronde lezen, waarderen via scores en tips bij geven. Een enorme verrijking. De VAR kreeg alles kant en klaar op een rijtje te zien in het dashboard. Op de VAR dag zelf kon maar ongeveer 20% komen, door drukte en allerlei andere dingen. Door de inzet van CircleLytics Dialoog hebben ze toch iedereen kunnen bereiken en bijgedragen. Tijdens de VAR dag, waar ook het bestuur aanwezig was, gingen ze die ochtend op de uitkomsten in en kon de VAR eenvoudig en onderbouwd inspringen op nieuwe actiepunten. Door CircleLytics kregen ze ook inzicht in wat de verpleegkundigen niet steunen qua ideeën van anderen. Zo voorkwam de VAR dat ze tijd gingen besteden aan onderwerpen die geen draagvlak hebben. Dat bespaart ook veel, veel tijd.

Niet alleen de WOR en deze nieuwe vastlegging in de Wkkgz steunt de zeggenschap van medewerkers in de zorg. Diverse andere initiatieven zagen het licht, zoals de subsidieregeling Veerkracht en Zeggenschap. Met deze regeling kunnen instellingen zeggenschap nader invullen, zoals het oprichten van een Verpleegkundige Advies Raad (VAR) of een Verpleegkundig en Verzorgende Advies Raad (VVAR) maar ook inzetten voor trainingen om fysiek en mentaal veerkrachtiger te worden. Oftewel om beter met de omstandigheden, waaronder hoge werkdruk en roostering, om te gaan in de zorg. Aan communicatie mag nog flink wat gedaan worden, zo blijkt uit een onderzoek van PGGM&Co en Stichting IZZ want slechts 11% kent de nieuwe mogelijkheden die zeggenschap bieden.

Daarom is het voor ons zo belangrijk om met organisaties te werken die openstaan voor het ophalen en verrijkt krijgen van meningen van medewerkers: je bereikt online echt iedereen, geeft ze de tijd, anoniem, zonder dat ze per se om 14 uur zich moeten melden in een zaaltje of video bespreking. Dan kom je niet op 11% maar 100%. Naast formele zeggenschap, hebben de meeste organisaties de goedbedoelde intentie om vanuit HR met medewerkersonderzoeken (zoals enquêtes om tevredenheid te meten) te begrijpen wat er speelt. Een paar nadelen spelen daar evident:

  • medewerkers zijn fors moe van enquêtes,
  • de resultaten hebben nauwelijks gevolgen,
  • managers kunnen niet uit de voeten met scores op tientallen vragen zonder duiding, validatie en ‘wat nu’.

Meer en meer haakt HR af als het gaat om (pulse)enquêtes en zoekt naar nieuwe manieren om in dialoog te kunnen in de organisatie, nu medewerkers en managers al langer de tekortkomingen ervan signaleren. Bijgaand schemaatje laat zien wat de ontbrekende stappen zijn van enquête-technologie (één stap) versus de dialoog die uit twee stappen bestaat: inclusief die belangrijke validatie (sentiment meten op elkaars meningen).


Spaarne Gasthuis is al overgestapt op een dialoog-cultuur, waarbij team-en afdelingshoofden dialogen aangaan en ook organisatiebreed. Bekijk ook maar eens deze recording van het webinar met praktische voorbeelden van Spaarne Gasthuis, bij monde van Saskia Haasnoot.

Zeggenschap is bijvoorbeeld ook hard nodig voor de L&D (learning and development) van medewerkers. Zelf willen ze graag leren en meer zeggenschap daarover hebben, terwijl leiding en HR daar fors minder positief over zijn en die zeggenschap en regie onvoldoende geven (onderzoek op de website van Human Capital Group: Alles over HR). Vraagt HR en management in jouw organisatie wat nodig is, wat behouden moet blijven, wat jouw ontwikkeling steunt en die van anderen?


De ondernemingsraad van een ziekenhuis vroeg onlangs aan richting de 2.000 medewerkers wat ze ervaren qua ‘digitale ontwikkelingen’. Grote transformatie-programma’s zien soms over het hoofd om een check-in te doen met medewerkers: waar zijn ze comfortabel mee qua ontwikkelingen, waarmee nog niet, wat hebben ze nodig, van elkaar, van de organisatie, van hun leidinggevende. Wat kunnen en willen ze zelf anders doen? Dit soort open vragen heeft losgemaakt en bewust gemaakt dat er veel kleine winsten te behalen zijn, veel irritaties en weerstanden weggenomen konden worden. Gewoon door te vragen. Anoniem, online, asynchroon: vanaf de eigen plek en op een eigen moment. Soms zijn de vragen klein om snel grote stappen te maken. Andere keren gaat het om hele grote, beleidsmatige onderwerpen, maar ook die kun je in goede vragen vertalen en voorleggen aan medewerkers.


Beïnvloeding door kwaliteit ipv positie

De VAR/VVAR heeft geen wettelijke verankering maar de oprichting van 100en van deze entiteiten, waarvan sommige al 20+ jaren bestaan, is niet naast je neer te leggen als bestuur. Het betekent echter wel dat de VAR haar positie moet verkrijgen door erkenning door stakeholders zoals de raad van bestuur. De beroepsvereniging V&VN heeft het dan ook over een bestaansrecht dat gebaseerd is op “beïnvloeding door kwaliteit”. Je zult legitimiteit moeten opbouwen, oftewel: zorgen dat je standpunten, meningen en adviezen onderbouwd zijn, representatief en gevalideerd. Als je VAR doorontwikkelt tot Verpleegkundig Stafbestuur (VSB) kan de bestuurlijke invloed toenemen, maar dat neemt niet weg dat je je werk zorgvuldig moet doen, voorzien van draagvlak en betrouwbare inzichten. En dat gaat verder dan je eigen VAR of VSB team. Hoe breder je in de organisatie meningen, ervaringen, ideeën, knelpunten en oplossingen ophaalt, deze in volgorde van belangrijkheid op je tafel krijgt, is je positie ijzersterk. Belangrijker: je bereikt meer, en hebt dat samen met medewerkers tot stand gebracht. Dát motiveert iedereen, is onze ervaring. Voor medewerkers is dat een leerzaam proces, waardoor ze over de grenzen van hun eigen team en kunnen met vraagstukken aan de slag gaan, en dus meedenken over de ontwikkeling van hun vak, van elkaar en van de organisatie.

Voorbeelden van vraagstukken en vragen die in de zorg inmiddels aan 10.000en medewerkers zijn voorgelegd en collectief zijn uitgezocht en verbeterd:

  • Hoe kan de organisatie jou behouden als waardevolle medewerker?
  • Aan welk onderwerp zou de organisatie volgens jou meer aandacht moeten besteden en waarom?
  • Wat doe je nu zelf, wat een verpleegkundige ook of zelfs beter zou kunnen uitvoeren?
  • Waar kunnen wij op onze afdeling elke week 10% tijd op besparen als we dat niet meer of anders doen?
  • Wat is jouw tip om medicatie-verspilling te voorkomen?
  • Wat veroorzaakt momenteel het hogere verzuim op onze afdeling en wat is het eerste wat nu nodig is?
  • Welke technologische vernieuwing die we momenteel uitproberen onderschatten we volgens jou?
  • Hoe kunnen we samen zorgen dat nieuwe verpleegkundigen meer verbonden raken met onze hele organisatie?
  • Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag echt ontzettend plezierig en productief?
  • Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag niet fijn of zelfs ronduit onplezierig en onproductief?

Er zijn 1.000en vragen voor jullie beschikbaar die je in 10 minuten zo gevonden en verder aangepast hebt aan jullie vraagstuk en context. Dit doe je met behulp van het unieke QuestionDesignLab.

Bereik iedereen, zorg voor betrouwbaarheid

Ons advies is om te zorgen dat je alle medewerkers (in het geval van de VAR verpleegkundigen) bereikt, zonder dat ze hun werk moeten neerleggen. Laat ze meedenken met vraagstukken vanuit hun eigen werkplek, op hun eigen gekozen moment (asynchroon heet dat). Laat ze leren van elkaars meningen. Begrijp wat daaruit komt en neem dat mee om je werk binnen de VAR/VSB en richting bestuur te onderbouwen. Je wint hierdoor enorm veel tijd, benut de denkkracht van iedereen en legitimeert je co-creationstandpunten of advies. Dat is volgens ons essentieel omdat bestuurders een grote verantwoordelijkheid dragen om onder meer transformaties in de zorg te realiseren en zich niet kunnen baseren op onderbuikgevoelens, beelden of de meningen en adviezen van slechts een handvol medewerkers. Je kunt voortaan gewoon (in dagen) de meningen van 1.000en medewerkers inwinnen, op een rij laat zetten door henzelf en dialoogresultaten delen binnen je VAR en met bestuur. Je wint aan betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. CircleLytics Dialoog beschikt over vele 1.000en open vragen voor de zorgsector als je inspiratie nodig hebt om snel aan de slag te gaan, zonder tijdverlies. De betrouwbaarheid wordt niet alleen vergroot door de tweede ronde van de dialoog waarin deelnemers van gedachten veranderen (gemiddeld 60% neemt die gelegenheid, wat nogal impact heeft op je beslissingen). Ook het feit dat alle data en informatie online, realtime wordt verzameld en mensenhanden hier niet meer aan te pas kunnen komen, borgt transparantie, feitelijkheid en integriteit. Het is onafhankelijk gemaakt van interpretaties door mensen die gewoonlijk verslagjes schrijven en conclusies trekken op basis van notities van hen of anderen, volgeschreven whiteboards of flip-overs, opgeplakte en verzamelde geeltjes, etc.


Open, intelligent leiderschap is hard nodig

Daarnaast helpt het opbouwen van een goede relatie met bestuurders en andere interne stakeholders mee, maar de relatie staat in onze ogen in dienst van de inhoud: beïnvloeding van beleid voor een betere zorg. De relatie staat hier niet boven: een relatie die door een lastige discussie onder druk staat, kan niet betekenen dat je je standpunt loslaat (ook al voel je die druk soms). De inhoud bespreek je op basis van argumenten, kennis, inzichten, het toetsen van je aannames, en dus in dialoog met elkaar. Verkregen inzichten namens de achterban van medewerkers zijn daarbij cruciaal. Die zul je moeten zien te organiseren.


Een veilige cultuur, leren van elkaar en samen verbeteren

Wat in onze visie nog belangrijker is, is het leiderschap en de cultuur van de organisatie zelf. Staat het leiderschap open voor de wijsheid van de zorgverleners, van de verpleegkundigen en van alle medewerkers? Een VAR vertelde ons onlangs in een kennismaking dat ze al meer dan 15 jaar hun best doen om een normale gesprekspositie aan tafel bij het bestuur te krijgen. Binnenkort staat overigens een breedgedragen dialoog en demo op de agenda, gesteund en in aanwezigheid van het bestuur om te laten zien hoe andere zorgorganisaties CircleLytics Dialoog inzetten. Elke dag een stap verder voor de zeggenschap én betere besluitvorming. Een sterk, open leiderschap heeft overigens volgens ons geen wetgeving nodig om de wijsheid van medewerkers te omarmen. Zo’n cultuur, waarin je in dialoog en gezamenlijk sneller tot hogere kwaliteit van besluiten komt, heb je best zomaar. Spaarne Gasthuis deed dat: haar Spaarne Lab (innovatie team, gestart door de raad van bestuur) lanceerde CircleLytics Dialogen en deze worden nu dwars door de organisatie, in teams, op afdelingen gehouden om tal van kleine en hele grote vraagstukken op te lossen.


Spaarne Gasthuis: Op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken. Dit voorkomt voortaan risico’s voor de patiënt en bespaart veel tijd en geld.”


Van OR’en horen en zien we meer en meer dat ze aan medewerkers vraagstukken voorleggen, hun meningen ophalen, en daarna hun stem ophalen op de meningen van anderen. Een van de partners van CircleLytics Dialoog is PGOsupport die patiëntenverenigingen adviseert en ondersteunt in het professioneel en regelmatig betrekken en raadplegen van de achterban van leden en niet-leden. Ook zelf – vanuit de directie – gaan ze in online dialoog met hun stakeholders. Zeggenschap vanuit leiderschap, en dus vanuit de directie zelf. Niet omdat het van de wetgever moet, maar omdat het onnodig verkeerde beslissingen voorkomt, die worden afgewezen door anderen.


Voorbeeld van leiderschap, GGZ Friesland

Een ander voorbeeld van modern leiderschap in deze context, is GGZ Friesland, waarbij bij monde en initiatief van bestuurder Arron Bell, alle medewerkers meedenken met de nieuwe koers van de organisatie. Gewoon vanaf de eigen werkplek en op een eigen moment, door bovendien elkaars ideeën te lezen, aanvullen en waarderen; voor onderwerpen als “gezonde organisatie” en “medewerkers centraal”. Alle medewerkers samen als één groot brein. Ze krijgen de tijd, tijd voor reflectie en om meningen van anderen echt even te laten landen, tot je te nemen. Reflectie vergt tijd en duw je niet in een ‘doosje’ van een bijeenkomst die van 14 uur tot 15 uur duurt, in het achterzaaltje op de tweede verdieping van je gebouw….. Vertraging levert verdieping op. Verdieping vereist vertraging. Een prachtig voorbeeld van de echte intentie van de Wkkgz en de genoemde subsidieregeling, maar in onze ogen een voorbeeld van leiderschap en een cultuur waar je wil werken.


De rode draad zodra je zeggenschap en dialoog serieus organiseert

Wat je ziet terugkeren in de 100en dialogen en een veelvoud van vraagstukken die zijn voorgelegd aan medewerkers via CircleLytics Dialoog, zijn de volgende punten:

  • een 90% sneller traject dan wanneer je gewone bijeenkomsten of in video bijeenkomsten houdt: iedereen doet mee op een eigen moment en plek
  • 100% inclusief: iedereen die wat kán weten of betrokken zou móeten zijn is welkom om mee te denken, te leren van elkaar en het verschil te maken
  • 2-10x hogere respons dan met enquêtes en een dikke 8 als waardering van de deelnemers.

Medewerkers willen enorm graag én kunnen het!

Onderwerpen waar medewerkers graag bij betrokken willen zijn overigens ruimer dan wat uit sommig onderzoek blijkt. Uit onze gegevens van vele honderden vraagstukken die in de zorg, door vele duizenden zorgverleners en medewerkers zijn aangepakt, blijkt dat verpleegkundigen (en alle medewerkers) in principe bij alles betrokken willen zijn. Onderwerpen die we zien zijn bijvoorbeeld: taakverdelingen, leiderschap, medicatieverspilling, herziening protocollen, opleiding, promotie/loopbaan, (on)gewenst gedrag, wat maakt dat je blijft of langer zou willen blijven, overlegvormen en meer. Dat is goed nieuws: bestuurders die voortaan betrokkenheid en zeggenschap moeten organiseren (maar vooral zelf moeten willen) en medewerkers die sowieso willen én dit in gezamenlijkheid ook nog eens enorm goed kunnen!


En patiënten: ook dan is luisteren essentieel

We gaven het hierboven al aan. PGOsupport ondersteunt 100en patiëntenverenigingen met onder meer hun dialoog met hun achterban, en zorginstellingen zelf werken met een cliëntenraad. Deze twee entiteiten hebben hun eigen fundament om inspraak te organiseren richting zorgaanbieder. Aangezien de zorg draait om de patiënt is het volgens ons vanzelfsprekend en niet te onderschatten om bij zeggenschap als instelling direct na te denken over het organiseren van zeggenschap bij deze entiteiten.  Over cliëntenraden kun je bijvoorbeeld meer lezen op de website van NCZ, zoals over de mogelijkheden om dialogen in te zetten met de achterban. Ook cliëntenraden functioneren beter als ze onderbouwde keuzes maken en standpunten formuleren als overlegpartner met zorgaanbieders. Het organiseren van zeggenschap met hun eigen achterban snijdt meer hout als je de brede groep cliënten kunt raadplegen en met hen in dialoog bent gegaan. Inzichten zijn dan betrouwbaarder en representatiever.

Patiëntenverenigingen zoals de Vereniging van Mensen met Brandwonden, bij monde van bestuurder en ervaringsdeskundige Titus Radstake zorgen in dialoog met hun achterban van leden voor een flinke onderbouwing van hun meerjarenplan en keuzes. Dat maakt nogal wat uit: je kunt je tijd, energie en middelen maar één keer uitgeven en dat doen ze liever direct goed, onderbouwd en met richting die mede bepaald is door in dialoog te zijn gegaan met hun leden. Radstake is een krachtig ondernemer, met een duidelijke mening, visie en een grote dosis ervaring en positivisme. Juist dan is het tonen van leiderschap, om niet te denken dat je zelf de wijsheid in pacht hebt, maar deze breed zoekt bij je achterban, een essentiële stap. Dialoog vergt allereerst dit leiderschap, waarna je de verbinding aangaat met anderen en hén verbindt aan jouw vraagstuk. Hierdoor wordt het vraagstuk van allen. Radstake is overigens partner van CircleLytics Dialoog en begeleidt organisaties bij het inzichtelijk krijgen van de stem, behoeftes, ideeën en inzichten van de patiënten. Neem gerust contact met hem op.

Het integrale zorgakkoord omvat onder meer dat patiënten en inwoners betrokken worden, samen met zorgaanbieders en overheden, bij de vormgeving van de zorg van morgen, van de toekomst. Zoetermeer2025 is zo’n voorbeeld, waarbij ook zeggenschap wordt georganiseerd om patiënten slimmer te maken, bewust te maken en te betrekken bij hun eigen zorgvraagstukken om zorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Kijk maar eens naar dit voorbeeld van een van dat soort dialogen.



Laat gerust weten als je meer wil weten hoe jouw zorginstelling, samenwerkingsverband, branche-organisatie, IZA, GGZ, ziekenhuis, beleidsmakende organisatie, et cetera van de kracht van dialoog, wijsheid van de groep en co-creatie gebruik kan maken. Plan hier je afspraak met iemand van ons team. We ontmoeten je graag!



If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.

Just bear in mind a few things:

  • employees are ready (for a long while) to leave behind survey fatigue and lack of action
  • managers are ready: they want to listen to employees, yet, it should be tailored and related to business
  • you can take with you any question from your previous platform and re-use these, after some re-designing that we showed you in part 1 of this blog; you can even keep the closed-end part to keep on collecting scores and compare notes with previous years and cross-departments
  • you can also choose CircleLytics Dialogue as add-on to your current platform and take our data in to your platform to leverage insights and get to higher, actionable quality data.


Request demo

We share this Ventana Research outcome, showing the absence of convincing satisfaction with regard with current technology, and surveys being the dominant technology in the current arena.


