• Home
  • Ongecategoriseerd

If you’re interested to convert from survey (one-step) based listening and move up the listening maturity ladder, to introduce dialogue (two-step) based listening and drive actionability? Just let us know, and trust us: it is easier than you imagine.

Just bear in mind a few things:

  • employees are ready (for a long while) to leave behind survey fatigue and lack of action
  • managers are ready: they want to listen to employees, yet, it should be tailored and related to business
  • you can take with you any question from your previous platform and re-use these, after some re-designing that we showed you in part 1 of this blog; you can even keep the closed-end part to keep on collecting scores and compare notes with previous years and cross-departments
  • you can also choose CircleLytics Dialogue as add-on to your current platform and take our data in to your platform to leverage insights and get to higher, actionable quality data.

 

We share this Ventana Research outcome, showing the absence of convincing satisfaction with regard with current technology, and surveys being the dominant technology in the current arena.

 

Now how about adding dialogue to complement and elevate surveys

Let’s now take a few different questions, from Qualtrics, and examine and explain how strategy 2) would work out: adding-on dialogue or separate, followup dialogue based listening, for the situations in which your company wants to keep surveys for some purposes but.

Why would you do so by the way? We can imagine, in addition to the reasons mentioned in the above, you might want a transformational phase: experiment with new listening solutions, while not giving up on incumbent ones. Maybe for rational reasons to compare notes, ie. compare outcomes of surveys and CircleLytics Dialogue.

You can compare this and learn about dialogue:

  • respons rates are usually higher, in less time, without pushing employees to fill in stuff
  • employees invest heavily in writing/explainging via textual answers and recommendations
  • dialogue is rated 4.3 out of 5 by over 50,000 employees now, on a consistent basis
  • dialogue gets you to action 90% faster: simply compare cycle times of surveys vs dialogue
  • ask managers: they’re not burdened with post-survey meeting requirements but turn recommendations from dialogues instantly into results; this will be seen by their superiors.

 

So, let’s examine some survey questions, and see how you can build dialogue on top of that.

Two more Qualtrics questions are:

“What is our company doing well?”

 “What should our company improve?”

 

Here’s a few alternatives if your survey platform allows you to edit these questions.

“What is our company doing well and why is this meaningful to you?”

“What is our company doing well and how does this impact you?”

 

“What could our company improve according to you, and can you explain us in your own words?”

“What should our company improve and why do you pick this?”

 

This way, you accomplish two important aspects of open-ended questions:

  • make people think harder and this way invest themselves deeper
  • make results more valuable, by avoiding short-cutted answers or just one word

 

Now it’s time for dialogue!!

If your survey platform allows you to change the generic questions into – for example – our versions, you can simply export those open-text answers from the survey audience. Import these in the CircleLytics Dialogue platform, or use an API for a (semi/full) automated process. Start the dialogue. All respondents now receive first your personalized message inviting them to the dialogue. They will see others’ differing answers and let them vote these up and down. Our AI is driving the distribution of 100s or many 1,000s of answers in varying sets of 15 answers. People will also add recommendations to enrich their (up and down) scores. This way respondents learn to think even deeper and you increase their awareness of the challenges of some of the answers from coworkers.

CircleLytics’ AI and natural language processing techniques first read all open answers, compare and cluster these, upon which unique, varied sets of 15 answers are produced and offered to each respondent. This increases their learning, engagement and gets you their up/down votes ánd enrichments via recommendations, hence, gets you the much-needed actionability.

Management and HR will receive an instant, vetted-by-the-people result, contextualized by by the intelligence of the crowd of employees. This is way more valuable and significant compared to the mere result of natural language processing. Only humans, by reading, interpreting, reflecting and voting up/down, can produce natural language understanding. After all, it’s their value system and collective experiences that give specific meaning to language. That’s the power of dialogue: it’s the understanding of what people say and mean, that helps management to understand what to do next.

What did we examine and learn in this latter part?

  • if for whatever reason, you keep your surveys, then we recommend to consider adding the open-ended part of any closed-end question
  • this way you get more relevant, valuable insights to run the instant dialogue as followup
  • with full respect of privacy for employees, you collect contextualized, vetted results and leading recommendations via the two-step dialogue process
  • instead of mere language processing, you leverage your results to collect language understanding and prioritized recommendations, hence, what actions to take
  • this two-step dialogue process proves to be highly engaging and appreciated by employees and managers.

And now let’s, finally, see how to followup your survey by dialogue, via a separate step.

For this, let’s learn this Philips case, explained in his own words, by one of the directors.

“At Philips, we conduct bi-annual employee engagement surveys. These are standard questions we ask Philips employees worldwide. This survey is intended to gauge the ‘temperature’, asking ourselves, ‘are we still on the right track? It does not yield any qualitative answers that drive my decision making today, because these are closed-ended questions that never vary. The textual answers remain unweighted: I don’t know what importance or sentiment others attribute to them, so I can’t derive reliable, decision-making value from it. We wouldn’t be able to make good comparisons with previous surveys if the questions were varying, so these global engagement surveys with generic questions make sense. But this also means that you cannot put forward specific topics to ask questions about for superior, faster decision-making. You will have to come up with another solution. The survey platform and surveys do not answer the ‘why’ and ‘how can we improve’ questions, to summarize it.”

and furthering:

“In a word, the survey is good for its purpose but not for decision making purposes. At Philips, we have high standards and strong ambitions, also when it comes to taking action where necessary. I wanted to gather more qualitative feedback that I could use within my team. So, I took the initiative to use the CircleLytics Dialogue. The Employee Engagement global team supported my choice because the engagement survey is not used for qualitative deepening, let alone co-creation, to tackle and solve (local) challenges together.

