Tijdens dit webinar, gehouden op 9 februari, hebben Saskia Haasnoot van Spaarne Gasthuis en Maurik Dippel van Circlelytics Dialogue uitgelicht hoe je medewerkers betrekt bij vraagstukken in de zorg. Dit kunnen eenvoudige, operationele vraagstukken zijn (roostering, besparingen, anders werken, …) of zelfs complexe, strategische onderwerpen (leiderschap, opleidingsprogramma, reorganisaties, …).
Het resultaat is:
Medewerkers blijven langer, ontwikkelen zich beter en gezonder, en werken met meer plezier als ze serieus mee kunnen denken en doen: zeggenschap dus. Weet je overigens dat ze ook langer blijven als ze steeds weer nieuwe dingen leren, van anderen die anders denken, dwars door de organisatie heen (artikel CHRO.nl)? Kijk maar eens hier wat ze zelf zeggen: over roosters, beleid, opleiding, verandering (en ja transformatie ook dus), pilots met nieuwe technologie, hoe je met elkaar omgaat en hoe niet, en nog veel, veel meer. Onderstaand een paar reacties van deelnemers op de dialoog, met slechts drie open vragen:
Medewerkers vragen om hun ideeën en meningen heette vroeger een kopzorg voor de directeur, maar nu eisen medewerkers zeggenschap en vereist hun gezondheid en veerkrachtigheid dat ook. En: medewerkers en zorgverleners worden nu nog sterker ondersteund door wetgeving voor hun zeggenschap. Belangrijker misschien nog dan wetgeving: intelligente leiders weten inmiddels ook beter en Harvard-onderzoek laat dat zien: bestuurders en managers die open vragen stellen en openstaan voor andere, afwijkende meningen maken betere beslissingen met meer draagvlak. Deze blog gaat over de bronnen van moderne zeggenschap voor medewerkers en de kracht die dat ontsluit, als je het goed organiseert. Het bespaart in dat geval enorm veel tijd en vergroot het resultaat voor iedereen. Die bronnen van zeggenschap komen neer op deze drie:
De zeggenschap van zorgverleners is per 1 juli 2023 specifiek vastgelegd in de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (kortgenoemd: Wkkgz). Zorgverleners zoals verpleegkundigen moeten de mogelijkheid krijgen om invloed te hebben op het beleid van hun organisatie, met het oog op het verlenen van goede zorg. Naast de Wkkgz is de zeggenschap van medewerkers in algemene zin al vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Artikel 17 beschrijft bijvoorbeeld het raadplegen van medewerkers en dat de werkgever dit moet faciliteren, waaronder door het betalen van redelijke kosten om dit te doen. Naar de letter van de WOR, maar vooral de geest ervan, hebben medewerkers een enorm ruime invloed op beleid en zeker dus op ingrijpende beleidswijzigingen zoals transformaties. Lees maar eens hier verder wat ook jullie ondernemingsraad kan en zelfs proactief moet.
De VAR van een grote instelling organiseerde een VAR dag, begin van het jaar, voor alle verpleegkundigen. De samenstelling van de VAR (door vacatures en verschuivingen) en drukte maakte dat goed, onderbouwd contact met alle verpleegkundigen, breed in de organisatie, onder druk stond. Het was vooral ‘rennen’ de hele dag. De inzet van CircleLytics Dialoog maakte dat ze binnen 48 uur vier belangrijke, open vragen konden voorleggen aan alle meer dan duizend collega-verpleegkundigen. Iedereen kon dus meedoen, meedenken over wat belangrijk is voor een aantal onderwerpen zoals opleiding, onderling gedrag en werkplezier. Ze konden de tool zelf bedienen en met wat hulp de vragen lanceren. In een goed uur tijd stond dat klaar. De vele deelnemers waren hier erg blij en scoorden deze manier van meedoen een dikke 8 op een schaal van 10. Ze mochten elkaars anonieme antwoorden in de tweede ronde lezen, waarderen via scores en tips bij geven. Een enorme verrijking. De VAR kreeg alles kant en klaar op een rijtje te zien in het dashboard. Op de VAR dag zelf kon maar ongeveer 20% komen, door drukte en allerlei andere dingen. Door de inzet van CircleLytics Dialoog hebben ze toch iedereen kunnen bereiken en bijgedragen. Tijdens de VAR dag, waar ook het bestuur aanwezig was, gingen ze die ochtend op de uitkomsten in en kon de VAR eenvoudig en onderbouwd inspringen op nieuwe actiepunten. Door CircleLytics kregen ze ook inzicht in wat de verpleegkundigen niet steunen qua ideeën van anderen. Zo voorkwam de VAR dat ze tijd gingen besteden aan onderwerpen die geen draagvlak hebben. Dat bespaart ook veel, veel tijd.