Now how about adding dialogue to complement and elevate surveys

Let’s now take a few different questions, from Qualtrics, and examine and explain how strategy 2) would work out: adding-on dialogue or separate, followup dialogue based listening, for the situations in which your company wants to keep surveys for some purposes but.

Why would you do so by the way? We can imagine, in addition to the reasons mentioned in the above, you might want a transformational phase: experiment with new listening solutions, while not giving up on incumbent ones. Maybe for rational reasons to compare notes, ie. compare outcomes of surveys and CircleLytics Dialogue.

You can compare this and learn about dialogue:

  • respons rates are usually higher, in less time, without pushing employees to fill in stuff
  • employees invest heavily in writing/explainging via textual answers and recommendations
  • dialogue is rated 4.3 out of 5 by over 50,000 employees now, on a consistent basis
  • dialogue gets you to action 90% faster: simply compare cycle times of surveys vs dialogue
  • ask managers: they’re not burdened with post-survey meeting requirements but turn recommendations from dialogues instantly into results; this will be seen by their superiors.


So, let’s examine some survey questions, and see how you can build dialogue on top of that.

Two more Qualtrics questions are:

“What is our company doing well?”

 “What should our company improve?”


Here’s a few alternatives if your survey platform allows you to edit these questions.

“What is our company doing well and why is this meaningful to you?”

“What is our company doing well and how does this impact you?”


“What could our company improve according to you, and can you explain us in your own words?”

“What should our company improve and why do you pick this?”


This way, you accomplish two important aspects of open-ended questions:

  • make people think harder and this way invest themselves deeper
  • make results more valuable, by avoiding short-cutted answers or just one word


Now it’s time for dialogue!!

If your survey platform allows you to change the generic questions into – for example – our versions, you can simply export those open-text answers from the survey audience. Import these in the CircleLytics Dialogue platform, or use an API for a (semi/full) automated process. Start the dialogue. All respondents now receive first your personalized message inviting them to the dialogue. They will see others’ differing answers and let them vote these up and down. Our AI is driving the distribution of 100s or many 1,000s of answers in varying sets of 15 answers. People will also add recommendations to enrich their (up and down) scores. This way respondents learn to think even deeper and you increase their awareness of the challenges of some of the answers from coworkers.

CircleLytics’ AI and natural language processing techniques first read all open answers, compare and cluster these, upon which unique, varied sets of 15 answers are produced and offered to each respondent. This increases their learning, engagement and gets you their up/down votes ánd enrichments via recommendations, hence, gets you the much-needed actionability.

Management and HR will receive an instant, vetted-by-the-people result, contextualized by by the intelligence of the crowd of employees. This is way more valuable and significant compared to the mere result of natural language processing. Only humans, by reading, interpreting, reflecting and voting up/down, can produce natural language understanding. After all, it’s their value system and collective experiences that give specific meaning to language. That’s the power of dialogue: it’s the understanding of what people say and mean, that helps management to understand what to do next.

What did we examine and learn in this latter part?

  • if for whatever reason, you keep your surveys, then we recommend to consider adding the open-ended part of any closed-end question
  • this way you get more relevant, valuable insights to run the instant dialogue as followup
  • with full respect of privacy for employees, you collect contextualized, vetted results and leading recommendations via the two-step dialogue process
  • instead of mere language processing, you leverage your results to collect language understanding and prioritized recommendations, hence, what actions to take
  • this two-step dialogue process proves to be highly engaging and appreciated by employees and managers.

And now let’s, finally, see how to followup your survey by dialogue, via a separate step.

For this, let’s learn this Philips case, explained in his own words, by one of the directors.

“At Philips, we conduct bi-annual employee engagement surveys. These are standard questions we ask Philips employees worldwide. This survey is intended to gauge the ‘temperature’, asking ourselves, ‘are we still on the right track? It does not yield any qualitative answers that drive my decision making today, because these are closed-ended questions that never vary. The textual answers remain unweighted: I don’t know what importance or sentiment others attribute to them, so I can’t derive reliable, decision-making value from it. We wouldn’t be able to make good comparisons with previous surveys if the questions were varying, so these global engagement surveys with generic questions make sense. But this also means that you cannot put forward specific topics to ask questions about for superior, faster decision-making. You will have to come up with another solution. The survey platform and surveys do not answer the ‘why’ and ‘how can we improve’ questions, to summarize it.”

and furthering:

“In a word, the survey is good for its purpose but not for decision making purposes. At Philips, we have high standards and strong ambitions, also when it comes to taking action where necessary. I wanted to gather more qualitative feedback that I could use within my team. So, I took the initiative to use the CircleLytics Dialogue. The Employee Engagement global team supported my choice because the engagement survey is not used for qualitative deepening, let alone co-creation, to tackle and solve (local) challenges together.

I used CircleLytics to ask concrete questions from two perspectives:

  • I wanted to dive deeper into some (of the many) topics from the global engagement survey where my region achieved insufficient or very high scores. I wanted to understand the why of it all and learn what decisions are crucial.
  • I wanted to tackle some issues in my own management agenda. I used CircleLytics for co-creation sessions with my people to make them aware, involve them in these issues, understand the root causes, and create solutions.”

Read here about the complete case, to learn how to followup your generic survey by two-step dialogues to dive deeper, and engage people in vetting others’ answers, while learning from these differing perspectives.

Now we’ve examined all instances:

1) replace engagement surveys by engaging dialogues and, if needed, keep surveys for focused research including external benchmarking,

2) followup your survey’s improved questions by an instant dialogue, and followup your survey’s result by a dialogue for specific items, and even for specific groups.

What triggered your thoughts most about our vision on people, listening and collectively move forward? What experiments are you open to? Reconstruct surveys, replace them, add dialogue, or other ideas?

Please contact us to exchange thoughts and analyse your company’s ambitions. We’re curious about your view on people, collective intelligence and why you want to step up your listening game.

Participatie versterkt onze democratie. Maar beter nog: interactie versterkt en verdiept onze democratie. Onder voorwaarden althans. Als je interactie laat inzet, voor een te beperkte groep en jij niet bent ingeloot, deelname limiteert door fysieke aanwezigheid in een zaaltje, vaag bent over je mandaat of de groep niet helder informeert gaat jouw participatie je vraagstuk dwarsbomen. Ook een meer continu proces van participatie en co-creatie moet tegenwoordig overwogen worden vanwege de versterking van uitkomsten en draagvlak. Zonder interactie weet je niet of je draagvlak hebt, hinder je deelnemers in het leren van meervoudige perspectieven en zie je uitvoeringsrisico’s of afhankelijkheden over het hoofd. Onnodig. Interactie gaat over de manier, mate en het effect van het onderling luisteren naar elkaar, om elk en samen verder te komen. Dat gaat verder dan participatie, dat zich kán beperken tot het ophalen en verzamelen/samenvatten van individuele meningen of suggesties, waarbij interactie ontbreekt.
Demo aanvragen
We benoemen graag de vijf voorwaarden uit het boek On Democracy van Robert Dahl, van Yale University:

  • Effectiviteit van participatie: onderwerpen kunnen aandragen
  • Gelijkheid van deelnemers
  • Wezenlijk begrip: kans om te weten waar het over gaat
  • Invloed op beleid
  • Inclusie: betrokkenheid voor iedereen.

Naast deze vijf voorwaarden, die in CircleLytics Dialogue geborgd worden, benadrukken wij het belang van Deep Democracy: de stem van de minderheid. Anders gezegd: onze visie en ons platform borgt dat de stille minderheid niet ondersneeuwt bij een early majority. Early omdat in onze visie, inwoners een dialoog in moeten gaan en gestructureerd bezig moeten gaan met de meningen, vooral de afwijkende, van andere inwoners. Het luisteren naar afwijkende meningen is volgens ons, filosofe Hannah Arendt en sinds de troonrede van dit jaar ook onze koning, de essentie van democratie. Dit rapport overigens van de OECD gaat ook in op innovatie van citizens’ voice.

Hoe zet je de kracht van taal goed in voor je vragen en toelichting?

Door je bewust te zijn van het fenomeen dat taal verbindt en ons brein activeert. Tenminste, als je je dat realiseert en taal goed toepast. Met taal bereik je mensen of sluit je ze uit. Het is een onderschatte kracht. De Power of Language (van dr. Viorica Marian) is het lezen waard of zie hier een filmpje. Jouw taal die je inzet voor je uitnodiging, de extra informatie om te begrijpen waar het over gaat en natuurlijk, de taal voor je vragen zelf. Het is fijn als je je daarbij kunt laten inspireren door mensen om je heen die ervaring hebben met taal, communicatie en het ontwerpen van (open) vragen. Je kunt ook door middel van co-creatie vragen ontwerpen met een kleine of zelfs grote groep mensen. Je hoeft dan natuurlijk niet bijeen te komen, maar gebruikt bijvoorbeeld CircleLytics Dialogue om dit asynchroon te doen: ieder vanaf de eigen werk/thuisplek en op een eigen moment. Dan kan iedereen er goed over nadenken. In ons platform is overigens een uniek QuestionDesignLab ingebouwd waardoor je snel intelligente suggesties krijgt. TransitieFocus heeft overigens hele mooie dialogen en participaties opgezet voor diverse overheden zoals gemeente Tilburg inzake de warmte transitie, en benadrukt hoe belangrijk het is om een ritme te maken van de vragen tesamen. Zorg dat je vragen een opbouw hebben, samenhangen met elkaar, en je een toon gebruikt en eenvoud van woorden die past bij het thema wat je wil bespreken met de groep.


Wat denk jij wat we het beste kunnen doen met …… en waarom?
Wat is jouw wens als je de volgende oplossingen ziet: welke zou je kiezen en waarom?
Dank je wel tot nu toe voor het meedoen. Deze vraag gaat nu een stapje verder: stel nu dat …. Wat zou …?


Hoe ga je om met het (politieke) mandaat wat je hebt te bieden aan deelnemers?

Kort antwoord: eerlijk en duidelijk zijn en afbakenen. Het lastige van participatie is dat je vaak veel complexe belangen moet afwegen. Waar staat de besluitvorming? Welke opdracht ligt er van de politiek? Welke politieke weerstanden moet je rekening mee houden? Hoe kan participatie daar juist een weg in vinden en richting aan geven, of zelfs weerstand voorkomen? Je kent vast de participatie-paradox, zie ook het plaatje. Hoe langer je wacht met participatie, hoe beperkter de ruimte is voor participatie, want hoe naderbij de besluitvorming is. In theorie …. want in de praktijk gaat dat flink anders. Als inwoners geen geloofwaardige invloed hebben gekregen, omdat je te lang wacht of hun ruimte onnodig beperkt (bijvoorbeeld door te lang uit te stellen) zullen inwoners alsnog hun weg vinden. Hun ongenoegen uiten ze in protest, demonstratie, petitie, burgerinitiatief, het stemmen op tegenpartijen bij de volgende verkiezingen, maar ook het dwarsbomen van de uitvoering.

De kunst is om geen enkele verwachting te wekken die afwijkt van de (politieke) realiteit en ruimte die inwoners hebben. Vertel helder en transparant welke ruimte er wél is en welke er niet is. Eerlijkheid is de kortste route naar een succesvolle participatie. Vergeet daarbij niet dat de inzet van online participatie enorme voordelen met zich meebrengt: je kunt het snel inzetten, met onbeperkt grote aantallen deelnemers, en in hele korte tijd afronden. Dat betekent dat je op jouw tijdpad van beleidsvorming, -uitvoering en -evaluatie op verschillende momenten participatie en interactie kunt inzetten, zelfs in dagen tijd, zelfs van 100.000en inwoners. Een ander advies: zorg dat je zuiver, laagdrempelig en compleet bent in de informatie die je beschikbaar stelt, en op verschillende manieren voor verschillende type inwoners. Een leestip (of luisteren) is Robert Dahl van Yale University en zijn boek “On Democracy”. Het is bij interactie, participatie (en democratie) belangrijk om wezenlijk begrip te faciliteren aan inwoners: wat hebben ze nodig om zich in te leven, te lezen en in te beelden waar het over gaat.

Ook de Omgevingswet speelt interactie en participatie flink in de kaart. Sterker nog: interactie met de omgeving, waaronder inwoners is essentieel om tot beleidsvorming te komen. We zien een flinke groei aan inwonerdialogen die je regelmatig, met welke groepsgrootte dan ook kunt opzetten en efficiënt tot unieke, gedragen inzichten leiden.


We zitten nog in een hele vroege fase voor …. . Maar we willen nu al laten weten dat we openstaan voor jullie suggesties, zodat we daar tijdig rekening mee kunnen houden. Kijk maar eens naar het filmpje en deel jouw eerste gedachte.

We zijn in de laatste fase beland voor … . Uit onze eerdere participaties leerden we samen dat jullie …. en dat past binnen het budget. Nu zijn we toe aan …. en daarom leggen we jullie drie keuzes voor. Kies je voorkeur, licht duidelijk en in je eigen woorden toe. Na de tweede ronde mag je je keuze definitief maken dus nog wijzigen als je wil.

Bekijk bijgaand filmpje eens, lees onderstaande korte samenvatting of gebruik deze link …. om naar het document te gaan van de wethouder, waarin vertelt wordt hoe …. in elkaar zit en waar het om gaat. Je leert dan ook welke ruimte we hebben samen om er mee aan de slag te gaan. Samen kunnen we dat slimmer. Lees je eerst, en doe dan vooral mee!

Case: momenteel loopt een consultatie in Provincie Zeeland over kernenergie. De provincie drukt zich hierover op deze manier uit: “Het Rijk onderzoekt het langer openhouden van de huidige kerncentrale en de bouw van twee extra kerncentrales in Borssele. Als de plannen van het Rijk doorgaan heeft dit gevolgen voor onze regio. Wat deze gevolgen exact zijn weten we op dit moment nog niet. Ondanks deze onduidelijkheid wil Provincie Zeeland de Zeeuwse inwoners nu al betrekken.” Je ziet dat complexe, sensitieve onderwerpen géén reden zijn om interactie met inwoners uit te stellen of te ontwijken.


Case: circa 30 regio’s in Nederland moeten momenteel integrale zorg-akkoorden afsluiten met zorgaanbieders en zorgvragers in hun regio. Daar zijn verschillende partijen, maar expliciet ook inwoners bij betrekken. Zoetermeer2025 is zo’n voorbeeld: dialoog wordt ingezet om asynchroon, alle betrokkenen te verbinden met het vraagstuk “hoe worden we slimmere patiënten”. Zie ook deze oproep van Lea Bouwmeester.


Hoe groot moet, mag en kan de groep zijn die je betrekt?

Zo groot mogelijk. Beperk het volk nooit. Niets óver ons zónder ons. Online participatievormen limiteren het volk niet meer om te participeren. Dan is het evenmin aan jou om het volk te limiteren. Is onze visie ….

Met 10 maar ook met 100.000en. In uren tot dagen. Participatie hangt met ruime beschikbaarheid van online democratische werk-en participatievormen niet meer af van de grootte van de gymzaal, een budget om een bijeen te komen, en hoeveel mensen er in een Teams sessie redelijkerwijs kunnen luisteren en spreken.

Leer online participatievormen kennen, want ze zorgen ervoor dat je grote aantallen mensen, snel, veilig kunt betrekken en niemand onnodig uitsluit of limiteert.

Waarom zou ik niet mee mogen doen en denken, terwijl ik ook in de wijk woon, terwijl ik ook van die recreatie gebruik maak, terwijl de veiligheid van mijn kinderen ook moet tellen, terwijl ik mijn toekomst en mening niet laat afhangen of ik wordt ingeloot om mee te mogen denken, terwijl ik echt graag wil leren van anderen maar ook mijn ervaring wil inbregen …. .

Als je mensen niet beperkt, en inclusie biedt, bereik je een hoger en zuiverder niveau van democratie en voorkom je dat mensen later zeggen: dat was niet namens mij. Je bereikt:

  • het ontdekken van minderheidsstandpunten,
  • het maximeren van meervoudige perspectieven op je vraagstuk,
  • het tonen van 100% inclusie van (mogelijke) betrokkenen,
  • de zichtbaarheid naar iedereen van je vraagstuk,
  • de getoonde, volledige openheid voor iedereen.


Werken social media en community platforms of groepen?

Zelf zijn we kritisch als het gaat om community-oplossingen. Je kunt uiteraard een Facebook groep of andere groepen op social media aanmaken, of zelfs een website maken waarop ge-post en gelike-d kan worden met tools als OpenStad.org. Wat zijn de ervaringen met sociale en community-oplossingen die wij hier delen:

  • de opkomst is mogelijk niet representatief; het vergt nogal wat om ergens ‘naar toe te moeten’, zeker met regelmaat om op de hoogte te blijven, en mogelijk zelfs in te moeten loggen en te registreren; deelnemers moeten daar maar net zin in hebben en dat geldt niet voor iedereen; de woorden social en community klinken sociaal maar dat is lang niet voor iedereen het geval
  • onderzoek laat zien dat als je de like’s toont die voor een idee bestaan of argument van een deelnemer de validiteit van je participatieresultaat met 30% afneemt; dat komt omdat mensen elkaars like of dislike kopiëren; dit wil je juist voorkomen; zorg dat de voorkeuren van anderen niet zichtbaar zijn zolang de volgende deelnemer zijn/haar voorkeur nog niet heeft ontwikkeld en geuit;
  • het kost relatief veel tijd om zo’n platform of groep te onderhouden, deelnemers te werven uit alle groepen, en te modereren dat niet de ene of andere persoon of groep onevenredig veel invloed heeft op de denkrichtingen, zich ongewenst uitdrukt, etc; dit kun je uitbesteden maar vergt jouw aandacht omdat jij verantwoordelijk bent voor wat zich daar afspeelt; daarom raden wij aan om participatie en zeker interactie te voorzien van een duidelijke structuur, een duidelijk begin, midden en eind;
  • omdat het ook voor deelnemers tijd kost en werving van hun aandacht een constant aandachtspunt is, kan de penetratiegraad nogal teleurstellen; aandacht is een van de meest schaarse dingen die er momenteel bestaan; overweeg een participatievorm
  • het kost geld, dat ook op andere manieren kan worden ingezet; je kunt belastinggeld maar 1x uitgeven en die dubbeltjes moet je meerdere keren omdraaien; zoek eerst bewijs voor het rendement versus de kosten die je maakt; de omgevingswet zal de druk flink opvoeren op het aantal participaties dat moet worden uitgevoerd
  • duurzame of regelmatige participatie is lastig; er zijn niet veel successen bekend op het gebied van participatie via social media sites, groepen en community-pagina’s; een van de redenen die we veel terugzien is dat het duurzaam onderhouden ervan ongekend uitdagend is; je zet een groep of website vrij snel op maar daarna begint de uitdaging pas; verdiep je daar goed in en budgetteer ruim.