I used CircleLytics to ask concrete questions from two perspectives:

  • I wanted to dive deeper into some (of the many) topics from the global engagement survey where my region achieved insufficient or very high scores. I wanted to understand the why of it all and learn what decisions are crucial.
  • I wanted to tackle some issues in my own management agenda. I used CircleLytics for co-creation sessions with my people to make them aware, involve them in these issues, understand the root causes, and create solutions.”

Read here about the complete case, to learn how to followup your generic survey by two-step dialogues to dive deeper, and engage people in vetting others’ answers, while learning from these differing perspectives.

Now we’ve examined all instances:

1) replace engagement surveys by engaging dialogues and, if needed, keep surveys for focused research including external benchmarking,

2) followup your survey’s improved questions by an instant dialogue, and followup your survey’s result by a dialogue for specific items, and even for specific groups.

What triggered your thoughts most about our vision on people, listening and collectively move forward? What experiments are you open to? Reconstruct surveys, replace them, add dialogue, or other ideas?

Please contact us to exchange thoughts and analyse your company’s ambitions. We’re curious about your view on people, collective intelligence and why you want to step up your listening game.

De gong slaat! Symbool van spirituele kracht, innerlijke genezing, bewustzijn en veiligheid. In Azië staat de gong – verschillend van land tot land – voor dit en meer. Het kondigt ook de start aan van iets nieuws, de volgende stap, of in onze situatie: de start van een nieuwe look-and-feel van de tweede ronde van CircleLytics Dialoog. Maar het is meer dan uiterlijk.

Dialoog opent nieuwe deuren naar nieuwe perspectieven en helpt mensen anders te denken, hun gedachten te veranderen, te vernieuwen. De kracht van dialoog – en daarmee de kracht van vele mensen samen in dialoog – leidt tot meer collectief ontstane en gedragen beslissingen om voorwaarts te gaan. Je gaat als organisatie, gemeente, ziekenhuis, universiteit – of welke groepering van mensen dan ook – sneller voorwaarts als hart, verstand en handelen verbonden zijn bij jezelf en met anderen. De vernieuwingen prikkelen de zintuigen meer en duidelijker en dat zorgt voor een nóg beter opbrengst van de kracht van mensen in dialoog!

Dialoog vergt zoals je weet dat je meerdere stappen doorloopt, en bij CircleLytics Dialoog gaat dat om twee rondes, met enkele stappen. Lees ook eens hoe je mensen uitnodigt en uitdaagt mee te doen en te leren van elkaar, en met welke openingszinnen je hen kan raken en verbinden met jouw vraagstuk en aan elkaar.

 

Ten eerste hebben we een progression bar toegevoegd (ook in de eerste ronde is dit toegepast). Je ziet daarmee dus hoever je bent, en in het voorbeeld van het plaatje, dat je halverwege bent. Deelnemers van CircleLytics Dialoog zijn er al aan gewend dat het vaak maar om enkele vragen gaat, die er elk echt toe doen. Het vraagontwerp vergt dus wel iets van je. Ons unieke QuestionDesignLab helpt je daar overigens bij. Ten tweede zie je dat we jouw openingsset van 15 bijdragen van anderen hebben genummerd. Je ziet subtiel maar duidelijk dat je in de eerste bijdrage van totaal 15 zit. Dat helpt je te begrijpen dat je er nog in elk geval 14 mag zien, waarderen en verrijken. Bij kleine groepen deelnemers kan het zijn dat dit aantal niet 15 maar 10, 11, 12, 13 of 14 is. Onveranderd is dat meedoen niet verplicht is. Je mag bijdrages overslaan en je mag ze scoren hoe je wil. Ons unieke algoritme leest nog steeds alle bijdragen na de eerste ronde en verdeelt daarna alles over kleine groepjes van 15 stuks die onderling zo min mogelijk op elkaar lijken. Zo maximeren we diversiteit, prikkelen we ieders gedachtes in de tweede ronde, en staan mensen er meer open voor om hun eigen standpunt, aannames en opvattingen te veranderen: echte voortschrijding van inzichten dus. Daarom haalt een enquête of bijeenkomst het gewoon niet bij wat mensen in dialoog met elkaar kunnen teweegbrengen.

 

Verder nu …. Deelnemers kunnen zoals je weet bijdrages lezen, op reflecteren en via een getalswaarde hun waardering tot uiting brengen: scoren dus. Dat mag nog steeds tussen – 3 (geen steun, geen herkenning, afwijzing) en + 3 (steun, herkenning, omarming) maar in plaats van rondjes zijn het nu … vierkantjes.

Ze mogen woorden selecteren, die niet meer in boxjes getoond worden, maar een subtiel, gestreept lijntje hebben aan alleen de onderzijde, zoals je ziet op het screenshot.

Wat ook veranderd is, is dat ze niet 220 karakters maar 250 karakters mogen schrijven bij hun scores. De meeste mensen zitten rond de 160-190 karakters, maar 0,5% zat aan de grens van 220 karakters en dat hebben we nu iets opgerekt naar 250. Dit voorkomt dat mensen ineens heel veel gaan schrijven, maar helpt die 0,5% van de deelnemers dat ze zich thuisvoelen in de ruimte die geboden wordt. Ook in de eerste ronde is bij het beantwoorden van vragen, die 220 karakters opgerekt naar 250 karakters.