Niet alleen de WOR en deze nieuwe vastlegging in de Wkkgz steunt de zeggenschap van medewerkers in de zorg. Diverse andere initiatieven zagen het licht, zoals de subsidieregeling Veerkracht en Zeggenschap. Met deze regeling kunnen instellingen zeggenschap nader invullen, zoals het oprichten van een Verpleegkundige Advies Raad (VAR) of een Verpleegkundig en Verzorgende Advies Raad (VVAR) maar ook inzetten voor trainingen om fysiek en mentaal veerkrachtiger te worden. Oftewel om beter met de omstandigheden, waaronder hoge werkdruk en roostering, om te gaan in de zorg. Aan communicatie mag nog flink wat gedaan worden, zo blijkt uit een onderzoek van PGGM&Co en Stichting IZZ want slechts 11% kent de nieuwe mogelijkheden die zeggenschap bieden.
Daarom is het voor ons zo belangrijk om met organisaties te werken die openstaan voor het ophalen en verrijkt krijgen van meningen van medewerkers: je bereikt online echt iedereen, geeft ze de tijd, anoniem, zonder dat ze per se om 14 uur zich moeten melden in een zaaltje of video bespreking. Dan kom je niet op 11% maar 100%. Naast formele zeggenschap, hebben de meeste organisaties de goedbedoelde intentie om vanuit HR met medewerkersonderzoeken (zoals enquêtes om tevredenheid te meten) te begrijpen wat er speelt. Een paar nadelen spelen daar evident:
Meer en meer haakt HR af als het gaat om (pulse)enquêtes en zoekt naar nieuwe manieren om in dialoog te kunnen in de organisatie, nu medewerkers en managers al langer de tekortkomingen ervan signaleren. Bijgaand schemaatje laat zien wat de ontbrekende stappen zijn van enquête-technologie (één stap) versus de dialoog die uit twee stappen bestaat: inclusief die belangrijke validatie (sentiment meten op elkaars meningen).
Spaarne Gasthuis is al overgestapt op een dialoog-cultuur, waarbij team-en afdelingshoofden dialogen aangaan en ook organisatiebreed. Bekijk ook maar eens deze recording van het webinar met praktische voorbeelden van Spaarne Gasthuis, bij monde van Saskia Haasnoot.
Zeggenschap is bijvoorbeeld ook hard nodig voor de L&D (learning and development) van medewerkers. Zelf willen ze graag leren en meer zeggenschap daarover hebben, terwijl leiding en HR daar fors minder positief over zijn en die zeggenschap en regie onvoldoende geven (onderzoek op de website van Human Capital Group: Alles over HR). Vraagt HR en management in jouw organisatie wat nodig is, wat behouden moet blijven, wat jouw ontwikkeling steunt en die van anderen?
De ondernemingsraad van een ziekenhuis vroeg onlangs aan richting de 2.000 medewerkers wat ze ervaren qua ‘digitale ontwikkelingen’. Grote transformatie-programma’s zien soms over het hoofd om een check-in te doen met medewerkers: waar zijn ze comfortabel mee qua ontwikkelingen, waarmee nog niet, wat hebben ze nodig, van elkaar, van de organisatie, van hun leidinggevende. Wat kunnen en willen ze zelf anders doen? Dit soort open vragen heeft losgemaakt en bewust gemaakt dat er veel kleine winsten te behalen zijn, veel irritaties en weerstanden weggenomen konden worden. Gewoon door te vragen. Anoniem, online, asynchroon: vanaf de eigen plek en op een eigen moment. Soms zijn de vragen klein om snel grote stappen te maken. Andere keren gaat het om hele grote, beleidsmatige onderwerpen, maar ook die kun je in goede vragen vertalen en voorleggen aan medewerkers.