Vergelijk zulke community / social media oplossingen met de variëteit van het aanbod van participatievormen en laat je vooral inspireren: het aanbod van diverse vormen kan jouw vraag verhelderen; daarna begin je met het ontwerp: wat is het vraagstuk, hoe verbind je met de doelgroep, op welk moment, waarom, op welke manier, etc. Verder is ons advies om platforms, tools en werkvormen voor participatie en interactie te combineren.


Case: een middelgrote gemeente had te maken met een ervaren onveiligheid vanwege een bouwproject bij een winkelcentrum. De beleidsmedewerkers hebben na een esprek met ondernemers, omwonenden en politie geconstateerd dat er een vraagstuk is en oplossingen nodig zijn om (ervaren) onveiligheid te verkleinen. Via een online dialoog heeft de gemeente zowel beleidsambtenaren, medewerkers van samenwerkende bouwbedrijven (die de verbouwing realiseerden), ondernemers en inwoners uitgenodigd om gedurende een paar weken eerst de situatie goed te duiden, suggesties te doen voor verbetering van (ervaren) veiligheid en een validatieronde om te weten welke suggesties het meest en minst gesteund werden én waarom.

Hoe en waarom combineer je verschillende werkvormen?

Waarom? Omdat er geen heilige graal is in participatie, niet één perfecte werkvorm, en dat is maar goed ook. Bovendien is elk vraagstuk anders. Je zult blijvend moeten zoeken naar nieuwe en vernieuwende oplossingen en combinaties van werkvormen en participaties om democratie structuur en ruimte te geven. Volgens ons zijn beide aspecten telkens nodig. Ongestructureerd ruimte geven kan leiden tot vertraging, diffusie en chaos. Alleen structuur bieden kan beperkingen opwerpen: een te kleine groep zoals bij focus-en klankbordgroepen, beperking door inloting zoals bij burgerberaad, en andere beperkingen. Structuur zonder ruimte voor de gehele groep betrokken inwoners functioneert niet. Van bijvoorbeeld het burgerberaad is bekend dat representativiteit lastig is, en beleid later alsnog weerstand oproept terwijl dat voorzien had kunnen worden. Ontwerp je participatievormen pas ná dat je vragen zoals in deze blog hebt doorlopen en begrijpt waar je vraagstuk zich plaatst, ook op bijv. de participatieladder- of pyramide. Kies niet overhaast de ene of andere vorm. En nogmaals: combineer.

Aanvullend zeggen we: experimenteer met nieuwe vormen maar gooi de oude vormen niet met het badwater weg. Vergelijk resultaten en combineer resultaten. Voor beleidsvorming en het verkennen van het veld met tientallen stakeholders kan een bijeenkomst gecombineerd met een voorbereidende online dialoog met 10.000 mensen in hun achterban prachtig zijn. Voor besluitvorming kan het slimmer zijn om dat niet in beperkt gezelschap te doen maar breed onder het volk voor te leggen via bijvoorbeeld een dubbelrondige poll waarbij inwoners van standpunt mogen wijzigen als ze argumenten van anderen de voorkeur geven. Bij evaluaties zorg je dat de doelgroep zich veilig en vertrouwelijk kan uitspreken (privacy bieden dus) en zet je wellicht een focusgroep in ter aanvulling om de resultaten van de evaluatie te voorzien van actiepunten.


Uit de eerdere dialoog onder ruim 4.000 inwoners uit wijk …. en wijk ….., blijkt dat er 3 thema’s zijn om op in te zetten voor verkeer & vervoer in deze wijken. We toetsen nu deze week met deze vervolgdialoog onder 100en beleidsmakers, ondernemers en infra-professionals de haalbaarheid van deze 3 thema’s en of een thema of oplossingsrichting nog ontbreekt. Dit koppelen we over 2 weken terug naar de inwoners. 

Zoals … combineren met een burgerberaad of dialoogtafels

Je kunt een burgerberaad houden, terwijl je hieraan vooraf een online inwonerdialoog houdt om interactie met de gehele doelgroep mogelijk te maken. De kracht van de online dialoog is dat iedereen kan reflecteren, er geen sociale beïnvloeding mogelijk is, en iedereen kan leren van elkaars afwijkende meningen. De unieke AI in het platform van CircleLytics Dialogue structureert dat dat laatste plaatsvindt, omdat mensen zelf niet eenvoudig weten wie anders denkt, en afgaat op sociale signalen om meestal medestanders te vinden, gelijkdenkenden. Er is dus tijd, en tijd biedt ruimte voor bezinning, met respect voor en het vereiste van privacy.

Vervolgens bereid je het fysieke burgerberaad veel beter voor, met onderbouwing, en evidence-based inzichten van een brede groep. De fysieke groep kan dan voortbouwen op de opbrengsten uit de online dialoog. Tijdens het burgerberaad kun je plenair, online dialoog laten lopen op stellingen, naast breakout-sessies en tafels die in klein verband dan van vele andere meningen kunnen leren. Ook na een burgerberaad kun je aannames, vragen en denkrichtingen via open vragen, stellingen en gesloten/open vragen voorleggen aan de gehele groep van belanghebbenden, die dus de fysieke groepsgrootte ruim overstijgt.

TransitieFocus ontwikkelde een hybride aanpak van online dialogen met (zeer) grote groepen, en fysieke dialoogtafels, en herhaalde deze cyclus meerdere keren. Dat is noodzakelijk voor transities en lastige vraagstukken. Een eenmalige bijeenkomst of (online) dialoog is kwetsbaar.

Met online co-creatie en de kracht van collectieve intelligentie van CircleLytics Dialoog kun je tot suggesties komen, draagvlak en sentiment meten. Collectieve intelligentie gaat verder dan het optellen van de inbreng van individuen: om werkelijk tot collectieve intelligentie te komen, is interactie tussen deelnemers nodig en tijd voor een collectief lerend proces voor voortschrijding van inzichten. Vervolgens kunnen beleidskeuzes op een rij worden gezet en kunnen met tools als Populytics deelnemers worden gevraagd om schaars budget te verdelen over beleidskeuzes. Vervolgens kan de online dialoog weer worden ingezet om tot collectieve besluitvorming te komen.

Ook het eerder genoemde traject van TransitieFocus bij gemeente Tilburg – en nu weer in gemeente Roosendaal – combineert werkvormen. Online dialogen om structuur, privacy en grote schaal te faciliteren, gecombineerd met tussentijds tafels waarbij een groep van 20-30 inwoners bijeenkomt. Ze helpen onder andere om de vragen voor de volgende dialoog in co-creatie samen te stellen.


Hoe bereik je dat de meerderheid niet domineert en openstaat voor afwijkende meningen?

Een belangrijk punt. Het draait om meervoudig perspectief, oftewel: hoe maximeer je de diversiteit en variëteit aan meningen, ervaringen en ideeën? Kort antwoord: zorg dat je minderheidsstandpunten gelijkwaardige kans krijgen om geuit te worden en gehoord te worden. En: zorg dat alle deelnemers geconfronteerd worden met, leren van en geïnspireerd worden door meningen die afwijken van elkaar en van die van henzelf. Dat bereik je niet door loting. Loting veronderstelt dat mensen uit ‘die wijk’ hetzelfde denken, of van ‘die groep’ hetzelfde denken, of van ‘die nationaliteit’ hetzelfde denken, etc, etc. En door loting zou je dan uit elk van die ‘groepjes’ enkele deelnemers aan tafel willen hebben. Onze jarenlange data laten zien dat minderheidsmeningen en ideeën uit onverwachte groepen kunnen komen en je bij voorbaat niet weet hoe deelnemers, dus individuen, uit een bepaalde groep ergens over denken. Loting is wat ons betreft teveel gebaseerd op aannames dat bepaalde groepen homogene, bepaalde perspectieven hebben. En dat is volgens ons een enorme onderschatting en zelfs misvatting. Loting is pas nodig, en in historische context beschouwd verklaarbaar, als de werkvorm die je kiest beperking oplegt aan de groepsgrootte. Zo’n werkvorm kan een bijeenkomst zijn op een dag, een tijdstip, in een zaal, of vroeger, bij het kampvuur, maar denk ook aan parlementen die letterlijk een zetel en fysieke plaats hebben om bijeen te komen. Daarnaast kun je ook bij werkvormen denken aan de regels voor het spreken, luisteren, debat, stemmen, etc. Deze kunnen veroorzaken dat je het aantal mensen dat mee mag doen wil of moet beperken. Loting is dan een oplossing. Deze blog legt uit dat je in deze moderne tijden mens-centrale technologie hebt die dialoog, interactie en het lerend en aanpassend vermogen van ongelimiteerde aantallen mensen kan versterken en faciliteren. Je hebt dus niet meer te maken in dat geval met tegenkrachten die kunnen ontstaan uit de (extreem) grote aantallen mensen die niet werden ingeloot maar wel willen en het hen ook aangaat.

In deze blog over leiderschap en bias beschrijven we hoe de invloed van mensen op elkaar de inhoud en vorm van een bijeenkomst domineert, zowel in positieve als in negatieve zin. Het is een veelgehoorde klacht: bij participatie zijn het altijd dezelfde die spreken, niet luisteren, en de meerderheid moedigt (on)bedoeld de rest aan het eens te zijn. Onze mening is deze: als je wil dat de uitkomst van een participatie precies dat is waarvan je weet dat de meerderheid dat roept of zal roepen, organiseer dan dat groepje en krijg de bevestiging die je gepland had. Wij noemen dat schijnparticipatie en doelredenering, waar de politiek risico’s mee loopt en beleidsambtenaren hun vraagtekens bij zouden moeten zetten. Participatie (en de stap op de participatieladder die je kiest) moet niet alleen structuur maar ook ruimte bieden. Een kleine groep, een fysieke bijeenkomst, een loting: het zijn beperkingen die niet langer verdedigbaar, nodig noch logisch zijn. Een meerderheid kan dan al snel de agenda gijzelen en richting domineren. Je kunt immers niet invullen en aannames maken over  wat de zwijgende groep wil.

Democratie gaat niet over het hebben van een mening en stemrecht, maar om het luisterend en verbindend vermogen van mensen, van het collectief van mensen, te vergroten en versterken. Hoe zorg je dat ze van elkaar leren? Vooral van elkaars afwijkende standpunten? Onze ervaring is in deze dat je vier elementen nodig hebt:

  • bied privacy: zo kunnen mensen die van nature stiller zijn, of het bijvoorbeeld oneens zijn met de ‘harde praters’ en andere type mensen zich veilig uiten en vertellen wat ze echt willen en bedoelen; zo komen minderheidsstandpunten aan bod en in zicht; je zult deze privacy het eenvoudigst kunnen garanderen door anonimiteit en een online werkvorm;
  • asynchroon: zorg dat mensen mee kunnen doen vanaf hun eigen plek en op hun eigen moment: in je eigen natuurlijke omgeving doe je daardoor op een natuurlijke manier mee in plaats van de druk van anderen en van de klok bij een bijeenkomst, focusgroep of inloopavond;
  • zorg dat de meerderheidsmeningen de minderheid niet domineren: CircleLytics Dialoog legt afwijkende meningen van inwoners anoniem voor aan anderen zodat ze elkaars andere perspectieven leren; we meten dat daardoor gemiddeld 60% van standpunt wijzigt
  • gelijkwaardigheid: de ene inwoner krijgt wat ons betreft niet meer spreektijd dan de ander, en iedereen krijgt een gelijkwaardige kans om meningen te uiten die door anderen gesteund worden: er mag geen voorkeur in het proces zitten om draagvlak te meten; dat gaat online en geautomatiseerd het beste, via een gecertificeerde aanpak;
  • zorg dat je een zo groot mogelijke groep uitnodigt en daarvoor diverse kanalen en plekken bereikt waar inwoners verblijven, wonen, werken, naar school gaan, et cetera.

CircleLytics Dialoog heeft algoritmes ontworpen die 10.000en meningen van mensen in minuten tijd kunnen lezen, analyseren, vergelijken, groeperen en vervolgens distribueren in kleine groepjes van telkens 15 stuks die zo veel mogelijk van elkaar verschillen. Dit zorgt ervoor dat inwoners elkaars afwijkende meningen kunnen lezen en daarop kunnen scoren: positief scoren omdat ze het steunen, negatief scoren als ze het afwijzen.


Hoe zorg je voor een hoge opkomst?

Allereerst zichtbare relevantie. Zorg dat de volledige doelgroep ziet en weet wat er speelt, wat nodig is, waarom en hoe en waarom ze worden uitgenodigd voor participatie. Maar wát ze zien moet relevant zijn, specifiek, motiverend en hen of een manier raken. Maak dat duidelijk: hoe raakt het de mensen? Een onderwerp wat verder in de toekomst ligt zul je in het heden toch zichtbaar moeten maken. Vertel waarom het nu toch al actueel is, ook al ligt het resultaat of effect ver in de toekomst. Prikkel het voorstellingsvermogen. Visueel, tekstueel, audio. Zet verschillende kanalen in, niet alleen online, maar ook offline: laat je zien, laat het onderwerp zien. Zorg dat je op locaties bent. Benader onderwijsinstellingen zodat je de nieuwe generaties ook al stimuleert en aanleert om in dialoog te gaan met elkaar, te luisteren, te begrijpen en niet alleen maar ‘wat roept wat in je opkomt’.

Geef mensen bovendien de tijd om in te lezen, het te begrijpen, het te laten landen en mee te doen op hun moment, op hun plek. Zo voorkom je dat participatie dwingt om je, bijvoorbeeld, op donderdagmiddag te melden tussen 15 en 17 uur. Die tijd is voorbij. Mensen zijn gewend aan online aanwezigheid en het online mogen uiten van je mening en ideeën. Ze hebben bovendien tijd nodig voor reflectie op meningen van anderen: dat vergt in elk geval een nachtje slapen.

Zorg dat het een plezierige ervaring is. Wij hebben uit de vele data geleerd dat mensen de dialoog zo waarderen omdat ze in vrijheid en zonder druk hun mening kunnen geven, en daarna afwijkende meningen van anderen zien en mogen rangschikken (punten geven). We vragen altijd wat ze er van vonden en mensen geven het een dikke 8.


Hoe borg je betrouwbare verwerking van alle data en verantwoording?

Hier ontkom je niet aan geautomatiseerde verwerking van gegevens wat ons betreft. Hierdoor kan het opgeslagen  worden, opnieuw worden ingezien, verantwoording over kan worden afgelegd. Als er mensenhanden aan te pas komen, gaat veel mis. Verslagen kunnen dan subjectief worden opgesteld of zelfs onbedoeld incorrect worden geschreven. Geeltjes en stickers: tja, hoe verzamel en verwerk je die objectief? We vinden dat zeker de overheid hier heel kritisch moet zijn. Er is bovendien een archiefwet, een Wet Openbaarheid van Bestuur (Wob) dus je moet zorgvuldig zijn. CircleLytics Dialoog doet als platform nog iets bijzonders: we registreren de feitelijke meningen die mensen gaven, maar ook hun stemgedrag op meningen van anderen, welke dat waren, en welke onderbouwingen daarbij geschreven werden. Ook registreren we dat mensen van mening wijzigden en worden unieke taalanalyses toegepast. Geen handwerk meer, geen gedoe met Word-bestanden, geen verlies van data, geen gehannes met excel. En alles veilig op een Nederlandse server, achter een ISO-27001 gecertificeerd proces.

Hoe kun je het veilig maken dat ze elkaars meningen kunnen afwijzen als ze willen?

Borg privacy, biedt functioneel de mogelijkheid om iets af te wijzen en registreer elke afwijzing. En: registreer dat betrouwbaar. Participatie gaat niet over ‘meedoen’, maar over co-creatie en dialoog. Over interactie dus, voortschrijding van inzicht. En dat betekent dat je elkaars meningen wil begrijpen, van leren en op reageren. Binnen ons platform vindt dat anoniem plaats en kunnen inwoners elkaars meningen -3, -2 of -1 scoren én vertellen waarom. Dat ‘waarom’ is belangrijk omdat ze daardoor beter nadenken over het geven van een score. Weet je overigens dat we zien dat ze vooral positieve scores geven aan meningen die significant afwijken van die van henzelf? Ze steunen dus meningen die niet lijken op die van henzelf. En als ze afwijzen, doen ze dat zelfs voor meningen die wél lijken op die van henzelf….. Ze depolariseren en nuanceren zichzelf. Je kunt hier over lezen en horen overigens door het werk van Daniel Kahneman, over het snelle denkproces van ons brein en het trage en meer doordachte proces dat ons denken doorloopt. Deze depolarisatie is hard nodig voor veel vraagstukken. Het gaat bovendien jouw participatie-ontwerp helpen: je kunt voortaan ook, of zelfs: juist, bij complexe, polariserende of controversiële vraagstukken onze technologie inzetten om polarisatie tegen te gaan. Niemand praat elkaar naar de mond, niemand beledigt iemand als hij of zij het oneens is. Althans, zo werkt het binnen het dialoog-platform CircleLytics.


Hoe zorg je dat je participatie snel kunt opzetten en makkelijk en vaak kunt herhalen?

Op het stadhuis, in een zaaltje in de stad en online kun je doorgaans snel een participatie opzetten: dat is vlot beschikbaar. Het ontwerp van je vragen, uitnodiging, bijbehorende informatie en communicatie kan echter wat tijd vergen. Zorg voor scripts, een duidelijke participatieladder en zorg dat je experimenten met nieuwe participatievormen kunt gaan toepassen of liefst al: achter de rug hebt. Aan die participatieladder kun je extra dimensies toevoegen zoals een tijdpad en participatievormen- en tools. Het aanbod aan technologie en werkvormen verheldert je blikveld, is onze ervaring, om na te denken over je vraagstuk, plek in de tijd, tree op de participatieladder. Omdat je online dialogen, asynchroon, kunt houden, is het ineens mogelijk om zeer grote participaties te houden, regelmatig te herhalen en onderwerpen te depolariseren en draagvlak op te meten. Dat was voorheen niet mogelijk en hinderde het vrij nadenken over wat je vraagstuk écht nodig heeft. Nieuwe technologie versterkt onze democratie. We raden gemeentes, integrale zorgakkoorden, belangengroepen en semi-overheden, maar ook publieke voorzieningen zoals energieleveranciers aan om alle tools helder op een rij te hebben zodat snel geschakeld kan worden.


Wil je eens verder in gesprek of een demonstratie? Weten wat de kracht van burgerdialoog is? Plan hier gerust je gesprek in.

Onze leestips:

The Polarized Mind, Why It’s Killing Us and What We Can Do About It by Kirk J. Schneider, PhD
Democratic Reason, Politics, Collective Intelligence and the Rule of the Many by Hélene Landemore
Over Dialoog door David Bohm
Handboek Bewonersparticipatie door Saskia Fokkema & Suzanne Swart
Leider zijn in dialoog door Hartger Wassink
Dialogisch Leiderschap door Rens van Loon
Think Again by Adam Grant



In today’s rapidly changing work landscape, the relationship between employees and employers is undergoing a significant transformation. 