Ten slotte is de interactie gewijzigd om in de tweede ronde (en ook in de eerste ronde) naar volgende vragen te gaan. Tot nu toe waren de verbeteringen van de pijltjes subtiel maar niet voor iedereen duidelijk. Circa 15% van de deelnemers klikten iets te automatisch op ‘meer antwoorden bekijken’ en dachten dat ze naar de volgende vraag gingen. Ze waren nog steeds erg blij en waardeerden de dialoog zelf nog steeds hoog, maar wij wilden dat verbeteren. We zagen namelijk in de data dat deze mensen wat minder meningen waardeerden in de daaropvolgende vragen. Nu hebben we dit verder aangepast: de knoppen om naar de vorige of volgende vraag te gaan zijn groot, gekleurd en verzien van tekst – en nog steeds ook het pijltje. De knop “Bekijk meer antwoorden” (“Review more answers) is nu wat subtieler en minder prominent geworden, met kleiner lettertype. We nodigen dus van harte uit om meer dan de initiële set van 15 te lezen, van te leren en te waarderen, maar maken het iets dominanter om de knoppen te klikken om naar de volgende vraag te gaan. Terugkomen nadat je voor alle (meestal maar een paar) vragen in de tweede ronde de getoonde 15 bijdrages hebt gelezen en gewaardeerd mag altijd!

Ook op mobiel ziet het er prachtig uit, en zijn de knoppen om naar de vorige – maar vooral volgende – vraag te gaan stevigzichtbaar. We includeren graag 100% van jouw doelgroep, en met deze flinke vernieuwing ziet het er weer fris, modern en met slimmere interactie uit. De gong voor jouw dialoog, en jouw vernieuwde eerste en tweede ronde is hierbij gegaan!

We wensen je enorm veel kracht toe en wijsheid van de groep die jij uitnodigt voor jouw vraagstuk. Wat dat dan ook is. Eens verder sparren, kennismaken of zelfs eerst een demo? Plan dan hier je gesprek.

 

 

 

Wij schreven al over je mooiste openingszin om de dialoog te beginnen. Dialoog gaat over het luisteren naar en leren van elkaar. Dat is nog eens wat anders dan een vragenlijstje aftikken of een vergadering van een uurtje-waarin-het-moet-gebeuren.

Dialoog is een feestje: je kunt zoveel mensen uitnodigen als jij en jouw vraagstuk willen én nodig hebben. Iedereen kan meedoen wanneer hij/zij wil en ze hebben privacy als ze willen. Ze leren van elkaar en waarderen jouw dialoog met een ruime acht! Voor je vraagontwerp hebben we een whitepaper met 18 ontwerpprincipes, het ontwerpen van je vraag met ons unieke QuestionDesignLab en inspiratie voor de beste afronding van je vraag.

Je zet dus taal in, en die inzet van taal is een interventie, een impuls op het denken en beleven van mensen. In het boek Viral Change, van Leandro Herrero, benoemt hij vier rollen van taal in relatie tot veranderen: het middel om mensen te bereiken, het activeren van het voorstellingsvermogen, het afbakenen waar het wel en niet over gaat en taal is een manier om een verhaal te vertellen om te inspireren en waar mensen van leren.

We delen hier in deze blog enkele complete teksten als uitnodiging voor je dialoog hoe deze in eerdere dialogen door organisaties zijn gebruikt. Hiermee zijn 100.000en mensen betrokken, uitgedaagd en geactiveerd om mee te denken, uit te puzzelen en verandering in gang te zetten. Echte verandering en transformaties zijn een mens-centrale activiteit: of de verandering nu klein is (nieuwe werkwijze, nieuwe roosters) of heel graag (energie-transitie, reorganisatie).  Leiderschap van teams, afdelingen en de gehele organisatie, gemeente, zorginstelling of ander type bedrijf omarmen daarmee de denk-en veranderkracht van alle mensen. Nogal wat anders dan het luisteren naar mensen te delegeren aan HR die het delegeert aan een enquête-platform. Iedereen geeft inmiddels wel toe dat enquêtes niet hebben gebracht wat ze beloofden, zelfs de CEOs van dit soort platforms, dat opvolging nauwelijks plaatsvindt, en betrokkenheid, vertrouwen en verbinding eerder zwakker zijn geworden. Gallup meet momenteel dat in Nederland slechts een treurige 14% van medewerkers zichzelf als betrokken bestempeld en in België 11%.

 

We moeten met zijn allen naar een nieuw model toe van ‘luisteren’. Eentje die volgens ons gebaseerd moet zijn op vertrouwen, dialoog, verbinden én samen presteren. Dicht op het werk, dicht op verandering, dicht op actie en vooral: samen. Gedreven door managers, open vragen en actie, ondersteund door HR. Actie dus in plaats van survey rapportages die aan managers worden gestuurd. Dit geldt niet alleen voor overheidsorganisaties, zorg, onderwijs, maar ook voor commerciële organisaties en overheden. En niet alleen met hun interne mensen, maar ook met hun externe mensen: patiënten, klanten, leden en inwoners.