De VAR/VVAR heeft geen wettelijke verankering maar de oprichting van 100en van deze entiteiten, waarvan sommige al 20+ jaren bestaan, is niet naast je neer te leggen als bestuur. Het betekent echter wel dat de VAR haar positie moet verkrijgen door erkenning door stakeholders zoals de raad van bestuur. De beroepsvereniging V&VN heeft het dan ook over een bestaansrecht dat gebaseerd is op “beïnvloeding door kwaliteit”. Je zult legitimiteit moeten opbouwen, oftewel: zorgen dat je standpunten, meningen en adviezen onderbouwd zijn, representatief en gevalideerd. Als je VAR doorontwikkelt tot Verpleegkundig Stafbestuur (VSB) kan de bestuurlijke invloed toenemen, maar dat neemt niet weg dat je je werk zorgvuldig moet doen, voorzien van draagvlak en betrouwbare inzichten. En dat gaat verder dan je eigen VAR of VSB team. Hoe breder je in de organisatie meningen, ervaringen, ideeën, knelpunten en oplossingen ophaalt, deze in volgorde van belangrijkheid op je tafel krijgt, is je positie ijzersterk. Belangrijker: je bereikt meer, en hebt dat samen met medewerkers tot stand gebracht. Dát motiveert iedereen, is onze ervaring. Voor medewerkers is dat een leerzaam proces, waardoor ze over de grenzen van hun eigen team en kunnen met vraagstukken aan de slag gaan, en dus meedenken over de ontwikkeling van hun vak, van elkaar en van de organisatie.
Voorbeelden van vraagstukken en vragen die in de zorg inmiddels aan 10.000en medewerkers zijn voorgelegd en collectief zijn uitgezocht en verbeterd:
- Hoe kan de organisatie jou behouden als waardevolle medewerker?
- Aan welk onderwerp zou de organisatie volgens jou meer aandacht moeten besteden en waarom?
- Wat doe je nu zelf, wat een verpleegkundige ook of zelfs beter zou kunnen uitvoeren?
- Waar kunnen wij op onze afdeling elke week 10% tijd op besparen als we dat niet meer of anders doen?
- Wat is jouw tip om medicatie-verspilling te voorkomen?
- Wat veroorzaakt momenteel het hogere verzuim op onze afdeling en wat is het eerste wat nu nodig is?
- Welke technologische vernieuwing die we momenteel uitproberen onderschatten we volgens jou?
- Hoe kunnen we samen zorgen dat nieuwe verpleegkundigen meer verbonden raken met onze hele organisatie?
- Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag echt ontzettend plezierig en productief?
- Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag niet fijn of zelfs ronduit onplezierig en onproductief?
Er zijn 1.000en vragen voor jullie beschikbaar die je in 10 minuten zo gevonden en verder aangepast hebt aan jullie vraagstuk en context. Dit doe je met behulp van het unieke QuestionDesignLab.
Ons advies is om te zorgen dat je alle medewerkers (in het geval van de VAR verpleegkundigen) bereikt, zonder dat ze hun werk moeten neerleggen. Laat ze meedenken met vraagstukken vanuit hun eigen werkplek, op hun eigen gekozen moment (asynchroon heet dat). Laat ze leren van elkaars meningen. Begrijp wat daaruit komt en neem dat mee om je werk binnen de VAR/VSB en richting bestuur te onderbouwen. Je wint hierdoor enorm veel tijd, benut de denkkracht van iedereen en legitimeert je 
standpunten of advies. Dat is volgens ons essentieel omdat bestuurders een grote verantwoordelijkheid dragen om onder meer transformaties in de zorg te realiseren en zich niet kunnen baseren op onderbuikgevoelens, beelden of de meningen en adviezen van slechts een handvol medewerkers. Je kunt voortaan gewoon (in dagen) de meningen van 1.000en medewerkers inwinnen, op een rij laat zetten door henzelf en dialoogresultaten delen binnen je VAR en met bestuur. Je wint aan betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. CircleLytics Dialoog beschikt over vele 1.000en open vragen voor de zorgsector als je inspiratie nodig hebt om snel aan de slag te gaan, zonder tijdverlies. De betrouwbaarheid wordt niet alleen vergroot door de tweede ronde van de dialoog waarin deelnemers van gedachten veranderen (gemiddeld 60% neemt die gelegenheid, wat nogal impact heeft op je beslissingen). Ook het feit dat alle data en informatie online, realtime wordt verzameld en mensenhanden hier niet meer aan te pas kunnen komen, borgt transparantie, feitelijkheid en integriteit. Het is onafhankelijk gemaakt van interpretaties door mensen die gewoonlijk verslagjes schrijven en conclusies trekken op basis van notities van hen of anderen, volgeschreven whiteboards of flip-overs, opgeplakte en verzamelde geeltjes, etc.