With increasing layoffs, more network-oriented approaches to managing companies, and new technological developments, such as the uncertain impact of AI on our jobs, trust has become critical in fostering productive, collaborative, engaged workplaces. Traditional listening methodologies, which often relied on passive, individual-focused, and point-in-time surveys along the lines of the organizational chart, no longer suffice. To continuously build trust and create thriving organizations, a new approach to employee listening is needed — one that embraces transparency, safety, and continual dialogue at the heart of matters: getting purposeful work done together.


In this article, we explore the importance of employee voice, the role of leadership in fostering trust, and the potential for dialogue-driven organizations to drive business value.  Furthermore, we provide a model for human-centric listening practices that organizations can adopt.


The Breakdown of Trust 

The employee and employer relationship has shifted in terms of power dynamics.  Pre-pandemic, the power in this relationship was held by organizations.  Yet during the Covid pandemic, we observed a shift of power to the employee, as organizations had to adapt to a world that kept employees safe and healthy at all costs.  


Today, the relationship is shifting yet again.  Amid difficult market conditions, and a constant need for change, organizations are demanding more from employees, and many have to reassess the viability of their workforce.  Over the past few months, we have seen many layoffs while rising inflation levels and cost of living continue to create anxiety for employees. Some organizations have tried to step up and amend salaries and provide a cost of living allowance or once-off bonus. This requirement put even more pressure on an already constrained budget for most organizations.


As the debate around remote work, flexibility, and AI dominates conversations, it’s essential to recognize that the conversation goes deeper than work models or technologies.


The conversation is about belonging, safety, and trust.


A sense of belonging creates an environment where employees can authentically voice their thoughts and opinions. Safety is essential for employees to feel secure when speaking up, knowing there won’t be negative consequences. Finally, trust is the foundation that enables a continuous relationship between employees and the organization, allowing ongoing listening and dialogue.


Employees need to feel heard and valued as humans while at the same time being empowered to influence direction and contribute meaningfully to their organizations. Research reveals that these debates are sometimes less about the outcomes and more about the “fair process that allows for people’s voice” followed to get there. Recent examples in the Return to Office domain confirm that organizations that involved employees in finding solutions to this new reality are adapting better. [source]


Traditional listening methods are coming up short


Unfortunately, traditional (survey) listening methods have often fallen short, lacking the ability to engage in ongoing, qualitative dialogue, often being treated with suspicion, and employees feeling uncomfortable and not taken seriously when they voice their views in the ‘comment field.’ Even though traditional surveys have a place in organizational practice for generic reasons, a mature listening strategy cannot function effectively without the underlying relationship of trust, a sense of safety, and the opportunity to voice your opinion authentically and learn from others. Listening as a means to collectively move the company forward creates a sense of belonging, collaboration, and experiencing co-ownership of the company’s success.


Trust is crucial for relationship-building, navigating uncertainties, and driving corporate performance. It involves instilling confidence that leaders will act in ways that do not harm employees and creating an atmosphere of psychological safety while co-shaping the company’s next steps. Procedural justice, characterized by fair decision-making processes and openness to employee input, plays a vital role in building or detracting from the trust relationship. 


Leadership must establish trust by actively engaging employees in understanding and addressing uncertainties, problems, market threats, internal weaknesses, etc. This approach involves acknowledging vulnerabilities and co-creating solutions collaboratively. By involving employees in problem analysis, predicting trends, and even decision-making processes and valuing their input, leaders demonstrate trust and ensure that uncertainties are not solely their burden but a collective challenge to address. Listening becomes management’s strategic tool instead of HR’s siloed survey.This inclusive approach builds a sense of ownership, empowers employees, and fosters a collaborative environment where everyone can contribute and thrive to the company’s strategy and operational goal setting and attaining. [source]


To address the trust deficit, organizations must embrace authentic listening strategies that tap into the collective wisdom within their ranks or company-wide, and even with external (customer) groups. Passive and siloed approaches to employee listening via surveys are no longer effective unless serving generic purposes. Instead, leaders must take ownership of the process and foster an environment where employees feel safe to share their perspectives and enable leaders to take multi-perspective decisions driven by the diversity of thoughts of the many. By creating opportunities for continuous dialogue, organizations can unlock valuable insights, cultivate a sense of belonging, and empower employees to contribute their expertise. All in one go. 


The components of an effective listening strategy: 


A robust listening strategy creates an environment where authentic conversations can occur between employees and the organization, benefiting everyone involved. While many organizations have some form of listening practices in place, there is still work to be done. Most listening strategies are survey-based and focused on the employee journey instead of business performance-centered dialogues.


Sometimes, organizations get caught up in the analytics, tools, and platforms, which are indeed important. However, it’s crucial to remember the underlying purpose of listening and be critical about why survey-based listening strategies didn’t deliver on their promises, hence, decreasing engagement, retention, and trust. Mature, strategic employee listening is not just about metrics and disclosing topics they mention a lot. Instead, it’s about leveraging the wisdom of the organization, collectively making things better, and surfacing key or even new insights to thrive.


To implement a robust listening strategy, six key components need to be in place:


  1. Clear focus and purpose: Clearly define why you want to listen and engage employees in the conversation, ensuring transparency about the goals and intentions of the listening strategy.
  2. Multi-channel approach: Embrace inclusivity by recognizing that employees have diverse needs and preferences when raising their voices. Explore various channels and methods to reach them authentically.
  3. Continual two-way dialogue: Solicit qualitative feedback and embrace active and passive listening. Foster an environment of open, collective, and transparent dialogue that facilitates collaboration and validation of feedback and feeds decision-making to drive the organization forward.
  4. Moments of value: Identify the key topics and experiences that matter to the organization and the employees. Engage in meaningful conversations about these moments to gain insights and understand their impact.
  5. Mixed data methods: Balance quantitative and qualitative feedback using both data analysis approaches. Generalizable findings are important, but so is diving deeper into specific topics to uncover their underlying meanings to drive specific results.
  6. Action and feedback: Ensure your listening strategy emphasizes action and feedback. Avoid the trap of passive listening followed by delayed communication. Instead, prioritize continual listening, reduce time to action on insights, and circle tangible results back to the organization.


However, these ingredients can only flourish if built on the three fundamental pillars we discussed earlier in this article: belonging, safety, and trust. Working collectively, the listening strategy contributes toward achieving business outcomes, such as performance, productivity, or engagement, to mention a few.



In the face of changing work conditions and a trust deficit, organizations must recognize the power of employee voice in building strong, engaged workplaces to move forward together. Authentic listening, continual dialogue, and shared decision-making are essential for creating an environment where trust thrives. By integrating employee voice into daily workflows and strategic decision-making processes, leaders can foster collaboration, inspire commitment, and drive business value. In this new era of dialogue-driven organizations, trust, safety, and belonging are the foundation for success.

This article was written in a collaboration between Dr. Dieter Veldsman (Academy to Innovate HR, AIHR) and Maurik Dippel, MSc. (CEO/cofounder Circlelytics Dialogue).


Plan your exchange of thoughts or demo to CircleLytics Dialogue here.



Involv werkt vanuit de overtuiging dat zorg, welzijn en onderzoek moet aansluiten op behoeften van mensen om wie het gaat, mensen met een aandoening of beperking. Ze helpt patiëntenorganisaties en cliëntenbewegingen om de impact te vergroten op de kwaliteit van leven van hun doelgroep. Involv is adviseur van vele patiëntenorganisaties en onderzoekscentra om de doelgroep te kunnen bereiken en zo de collectieve stem van de patiënt of cliënt aan het voetlicht te brengen. Dries Hettinga, directeur Involv, vult aan: “Patiëntenorganisaties zetten de ervaringsdeskundigheid van patiënten in om met hun stem zorg en welzijn te verbeteren. Vanuit het ministerie van VWS hebben we opdracht ontvangen om patiëntenorganisaties hierin te helpen. We hebben organisatieadviseurs die hen helpen met zaken als strategie, vrijwilligersbeleid en fondsenwerving. We bieden ook een passend opleidingsaanbod aan en Involv adviseert over achterbanraadpleging. Als vereniging moet je weten wat er bij jouw doelgroep leeft, om mensen betrokken te houden, aan te trekken en je aanbod hierop af te stemmen.” En dat geldt ook voor een organisatie als Involv; om onze dienstverlening goed af te stemmen op de vragen van patiëntenorganisaties, moet ik als directeur weten wat er onder mijn stakeholders leeft. Dat inzicht helpt mij als directeur om keuzes te maken in ons aanbod, focus aan te brengen en zo toe te werken naar onze eigen impact. 

Demo aanvragen


Achterban raadplegen

De online dialoog is ontwikkeld vanuit de behoefte om met verdiepende, open vragen aan een grote groep mensen, volledig anoniem, gewogen antwoorden op te halen. De gegeven antwoorden uit de eerste ronde worden in de tweede ronde beoordeeld door de deelnemers, zodat duidelijk meetbaar is welke antwoorden en ideeën het best gewaardeerd zijn (of juist het minst). Bovendien borduren de deelnemers voort op elkaars ideeën. Een algoritme zorgt ervoor dat ze niet alle ideeën van anderen hoeven te lezen en waarderen, maar een zo gevarieerd mogelijk groepje van 10-15 stuks.  Zo komen de beste oplossingen tot stand door deze inzet van collectieve intelligentie van de deelnemers. Ook komen regelmatig problemen of inzichten naar boven die anders verborgen en dus onbesproken zouden blijven, of zaken die de groep juist niet steunt. 

Spaarne Gasthuis: “De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen.” Lees hier verder.

Dialoog inzetten voor meerdere doeleinden

Hettinga: “We hebben diverse methodes om doelgroepen te bereiken en adviseren onze cliënten hierin. Eén ding is hierin cruciaal: Op welke vraag wil je antwoord? Zo zetten we meerdere enquêtes uit, we organiseren sessies met focusgroepen en sinds een aantal jaar zetten we ook de online dialoog van CircleLytics in. We hebben de dialoog inmiddels ook ingezet om input te krijgen over en draagvlak voor onze eigen dienstverlening, de interne organisatie en we bieden deze ook aan onze klanten aan als methode om de achterban van hun leden / patiënten te raadplegen. Als directeur stel ik dus open vragen, om te begrijpen wat (het meest) leeft, belangrijk wordt gevonden, en wat minder. Resultaten uit de dialoog geven een stevig fundament voor besluitvorming en voorkomen onnodige missers.”


Als je iets breeds wilt uitvragen en als summiere antwoorden voldoen, past een enquête prima. We merken echter ook dat het ledenaantal bij patiëntenorganisaties terugloopt. Hoe weet je dan precies wat er bij je achterban speelt als slechts een klein deel van jouw doelgroep lid is van je organisatie? En waarom gaan ze weg? Waar hebben ze behoefte aan en in welke vorm willen ze dit terugzien? Hierop wil je als organisatie kunnen inspelen, zodat je mensen betrokken houdt en nieuwe mensen enthousiasmeert om lid te worden. Je wilt een duurzame én relevante rol vervullen. Op korte en op langere termijn.”


Online dialoog voor verdieping

Hettinga vervolgt: “Op zo’n moment is het passend om online met elkaar in gesprek te gaan en verdiepende vragen te stellen, die meer inzichten geven, ideeën ophalen en prikkelen tot (her)overwegen. Daarom bieden we de online dialoog aan onze klanten aan waarbij deelnemers op een eigen moment meedoen. We hebben vragen bedacht die goed passen bij patiëntenorganisaties en we begeleiden hen op basis van onze kennis en ervaringen bij het inzetten van deze bevragingsmethode. De vraagstelling is anders dan bij een enquête, we helpen daar graag bij. En CircleLytics staat ook altijd klaar bij vragen. Een goede vraag nodigt uit, daagt uit en zet aan tot denken. Niet alleen over je eigen antwoorden, maar ook over die van andersdenkenden.

Wil je meer weten over de werking van CircleLytics Dialogue, plan dan hier je afspraak in. Lees je dit omdat je zelf bij een patiëntenorganisatie betrokken bent, neem dan direct contact op met Involv zelf. Dat kun je hier doen.


Online in gesprek blijven

Involv wil zelf graag blijven aansluiten op de behoeften van hun klanten en begrijpen wat zij belangrijk vinden en wat niet. Ze zet de dialoog dan ook in om ideeën vanuit klantbehoeften op te halen. Hettinga: “We hebben diverse klanten uitgenodigd om structureel mee te denken over ons aanbod. Eerst moeten we inzichtelijk krijgen waar de behoeften liggen. De respons is hoog en de meest gewaardeerde ideeën werken we uit, zodat deelnemers zien wat we doen met hun antwoorden. Zo was een van de resultaten uit een gehouden dialoog onder onze stakeholders, dat ze bij ons een aanbod voor gevorderden misten. We opperden een cursus, maar er blijkt behoefte aan een vorm van intervisie. Nu kijken we in welke vorm we die intervisie kunnen gieten. Doordat we de dialoog aangaan en deze heel eenvoudig is in te zetten, kunnen we makkelijker keuzes maken en zaken vormgeven die passen bij wat onze klanten wensen. Precies waar onze missie voor staat. En ik voorkom als directeur beslissingen te nemen die niet gaan landen: dat weet ik liever vooraf dan achteraf. Wat mij betreft begint goed beslissen over het op een rij zetten van de belangrijkste opties. Deze zet ik op een rij door open te staan voor perspectieven van anderen die anders (kunnen) denken dan ik.” 


Gefundeerde analyse

Hettinga vervolgt: “We hebben zelf ook de dialoog ingezet voor de interne organisatie. Onze eerste dialoog ging over thuis werken, de voor- en nadelen. Ik heb het zelf ook ervaren, de tweede ronde maakt je deelname actiever, het zet je eigen denken aan. Je leest antwoorden en ideeën van anderen en dat vergroot je creativiteit. Bij een enquête ontvang ik als directeur de antwoorden uit de enquête en ik moet hiervan een analyse maken. Bij de dialoog heb ik een beter gefundeerde analyse, want de deelnemers hebben al bepaalde duiding gegeven aan de reacties van collega’s. De dialoog heeft de gezamenlijke kennis en ervaring van de collega’s al meegenomen en hierdoor ben ik beter geïnformeerd, weet ik welk gevoel heerst en wat ze echt belangrijk vinden. Het kaf is van het koren gescheiden. Door henzelf. Op basis daarvan kan ik beter beslissen wat de volgende stap moet zijn. Dat wil toch elke leider?”

Je kunt Involv hier bereiken en je vragen stellen over raadpleging, dialoog en het betrekken van leden bij je vereniging of andere vragen. Wil je met CircleLytics Dialogue kennismaken en een demo plannen, dan kun je dat hier doen.

De adviseurs van The Growth Lab (TGL) hebben jarenlange ervaring in het verbeteren van team- en organisatieperformance. Met datagedreven én mensgerichte inzichten transformeren ze medewerkerservaringen op een manier die ook klantervaringen positief beïnvloeden. Juist bij strategische veranderopgaven is het belangrijk om de medewerkers zo goed mogelijk bij de verandering te betrekken. Ze gebruiken hiervoor diverse werkvormen. Het vergroten van welzijn en de betrokkenheid van de medewerkers is leidend in hun projecten, vertelt Bas van ’t Eind, partner van The Growth Lab. Van ’t Eind: “Gelukkigere mensen leveren betere diensten en succesvolle veranderingen. Hoe houd je medewerkers gelukkig? We onderzoeken onder welke omstandigheden mensen werken, hoe ze werken en we betrekken medewerkers zoveel mogelijk actief bij veranderingsprocessen. We richten ons op de tevredenheid van de medewerkers. Als zij gelukkig zijn in hun baan en niet overbelast raken, heeft dat direct effect op het primaire doel van het veranderingsproject. En dat pakt voor iedereen gunstig uit.”
Demo aanvragen


Meetbare, collectieve meningsvorming met 600 docenten

De Faculteit Digitale Media en Creatieve Industrie van de Hogeschool van Amsterdam heeft The Growth Lab gevraagd om de taakbelasting voor docenten opnieuw te berekenen. Hiervoor worden rekenmodellen opgetuigd over onder meer de werkbelasting. Alleen is het lastig meetbaar te maken in hoeverre deze overeenkomen met de praktijk. Bestuur en medezeggenschap van de hogeschool (deelraad) wilden dit samen met de ruim 600 docenten in vast dienstverband onderzoeken. Daarop hebben ze de hulp van The Growth Lab ingeschakeld. Van ’t Eind: “Voorheen overlegden bestuur en de deelraad samen om tot het nieuwe rekenmodel te komen die de taakbelasting aangeeft. Vervolgens werd het in de organisatie geïmplementeerd. Maar omdat zoveel tegelijkertijd is veranderd in de onderwijsvormen, de rollen van docenten, de organisatie en teamwerk, is er een nieuwe aanpak nodig.

Plan hier je afspraak of demonstratie om te weten hoe het platform en dialoog jouw doelen en mensen samen verderbrengt.

Achterban actief betrekken

We hebben geadviseerd om de bias van elk mens uit te sluiten, en te voorkomen dat de besluitvorming wordt bepaald door een kleine groep, waarvan je niet weet of ze de gehele groep representeren. We adviseerden de gehele achterban samen te laten meedenken aan het vraagstuk. Actief betrekken dus, waar The Growth Lab voor staat. Docenten hebben – net als elke medewerker – zeker behoefte om hun meningen te uiten. Zoveel docenten krijg je niet bij elkaar in een fysieke ruimte, als dat organisatorisch al haalbaar is. En een video-bijeenkomst met meer dan 10 mensen is al een hele uitdaging. Vaak overheersen in plenaire, fysieke bijeenkomsten de meest vocale aanwezigen en is er weinig tijd en ruimte om goede ideeën op te halen en werkelijk tijd voor reflectie te hebben. Een doorsnee enquêteformulier is ook te beperkt: je haalt niet de diepere, kwalitatieve gelaagdheid uit de open antwoorden en de validatie van de uitkomsten ontbreekt. Iets wat het meest genoemd wordt, betekent immers niet dat het de meeste waarde heeft. Deelnemers hebben elkaars antwoorden namelijk niet beluisterd, dus je weet nog niet wat ze van de antwoorden van anderen vinden: beter of minder goed dan die van henzelf? Bovendien merken we ook een enquêtemoeheid bij medewerkers in het algemeen en behoefte aan dialoog. Bij The Growth Lab gebruiken we verschillende werkvormen en de online, asynchrone dialoog van CircleLytics hebben we op deze faculteit nu tweemaal ingezet. De meest gedragen bijdragen, die de meeste steun krijgen van anderen, bepalen het resultaat. Maar ook de bijdragen die het meest worden afgewezen door de rest, zorgen voor onmisbare data voor slimme analyses en besluitvorming.”