 

Terug naar je dialoog: hoe stel je je uitnodiging op? Wat moet en wil je daarin kwijt? Hoe betrek je, en raak je je doelgroep? Hoe geef je context en informeer je ze?

 

Wat zeggen we in CircleLytics zelf, als je je uitnodiging voor je dialoog op gaat stellen:

 

  • Wat is de call to action? Wat vraag je aan ze? Die openingszin dus…
  • Wat is de context, welke informatie hebben deelnemers nodig?
  • Wie vraag je nog meer behalve de genodigde die je uitnodiging leest?
  • Wat is je intentie om met de resultaten te doen?
  • Wat wil je delen over de followup na je vorige dialoog met deze groep?
  • Hoe werkt deze werkvorm, online, asynchroon, via twee rondes?
  • Wat is de kracht van privacy, dus anonimiteit voor deelnemers?

 

Nu volgt een ruim aantal uitnodigingen uit gehouden dialogen. Laat jij je inspireren door wat anderen ontwierpen? Wat wijzig je hieraan? Helpt het je om sneller, beter je dialogen op te stellen? Of het nu gaat om je team uit te dagen en goed voor te bereiden voor een bijeenkomst van volgende week, of het uitnodigen van 1.000en medewerkers om een verandertraject beter te laten slagen.

——–

 

“Steeds meer mensen combineren hun baan met de zorg voor een naaste. Meestal gaat het goed, maar de combinatie werk en deze mantelzorg kan ook uitdagend zijn. We stellen jou daarom anoniem vier open vragen, om van jullie allen te leren. Wat gaan we er mee doen?

Jullie meningen worden over een paar dagen anoniem teruggestuurd aan de rest van de deelnemers. Je geeft een waardering aan meningen van anderen en op die manier weten we wat we samen het belangrijkst vinden binnen het thema mantelzorg, en wat niet, en wat beter kan. Die actiepunten gaan we direct teruggeven aan alle leidinggevenden, met instructies.”

 

——–

 

“We stappen over van onze periodieke enquête naar deze dialoog. Veel leuker, want het zijn maar een paar vragen, ze zijn open, omdat we openstaan voor jouw mening. En: je hoort direct terug van de resultaten: je krijgt namelijk een uitnodiging voor de tweede ronde, waarin je antwoorden van anderen mag waarderen en verrijken met jouw aanbeveling om het te realiseren.

Zo wordt het en leuk, actiegericht en geven jullie dus aan wat echt het belangrijkste is en wat echt niet. Hierdoor kunnen we elke manager een actielijst sturen, op dezelfde dag dat de dialoog is afgelopen!

Alles is anoniem en we doen dit voortaan elk kwartaal op 3 tot 5 onderwerpen maximaal. Zo betrekken we jou voortaan bij onderwerpen die er echt toe doen en komen we samen tot actie. We zijn enorm nieuwsgierig naar jullie ideeën en oplossingen.”

 

——–

 

“In onze steeds complexer wordende werkomgeving met toenemende werkdruk willen wij als HR samen met de ondernemingsraad met jou in dialoog blijven. Zo leren we samen te weten en op te letten op onze energie, samenwerking en het door blijven ontwikkelen van onze organisatie, voor onze klanten.

Dus geen enquête, want we werken met open vragen waarna je de (afwijkende) antwoorden van anderen mag lezen, van leren en helpen waarderen. Daardoor weten we wat echt draagvlak heeft en dit resultaat bespreken we met de directie over twee weken. We willen benadrukken dat alle bijdragen en resultaten anoniem zijn. We willen dat jij het resultaat concreet gaat zien in je werk. Alvast bedankt.”

 

——–

 

“Bedankt dat je mee wil doen aan deze online dialoog voor de nieuw beleid voor ABC.

 

Bij het maken van dit nieuwe beleid staat de patiënt centraal en daarom nemen wij jullie meningen mee bij het maken van dit nieuwe beleid. Door deel te nemen draag je dus direct bij aan de verbetering van de zorg voor mensen die te maken hebben met ABC.

Deze dialoog bestaat uit twee  rondes: in de eerste ronde krijg je 3 open vragen voorgelegd en 2 profielvragen. Daarna krijg je de antwoorden van anderen te zien, dan anders denken dan jij. Daarop kunnen jullie dan reageren; ben jij het met de anderen eens, kun jij je in hun ideeën vinden? Waarom, wat is je advies wat we hiermee kunnen? Zodra ronde 2 start volgt verdere uitleg in de uitnodiging die je dan krijgt.

Privacy is goed geregeld met deze werkvorm: je doet mee vanaf welke plek je maar wil, op een eigen moment en het is anoniem.”

 

——–

 

“Voorafgaand aan onze bijeenkomst komende vrijdag, waar een deel van jullie ook aan meedoet, willen we een tweetal vragen stellen aan iedereen die te maken hebben met ABC. We hebben gekozen voor deze werkvorm, anoniem en opgebouwd uit twee rondes. Alle antwoorden van jou en andere deelnemers worden vervolgens met behulp van slimme software uitgezocht en gesorteerd en opnieuw aan jullie aangeboden. Gedurende de week start de tweede ronde en kun je de antwoorden van andere deelnemers lezen en beoordelen Welke vind je het beste, wat is je actiepunt daarbij? Welke zie je niet zitten, waarom niet?”

