Tijdens dit webinar, gehouden op 28 februari, hebben Harry te Riele en Esther van der Valk van TransitieFocus en Maurik Dippel van Circlelytics Dialogue uitgelegd hoe je inwoners betrekt via dialoog. De dialogische methode betekent dat deelnemers individueel bijdragen, en vervolgens lezen en leren van wat anderen anders zeggen en zien dan zij. Dit leren stimuleert reflectie en zorgt dat deelnemers in alle rust, op hun eigen moment luisteren naar anderen. Online, asynchrone dialoog leidt op deze manier tot:
meer onderlinge verbinding en begrip
iedereen vanaf de eigen plek, met privacy, tijd en ruimte
demping van polarisatie
betrekken van het brede veld van meningen en deelnemers: de uitersten én het middenveld
betrouwbaardere data dan op andere wijze verkregen
eenvoudige herhaling, op elke schaal (10 tot 10.000en) en
inzet op complexe of minder complexe onderwerpen
Onderstaand de opname van 28 februari 2024. We lichten toe waar de aandachtspunten zitten om met inwoners in dialoog te gaan en hoe je daarmee omgaat.
PGOsupport werkt vanuit de overtuiging dat zorg, welzijn en onderzoek moet aansluiten op behoeften van mensen om wie het gaat, mensen met een aandoening of beperking. Ze helpt patiëntenorganisaties en cliëntenbewegingen om de impact te vergroten op de kwaliteit van leven van hun doelgroep. PGOsupport is adviseur van vele patiëntenorganisaties en onderzoekscentra om de doelgroep te kunnen bereiken en zo de collectieve stem van de patiënt of cliënt aan het voetlicht te brengen. Dries Hettinga, directeur PGOsupport, vult aan: “Patiëntenorganisaties zetten de ervaringsdeskundigheid van patiënten in om met hun stem zorg en welzijn te verbeteren. Vanuit het ministerie van VWS hebben we opdracht ontvangen om patiëntenorganisaties hierin te helpen. We hebben organisatieadviseurs die hen helpen met zaken als strategie, vrijwilligersbeleid en fondsenwerving. We bieden ook een passend opleidingsaanbod aan en PGOsupport adviseert over achterbanraadpleging. Als vereniging moet je weten wat er bij jouw doelgroep leeft, om mensen betrokken te houden, aan te trekken en je aanbod hierop af te stemmen.” En dat geldt ook voor een organisatie als PGOsupport; om onze dienstverlening goed af te stemmen op de vragen van patiëntenorganisaties, moet ik als directeur weten wat er onder mijn stakeholders leeft. Dat inzicht helpt mij als directeur om keuzes te maken in ons aanbod, focus aan te brengen en zo toe te werken naar onze eigen impact.
Achterban raadplegen
De online dialoog is ontwikkeld vanuit de behoefte om met verdiepende, open vragen aan een grote groep mensen, volledig anoniem, gewogen antwoorden op te halen. De gegeven antwoorden uit de eerste ronde worden in de tweede ronde beoordeeld door de deelnemers, zodat duidelijk meetbaar is welke antwoorden en ideeën het best gewaardeerd zijn (of juist het minst). Bovendien borduren de deelnemers voort op elkaars ideeën. Een algoritme zorgt ervoor dat ze niet alle ideeën van anderen hoeven te lezen en waarderen, maar een zo gevarieerd mogelijk groepje van 10-15 stuks. Zo komen de beste oplossingen tot stand door deze inzet van collectieve intelligentie van de deelnemers. Ook komen regelmatig problemen of inzichten naar boven die anders verborgen en dus onbesproken zouden blijven, of zaken die de groep juist niet steunt.
Spaarne Gasthuis: “De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen.” Lees hier verder.