Frank Kresin, decaan van de faculteit: “Turner en The Growth Lab hebben een impasse doorbroken die er in de afgelopen jaren was ontstaan. We zijn blij dat we met hun hulp voor het complexe probleem van taaklast een gedragen oplossing hebben gevonden.”


Succesvolle online dialogen

De CircleLytics Dialogue bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde wordt een aantal vragen gesteld. Deelnemers beantwoorden deze (veelal open) vragen. In de tweede ronde worden deelnemers uitgenodigd om de antwoorden van hun collega’s te beoordelen. Ze krijgen elk andere antwoorden van anderen te zien, die ook nog eens zo verschillend mogelijk zijn. Hierdoor vergroot je echt de diversiteit van de dialoog en ieders denken. Hierna is direct inzichtelijk welke voorstellen of ideeën de meerderheid van de medewerkers een warm hart toedraagt en welke niet. Deze anonieme dialoog kan op elk moment worden ingevuld gedurende een aantal ingestelde dagen. Van ’t Eind: “Bestuur en deelraad waren afzender van deze dialoog. We hebben de dialoog ingezet om te inventariseren aan welke eisen het nieuwe systeem voor het bepalen van de taakbelasting moest voldoen. In deze werkvorm krijgen medewerkers echt de ruimte om te delen wat ze van iets vinden, leren ze hoe de rest erover denkt en mogen ze daardoor zelf opnieuw erover nadenken en keuzes maken. De uitkomst van de dialogen was een succes: 200 docenten hebben een bijdrage geleverd aan het beantwoorden van deze vragen en samen duizenden waarderingen gegeven op de antwoorden van anderen. Dat is een respons van 33%, wat ongekend is voor een online tool bij deze organisatie.”


De juiste vragen stellen

Van ’t Eind vervolgt: “Het meeste werk zit in de voorbereiding op de dialoog. De juiste vragen stellen zorgt voor antwoorden waar je verder mee kunt. Om tot de juiste vragen te komen, hebben we diverse ontwerpgesprekken gevoerd met stakeholders. Zo zijn we voor de eerste dialoog tot vier open vragen gekomen.

Meteen werd helder dat sommige gebruikte termen niet bij iedereen bekend zijn en we konden daarop inhaken. Uit de deelname aan de tweede ronde blijkt dat docenten graag meepraten en voortbouwen op de ideeën en meningen van een ander. Uiteindelijk worden de antwoorden hierdoor vollediger en specifieker. Precies de intentie van de dialoog voor dit vraagstuk.

In de tweede dialoog hebben we voorstellen voor verbetering voorgelegd aan de docenten. De reacties helpen ons enorm om het ontwerp goed af te stemmen op wat er leeft bij de docenten. ”

Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Salta Group: “Deelnemers hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.” Lees hier verder.

Leren van elkaars antwoorden

Zoals verwacht waren de antwoorden uiteenlopend. Echter doordat de deelnemers in de tweede ronde de gegeven antwoorden konden beoordelen, wisten ze welke antwoorden de meeste stemmen kregen. Van ’t Eind: “Alleen door die scores kan ik de antwoorden goed interpreteren. De tweede ronde maakt deze dialoog richtinggevend om met een gedragen advies te komen en je leert ook van mensen wat ze afwijzen en waarom. Door de open vragen kregen we ook antwoorden waar we in gesloten vragen nooit naar hadden willen of durven vragen. We hebben ook enkele hele goede ideeën meegekregen uit deze dialogen.


Gestructureerde, mens-centrale werkvorm

Mijn grootste zorg bij het project was niet zozeer de inhoud, maar veel meer hoe we tot een gedragen resultaat konden komen. Schijndemocratie vindt niemand prettig. Het werkt je later tegen en levert juist weerstand en verlies van betrokkenheid op. Dat is met de inzet van de dialoog voorkomen. Het bewijs ligt op tafel. Dit zijn betrouwbare uitkomsten die je met data kunt staven. Onze opdrachtgever ziet de toegevoegde waarde om complexe problemen samen op snelle, gestructureerde wijze op te lossen. Wel blijft steeds belangrijk om te bepalen wanneer de dialoog wordt ingezet in het proces en hoe je de vragen ontwerpt. De dialoog is goed schaalbaar, ook voor zeer grote populaties in te zetten. Deze werkvorm is een verrijking van onze toolset. Nu hebben we de dialoog vrij vroeg in de besluitvorming ingezet, maar je kunt deze werkvorm ook inzetten om in de uitvoeringsfase te monitoren en bij te blijven sturen.”

Creëren van betrouwbaar draagvlak

De opdrachtgever is zeer te spreken over de inzet van de online dialoog. Gerald Stap, voorzitter van de deelraad van de faculteit: “Door de bijdrage van The Growth Lab en Turner kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s. (een podcast over het project kun je hier beluisteren.)

Omdat de docenten betrokken zijn in dit proces (zowel bij het uitvragen als het uitwerken in werkgroepen) helpt dat bij het creëren van draagvlak voor instemming vanuit de medezeggenschap.”

Wil je nader kennismaken met The Growth Lab, een van de partners van CircleLytics Dialogue, klik dan hier. Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.


Dialoog voor Zorg

Verrassende inzichten bij Spaarne Gasthuis

Inspraak en invloed zijn belangrijke pijlers binnen het ziekenhuis Spaarne Gasthuis. Ze willen alle invalshoeken boven tafel krijgen, en vooral diverse, zodat gewogen beslissingen genomen worden op basis van kennis en gedragen standpunten. Zo’n twee jaar geleden kwam Spaarne Labs in aanraking met de online dialoog van CircleLytics. Saskia Haasnoot, Senior Business Partner Ontwikkeling HR&A bij Spaarne Gasthuis, vertelt: “Via mijn collega’s bij het innovatieteam (Spaarne Labs) ben ik me samen met collega Priscilla Verwoert gaan verdiepen in de dialoog.
Demo aanvragen

Ik kan na 30 dialogen wel zeggen dat de dialoog een openbaring is, ik ben er heel enthousiast over. We hebben nog niet eerder een methode in gebruik gehad, waarin zoveel collega’s tegelijkertijd online bevraagd en met elkaar in gesprek kunnen gaan, op een moment dat het hen uitkomt, vanaf een plek waar het hen uitkomt. Veilig, eenvoudig en anoniem. Het Spaarne Gasthuis telt zo’n 4.500 medewerkers verspreid over drie locaties en heeft een grote diversiteit in beroepsprofessionals. Een manier om veel mensen te bereiken in onze 24/7 werkomgeving is op z’n zachtst gezegd een uitdaging. Ons team heeft inmiddels ervaren dat deze dialoog succesvol in korte tijd gewogen antwoorden geeft, positief ontvangen wordt en tot verrassende inzichten kan leiden. Dé reden dat we de dialoog vaak inzetten.”

Denkkracht inzetten: collega’s lossen problemen op. Lees hier wat Spaarne Gasthuis al eerder deelde over de aanpak en impact van dialoog.

Dialoog helpt bij besluitvorming

De dialoog is voor vele vraagstukken in te zetten. Elk vraagstuk is geschikt voor een dialoog waar iedereen zijn expertise en ervaring kan delen, mits de vragen goed geformuleerd zijn. Dat laatste vergt denktijd en sparringtijd en dat verdient zich meteen terug in de uitkomsten van een dialoog. Een goed gestelde vraag levert bruikbare antwoorden op die helpen bij besluitvorming. Het denken vooraf over de vraagstelling dwingt om de essentie te begrijpen en een vraagstuk af te bakenen. Bovendien dwingt het stellen van open vragen tot het inzetten van taal om mensen te betrekken en te raken.

Haasnoot: “Transparantie in communicatie vind ik heel belangrijk. In onze organisatie zijn veel afhankelijkheidsrelaties, die maken dat je mening uiten soms best lastig is. Een mooi voorbeeld waarop de dialoog haar meerwaarde weer bewees, is het volgende: op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken (wat in de eerste ronde van de dialoog veel werd genoemd). Deze dialoog heeft ons veel tijd en geld bespaard, aangezien we meteen konden schakelen naar de beste oplossing. Het laat zien dat, wat mensen in eerste instantie zeggen, niet is waar je op moet blindstaren. Je nodigt hen uit: kijk eens hoe anderen erover denken? Wat leer je daarvan? Hoe denk je er nu over? En wat komt daar dan uit?

Salta Group: Het goede van kwalitatief onderzoek, maar dan op welke schaal je maar wil: van 10 tot 1.000en. Lees hier verder.

Mens-centraal, tijd voor reflectie

De dialoog is volledig anoniem en werkt a-synchroon, en biedt hierdoor de kans om echt te zeggen wat je vindt, op je eigen moment. Mensen kunnen hun kwetsbaarheid tonen door deze online dialoog, dat maakt het voor mij een heel menselijk instrument. Technologie kan dus mens-centraal zijn en dat is in onze cultuur belangrijk. Hierdoor gaan mensen met elkaar – anoniem – in gesprek en hierdoor komen betere en gedragen oplossingen naar voren. Het beperkt aantal karakters om je antwoord toe te lichten, dwingt mensen om tot de kern te komen en zorgt dat ze wat meer denktijd nemen. En juist in de tweede, daaropvolgende, ronde geven mensen gezamenlijk aan wat ze bij nader inzien het belangrijkst vinden. Hieruit komen de gedragen oplossingen die bestuurders kunnen gebruiken voor hun besluitvorming. Het benadrukt een andere vorm van leiderschap in onze organisatie: het stellen van open vragen, zorgt voor een cultuur van openheid, betrokkenheid en betere beslissingen. Zeker in een tijd waarin de arbeidsmarkt onder druk staat en de zorg voor een belangrijk transitie staat, is de het benutten van de collectieve wijsheid essentieel.

Als er ideeën zijn die wel breed gedragen worden, maar (nog) niet kunnen worden geïmplementeerd of niet op korte termijn, moet je dat ook communiceren. Cruciaal blijft dat je de dialoog niet inzet als schijnvertoning om inspraak op te halen en daar vervolgens niets mee doet. Het vertrouwen van mensen in de dialoog omdat iets met de uitkomsten wordt gedaan, draagt bij aan de kracht van de dialoog.”


Dialoog stimuleert vertrouwen en levert creatieve ideeën

Haasnoot vervolgt: “Voorheen zijn ook wel enquêtes ingezet. We constateren enquête-moeheid. En we hebben gemerkt dat enquêtes best polariserend kunnen werken, je bent dan óf voor óf tegen iets, er is geen tussenweg of ruimte om je keuze toe te lichten. De respons was laag en een analyse van de antwoorden nam al snel bijna een jaar in beslag. Je gaat dan bovendien interpreteren wat gezegd en bedoeld wordt, meestal op basis van wat vaak genoemd wordt of gedreven door eigen voorkeuren. Dat is riskant.

De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen, en stimuleert een lerende organisatie. Kunnen blijven leren is een belangrijke reden waarom mensen langer met plezier bij de organisatie blijven, evenals het krijgen van zeggenschap op wat er in de organisatie gedaan moet worden. Want juist de andere meningen en invalshoeken stimuleren om je mening nogmaals te overdenken en soms zelfs te herzien. Het is een gesprek dat online plaatsvindt met veel mensen tegelijkertijd. Daar komt een rijkheid aan inzichten uit, waarmee we aan de slag kunnen.”


Quickwins in rap tempo én duurzame impact

Haasnoot vertelt: “We zien op afdelingen waar we de dialoog nu vaker hebben ingezet, dat het aantal deelnemers en het aantal antwoorden dat deelnemers in de eerste ronde geven, aanzienlijk toeneemt. Sommige mensen moeten eerst het vertrouwen krijgen dat de online dialoog inderdaad anoniem is, voordat ze hun mening geven of ideeën van anderen beoordelen. Wij stellen een paar kernachtige vragen. We houden de dialoog expres kort, zodat deze niet veel tijd vergt. Vaak maar 3 tot 5 vragen. Als een leidinggevende of initiatiefnemer met een vraag komt, duiken we samen in de vraagstellingen, net zolang totdat deze concreet is, of we benutten de vragenbibliotheek van 1.000en open vragen in de CircleLytics-omgeving. Onze ervaring leert dat heldere formulering van vragen helpt bij een goede afbakening (en andersom), en tot meer antwoorden van deelnemers leidt én tot antwoorden waar je iets mee kunt. De waardering van medewerkers is telkens een dikke 4 op een schaal van 5. Dat is belangrijk, want je kunt medewerkers niet lastigvallen met zaken die het plezier ontnemen. Zeggenschap, anonimiteit, leren van elkaar en gemak gaan in hand in hand.

Lees hier ons white paper met 18 ontwerp principes voor jouw open vragen.

Bovendien communiceren we ook wat we met de uitkomsten gaan doen. Sommige quickwins kunnen we snel implementeren. Zo was er een ICT-dingetje wat simpel kon worden verholpen en wat tevoorschijn kwam bij het vragen naar wat een onplezierige werkdag onplezierig maakt. Bij ICT was dit niet massaal gemeld en toch bleek uit de dialoog dat veel mensen dit als vervelend ervoeren. Dat heeft onze ICT-afdeling dan ook snel opgelost. Een quickwin die we zonder de dialoog nooit boven tafel hadden gekregen. Sowieso kan de doorlooptijd van de dialoog kort zijn, zolang er duidelijk is wat het probleem is en er goede vragen gesteld worden. De antwoorden van een dialoog zijn eenvoudig te analyseren. Er is dus snel impact mogelijk door het inzetten van de dialoog om de gezamenlijke kracht van medewerkers op tafel te krijgen.”

Heb je interesse in de dialoog en collectieve intelligentie als werkvorm? Plan dan eens een kennismaking of demo.



Sandra Bouckaert van Bouckaert Deep Democracy Mediation & Coaching is executive coach en helpt teams van organisaties in de profit- en de non-profit sector met samenwerkingsvragen die veel gaan over conflicten, besluitvorming en communicatie. Sandra werkt met de Deep Democracy methode en geeft deze methode ook door in trainingen. Ze is expert in dialoog, democratische- en conflictvaardigheden. Bijgaand blog is opgesteld, samen met Maurice Rojer, programmamanager cao bij FME. Een ander blog over Stad Halle kun je overigens hier lezen.
Demo aanvragen

Sandra: “In 2018 heb ik de Let’s Connect online dialoog ontwikkeld. Ik gebruikte de dialoog vooral voor teams binnen mijn klantenkring. Door de Covid-19 perikelen in 2020 heb ik de dialoog doorontwikkeld om deze voor meer mensen binnen meer organisaties beschikbaar te maken. In deze vorm van opschalen, wordt Deep Democracy bereikbaar voor meer medewerkers dan alleen een managementteam. Bedrijven met 250 tot 20.000 medewerkers kunnen jaarabonnementen bij Let’s Connect afnemen om de online dialoog meerdere keren in te zetten bij specifieke vraagstukken die spelen binnen hun organisatie. Dat werkt heel goed. Wij ontwikkelen de dialogen met ze, werken onderwerpen en vragen uit en koppelen de resultaten terug met eventuele follow up die wij begeleiden.”

Deep Democracy: De stem van de minderheid krijgt gehoor

Sandra vervolgt: “Bij de start van een samenwerking met een klant houd ik een intakegesprek en daarna volgt mijn advies voor een aanpak van het vraagstuk. Dat is steeds maatwerk. Voor een grote ondernemersorganisatie met meer dan 2000 leden, waar binnen meer dan 200.000 medewerkers werkzaam zijn, kwam de vraag om de kwaliteit van de besluitvorming en specifiek ten aanzien van cao-onderhandelingen te verbeteren. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur, hebben we Let’s Connect ingezet. FME gebruikte eerder live-panels en enquêtes, maar vonden dat onvoldoende.” Daarom is de online dialoog dus zo noodzakelijk om in te zetten: nieuwe werkvormen zijn hard nodig.”

Nieuwsgierig naar wat Let’s Connect, dialoog en Deep Democracy voor jou betekenen? Plan hier je demo of kennismaking en lees hier een van de andere blogs van Let’s Connect.

Snelle doorlooptijd en korte communicatielijnen

“Het hele traject van intake tot rapportage van de tweede dialoog ging heel vlot. Binnen drie weken tijd hebben we twee dialogen (met ieder twee rondes) gedraaid. CircleLytics biedt het onderliggende platform van de propositie van Let’s Connect. Het platform is snel in te zetten, levert realtime resultaten op. Door en na de tweede ronde verandert het sentiment zichtbaar doordat deelnemers elkaars antwoorden zien, van leren en daardoor zelf van mening kunnen veranderen; bovendien geven ze hun sentiment-scores duidelijk aan en zie je dus draagvlak ontstaan, maar ook de afwezigheid ervan. We toonden als team veel commitment en waren flexibel om met elkaar af te stemmen. Het was al snel duidelijk dat we twee aparte dialogen na elkaar gingen inzetten. De materie is inhoudelijk zeer complex, ikzelf had hier weinig ervaring mee. Het is heel fijn dat de adviseur en hoofdonderhandelaar snel begrepen hoe de Let’s Connect dialoog werkte.

De dialoog lijkt wat dat betreft erg op hoe mensen zijn: ze bedenken en geven het liefst in eigen tijd en in alle rust hun meningen. Daarna zijn ze enorm nieuwsgierig naar wat anderen zeggen en waarderen dit. Die twee rondes bieden tijd voor reflectie, om zonder sociale druk te kunnen nadenken en je inzicht te laten voortschrijden door het leren van andere perspectieven. Standpunten die niet de meerderheid vormen krijgen door de unieke, ingebouwde AI en algoritmes, een gelijkwaardige kans om gezien te worden en het verschil te maken. Vaak zijn dat meningen die in de tweede ronde, bij nader inzien, veel steun krijgen van meerderheden! Meerderheidsstandpunten worden in dat kader om het zo te zeggen ‘gebundeld’ waardoor ze niet domineren in de tweede ronde. Het is een schaalbare vorm van Deep Democracy dus. Het is uiteraard van belang welke vraag je stelt en hoe, om tot de juiste antwoorden te komen waar je iets mee kunt. Die kunst verstaan wij behoorlijk goed, zeker in co-creatie met de klant, werken we dat vlot uit.”

Deep Democracy

Sandra vervolgt: “Zo hebben we vrij vlot de dialogen kunnen starten. Beide dialogen bestonden steeds uit drie vragen – echt de essentie dus – waarin gevraagd werd naar functie en waarin ook schaalvragen tussen stonden. De combinatie van een gesloten en open antwoord in één vraag is ijzersterk. Bijvoorbeeld: “Hoe eens ben je het met deze stelling […….] en vooral: wat is jouw motivering daarbij”. Om in die tweede ronde te leren van elkaars motiveringen en daar de leidende thema’s uit te halen is een enorme onderbouwing en versneller van besluitvorming. Vertraging en gelijkwaardige kans voor elk (minderheids)standpunt werkt gewoonweg het beste en versnelt daarna echt.”