 

——–

 

“Om tijdens onze kwartaaldag met alle leidinggevenden concreet met elkaar in gesprek te kunnen gaan vragen we je ook dit kwartaal om de open vragen (en twee gesloten) in deze dialoog anoniem te beantwoorden. Dit kan tot en met donderdag. Daarna word je uitgenodigd om deel te nemen aan ronde 2. Je krijgt dan de mogelijkheid om op de antwoorden van jouw collega’s te reageren en hieraan een score te verbinden: wat steun je en wat niet, en wat is concreet je suggestie? Wanneer de tweede ronde wordt afgesloten, ontstaat een waardevolle rangschikking, voorzien van draagvlak!

De resultaten worden tijdens de kwartaaldag uitgebreid besproken. Zo kunnen leidinggevenden direct met de beste opbrengst en acties aan de slag in hun teams.”

 

——–

 

“Jouw inbreng als nieuwe medewerker bij ABC is heel waardevol. In deze online dialoog gaan we samen op zoek naar de beste ideeën om de organisatie te presenteren en profileren als aantrekkelijke werkgever vanuit een unieke set van waarden die jullie belangrijk vinden.

Deze dialoog voeren we online, op een gelijkwaardige en anonieme manier. Het gaat belangrijke ideeën en inzichten opleveren over hoe ABC nog beter talent op de arbeidsmarkt kan aantrekken en daardoor minder last heeft van het personeelstekort.

We hebben 5 vragen klaar staan die je in niet meer dan 10 minuten kan beantwoorden. Nogmaals dank dat jij hiervoor wat tijd vrij maakt! In de tweede ronde kun jij weer van anderen leren, en zij van jou. We zijn benieuwd wat daar uit komt. Aan het eind ontvang je persoonlijk via mail de resultaten met de hoogst gewaardeerde bijdragen op ons vraagstuk.”

 

——–

 

En als ze gewend zijn aan deze werkvorm, kun je je uitnodiging beperken tot bijvoorbeeld:

 

“Zoals jullie weten is er een groot tekort aan verpleegkundigen. Er zijn 20% meer opleidingsplekken nodig om in de toekomst spoedzorg te kunnen waarborgen. Vanaf september zullen wij daarom meer studenten gaan opleiden dan nu. Wij zijn heel blij dat er veel collega’s interesse hebben getoond voor onze opleiding. Hoe mooi zou het zijn als we ze binnenboord houden na hun opleiding.

Het opvangen, begeleiden en enthousiasmeren van deze verpleegkundige in opleiding is een taak van ons allemaal. We hebben ook jouw hulp nodig. We horen heel graag wat jij nodig hebt en welke ideeën je hebt om dit samen goed op te kunnen zetten. Hoe beter we weten wat er nodig is, hoe beter we elkaar kunnen helpen. Doe je weer mee? Anoniem uiteraard!”

 

——–

 

Of nog korter:

 

“Nogmaals veel dank voor onze bijeenkomst afgelopen woensdag. Niet iedereen kon erbij zijn, en uiteraard was de tijd beperkt in zo’n bijeenkomst. Daarom nu nog een paar vragen aan jou en de hele top 50. Anoniem en op jouw eigen moment. Nadat jijzelf enkele vragen hebt beantwoord, en de eerste ronde eindigt, word je uitgenodigd voor de tweede ronde, waarin je de meningen van anderen kunt waarderen en aanvullen. Luisteren, leren en samen acties formuleren dus.”

 

——–

 

En als het een vervolgdialoog is op een vorige ….

 

“We hebben dankzij de eerdere dialogen, bijeenkomsten en besluitvorming, de nieuwe leidinggevende-structuur geïmplementeerd. We zijn benieuwd of jij de effecten van deze verandering al merkt, zowel in positieve zin, als in kritische zin en waar jij verbetering mogelijk of nodig ziet zijn.

Via deze online dialoog stellen we je dit keer drie open vragen. In de eerste ronde geef je antwoord op de vragen en in de tweede ronde kun je de antwoorden van jouw collega’s bekijken en waarderen. Alle reacties zijn anoniem, hierdoor telt je inbreng in de eerste ronde, en ieders steun voor bijdrages van anderen in de tweede ronde, even sterk. De resultaten van de dialoog zijn direct beschikbaar en daarom meteen geagendeerd voor de week erna. Zo komen we samen snel tot verbetering en actie. Dank je wel weer!”

 

——–

 

“We zijn benieuwd naar jouw mening over de taken van de rol van ABC. Om in onze regio naar jullie als uitvoerend medewerkers te luisteren en begrijpen, gaan we regelmatig een online, anonieme dialoog met jullie voeren. Anders dan een enquête mag je elkaars antwoorden zien, van leren en op stemmen. Anders dan een bijeenkomst bieden we privacy, denktijd en kunnen we echt allemaal meedoen.

Zie deze dialoog dus als een online manier om slimmer, veilig samen te werken. De resultaten zullen met jullie gedeeld worden via jullie leidinggevende en dat is nu al gepland en zo afgesproken. Je kunt de link om de vragen te beantwoorden openen vanaf je laptop of telefoon, 24 uur per dag. Kies dus je eigen moment. Alvast bedankt voor je bijdrage.”

 

——–

 

“Al enkele jaren werken jullie met de bestaande roosterregeling. Deze wordt op dit moment geëvalueerd en misschien herzien. Wij zijn benieuwd naar jullie input. Hoe ervaren jullie de roosters. Wat is goed of kan beter. Vertel het nu anoniem, reageer op de input van anderen en laat samen, op deze online manier, zien waar het project team ‘nieuwe roosters’ op moet letten. We op deze manier ons best doen om zoveel mogelijk wensen mee te nemen. Dus doe je ook mee en vertel je en vertellen jullie ons waar we op moeten letten?”