Daarnaast helpt het opbouwen van een goede relatie met bestuurders en andere interne stakeholders mee, maar de relatie staat in onze ogen in dienst van de inhoud: beïnvloeding van beleid voor een betere zorg. De relatie staat hier niet boven: een relatie die door een lastige discussie onder druk staat, kan niet betekenen dat je je standpunt loslaat (ook al voel je die druk soms). De inhoud bespreek je op basis van argumenten, kennis, inzichten, het toetsen van je aannames, en dus in dialoog met elkaar. Verkregen inzichten namens de achterban van medewerkers zijn daarbij cruciaal. Die zul je moeten zien te organiseren.
Wat in onze visie nog belangrijker is, is het leiderschap en de cultuur van de organisatie zelf. Staat het leiderschap open voor de wijsheid van de zorgverleners, van de verpleegkundigen en van alle medewerkers? Een VAR vertelde ons onlangs in een kennismaking dat ze al meer dan 15 jaar hun best doen om een normale gesprekspositie aan tafel bij het bestuur te krijgen. Binnenkort staat overigens een breedgedragen dialoog en demo op de agenda, gesteund en in aanwezigheid van het bestuur om te laten zien hoe andere zorgorganisaties CircleLytics Dialoog inzetten. Elke dag een stap verder voor de zeggenschap én betere besluitvorming. Een sterk, open leiderschap heeft overigens volgens ons geen wetgeving nodig om de wijsheid van medewerkers te omarmen. Zo’n cultuur, waarin je in dialoog en gezamenlijk sneller tot hogere kwaliteit van besluiten komt, heb je best zomaar. Spaarne Gasthuis deed dat: haar Spaarne Lab (innovatie team, gestart door de raad van bestuur) lanceerde CircleLytics Dialogen en deze worden nu dwars door de organisatie, in teams, op afdelingen gehouden om tal van kleine en hele grote vraagstukken op te lossen.
“Spaarne Gasthuis: Op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken. Dit voorkomt voortaan risico’s voor de patiënt en bespaart veel tijd en geld.”
Van OR’en horen en zien we meer en meer dat ze aan medewerkers vraagstukken voorleggen, hun meningen ophalen, en daarna hun stem ophalen op de meningen van anderen. Een van de partners van CircleLytics Dialoog is PGOsupport die patiëntenverenigingen adviseert en ondersteunt in het professioneel en regelmatig betrekken en raadplegen van de achterban van leden en niet-leden. Ook zelf – vanuit de directie – gaan ze in online dialoog met hun stakeholders. Zeggenschap vanuit leiderschap, en dus vanuit de directie zelf. Niet omdat het van de wetgever moet, maar omdat het onnodig verkeerde beslissingen voorkomt, die worden afgewezen door anderen.
Een ander voorbeeld van modern leiderschap in deze context, is GGZ Friesland, waarbij bij monde en initiatief van bestuurder Arron Bell, alle medewerkers meedenken met de nieuwe koers van de organisatie. Gewoon vanaf de eigen werkplek en op een eigen moment, door bovendien elkaars ideeën te lezen, aanvullen en waarderen; voor onderwerpen als “gezonde organisatie” en “medewerkers centraal”. Alle medewerkers samen als één groot brein. Ze krijgen de tijd, tijd voor reflectie en om meningen van anderen echt even te laten landen, tot je te nemen. Reflectie vergt tijd en duw je niet in een ‘doosje’ van een bijeenkomst die van 14 uur tot 15 uur duurt, in het achterzaaltje op de tweede verdieping van je gebouw….. Vertraging levert verdieping op. Verdieping vereist vertraging. Een prachtig voorbeeld van de echte intentie van de Wkkgz en de genoemde subsidieregeling, maar in onze ogen een voorbeeld van leiderschap en een cultuur waar je wil werken.