Een goede voorbereiding

“Om de stakeholders warm te maken en helder te vertellen wat we gingen doen, heb ik een korte video opgenomen. Hierin vertelde ik deelnemende organisaties wat de Let’s Connect dialoog inhoudt, wat het verschil is met een gewone enquête, want ook die gebruiken ze nog wel eens naast de dialoog. Bovendien leg ik uit hoe deelnemers stap voor stap door de dialoog gaan. Het scoren in de tweede ronde wijst zich vanzelf maar omdat het nieuw is, is het beter om toch uit te leggen. Het vernieuwende is natuurlijk dat mensen in de tweede ronde van de dialoog kunnen reageren op de antwoorden die gegeven zijn in de eerste ronde. Dat reflectiemoment hebben we ook aangestipt. We hebben samen informatieteksten opgesteld, er is een artikel intern gepubliceerd en ook de introductiemail voor de dialoog vergt zorgvuldig taalgebruik: wervend, to-the-point, met de toon die past bij de doelgroep én de mooie boodschap dat hun meningen waardevol zijn.”

Lees hier wat Philips zegt over snel manager actie, probleemoplossing en dialoog vs enquête.

Waardevolle opbrengst

Toen werd de eerste dialoog verstuurd naar 1300 mensen. De response was 29%. De opdrachtgever was enthousiast over de respons en over de inhoudelijke opbrengst. De respons is statistisch zeer valide en representatief. Er kwamen inzichten uit die nieuw waren en die ze niet hadden willen missen voor de cao-onderhandelingen.

“We laten in onze rapportages de meest gewaardeerde (top 5) en minst gewaardeerde meningen (bottom 5) zien. Bij de ondernemers onderzochten we met de analyse- en AI alle mogelijkheden van het platform, denk aan andere thema’s of afwijkende, bijzondere inzichten.

Er bleek eenduidigheid over hoe mensen over iets dachten binnen de verschillende profielen. Als er verdeeldheid is onderling, wordt dat uit een online dialoog eveneens goed zichtbaar en komen de verschillende meningen door die tweede ronde vaak dichter bij elkaar. Ook zien we dat deelnemers hun meningen loslaten en naar geheel nieuwe meningen van anderen hun aandacht en scores laten uitgaan. In de rapportages van deze dialogen lieten we bovendien zien hoe verschillende subgroepen hebben gereageerd (bedrijfsgroottes), hun reactie op elkaars mening gaven en elkaar hebben geïnspireerd. De meest en minst gewaardeerde meningen worden in een online dialoog meteen goed zichtbaar

Alle opbrengsten uit de dialogen werden door de hoofdonderhandelaar meegenomen in het bepalen en onderbouwen van voorstellen die in de cao-onderhandelingen namens de leden ingebracht zouden worden door FME. Dit keer met opgebouwd, aantoonbaar draagvlak dat tot stand werd gebracht door deze nieuwe vorm van co-creatie met de eigen leden.

De deelnemers vonden dat de online tool zeer prettig en snel werkte. Ze vonden het fijn dat ze hun mening konden geven en spraken uit dat door de commentaren van anderen te zien, dit de reflectie bij henzelf en de betrokkenheid bevorderde. Zo voorkom je dat deelnemers onnodig en ongewenst vasthouden aan hun eigen standpunten.”

De waarde van de online dialoog

Sandra: “Let’s Connect online dialogen kunnen niet enkel in ondernemersorganisaties worden ingezet, maar ook in de zorg, kennis organisaties, de overheid, onderwijs, de financiële sector en in opleiding en trainingen. De ervaring met Let’s Connect binnen deze bedrijven is dat werkgevers graag betrokken medewerkers willen die zich thuis voelen en hun talenten kunnen benutten.

De Let’s Connect online dialoog zorgt voor een hogere medewerkersbetrokkenheid, want mensen treffen elkaar niet meer zo regelmatig in fysieke vorm momenteel. Ook los van thuiswerken waren mensen al actief op verschillende locaties, soms zelfs landen, en andere afdelingen: kortom, buiten hun gewone team kwamen ze al niet zo snel in aanraking met andersdenkenden. Online tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat reflecteren op elkaars mening of samen tot besluiten komen, alsnog tot stand kan komen.

Zodra je minderheidsdenken toelaat en waardeert met de inzet van de dialoog, vergroot je niet alleen het oplossend vermogen van de gehele organisatie, het draagvlak en de reflectie, maar ook wordt de kwaliteit van de besluitvorming groter. Minderheidsstemmen willen gehoord worden en als ze niks horen op hun response, dan haken ze af of gaan zelfs saboterend gedrag vertonen. Online, zonder tijds- of sociale druk, kunnen mensen met minderheidsmeningen overstag gaan. Ze doen dat regelmatig, doordat ze leren van andere perspectieven, soms van de meerderheid. Het bijzondere is te zien dat de meerderheid dat ook doet en zich schaart achter minderheidsstandpunten. Door de dialoog leren ze van elkaar, deze verdiept de inhoud en versnelt en versterkt besluitvorming.”

Maurice Rojer van FME zegt:

“Voordat ik besloot Let’s Connect in te zetten twijfelde ik of het op korte termijn inzetbaar zou zijn. Maar het is me gebleken dat de adviseurs enorm flexibel en klantgericht zijn, altijd op een reële en realistische manier, als het gaat om haalbaarheid op inhoud en proces(planning). Wat we bereikt hebben met de online dialoog is meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de inzet voor de cao-onderhandelingen. De dialoog heeft vroegtijdig inzicht en steun gegeven bij de onderhandelingen. Let’s Connect was ook nuttig om gevoel te krijgen bij hetgeen wij al vermoedden dat speelde. Het mooiste vond ik het diepgaander inzicht in meningen en belangen van leden op de dialoog-onderwerpen.

Als we dit niet waren aangegaan hadden we veel minder gevoel gehad voor draagvlak voor bepaalde standpunten en oplossingen, maar dus ook de afwezigheid van draagvlak (wat wezen de deelnemers duidelijk af). Ik zou Let’s Connect zeker aanraden aan organisaties die met complexe collectieve belangenbehartiging en besluitvormingsprocessen te maken hebben, met name cao-processen. In die collectiviteiten zitten veel verschillende en vaak tegengestelde belangen terwijl je het collectief toch als collectief in de belangenbehartiging moet vertegenwoordigen. Let’s Connect verrijkt het inzicht in draagvlak en haalbaarheid van standpunten en belangen. Wij zijn erg blij dat we jullie (tijdig) hebben geraadpleegd en de samenwerking zijn aangegaan”.

Wil je meer weten over Deep Democracy en wat de aanpak en dialoog van Let’s Connect voor jouw mensen en organisatie kan betekenen? Contact Sandra Bouckaert en haar team dan hier of het team van CircleLytics hier.

Medewerkers dialoog

“Als medezeggenschapsorgaan ben je er voor je achterban. Je wilt bovenhalen hoe iedereen over bepaalde onderwerpen denkt. Met andere instrumenten spreek je slechts een kleine groep aan. De dialoog biedt inzichten in wat er nu echt leeft bij onze gehele achterban.” Shuwei Loo is lid van de ondernemingsraad binnen gemeente Breda, waar zo’n 3000 medewerkers werkzaam zijn. Hij deelt graag zijn ervaringen met de dialoog van CircleLytics.

Shuwei Loo: “We gebruiken de dialoog al enkele jaren. Het feit dat de anonieme dialoog uit een vragenronde (input) bestaat én in de tweede ronde (validatie) deelnemers een waardering toekennen aan de antwoorden van hun collega’s uit de eerste ronde, geeft een meerwaarde aan de totale conclusie. Vanuit HR en directie ontvangen medewerkers wel een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar we ervaren een enquêtemoeheid onder medewerkers. Bovendien is zo’n enquête een enkele momentopname in het jaar, terwijl we de dialoog vaker kunnen inzetten en gedurende dagen tot een (maximaal) twee weken mensen echt aan het nadenken zet. 
Demo aanvragen

In onze eerste dialoog stelden we één vraag: Wat vinden jullie als collega’s belangrijk? Licht je antwoord toe. Hieruit kwam als nummer 1 van de top 5 van meest gewaardeerde antwoorden naar voren, dat goede interne communicatie ontbrak met redenen waarom. We hebben toen onze bevindingen en conclusies uiteraard gedeeld met de WOR-bestuurder (gemeentesecretaris) en zij hebben hierop concrete actie genomen. 

Hoge deelname

We hebben eerder via de dialoog opgehaald dat medewerkers het belangrijk vinden om hun mening te geven over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. De deelname aan dialogen verschilt per onderwerp uiteraard, en overall zijn we zeer tevreden over het percentage medewerkers dat meedoet. Door het jaar heen en over diverse dialogen gemeten bereik je daardoor iedereen.   

In de dialoog houden we het aantal vragen beperkt, we stellen slechts 2 tot 3 vragen. Dat vind ik ook de kracht van de dialoog. Zo blijft het een kleine tijdsinvestering voor medewerkers om deel te nemen. Vanuit de bevragerskant is het een handig instrument om te gebruiken, want het aantal deelnemers maakt niets uit voor de analyse. Uit het systeem komt vanzelf een top 5 met meest en minst gewaarde antwoorden naar boven.  Dat scheelt ons filteren en minimaliseert de subjectiviteit van interpretatie van de antwoorden. 

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Tweede ronde maakt verschil

We zien overigens dat de opkomst in de tweede ronde regelmatiger groter is dan de deelname aan de eerste ronde. Mooi om te zien dat die tweede ronde dus een groot verschil maakt met een gewone enquėte die slechts uit één ronde bestaat. Blijkbaar triggert het toch medewerkers die eerst niet deelnamen om de antwoorden die collega’s geven uit de eerste ronde nu wel te waarderen. Die tweede ronde blijven we als toegevoegde waarde benadrukken, ook in onze communicatie met medewerkers vooraf. 

We plaatsen de aankondiging van een nieuwe dialoog op ons intranet, maken gebruik van de aanwezige lichtkranten en uiteraard ontvangen medewerkers ook de nieuwsbrief. Ook gaan we weer pauzemomenten benutten om mensen gezamenlijk op de hoogte te brengen van een aankomende dialoog. Bovendien blijven we ons inzetten om nog meer mensen te betrekken bij de dialoog en oplossingen voor deelname aan te bieden aan bijvoorbeeld mensen die digibeet zijn. 

Medezeggenschap aan zet

Met de dialoog hebben we een instrument in handen als medezeggenschapsorgaan waarin wij leidend zijn. Uiteraard stemmen we de onderwerpen en vraagstelling van tevoren af met verschillende stakeholders binnen de gemeente, maar het initiatief, de uitvoering en de analyse op de conclusies en bevindingen komt bij ons vandaan. We merken dat de resultaten uit de dialoog die zwart op wit op papier staan, moeilijk te negeren zijn. De dialoog legt zeker gewicht in de schaal tijdens deze gesprekken.  

Jaarlijks meerdere dialogen

Dialogen kun je vaker inzetten. In ons geval willen we zowel de inhoud als de concrete vragen die we in de dialoog stellen met meerdere stakeholders binnen de organisatie zorgvuldig afstemmen. Dat maakt dat er wel wat voorbereidingstijd in zit. De vraagstelling toetsen we ook altijd bij CircleLytics en we zijn zeer tevreden met hun advies hierin. We zetten de dialoog zo’n vier keer per jaar in voor onderwerpen variërend van het beleid voor personeelsactiviteiten, grote reorganisaties tot hoe ervaren jullie werkdruk binnen de organisatie? 

Een conclusie op maat

In de dialoog over werkdruk hebben we naast leeftijdscategorie en afdeling twee open vragen gesteld, namelijk: Hoe hoog is jouw werkdruk de laatste weken? Kijk hierbij naar een periode en licht je antwoord toe. Hiermee wilden we cliché-antwoorden voorkomen en echt achterhalen of er iets aan de hand was op gebied van werkdruk. Bovendien als medewerkers voorbeelden geven, geeft dat weer meer context in de data die we uit de dialoog verkrijgen. De tweede vraag was: Hoe beoordeel je momenteel hoe je zelf omgaat met de werkdruk over de laatste weken? 

Over het algemeen was onze conclusie dat er wel hoge werkdruk is, maar dat medewerkers hiermee goed kunnen omgaan en dit dus niet als negatief wordt ervaren. Doordat we hebben gevraagd naar de afdeling van de medewerker, zagen we afwijkingen per afdelingen. Hierdoor konden we inzoomen en hen verder bevragen op basis van de concrete toelichtingen die ze gaven. Deze bevindingen en conclusies hebben we daarop met de HR-afdeling besproken en die hebben hierop gericht actie kunnen nemen. Uiteraard zijn deze conclusies ook gedeeld met de medewerkers.

Alle bevindingen en conclusies uit onze dialogen delen we met de WOR-bestuurder, HR en op hetzelfde moment ook met de medewerkers. We vinden het belangrijk om transparant te zijn en goed te communiceren met onze achterban. Dat zijn we als medezeggenschapsorgaan aan hen verplicht.” 

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

working from home

Edith Scholten is programmamanager van ‘Eigentijds werken’ binnen het Ministerie van VWS. Edith: “Op het kerndepartement van VWS werken zo’n 1.300 medewerkers en als er onderzoek gedaan wordt, ontvangt iedereen een enquête. De medewerkers mopperden dan ook wel dat ze een beetje enquêtemoe zijn en dat begrijp ik wel. Toch wil je als werkgever bepaalde onderwerpen blijven toetsen. Zo hebben we vorig jaar tijdens de Coronaperiode via diverse online medewerkerbelevingsonderzoeken naar hun gemoedstoestand gevraagd en later ook naar hun ervaringen met thuiswerken: ‘Waar loop je tegenaan als je thuis werkt en wat is er voor nodig om dit op te lossen?’

Demo aanvragen

Thuiswerken: wat kan of moet anders?

Uit deze online enquêtes waarvan de laatste in september 2021 gehouden is, bleek wel dat mensen nog echt in hun maag zaten met corona en de invloed die dat heeft op hun werksituatie. We hebben gevraagd of medewerkers bereid waren om in een online panel vragen te beantwoorden over thuiswerken en besloten om de dialoog van CircleLytics hiervoor in te zetten. In februari 2021 is het programma ‘Eigentijds werken’ gestart.

Het proces van de CircleLytics dialoog

Onze collega van HR analytics heeft in samenwerking met CircleLytics de dialoog voorbereid. Met een beperkt aantal, primair open vragen wil je de kern raken. Open vragen, beperkt in aantal, vermijden enquêtemoeheid. Daarbij moet je vooraf goed bedenken wat je in de tweede ronde wilt ophalen. Die 2e ronde is een noodzakelijke stap omdat je met een verzameling open antwoorden nog steeds niet weet wat meer of minder belangrijk wordt gevonden door medewerkers zelf. Naast de online dialoog met de medewerkers uit ons panel, startten we ook een fysieke informatieronde langs onze directies binnen VWS. We hebben de vragen die we bij deze bezoeken stelden een beetje aangepast en in de dialoog gebruikt. De dialoog en de informatierondes liepen tegelijkertijd op en de laatste zijn nog steeds aan de gang.

In totaal heeft 72% van de genodigden (panel van 130 mensen) aan de dialoog meegedaan. Het onderwerp roept veel op bij mensen, hebben we gemerkt, dus het is goed om in dialoog te gaan én te blijven. Er verandert in de loop van de tijd immers mogelijk nog van alles wat we nu nog niet overzien.

De juiste vragen stellen
We startten onze dialoog op advies van Circlelytics met een gesloten vraag: Wat zijn de twee belangrijkste elementen uit Eigentijds werken? Hierbij konden ze twee thema’s kiezen uit de vijf opties. Dat gaf ons meteen al inzicht en gaf sturing aan de energie die je ergens in stopt als deelnemer: je kiest bewust voor thema’s waar je vervolgens open vragen over gesteld krijgt ter verdieping via 2 rondes. Uit de resultaten kwamen vooral ‘digitale voorziening’ en ‘aandacht voor elkaar’.

Bewijsvoering voor draagvlak

In de tweede ronde van de online dialoog kunnen minderheidsstandpunten toch meer gewicht krijgen door de mensen zelf. En het kan ook voorkomen dat standpunten die in de eerste ronde veelvuldig genoemd zijn, na de tweede ronde (waarin sentiment / waardering wordt gevraagd) niet gesteund worden. Dat is precies de reden waarom ik CircleLytics als systematiek zo aanlokkelijk vind, het laat ook zien wat medewerkers niet belangrijk vinden. Meer dan de helft van de deelnemers heeft meer dan 15 antwoorden van anderen gewaardeerd per open vraag. In die tweede ronde zien we een enorme betrokkenheid bij het onderwerp. Een deel heeft zelfs meer dan 30 meningen van anderen beoordeeld. De deelnemers maken daardoor de thema’s en meningen zichtbaar die er volgens hen het meest toe doen.

Vervolgens heeft HR analytics met de analytics-mogelijkheden in het CircleLytics platform de resultaten verder gebracht en gepresenteerd, onder andere met supervised topic modelling op de gewogen, verrijkte resultaten uit de 2e ronde. Uit gewone enquêtes (met één ronde dus) haal je vaak dezelfde antwoorden op of verschillende maar zonder weging, terwijl je bij de CircleLytics dialoog een waarde kunt hangen aan deze antwoorden omdat die echt namens de medewerkers zelf komen. Ik zie het als bewijsvoering voor wat je wellicht al dacht en om draagvlak te creëren. Maar ook om verrast te worden door wat de groep echt wil of bedoelt, of juist afwijst. Die tweede ronde leverde bij onze dialoog overigens bijna 4.000 waarderingen op! Bij een enquête met één ronde heb je deze verrijkingen niet.

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

Van resultaat naar concrete acties

De uiteindelijke resultaten hebben we in een eindrapport gebundeld en op het intranet gepubliceerd. Er kwam uit de antwoorden en de weging door de groep ook wat ‘spanning’ zichtbaar op sommige thema’s en dat is een interessant, nieuw inzicht ten opzichte van de gewone enquête zonder die 2e ronde. Een hoge score op eigen tijd kunnen indelen, maar ook een hoge score van een teamdag op kantoor. Elke directie kan zelf beslissen wat ze dan prioriteit geven, of afwisselen of op een andere manier invullen: ze hebben als input de meningen en onderbouwingen bij elkaars meningen.

Eén van de belangrijkste resultaten betrof ‘digitale voorzieningen’ met meest gedragen standpunten van mensen ter onderbouwing. We maken de handleidingen van tools beter vindbaar als gevolg hiervan.