 

——–

 

“Zoals aangekondigd ontvang je hierbij de online dialoog waarmee je jouw mening en ideeën kunt geven om van onze teamdag een succes te maken. Om een goed beeld te krijgen wat we met elkaar belangrijk vinden hebben we vier vragen voor je. In de eerste ronde kun je jouw reactie geven en in de tweede ronde kun je de bijdragen van collega’s bekijken en aangeven in hoeverre je dit idee of deze mening steunt of juist afwijst. Je kunt daar meteen een aanbeveling bij geven zodat we samen sneller tot acties komen. Op deze manier komt er een gedragen prioritering tot stand, die we tijdens onze teamdag verder zullen uitwerken.”

 

——–

 

“Hoe ontwikkelt team based werken zich momenteel voor jou en voor je team? We willen leren van jullie ervaringen in deze nieuwe fase van team based werken. Met deze dialoog willen als veranderprojectteam door middel van open vragen van jou horen hoe je aankijkt tegen verschillende aspecten van team based werken en waar je meer of anders ondersteuning bij nodig hebt. Hierdoor kunnen teams van elkaar leren en leren wij hoe de verdere implementatie vanuit teams kan worden versoepeld en verbeterd.

Net als na vorige dialogen, zorgt het projectteam dat de resultaten direct gevolgen hebben voor de versnelling, vertraging en versterking die de teams nodig hebben. Zo bouwen we samen aan verandering.”

 

——–

 

En wie zien ook dit soort enorm korte teksten, als deze werkvorm regelmatig wordt ingezet. Het vervangt daarmee een bijeenkomst, die vaak kostbaar is, moeizamer planbaar, niet iedereen komt, en doorgaans geen tijd bieden om te luisteren naar elkaar en te reflecteren. Managers besparen enorm veel tijd maar ook meer kwaliteit.

 

Ik wil graag dat jullie meedenken over het volgende zodat we dit snel oplossen én voorkomen. De werking is jullie bekend: twee rondes, anoniem en op onze keuzes nav de resultaten kom ik maandag terug.

 

——–

 

En als je vraagstuk nogal gevoelig ligt, of het in een erg vroege fase bevindt:

 

“We hebben een start gemaakt met het project ABC, om …. te bereiken. We willen in deze vroege fase begrijpen welke eerste gedachtes jullie hierbij hebben. Wil je die anoniem delen en daarna aangeven wat je van die van anderen vindt, en waarom? We doen dit met deze online dialoog, via twee opvolgende rondes. We zijn als projectteam nieuwsgierig naar deze eerste dialoog en weten op dit moment nog niet wat we er concreet mee kunnen: eerst willen we luisteren! Het kan zijn dat we het vaker doen met alle betrokkenen bij ABC.

En belangrijk: noem geen namen en voorkom dat je in je bijdrage iemand anders beschrijft op een manier waardoor je onthult om wie het gaat. Respecteer dus de privacy van anderen in wat je schrijft.”

 

——–

En als je besluitvorming wil doorlopen met je doelgroep:

 

Door eerdere dialogen en workshops met verschillende groepen, hebben we geleerd dat er vier belangrijke onderwerpen zijn. Door de dialogen hebben we ook duidelijk wat we samen bedoelen met deze onderwerpen en welke stappen nodig zijn. Daardoor kunnen we nu met jullie tot beslissingen komen. Enorm fijn op deze manier samen te werken met zoveel mensen!

Per beslissing leggen we voor of je het daarmee eens bent, met je onderbouwing. Als je dat niet zo is, horen we graag welk bezwaar of alternatief je hebt. In de tweede ronde zie je de reacties van anderen en kun je die met je scores steunen of juist niet. Daarna mag iedereen opnieuw en definitief antwoord geven op de vraag of je het eens bent met de voorgenomen beslissing. We zullen uitzoeken of veel gesteunde bezwaren nog kunnen worden meegenomen. Alles is anoniem, en over drie weken weten jullie het resultaat. Dank jullie wel!

 

Dat was het voor nu. We ontwerpen op deze manier honderden uitnodigingsteksten per jaar, en onze klanten zelf ook! Volg onze blogs en posts op Linkedin en blijf op de hoogte van nieuwe cases, inspiratie en meer over de kracht van mensen die samen denken, ervaren, leren en samen oplossen. Plan je een afspraak met ons om kennis te maken, een demo of om jouw dialoog te helpen ontwerpen?

collective intelligence

Co-authored by  Maurik Dippel (co-founder CircleLytics Dialogue) and Dr Dieter Veldsman (The Academy to Innovate HR)

Introduction  

In this article, we reflect on the value of employee surveys and the necessity and impact of adding collective wisdom, ie collective intelligence to surveying and engaging employees. Unfortunately, surveys are often used in isolation, and, without context, are challenging to follow up, and can negatively impact employee trust and collaboration. We propose using a mixed-method approach that includes dialogic techniques to drive continual bottom-up influence, gather wisdom from the broader group, and reflect on others to inform and guide action. Dialogue enables employees to learn from others’ perspectives and answers, provides context that helps to prioritize, and gives meaning to others’ textual responses. The ability to interpret within context and harness the wisdom from various interactions and relationships cannot be replicated by algorithms used in isolation. As such, we argue for a data-informed approach that still recognizes the human elements of employee voice strategies. Within this context, we reflect on the nature of the changing employee/employer relationship and how we believe this should be reflected in elevated employee voice and listening practices to be future-of-work-proof.