Wat je ziet terugkeren in de 100en dialogen en een veelvoud van vraagstukken die zijn voorgelegd aan medewerkers via CircleLytics Dialoog, zijn de volgende punten:
Onderwerpen waar medewerkers graag bij betrokken willen zijn overigens ruimer dan wat uit sommig onderzoek blijkt. Uit onze gegevens van vele honderden vraagstukken die in de zorg, door vele duizenden zorgverleners en medewerkers zijn aangepakt, blijkt dat verpleegkundigen (en alle medewerkers) in principe bij alles betrokken willen zijn. Onderwerpen die we zien zijn bijvoorbeeld: taakverdelingen, leiderschap, medicatieverspilling, herziening protocollen, opleiding, promotie/loopbaan, (on)gewenst gedrag, wat maakt dat je blijft of langer zou willen blijven, overlegvormen en meer. Dat is goed nieuws: bestuurders die voortaan betrokkenheid en zeggenschap moeten organiseren (maar vooral zelf moeten willen) en medewerkers die sowieso willen én dit in gezamenlijkheid ook nog eens enorm goed kunnen!
We gaven het hierboven al aan. PGOsupport ondersteunt 100en patiëntenverenigingen met onder meer hun dialoog met hun achterban, en zorginstellingen zelf werken met een cliëntenraad. Deze twee entiteiten hebben hun eigen fundament om inspraak te organiseren richting zorgaanbieder. Aangezien de zorg draait om de patiënt is het volgens ons vanzelfsprekend en niet te onderschatten om bij zeggenschap als instelling direct na te denken over het organiseren van zeggenschap bij deze entiteiten. Over cliëntenraden kun je bijvoorbeeld meer lezen op de website van NCZ, zoals over de mogelijkheden om dialogen in te zetten met de achterban. Ook cliëntenraden functioneren beter als ze onderbouwde keuzes maken en standpunten formuleren als overlegpartner met zorgaanbieders. Het organiseren van zeggenschap met hun eigen achterban snijdt meer hout als je de brede groep cliënten kunt raadplegen en met hen in dialoog bent gegaan. Inzichten zijn dan betrouwbaarder en representatiever.
Patiëntenverenigingen zoals de Vereniging van Mensen met Brandwonden, bij monde van bestuurder en ervaringsdeskundige Titus Radstake zorgen in dialoog met hun achterban van leden voor een flinke onderbouwing van hun meerjarenplan en keuzes. Dat maakt nogal wat uit: je kunt je tijd, energie en middelen maar één keer uitgeven en dat doen ze liever direct goed, onderbouwd en met richting die mede bepaald is door in dialoog te zijn gegaan met hun leden. Radstake is een krachtig ondernemer, met een duidelijke mening, visie en een grote dosis ervaring en positivisme. Juist dan is het tonen van leiderschap, om niet te denken dat je zelf de wijsheid in pacht hebt, maar deze breed zoekt bij je achterban, een essentiële stap. Dialoog vergt allereerst dit leiderschap, waarna je de verbinding aangaat met anderen en hén verbindt aan jouw vraagstuk. Hierdoor wordt het vraagstuk van allen. Radstake is overigens partner van CircleLytics Dialoog en begeleidt organisaties bij het inzichtelijk krijgen van de stem, behoeftes, ideeën en inzichten van de patiënten. Neem gerust contact met hem op.
Het integrale zorgakkoord omvat onder meer dat patiënten en inwoners betrokken worden, samen met zorgaanbieders en overheden, bij de vormgeving van de zorg van morgen, van de toekomst. Zoetermeer2025 is zo’n voorbeeld, waarbij ook zeggenschap wordt georganiseerd om patiënten slimmer te maken, bewust te maken en te betrekken bij hun eigen zorgvraagstukken om zorg toegankelijk en betaalbaar te houden. Kijk maar eens naar dit voorbeeld van een van dat soort dialogen.
Laat gerust weten als je meer wil weten hoe jouw zorginstelling, samenwerkingsverband, branche-organisatie, IZA, GGZ, ziekenhuis, beleidsmakende organisatie, et cetera van de kracht van dialoog, wijsheid van de groep en co-creatie gebruik kan maken. Plan hier je afspraak met iemand van ons team. We ontmoeten je graag!