Verder zijn we gaan experimenteren, want één van onze grote zorgen blijkt de sociale cohesie. Als je elkaar minder vaak fysiek ziet, voel je je dan nog verbonden? En wanneer spreek je andere – geen directe – collega’s nog als het praatje bij het koffieapparaat er niet meer is?

We hebben aanvullende activiteiten bedacht en uitgevoerd en er staan nog meer kleine promotieacties op het programma ter verbetering van de sociale cohesie. Ook experimenteren we met alternatieve inrichtingen. Voor ons heeft het eindrapport inzicht gegeven in wat we het eerst moeten doen en waarop we fors moeten inzetten. En vooral: waarom we dat moeten doen. Het meeste is geen rocket science en gelukkig voelen wij medewerkers al aardig goed aan, maar het zet ons nu aan tot actie om het ook daadwerkelijk uit te voeren.

Dialoog is goed inzetbaar

De dialoog is voor vele onderwerpen inzetbaar. Voor ons was dit een geslaagde dialoog, één die we vaker kunnen inzetten voor deze of andere thema’s. Onze samenwerking met CircleLytics was heel plezierig en ze denken en doen uitstekend met ons mee. Ik kan het van harte aanbevelen.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Leadership Active Open Mind

Iedereen heeft beperkingen. Ik zeker. Hoe compenseer jij ze?

Om maar eens wat te noemen. Als ik opsta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lenzen zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat heeft meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, openstaan, afsluiten, openstaan. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waarmee 60% van de maatschappij inmiddels niet meer zonder kan. Je kunt dus zelf blijkbaar leiderschap nemen over je beperkingen.

En díe beperking van beperkt zicht is nog maar het begin. Ik heb er nog heel veel meer. Daarom zorg ik bijvoorbeeld ook dat ik elke dag lees. Om om te gaan met mijn beperkingen.

Niet zien, of niet willen zien

We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, je eigen beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dus met al je beperkingen moet je ruimte krijgen om jezelf te zijn en die beperkingen mogen er dus zijn. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren en accepteren. Maar komen we daar verder mee?

Mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Hoe ga je ermee aan de slag?

Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wat zijn de gevolgen als je dat nalaat? Wat als je het opzoekt? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.

Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”

Elkaar nodig om met je eigen beperkingen om te gaan.

Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren. Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht? We hebben anderen hard nodig. Als spiegel op ons eigen handelen, denken, voelen, observeren of de afwezigheid ervan. Om van te leren en om hulp aan te vragen, én te bieden. Om feedback en adviezen te krijgen. En vragen stellen die we niet durfden te stellen aan onszelf. Waar zit onze beperking eigenlijk om slimmer met onze beperkingen om te gaan?

Twee gedragingen beperken ons om te leren

Cognitieve dissonantie, ook wel Myside bias genaamd

De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.

Confirmation bias, zoeken naar bevestiging

De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen van een bekend, klein groepje. Bevestiging krijgen. Bevestiging nodig hebben. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven. Een growth-mindset: op zoek naar wat je nog niet weet, naar nieuwe informatie. Zoeken naar tegenspraak in plaats van het ontwijken ervan.


In dialoog? Leren van anderen: verder kijken!

Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting van tijdelijk en beperkt inzicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet het tegenovergestelde hiervan Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat de diversiteit van ieders denken direct voor jou beschikbaar is. Je moet volgens onze visie namelijk snel, veilig, laagdrempelig nieuwe kennis, inzichten en ideeën krijgen, van leren en dóórgaan. In dialoog ga je je tijdelijke inzicht dus actief vernieuwen. CircleLytics kun je hierbij inzetten. Zelfs voor groepsgroottes van 100.000en; voor elk denkbaar onderwerp. In uren of dagen, soms in weken. Open vragen zijn daarbij essentieel en de tweede stap. Want de eerste stap is om je open te stellen voor vernieuwing van je eigen opvattingen, aannames, overtuigingen en standpunten.

Bohm suggereert overigens een minimale groep van 20 mensen (bij fysieke bijeenkomsten; hij leefde voor het internet opkwam), omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen binnen een paar uurtjes van zo’n bijeenkomst en denkt dat dat komt omdat je de groep klein houdt en dus de communicatielijnen en interacties beperkt houdt. Liever geen grote groep, liever geen langdurende bijeenkomst. Overzichtelijk en … beperkt: weinig communicatie-lijntjes zoals het plaatje laat zien. Maar … beperkend. Bohm zegt: “deze beslissingen van zo’n kleine groep zijn riskant en gewoonweg niet de beste”. Evenmin bouw je draagvlak op buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen. Dit zijn immers tijden waarin employee engagement en inclusie van mensen hoog in het vaandel staan. Het plaatje van dit blog laat zien hoe rijk de verbindingen zijn als je meerdere mensen inschakelt. Organisaties als Philips, Unilever, Nationale Politie, Ministerie van Volksgezondheid en Welzijn, RIVM, Landal GreenParks: ze doen dit met 100 tot 10.000en tegelijk. Maar ook met kleinere groepen, van 10 tot 100. Voor brainstorms, voorbereiding van offsites, van top 100 meetings, van OR bijeenkomsten. CircleLytics structureert met haar algoritmes dat afwijkende meningen herkend worden en we de deelnemers confronteren met die afwijkende, anonieme meningen. Dit brengt ze op nieuwe, betere gedachten. En díe gedachten worden gebundeld en als resultaat realtime geleverd. Hoe meer mensen, hoe rijker de inzichten, hoe diverser en hoe meer interacties. In een aantal dagen (voorafgaand aan je bijeenkomst) kun je met de technologie van CircleLytics Dialogue klaar zijn. Of soms een paar weken en – als het urgent is – in uren.

Voortdurend veranderen, vergt voortdurend engageren, en voortdurend in dialoog zijn. Als je echter een heuristische, bias-gevoelige manier van werken volgt, alleen omdat je in je comfort zone wil blijven, heb je te maken met cognitieve dissonantie en loop je onnodige risico’s. Onze mening is, dat dit van invloed kan zijn op het zwakke vertrouwen, de lage betrokkenheid en toxic culture die organisaties meten. Als je zonder decentraal in de organisatie gevestigde kennis, ervaring en inzichten je beslissingen neemt, is succesvolle uitvoering verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.


Modern leiderschap: dialoog en denkkracht van velen

Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren met CircleLytics digitaal dat opties, risico’s en ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Growth-minded beslissers maken sterkere beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de denkkracht van (vele) anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is het twijfelachtig en riskant om dat achterwege te laten; bovendien onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen. Wat doe jij hieraan?

Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond; en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont openheid aan en kwetsbaarheid naar medewerkers en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug, maar bouw je ook aan vertrouwen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren van tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien geeft BCG aan dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”. Onlangs liet BCG zien hoe groter de employee intimacy (de nabijheid van medewerkers) bij besluitvorming, hoe tevredener mensen zijn. Plato wist al dat vragen stellen de essentie is van leren, en wat recenter, kom je dit tegen in Harvard Business Review over bewust open vragen stellen: “you’re communicating that you haven’t come with an immovable agenda, you are demonstrating that you care about and are open to the other person’s perspective, creating trust”. McKinsey schrijft over de inzet van mensen van buiten je team of crowdsourcing met grote groepen: “Accept that it’s OK to draw on diverse experiences and expertise other than your own”.

Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“. Niet elke verandering die vereist is in de organisatie staat een participatieve – en dus bottom up – aanpak toe, waarbij medewerkers als essentieel worden beschouwd voor die verandering en een sterk moreel contract bestaat tussen management en medewerkers. Soms is vereist een verandering een Theory E aanpak, in plaats een Theory O aanpak. Die eerste is een vrij harde en directieve topdown aanpak, waarbij medewerkers als instrumenteel worden beschouwd voor aandeelhouderswaarde-creatie. Onze focus is op Theory O leiderschap en verander-management. Als medewerker is het opletten geblazen: als je gevraagd wordt voor een workshop, interview of ‘kleine bijeenkomst’ zonder de inzet van intelligentie van een grotere groep, zou het zomaar kunnen dat jouw gastheer liever niet teveel kritiek wil. Een kleine bijeenkomst is immers een doorgaans suboptimale manier van werken. Mensen anticiperen als ze bij elkaar zijn op elkaars mogelijke houding en reacties, en passen hun meningen al aan, nog voor ze hun mening zijn gestart te uiten.


Wat de vernieuwende generatie leiders bereikt:

  • ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief kunnen beïnvloeden of domineren
  • ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
  • ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality, dus hun eigen beperkte denkkracht
  • ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in.


Met andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te benaderen. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst. De druk op HR neemt toe om oplossingen te kiezen die betrokkenheid vergroten in plaats van alleen maar meten, en die managers direct helpen om intelligentere, snellere beslissingen te nemen. Samen.

Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact van de groep heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.

Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is: je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze ervaren dat je ze serieus neemt, hoe langer ze blijven.

Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.







Dialogue Education

Deze Klant Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken. 

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.” 

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.” 

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, op jullie of ons kantoor.

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. We hebben een respons van 700 mensen ontvangen, die aan één of beide rondes hebben meegedaan. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”  

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

Plato Academie

CircleLytics Dialogue wordt veel gebruikt in het onderwijs. Deze blog gaat over de verschillende toepassingen die we binnen het onderwijs zien. De dialoog is ingezet bij instellingen zoals Leiden University, Universiteit van Amsterdam, Hogeschool van Amsterdam, Breda University of Applied Sciences, ROC Mondriaan, Hogeschool Inholland, Erasmushogeschool Brussel, Wageningen Universiteit (WUR) Avans Hogeschool, Kentalis en vele scholen in het basis-en middelbaar onderwijs. Met 10tallen tot wel vele 1.000en deelnemers. Niet gehaast door een workshop of digitale sessie van één of een paar uur, maar op basis van de kracht van reflectie, gedurende een aantal dagen, via twee asynchrone online rondes. Dit vergroot de diversiteit in denken en (stimu)leert deelnemers nota bene om zich open te stellen voor andere perspectieven en standpunten. Geen video-bijeenkomst, geen enquête, maar in dialoog. In dialoog leer je van elkaars perspectief, kom je tot nuancering en gezamenlijk tot nieuwe inzichten. Dat vergt aandacht en tijd. Daarna en daardoor versnel je je beslissingen mét draagvlak bij de groep.

Je kunt hier meer lezen over de inzet en resultaten van de CircleLytics Dialoog bij één van de grootste onderwijsinstellingen in Nederland “De dialoog voelt echt als een overwinning.

De aanleiding voor de inzet van CircleLytics Dialogue is doorgaans dat ze participatieve beleid willen vormgeven, democratischer te werken willen gaan. Zoals ook in de discussie over democratisering van het  hoogleraarschap. Soms is er een directe aanleiding die daartoe aanzet: studenten of medewerkers die druk uitoefenen en hun meningen geven op ongeorganiseerde plaatsen of momenten. Dan wordt het lastig voor instellingen om er iets gericht mee te doen. Je wil immers niet dat kleine groepen, die mogelijk niet-representatief zijn, alsnog de agenda dicteren door de aandacht die ze vragen; al dan niet via (social) media, een gezamenlijk ondertekende oproep of brief, etc.

“Er wordt vaak gezegd in onderwijsinnovatie dat je moet zorgen voor draagvlak, maar ja….hoe doe je dat met… 5 locaties van de pabo, ruim 3200 studenten, 200 collega’s en dan nog al die basisscholen. Door de inzet van CircleLytics Dialogue zijn ruim 600 stakeholders gevraagd aan te geven wat belangrijk is voor de leraar in de toekomst. Samen zijn die stakeholders de ruggengraat van de innovatie van het leraarschap.”, zeggen Manon Joosten en Arjen Heijboer over hun project bij InHolland.

Een andere aanleiding is dat ze willen innoveren, nieuwe werkvormen zoeken. Dit wordt gedreven door vooral vier factoren die wij zien. Ten eerste, dwingen thuiswerken, de ontwikkeling van online onderwijs, maar ook tal van (lastige) thema’s zoals een veilige werk-en ontwikkelomgeving tot het zoeken naar nieuwe werkvormen. Dit om samenwerking, leren en luisteren, brainstorming, besluitvorming, uitvoering, verantwoording te versterken. Ten tweede speelde al, maar nu nog meer, dat bestaande werk-en onderzoeksvormen zoals een bijeenkomst met een groepje of het sturen van enquêtes ingehaald worden door digitalisering en AI. Technologie zoals de online dialoog zet de mensen en hun onderlinge interactie op vraagstukken centraal, en maakt dit schaalbaar naar vele 10.000en deelnemers. Co-creatie dus. De kracht van samenwerking plus de kracht van digitale mogelijkheden, ontsluit de bijzondere, collectieve intelligentie van groepen mensen. Wil je overigens meer (wetenschappelijke) achtergronden hierover raadplegen, dan kun je dat bijvoorbeeld hier doen en het boek “Over Dialoog” van natuurkundige David Bohm.

Dialoog Dialogue






Beleidsmakers, docenten, medewerkers en studenten waren al en zijn nog steeds enquête-moe: de tot nu toe, eerder als schijnbare gedragsreflex, ingezette technologie. Deze moeheid is niet te wijten aan de aanname dat ze zoveel enquêtes krijgen of aan de lengte ervan. Onze gegevens laten zien, en onderzoek van instellingen als Gallup, dat ze zich vooral ergeren aan de gesloten vragen. Het gebrek aan interesse in de echte, eigen meningen en ervaringen van deelnemers is een doorn in het oog en heeft de reputatie van enquête als middel om mensen te bereiken verslechterd. Mensen houden ervan als ze aandacht krijgen en serieus worden genomen. Ze zijn door social media eraan gewend geraakt dat het geven van je mening gedemocratiseerd is en ze verwachten geen hindernissen meer om dit te doen. Het belang hiervan is dat je voor participatieve en representatieve besluitvorming, en dus breed draagvlak voor je besluiten, niet moet afwachten hoe en waar kleine groepen mensen zich uiten, maar dit organiseert. Technologie staat toe dat je bovendien geen hindernis meer hebt om dit met grote groepen te doen, zelfs met vele 1.000en deelnemers. Klanten in het onderwijs en andere sectoren zoeken naar nieuwe manieren om kwalitatief, betrouwbaarder, maar dus ook schaalbaar onderzoek te doen. De technologie van CircleLytics toont gemiddeld een 60% hogere betrouwbaarheid dan instrumenten als een enquête en dat kan forse impact hebben op onderzoeksresultaten, conclusies en aanbevelingen. Een ander aspect van nieuwe technologie ligt in de behoefte van studenten en mensen in zijn algemeenheid om te leren. Te kunnen leren van perspectieven, andere meningen, van andere mensen. Kritisch denken en openheid wordt vergroot door het confronteren van mensen met standpunten en ideeën van anderen. Van hoe meer anderen, hoe beter.

In “Thinking Skills and Creativity”, maart 2022, is onderzoek gepubliceerd dat onder meer zegt: “those students more disposed toward critical thinking are also more open to diversity and challenge and have a stronger creative self-concept. These results highlight the importance of enhancing students’ disposition to use critical thinking so as to strengthen their creative self-concept. Higher education institutions also need to develop teaching strategies and contexts that promote students’ openness to diversity and challenge as a step towards their becoming active and responsible citizens. Openheid kan beïnvloed worden volgens een andere bron in dit onderzoek, door omstandigheden en uitdagingen die de instelling (universiteit in betreffend onderzoek) creëert. Nieuwe technologie zoals de CircleLytics Dialogue brengen mensen op (grote) schaal in aanraking met meningen van anderen en dit helpt hen om met meer zelfvertrouwen om te gaan met kritisch en creatief denken.

Een derde factor ligt in leiderschap en moderne opvattingen over het engagement, de betrokkenheid: van medewerkers, docenten en studenten. Leiderschapsstijlen moderniseren om beter om te gaan met vraagstukken waar medewerkers bepalender in zijn dan vroeger werd gedacht. ‘Luisteren naar de organisatie’, Deep Democracy, dienend leiderschap, maar ook agile leadership vanwege het ‘voortdurend in verandering zijn’, zie je meer en meer. Dat vereist nieuwe middelen. Met oude middelen los je nieuwe uitdagingen niet op. Overigens werken wij vrij veel voor organisaties die Deep Democracy begrijpen en verwachten. De minderheidsmening wordt daarbij actief niet verdrukt door de meerderheid. Dat is belangrijk om balans en dialoog te behouden, leren van elkaar dus, om in stappen samen tot iets beters te komen. Lees ook eens wat Sandra Bouckaert, expert bij uitstek, doet met de dialoog en digitale uitvoering van Deep Democracy. We werken voor instellingen met diverse type leiderschapsstijlen en culturen. Het kan daardoor zijn dat onderstaande onderwerpen door klanten verschillend worden bevraagd: van “we zijn ABC van plan; welk obstakel zou invoering kunnen hinderen en hoe nemen we dat weg” (vooral topdown, bottom-up voor uitvoering) tot “we willen je vragen mee te denken om samen vorm te geven aan ABC en samen tot gedragen keuzes te komen” (bottom-up beleids-en besluitvorming).

Een vierde factor ten slotte wordt gevormd door een flink aantal ontwikkelingen in het onderwijs. Erkennen en Waarderen, de onder druk staande medezeggenschap binnen het onderwijs en het versterken van de loopbanen van onderzoekers zijn er slechts enkele van.

Ter inspiratie delen we bijgaande cases, toepassingen dus in het onderwijs om de kracht van collectieve intelligentie, de wijsheid van de groep, te ontsluiten en gecombineerde voordelen te genieten:

  • mensen nemen enorm graag deel: echt je mening ogen geven én ze leren van elkaar
  • je haalt in dagen tot een 2 weken tijd meer en betrouwbare inzichten op
  • je voorkomt dat je organisatie in weerstanden schiet omdat je openheid hebt getoond
  • onderzoek wordt betrouwbaarder.


Je kunt 100en of zelfs 1.000en deelnemers betrekken in het formuleren van beleid. Zeker als je je realiseert wie de echte ogen en oren zijn van de interne organisatie en de externe markt: de medewerkers en de stakeholders om je organisatie heen zoals je studenten, alumni’s, staf, etc. Door die inzichten breed op te halen voorkom je dat je je baseert op de usual suspects en daardoor bias en gevestigde aannames in je nieuwe beleid toestaat zonder deze te heronderzoeken. Je kunt ontwikkelingen in de omgeving, zoals kansen, bedreigingen, nieuwe mogelijkheden, internationaliseringen, sneller en beter waarnemen door de ogen van velen dan alleen die van jou. Behalve natuurlijk, als je jouw zicht op zaken wenst te laten domineren om welke reden dan ook. Je kunt bijvoorbeeld vragen naar die nieuwe ontwikkelingen, hoe zij over 5-10 jaar dit en dat zien, wat deze instelling moet behouden en waarom, welke speerpunten zij zien voor dit en dat, etc. In deze fase vertel je deelnemers vermoedelijk dat het exploratief van aard is en nog niet besluitvormend. Dat laatste kan de fase daarna zijn, waarbij je dialogen inzet om steun te vragen, draagvlak dus te organiseren voor je voorgenomen beleid. Soms wordt dan gevraagd of je het voorgenomen besluit steunt, en of je een ‘eventueel onoverkomelijk bezwaar’ en worden (als dit gesteund wordt door anderen in de 2e ronde van de dialoog) dankbaar een aanscherping meegenomen.