 

At the outset of this article, we need to state that we believe employee surveying is a critical component of any employee listening strategy; however, we argue that they need to be used as part of a broader employee listening, leadership, and culture perspective.

 

The origin of the employee survey

 

The utilization of employee surveys can be traced back to the early 1920s when surveys were first used to better understand employee attitudes.  A notable figure during this time was J. David Houser, who is credited as one of the first practitioners using advanced quantitative analysis to better understand employee attitudes.  During 1924 and 1925, Houser interviewed numerous leaders and realized that there was very limited understanding of employee views and opinions, impacting factors such as employee morale and job satisfaction and that more methods were required to gather these insights.

 

Despite all the progress made during the 1920s and 1930s, only a few innovative firms utilized surveys as part of their employee engagement strategies.  In the US, the rise of polling organizations post World War 1 started with companies such as Gallup, Roper, and Crossley focusing on the commercial market research sector in the 1930s. During the Second World War, the Office of War Information (OWI) in the United States employed firms such as Gallup and academic psychological researchers such as Rensis Likert to better understand civilian morale. During this time, the debate regarding the value of open/closed survey questioning and interviewing started to take shape.  The government demanded swift processing and delivery of results and methods that could be utilized at scale.  This need slowly tilted the preferred method of inquiry towards surveys as opposed to more detailed open-ended qualitative analysis.  Challenges associated with open-ended data and the amount of time available versus the time required back then for interpretation contributed to organizations’ preference for survey-based quantitative methods.

 

Speed over context, scale over depth, and generalized themes over in-depth understanding reigned supreme.  Unfortunately, for a long time, this preference has remained, and is still, favored by numerous organizations today, even though the potential barriers that inhibited the use of qualitative analysis on a large scale are no longer relevant.

 

The changing nature of employee voice and listening strategies

 

The last number of years have seen significant shifts in the employee/employer relationship and psychological contract expectations.  Employees demand more autonomy, they want to contribute and have a say in decisions that impact them, as well as be able to influence the direction and scope of their work.  Collaboration and ways of work have become paramount considerations for how work is designed within the theme of co-creation and involving diverse and varied perspectives.  In terms of leadership, we have also seen a move away from hierarchical leadership styles and more contextual and situational styles becoming the norm, e.g., distributed leadership and “asking questions” instead of “telling the answers.”

 

Against this backdrop, employee voice and listening strategies still need to evolve sufficiently from their roots described earlier in this article.  Even though technology and analysis techniques have improved since the 1920s, especially in the last years, mixed-method approaches are not utilized in most organizations, except those with significant and skilled organizational development or psychology teams.  This, however, is not the norm, and as such, in most organizations, employee feedback is restricted to an annual employee survey, simplified pulse surveys, focus groups, and interviews for some qualitative understanding.  These efforts, even though valuable, often lead towards interpretation outside of context, delay in taking action, and leaves employees feeling unheard and their problems or needs unaddressed.

 

The absence of co-creation during surveying and the lack of contextualized, prioritized textual outcomes slow the process of taking effective measures and actions.  Therefore, HR and managers have a hard time turning employee survey data into swift, supported-by-the-people action, typically showing follow-up cycles of many weeks.  Point-in-time feedback, i.e., pulse surveys, does not solve the absence of allowing employees to collaborate, collectively process and give meaning to others’ answers, and emerge more reliable or even new insights and priorities. These, still single-loop survey techniques allow limited opportunity for the workforce to collectively contribute towards the solution and remain merely a diagnostic exercise that is great at identifying areas of concern but limited in its ability to find solutions. “Gauging temperatures, but lacking sufficient, validated insights to make decisions, “a Director from Phillips, the multinational conglomerate, expressed to us.

 

Furthermore, the acceptance by employees of change has dropped, according to research, by 49% over the last years. In addition, scientific research proves that employees are key to the successful implementation of significant company decisions. “Nothing about us, without us.” A saying that represents employees’ willingness, hence instinctive demand to be heard, to be included in change that concerns them. A fair, inclusive process that allows a timely voice to employees is essential to make sustainable change happen. At the same time, leadership is regarded to take listening and thus asking questions to the next level, hence to take employees (finally) seriously for what they think, see and experience in their own words.

 

A revised approach must be adopted to allow the organization to co-create the solutions required to move forward through and with employees. We position three shifts required for a reframed perspective to employee listening strategies.

 

Shift 1: From single-loop methods to multi-loop continual dialogue

 

Regular survey methodologies (single loop), long or short, require an additional layer of dialogue for contextualization by people before being processed by AI.  Multi-loop surveying enables leadership to include people in company matters that are most pressing, complex, and impactful and allows them to submit answers and successively review and enrich others’ answers. Look at this example:

 

Single loop:

“How would you score trust in management. Please comment.”