Inspraak en invloed zijn belangrijke pijlers binnen het ziekenhuis Spaarne Gasthuis. Ze willen alle invalshoeken boven tafel krijgen, en vooral diverse, zodat gewogen beslissingen genomen worden op basis van kennis en gedragen standpunten. Zo’n twee jaar geleden kwam Spaarne Labs in aanraking met de online dialoog van CircleLytics. Saskia Haasnoot, Senior Business Partner Ontwikkeling HR&A bij Spaarne Gasthuis, vertelt: “Via mijn collega’s bij het innovatieteam (Spaarne Labs) ben ik me samen met collega Priscilla Verwoert gaan verdiepen in de dialoog. Ik kan na 30 dialogen wel zeggen dat de dialoog een openbaring is, ik ben er heel enthousiast over. We hebben nog niet eerder een methode in gebruik gehad, waarin zoveel collega’s tegelijkertijd online bevraagd en met elkaar in gesprek kunnen gaan, op een moment dat het hen uitkomt, vanaf een plek waar het hen uitkomt. Veilig, eenvoudig en anoniem. Het Spaarne Gasthuis telt zo’n 4.500 medewerkers verspreid over drie locaties en heeft een grote diversiteit in beroepsprofessionals. Een manier om veel mensen te bereiken in onze 24/7 werkomgeving is op z’n zachtst gezegd een uitdaging. Ons team heeft inmiddels ervaren dat deze dialoog succesvol in korte tijd gewogen antwoorden geeft, positief ontvangen wordt en tot verrassende inzichten kan leiden. Dé reden dat we de dialoog vaak inzetten.”
Denkkracht inzetten: collega’s lossen problemen op. Lees hier wat Spaarne Gasthuis al eerder deelde over de aanpak en impact van dialoog.
De dialoog is voor vele vraagstukken in te zetten. Elk vraagstuk is geschikt voor een dialoog waar iedereen zijn expertise en ervaring kan delen, mits de vragen goed geformuleerd zijn. Dat laatste vergt denktijd en sparringtijd en dat verdient zich meteen terug in de uitkomsten van een dialoog. Een goed gestelde vraag levert bruikbare antwoorden op die helpen bij besluitvorming. Het denken vooraf over de vraagstelling dwingt om de essentie te begrijpen en een vraagstuk af te bakenen. Bovendien dwingt het stellen van open vragen tot het inzetten van taal om mensen te betrekken en te raken.
Haasnoot: “Transparantie in communicatie vind ik heel belangrijk. In onze organisatie zijn veel afhankelijkheidsrelaties, die maken dat je mening uiten soms best lastig is. Een mooi voorbeeld waarop de dialoog haar meerwaarde weer bewees, is het volgende: op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken (wat in de eerste ronde van de dialoog veel werd genoemd). Deze dialoog heeft ons veel tijd en geld bespaard, aangezien we meteen konden schakelen naar de beste oplossing. Het laat zien dat, wat mensen in eerste instantie zeggen, niet is waar je op moet blindstaren. Je nodigt hen uit: kijk eens hoe anderen erover denken? Wat leer je daarvan? Hoe denk je er nu over? En wat komt daar dan uit?
Salta Group: Het goede van kwalitatief onderzoek, maar dan op welke schaal je maar wil: van 10 tot 1.000en. Lees hier verder.
De dialoog is volledig anoniem en werkt a-synchroon, en biedt hierdoor de kans om echt te zeggen wat je vindt, op je eigen moment. Mensen kunnen hun kwetsbaarheid tonen door deze online dialoog, dat maakt het voor mij een heel menselijk instrument. Technologie kan dus mens-centraal zijn en dat is in onze cultuur belangrijk. Hierdoor gaan mensen met elkaar – anoniem – in gesprek en hierdoor komen betere en gedragen oplossingen naar voren. Het beperkt aantal karakters om je antwoord toe te lichten, dwingt mensen om tot de kern te komen en zorgt dat ze wat meer denktijd nemen. En juist in de tweede, daaropvolgende, ronde geven mensen gezamenlijk aan wat ze bij nader inzien het belangrijkst vinden. Hieruit komen de gedragen oplossingen die bestuurders kunnen gebruiken voor hun besluitvorming. Het benadrukt een andere vorm van leiderschap in onze organisatie: het stellen van open vragen, zorgt voor een cultuur van openheid, betrokkenheid en betere beslissingen. Zeker in een tijd waarin de arbeidsmarkt onder druk staat en de zorg voor een belangrijk transitie staat, is de het benutten van de collectieve wijsheid essentieel.