Bijna in diezelfde adem:

Beleidsevaluatie- en bijsturing

De aanschaf van een nieuwe fietsenstalling op de campus is nogal statisch van aard. Een beslissing hierover ga je niet zozeer bijsturen. Je kunt online input en ideeën ophalen bij een groep en dat van invloed laten zijn op je beslissing. Maar daarna is het bouwen en klaar. De meeste beslissingen echter beïnvloeden de context waar de beslissing uit voortkwam. En de context zelf is waarschijnlijk aan verandering onderhevig. Bovendien gaan jouw beslissingen aanzetten tot nieuw gedrag: positief gedrag om uit te voeren wat de bedoeling is. Of negatief gedrag waar je geen rekening mee hield. Als je mensen hebt betrokken in dialogen met onze technologie bij de vorming van beleid wist je vooraf waar weerstand kan zitten, waar draagvlak zit en heb je met beide rekening gehouden. Dat voorkomt weerstand naderhand. Maar als je dat niet hebt gedaan heb je ook nog eens met mogelijke serieus, nieuw en negatief gedrag te maken.

Kortom: niet-statische zaken zijn dynamisch in enige of meerdere mate. Vinger aan de pols houden dus. Hoe? Eenvoudig. Door betrokkenen te bevragen op wat zichtbaar al werkt, wat aandacht of aanscherping nodig heeft, waar een tandje bij kan. Zo kun je vrij eenvoudig bijsturen, snel en met onderbouwing. Bovendien kun je met betrokkenen vroegtijdig en regelmatig ontdekken waar nieuwe risico’s ontstaan en of ze veranderingen waarnemen die impact kunnen hebben. Dan word je niet verrast en blijf jij in control.

Onderwijsprogramma’s en onderwijskwaliteit

Klanten toetsen onderwijsprogramma’s op toekomstbestendigheid. Ze willen weten hoe onderwijs aansluit op bedrijfsleven, hoe kwaliteit beoordeeld wordt, wat beter kan, trekt het studenten aan, willen onderzoekers en docenten eraan meewerken? Onze klanten in het onderwijs vragen hun interne en externe stakeholders om feedforward. Ze combineren dit met in-en uitstroomcijfers, tevredenheid, retentie van docenten, succes en drop-out cijfers van studenten. Op deze manier bevragen krijgen ze ook feedback-en forward van alumni’s en het bedrijfsleven. Beide groepen waarderen enorm dat ze meer geëngageerd worden, voelen zich meer betrokken, en delen wat ze zien en weten. De instelling kan accenten leggen en ontwikkelt zelfs nieuwe modules en programmaonderdelen gebaseerd op de co-creatie met haar stakeholders.

Hogeschool van Amsterdam: “Door de bijdrage van The Growth Lab en CircleLytics Dialogue kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s.” Lees meer.

Afstuderen, onderzoek, PhD

Studenten moeten onderzoek doen. Daartoe zetten ze methodes om hypotheses te testen, etc. Accurate data zijn essentieel. Tot nu toe wordt daartoe vaak de methode van interview, maar vooral enquêtes toegepast. Enquêtes lijden aan moeheid, afnemende respons en de tendens om bias te veroorzaken. Degenen met de meest uitgesproken meningen zijn mogelijk degenen die via gesloten vragen ervaren dat je ze niet serieus neemt. Je verliest in dat geval de belangrijkste inzichten, en je respons komt van de resterende groep die hierdoor de betrouwbaarheid van je onderzoek ondermijnt. Bij elk onderzoek of project die je via het platform van CircleLytics opzet ga je per vraag bepalen welke schaal van toepassing is, of je bij die vraag expliciet naar een open antwoord vraagt ter toelichting, en of je die unieke 2e ronde aanzet. Je kunt het platform dus ook gebruiken om ‘gewone’ gesloten vragen te stellen, zoals profielvragen die voor onderzoek vaak nodig zijn. CircleLytics Dialogue biedt dus de functionaliteiten die de modernste enquête-tools ook bieden, maar daarbovenop iets unieks wat die andere niet bieden: de verwerking van open antwoorden via de 2e ronde, waar anderen die antwoorden op context-rijke waarde kunnen schatten en scoren, dus een weging geven aan antwoorden van anderen.

Daarnaast wordt het platform ingezet om onderzoeksdoelen in co-creatie tot stand te brengen, accenten te leggen en prioriteiten te bepalen. Met een zo grote groep deelnemers als gewenst. Vaak is dat met externe stakeholders, of samenwerkingspartners in het buitenland. Ook dat overbrug je digitaal wel, en met fysieke werkvorm niet.

Modern leiderschap en human capital beleid

Vanuit het perspectief van leiderschap en modern human capital beleid, wil je je organisatie en projecten anders invullen dan vroeger, anders met de ‘oude’ enquête, of in verdiepende aanvulling erop. Medewerkers willen betrokken worden, dat je ze serieus neemt en leiderschap wil de diversiteit van ieders denken respecteren en meewegen. Je wil investeren in employee engagement & experience. Regelmatige dialogen versterken deze belangrijke doelstellingen en verhogen de bereidheid van mensen om bij de organisatie te blijven. Onze klanten stellen dat. Door vragen te stellen over hoe ze gelijke kansen ervaren voor henzelf maar ook voor anderen, hoe de cultuur kan verbeteren, waar ze trots op zijn, wat verrassende redenen zijn om te blijven, of om te overwegen weg te gaan, etc. De dialoog zelf respecteert en omarmt diversiteit van denken en werkt 100% inclusief, door ieders anonieme mening te vragen. Zo krijg je een cultuur waarin het motiveert om te werken en samen te werken. En een cultuur waar jij als leiding sturing aan geeft en leert wat de taal is waarin mensen zich uitdrukken als het over jullie instelling gaat, welke waarden ze aan hechten, etc.

In lijn hiermee …

Onderzoek onder studenten

Niet te vergeten…. Enquêtes zijn geen favoriet meer. Enkele, essentiële open vragen en een paar score-vragen stellen wel. Die relatief overzichtelijke stap levert kwalitatieve inzichten op die survey platforms zoals Qualtrics en SurveyMonkey niet aankunnen. Niet voor niets werken tal van onze klanten in aanvulling op deze platforms met ons of vervangen ze deze platforms met de betere mogelijkheden van CircleLytics. Niet in de laatste plaats omdat wij het plezier weer terug hebben gebracht in ‘meedoen met onderzoek’. En als het leuk en waardevol is, kun je ze regelmatiger vragen. Feedback / forward op colleges, docenten, website, catalogus, onderwijs, practica, events, campus-inrichting, etc, etc.

En jullie alumni!

Een soms onderschatte groep zijn de alumni. Zij dragen jouw instelling vast en zeker een warm hart toe, zijn inmiddels geworteld in het werkend leven, en bij een diversiteit van organisaties. Prachtig om te onderzoeken hoe ze nog graag verder willen blijven studeren bij jullie, wat behoeftes zijn, wat trends en ontwikkelingen zijn in de markt. Zodoende bouw je aan de relatie met hen, verzamel je waardevolle content en kun je de aansluiting houden op wat zij zien (veranderen) in het werkend leven. Ook kun je daardoor ontdekken wat ze waardevolle events vinden en waarom, zodat je hoge opkomsten kunt verwachten.

Erkennen & Waarderen

Instellingen zijn momenteel drukdoende om dit lastige onderwerp uit te werken. Diverse instellingen onderzoeken en ontwikkelen beleid hieromtrent met de medewerkers en staf zelf. Online dialoog zorgt door die 2e ronde dat deelnemers naar elkaars meningen luisteren, daarvan leren en deze hun waarderingen geven via scores en verrijkende toelichting. Nuance in lastige debatten op basis van een diversiteit aan perspectieven. Vergeet ook hier niet: dergelijk nieuw beleid kan fors nieuwe, onbekend effecten hebben op gedrag, en gedrag op kwaliteit, cultuur en retentie. Maar ook onderzoek kan leiden tot sluipende onvrede door krachten die pas ontstaan nádat je nieuw beleid introduceert. We raden dan ook hierbij aan om regelmatig te toetsen hoe erkend en gewaardeerd men wordt en hoe men dat ervaart. En wat ze waarnemen bij anderen. Wat ze als gevolgen zien, en als mogelijkheden om bij te sturen.

Het onderwijs zelf … niet te vergeten …

Via CircleLytics leg je uitdagingen voor aan groepen studenten of leerlingen. Deze gaan via meerdere rondes op je uitdaging en op elkaars oplossing in. Zo leren ze het geleerde meteen toe te passen in de praktijk. Zelf krijg je als docent daardoor meer grip op het verduurzamen en laten landen van de theorie. Bovendien krijg je inzicht in hoe ze je uitdaging benaderen, oplossen en daarbij samen denken. Dat stoomt ze beter klaar voor de toekomst die digitaler is, en virtuele samenwerking verlangt met nieuwe technologieën en kritische, creatieve mensen. Eerder in deze blog benoemden we al onderzoek waaruit blijkt dat het stimuleren van de diversiteit van denken van belang hiervoor is en zelfs de essentie volgens ons is van leren. Beter tijdig beginnen dus!

Medezeggenschap & Dialoog

Behalve vanuit onderwijs, leiderschap en HR, benut je de kracht van mensen in combinatie met technologie ook vanuit de medezeggenschap (MZ). In het onderwijs gelden wat andere regels dan de Wet op Ondernemingsraden (WOR), maar ook in het onderwijs is zeggenschap mede geven aan collega’s op de zogenoemde werkvloer, georganiseerd en zijn of maak je afspraken over. Om gefundeerd te werk te gaan in de MZ, heb je periodiek of ad hoc een instrument nodig om naar een groep of zelfs alle medewerkers te gaan. Daar blijkt in de praktijk CircleLytics uitstekend voor te functioneren. De poll, enquête en nieuwsbrief ten spijt: vernieuwing van medezeggenschap is allang gestart en de impact is eenvoudig te behalen. En: stevig merkbaar voor bestuur en medewerkers.

Employer Branding: behouden en aantrekken van mensen

Het heeft niet zoveel zin om in je marketing & communicatie richting studenten, bedrijfsleven en medewerkers mooie dingen te zeggen die buitenstaanders moeten raken en overtuigen, als die niet consistent en congruent zijn met de werkelijkheid. Dat is op termijn niet houdbaar en wordt snel blootgelegd via mond-tot-mond en social media. Wat is dus de echte narratief van je organisatie? In welke woorden drukken mensen zich echt uit over de organisatie? Naar elkaar, naar nieuwe collega’s en naar elkaar als student of andere betrokkene? MIT Sloan School of Management schrijft daar een interessant artikel over overigens. Marketing & communicatie gaan strategisch en doordacht te werken door dialogen in te zetten. Bij grote instellingen heeft dat ertoe geleid dat het verhaal, het narratief, voorbeelden, bewoordingen, et cetera zijn opgehaald, gebundeld en vervolgens zijn ingezet voor twee dingen. Ten eerste richting de ‘markt’ voor het vertellen over de kracht, kansen en ervaren kwaliteiten van de organisatie. In de woorden die mensen zelf gebruiken en door de dialoog, via de 2e ronde als ‘meest gedragen’ naar boven komen. Zo trek je mensen die echt goed passen en die zelf niet afhaken vanwege teleurstellingen (“het is hier helemaal niet zoals ze suggereerden in hun marketing”). Ten tweede om te leren van diverse reacties en beschrijvingen van deelnemers aan dialogen hoe de organisatie gezien wordt in vergelijking met het streven van de organisatie hoe zij wil dat ze gezien wordt. Dit geeft veel voeding aan concrete verbeteringen om de narratief en cultuur op punten te verbeteren en dit een jaar later opnieuw te toetsen en blijven toetsen. Dit kan ook kwetsbare onderwerpen gaan als workplace bullying.


Ben je geïnspireerd geraakt door de toepassingen van andere onderwijsinstellingen? Plan dan hier jouw kennismaking met ons.







Nieuwsgierigheid prikkelen en open staan voor de visie van anderen

Knippen, plakken en knopen doorhakken. Heel in het kort is dat waar Mark Nijssen met zijn bedrijf De organisatieontwerpers organisaties binnen de publieke en semi-publieke sector bij helpt. Vooral organisaties zoals gemeenten, vvt instellingen, Arbo dienstverlener, een participatiebedrijf, etc. Als de organisatiestructuur verandert, verandert er op andere vlakken als teams, beslissingsbomen en -processen binnen organisaties ook veel. De dialoog gebruikt hij tijdens dit proces om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. Met die informatie gaat hij het proces van organisatieverandering verder in. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.


Inzetten op participatie en wendbaarheid

Mark: “Ik houd van een participatieve aanpak. Daarom nodig ik mensen binnen organisaties uit om nieuwsgierig te zijn naar de buitenwereld. Hierbij hoort het principe van bewust, open vragen stellen en hen uitnodigen om ervaringen te delen met collega’s. Wat zie je, wat denk je, wat beweegt je? Ik probeer organisaties te laten kijken met een bewuste, brede blik. Dat vraagt lef, want hiermee vraag je informatie op binnen en buiten de organisatie waarmee je iets moet doen. Vanuit de dialoog krijg je de meest gewaardeerde antwoorden (top 5) en de minst gewaardeerde (bottom 5). Beide deel ik, want ook uit de bottom 5 haal je hele waardevolle informatie. Zo zie je meteen of een goed bedacht idee inderdaad goed valt binnen de organisatie. Je kunt topdown ideeën toetsen en aanscherpen, maar ik zet open vragen ook in om bottom up ideeën of beelden op te halen. CircleLytics Dialogue heeft door de 2e ronde een meting van het sentiment op ideeën en meningen van anderen. Daar leert iedereen van, en zo wordt alles gerangschikt op volgorde van belang, draagvlak dus.


Regelmatig ontvang ik verzoeken van organisaties die een strategiewijziging hebben ingezet, of waarbij vraagstukken over samenwerking spelen. Natuurlijk heeft een management team al een bepaald idee, het is belangrijk om te toetsen of dit ook past bij waar de organisatie en haar medewerkers behoefte aan hebben. Als management team zit je soms in een tunnel en voor mij draait het op dat moment dan om de nieuwsgierigheid bij hen aan te wakkeren en de kennis bij haar eigen medewerkers zelf op te halen.


De dialoog is niet alleen om draagvlak voor een besluit te behalen. In het kader van nieuwsgierig blijven, is het zinvol om vanuit de expertise van de medewerkers te vragen: hoe zie jij deze situatie? Zij hebben veel know how opgebouwd. Zeker mensen die langer bij de organisatie werken, kunnen je veel vertellen, maar ook de frisse blik van nieuwe mensen is belangrijk. Ga juist in gesprek met mensen die in de weerstand lijken te zitten. Want vaak zijn ze dat niet – en soms ook wel – maar ze hebben hoe dan ook waardevolle ervaringen en inzichten. Vraag hen hoe zij naar dit vraagstuk kijken en luister aandachtig naar hun oplossingen. Via de online dialoog zie je een positieve beïnvloeding van groepen die wel willen naar groepen die in de weerstand zitten. Je vergroot de wendbaarheid van hun denken door ze te laten leren van de meningen van anderen. Het is echt zonde om de opgebouwde kennis en ervaring binnen een organisatie niet te benutten. En je kunt het maar beter nu doen dan later als het te laat is, namelijk bij de uitvoering, en ze blijken alsnog gelijk te hebben, of willen hebben…


Wendbare organisatie

Wendbaarheid Organisatieontwerp

Een ander aspect is de wendbaarheid die je als organisatie nodig hebt. Hierover heb ik ook onlangs een boek gepubliceerd: ‘Organiseren op je voorvoeten’, waarin ik de metafoor van een tennisser heb gebruikt. Je staat alert met een nieuwsgierige blik naar buiten gericht, benieuwd op wat er komt.  Zo ben je voorbereid op onverwachte situaties en dat is een wendbare organisatie. In dit boek heb ik de dialoog ook genoemd, juist omdat het helemaal past bij mijn visie om iedereen te laten participeren. Je hoeft je niet te baseren op aannames, het is zelfs riskant dat ‘invullen voor anderen’. Met de dialoog kun je het de mensen rechtstreeks vragen. En wel op zo’n manier dat het de nieuwsgierigheid aanwakkert en waarin je iedereen tegelijkertijd kunt bereiken.

Door één of een paar juiste, open vragen te stellen, ontvang je de juiste antwoorden, waarmee je het proces kunt voortzetten. Om tot die ene vraag te komen, maak ik altijd gebruik van een ontwerpteam. Wat willen we echt weten? Belangrijk bij de vraagstelling is, dat we wegblijven van managementtaal en dat de vraag maar op één manier is uit te leggen. In het kader van wendbaarheid gebruiken we vaak de vraag ‘wat zie jij nu in de buitenwereld gebeuren dat al je collega’s ook zouden moeten weten?‘. We komen dan tot een open en ook concrete vraag waarin ze maximaal 220 tekens krijgen om deze vraag te beantwoorden in de 1e ronde. Op deze manier ‘dwing’ je medewerkers ook om alleen het belangrijkste te antwoorden. Focussen dus. In de 2e ronde mogen ze ‘helemaal losgaan’ en vele antwoorden van anderen scores geven en waarderen dus.


Resultaten als onderbouwd advies

De uitkomsten uit dialogen zijn altijd input voor fysieke meetings met het ontwerpteam en management team. Ik gebruik meerdere dialogen binnen een organisatieontwerpproces en hoe verder we in het proces zijn, hoe concreter we naar bepaalde situaties kunnen vragen. De uitkomsten staan niet op zichzelf, ze zijn waardevol binnen een groter en breder traject dat vaak leidt tot een organisatieplan. Daarbij hebben we met de uitkomsten uit de dialoog een onderbouwd advies, omdat we iedereen gelegenheid hebben gegeven om input te leveren. Dat levert kwalitatief betere gesprekken op die weer leiden naar een beter aansluitend eindresultaat. En meer wendbaarheid. Daarom maak ik zelf al jaren in mijn dienstverlening gebruik van de dialoog en kan ik deze van harte aanbevelen.”


Contact Mark Nijssen van de Organisatieontwerpers.

Back to top
Close Offcanvas Sidebar