 

Multi-loop:

  • First step: “How would you score trust in management, and can you clarify your score for others and leadership to learn from? [deeper thinking instead of ‘leave a comment’]
  • Second step: “Which answers inspire you most, get your support, and what’s your tip to turn this into action?” [actionable, validated insights]
  • Third step: “How do you score the question about trust in management on second thoughts while viewing others’ answers?” [revised, up to 60% more reliable numbers]

 

Deliberate open questions and disclosing everyone else’s answers to employees is not merely a sign of trust, hence increasing people’s openness to change their perspective, but also a way of collectively processing complex information and collaborating to solve problems together. A single-loop surveying process approaches employees as mere individuals by seeking their feedback quantitatively (scale questions for structured feedback) and, quite often, allowing a comment field.  A multi-loop listening process allows employees to review the textual answers submitted by others on questions that deepen your topic and allows them to re-do their closed answers. This new level of listening considers people as a living, learning network of individuals, hence a collective, inter-connected group, instead of only individuals.

 

This innovative step triggers interpersonal learning, makes employees more informed about a diversity of thoughts from others and allows them to rate others’ answers and explain their scores via a recommendation or explanation. This means they analyze, validate and enrich each others’ answers. Based on that, they may re-do their closed answers, which research shows is done by up to 60% of individuals, hence, impacting positively accuracy of numerical results compared to a single-loop survey.

 

Example from the field:

 

A company listened to 6,500 employees to co-analyze why retention metrics were decreasing, and illness was increasing. 70% of employees explained in their own words what they considered most important for these challenges. Over 4,000 feedback items were processed via the first round (first loop). AI and natural language processing resulted in a list of possible leading topics. Still, no conclusions could be drawn, and no decisions were made. Not until the 2nd round (second loop) was executed: 6,500 employees were included to review and validate, ie. prioritize the best contributions from their co-workers, and were asked for their recommendations. Their second, more valuable thoughts revealed that many (frequently mentioned) topics from the 1st round, were no longer considered the most important. Other topics were pushed up and some contributions and topics were pushed down, hence rejected. In a matter of days, the company made a tremendous impact by taking people seriously and improving on these key matters.

 

Shift 2: Seeking organizational wisdom through connected employees

 

The African proverb “the wisdom of the fish lies in the water” describes the idea that the wisdom of the organizational system lies within its people.  Importantly, this approach does not differentiate between level or role but instead views the organization as a collective consciousness that moves and contributes to the collective perspective the organization holds.  Expertise, solutions, and critical thinking can be found anywhere in the organization and are not represented by reporting lines and organizational charts.

 

Given the rising complexity of organizations and current trends towards less top-down and more bottom-up driven decision-making (even towards fully “decentralized autonomous” organizations), this further positions the requirement for parts of the organization to solve problems independently within their context.  To make this practical, decentralized systems need to be given the power to make decisions in the best interest of the broader organization, yet with the knowledge of the context and localized realities that would make the decision meaningful.  Furthermore, employee listening strategies in this context need to provide more opportunities for input from others and to build upon the ideas and contributions, regardless of rank, role, or status.  To truly leverage the power of diversity of thought and multi-perspective thinking, an organizational culture that prioritizes psychological safety, open feedback, and transparency will be paramount to the success of a more open dialogical approach. This deepens connectedness, hence connecting people to topics that matter most. Increased connectedness positively relates to higher retention and better company performance.

 

Shift 3: Reframe the purpose of feedback

 

Traditionally, diagnostic approaches relied on the premise that feedback was provided to look back on last year’s – or now with pulse surveys, previous quarter’s or month’s – results and key topics. Executive teams spent hours poring over numerical survey results and identifying themes from a collection of comment fields and language processing results.  By pursuing a dialogical approach, the purpose of feedback is not to seek an answer but rather to contribute a new perspective to build upon the collective intelligence of the organization.  Feedback is provided with the goal and intent of someone else responding, building upon, and incorporating the feedback into their actions.  The dialogical approach sees value in the process of connecting through feedback. It uses the opportunity to enhance collective learning, and to engage and build new perspectives in a much faster way, reducing time to action by 90%, as practices show. A shared truth and meaning are constantly created through conversation with a factual and evidence-based contribution toward the ever-evolving dialogue.

 

Example from the field: SpaarneGasthuis*

 

Leadership strives for a culture of dialogue, connectedness, and collective learning and sacrificed benchmarking-oriented survey technology (engagement surveys) to replace this with continual dialogue. While deploying dialogues at any scale, centrally (full workforce) and decentrally via teams and departments, they’ve identified and improved many key matters, such as patient safety, learning & development, leadership development, retention, and so on. Employees highly appreciate being involved in matters that concern them. A culture of engaged change enables leadership to move forward faster and respond to new circumstances more efficiently and effectively. Employee listening is genuinely about listening to their voices and how they reflect on each others’ perspectives.

*Healthcare provider with 4,500 employees

 

Conclusion

Surveys have a place and are important, but they need to be used in context as part of a more thorough mixed methods inquiry process. Primarily, surveys can collect numerical data to gauge temperature, not to understand nor solve problems and underpin decision-making.  We now have the tools to incorporate qualitative and validated insights at any scale and in real-time, giving richer and more robust insights based on collaborative intelligence: produced by connected people, challenging, reflecting on, and assessing others’ views. Continual dialogue is required to harness the wisdom of the organization, yet this can only be done by leadership that promotes a relationship of trust and transparency towards employees and a deep understanding of people being the cornerstone of any change or organizational development.

Please contact us for any further exchange of thoughts, follow CircleLytics Dialogue, or contact or connect with Dieter Veldsman and follow his company AIHR.

References:

Back to top
Close Offcanvas Sidebar