Als er ideeën zijn die wel breed gedragen worden, maar (nog) niet kunnen worden geïmplementeerd of niet op korte termijn, moet je dat ook communiceren. Cruciaal blijft dat je de dialoog niet inzet als schijnvertoning om inspraak op te halen en daar vervolgens niets mee doet. Het vertrouwen van mensen in de dialoog omdat iets met de uitkomsten wordt gedaan, draagt bij aan de kracht van de dialoog.”
Haasnoot vervolgt: “Voorheen zijn ook wel enquêtes ingezet. We constateren enquête-moeheid. En we hebben gemerkt dat enquêtes best polariserend kunnen werken, je bent dan óf voor óf tegen iets, er is geen tussenweg of ruimte om je keuze toe te lichten. De respons was laag en een analyse van de antwoorden nam al snel bijna een jaar in beslag. Je gaat dan bovendien interpreteren wat gezegd en bedoeld wordt, meestal op basis van wat vaak genoemd wordt of gedreven door eigen voorkeuren. Dat is riskant.
De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen, en stimuleert een lerende organisatie. Kunnen blijven leren is een belangrijke reden waarom mensen langer met plezier bij de organisatie blijven, evenals het krijgen van zeggenschap op wat er in de organisatie gedaan moet worden. Want juist de andere meningen en invalshoeken stimuleren om je mening nogmaals te overdenken en soms zelfs te herzien. Het is een gesprek dat online plaatsvindt met veel mensen tegelijkertijd. Daar komt een rijkheid aan inzichten uit, waarmee we aan de slag kunnen.”
Haasnoot vertelt: “We zien op afdelingen waar we de dialoog nu vaker hebben ingezet, dat het aantal deelnemers en het aantal antwoorden dat deelnemers in de eerste ronde geven, aanzienlijk toeneemt. Sommige mensen moeten eerst het vertrouwen krijgen dat de online dialoog inderdaad anoniem is, voordat ze hun mening geven of ideeën van anderen beoordelen. Wij stellen een paar kernachtige vragen. We houden de dialoog expres kort, zodat deze niet veel tijd vergt. Vaak maar 3 tot 5 vragen. Als een leidinggevende of initiatiefnemer met een vraag komt, duiken we samen in de vraagstellingen, net zolang totdat deze concreet is, of we benutten de vragenbibliotheek van 1.000en open vragen in de CircleLytics-omgeving. Onze ervaring leert dat heldere formulering van vragen helpt bij een goede afbakening (en andersom), en tot meer antwoorden van deelnemers leidt én tot antwoorden waar je iets mee kunt. De waardering van medewerkers is telkens een dikke 4 op een schaal van 5. Dat is belangrijk, want je kunt medewerkers niet lastigvallen met zaken die het plezier ontnemen. Zeggenschap, anonimiteit, leren van elkaar en gemak gaan in hand in hand.
Lees hier ons white paper met 18 ontwerp principes voor jouw open vragen.
Bovendien communiceren we ook wat we met de uitkomsten gaan doen. Sommige quickwins kunnen we snel implementeren. Zo was er een ICT-dingetje wat simpel kon worden verholpen en wat tevoorschijn kwam bij het vragen naar wat een onplezierige werkdag onplezierig maakt. Bij ICT was dit niet massaal gemeld en toch bleek uit de dialoog dat veel mensen dit als vervelend ervoeren. Dat heeft onze ICT-afdeling dan ook snel opgelost. Een quickwin die we zonder de dialoog nooit boven tafel hadden gekregen. Sowieso kan de doorlooptijd van de dialoog kort zijn, zolang er duidelijk is wat het probleem is en er goede vragen gesteld worden. De antwoorden van een dialoog zijn eenvoudig te analyseren. Er is dus snel impact mogelijk door het inzetten van de dialoog om de gezamenlijke kracht van medewerkers op tafel te krijgen.”
Heb je interesse in de dialoog en collectieve intelligentie als werkvorm? Plan dan eens een kennismaking of demo.