Dialoog inzetten voor meerdere doeleinden
Hettinga: “We hebben diverse methodes om doelgroepen te bereiken en adviseren onze cliënten hierin. Eén ding is hierin cruciaal: Op welke vraag wil je antwoord? Zo zetten we meerdere enquêtes uit, we organiseren sessies met focusgroepen en sinds een aantal jaar zetten we ook de online dialoog van CircleLytics in. We hebben de dialoog inmiddels ook ingezet om input te krijgen over en draagvlak voor onze eigen dienstverlening, de interne organisatie en we bieden deze ook aan onze klanten aan als methode om de achterban van hun leden / patiënten te raadplegen. Als directeur stel ik dus open vragen, om te begrijpen wat (het meest) leeft, belangrijk wordt gevonden, en wat minder. Resultaten uit de dialoog geven een stevig fundament voor besluitvorming en voorkomen onnodige missers.”
Als je iets breeds wilt uitvragen en als summiere antwoorden voldoen, past een enquête prima. We merken echter ook dat het ledenaantal bij patiëntenorganisaties terugloopt. Hoe weet je dan precies wat er bij je achterban speelt als slechts een klein deel van jouw doelgroep lid is van je organisatie? En waarom gaan ze weg? Waar hebben ze behoefte aan en in welke vorm willen ze dit terugzien? Hierop wil je als organisatie kunnen inspelen, zodat je mensen betrokken houdt en nieuwe mensen enthousiasmeert om lid te worden. Je wilt een duurzame én relevante rol vervullen. Op korte en op langere termijn.”
Online dialoog voor verdieping
Hettinga vervolgt: “Op zo’n moment is het passend om online met elkaar in gesprek te gaan en verdiepende vragen te stellen, die meer inzichten geven, ideeën ophalen en prikkelen tot (her)overwegen. Daarom bieden we de online dialoog aan onze klanten aan waarbij deelnemers op een eigen moment meedoen. We hebben vragen bedacht die goed passen bij patiëntenorganisaties en we begeleiden hen op basis van onze kennis en ervaringen bij het inzetten van deze bevragingsmethode. De vraagstelling is anders dan bij een enquête, we helpen daar graag bij. En CircleLytics staat ook altijd klaar bij vragen. Een goede vraag nodigt uit, daagt uit en zet aan tot denken. Niet alleen over je eigen antwoorden, maar ook over die van andersdenkenden.”
Wil je meer weten over de werking van CircleLytics Dialogue, plan dan hier je afspraak in. Lees je dit omdat je zelf bij een patiëntenorganisatie betrokken bent, neem dan direct contact op met PGOsupport zelf. Dat kun je hier doen.
Online in gesprek blijven
PGOsupport wil zelf graag blijven aansluiten op de behoeften van hun klanten en begrijpen wat zij belangrijk vinden en wat niet. Ze zet de dialoog dan ook in om ideeën vanuit klantbehoeften op te halen. Hettinga: “We hebben diverse klanten uitgenodigd om structureel mee te denken over ons aanbod. Eerst moeten we inzichtelijk krijgen waar de behoeften liggen. De respons is hoog en de meest gewaardeerde ideeën werken we uit, zodat deelnemers zien wat we doen met hun antwoorden. Zo was een van de resultaten uit een gehouden dialoog onder onze stakeholders, dat ze bij ons een aanbod voor gevorderden misten. We opperden een cursus, maar er blijkt behoefte aan een vorm van intervisie. Nu kijken we in welke vorm we die intervisie kunnen gieten. Doordat we de dialoog aangaan en deze heel eenvoudig is in te zetten, kunnen we makkelijker keuzes maken en zaken vormgeven die passen bij wat onze klanten wensen. Precies waar onze missie voor staat. En ik voorkom als directeur beslissingen te nemen die niet gaan landen: dat weet ik liever vooraf dan achteraf. Wat mij betreft begint goed beslissen over het op een rij zetten van de belangrijkste opties. Deze zet ik op een rij door open te staan voor perspectieven van anderen die anders (kunnen) denken dan ik.”
Gefundeerde analyse
Hettinga vervolgt: “We hebben zelf ook de dialoog ingezet voor de interne organisatie. Onze eerste dialoog ging over thuis werken, de voor- en nadelen. Ik heb het zelf ook ervaren, de tweede ronde maakt je deelname actiever, het zet je eigen denken aan. Je leest antwoorden en ideeën van anderen en dat vergroot je creativiteit. Bij een enquête ontvang ik als directeur de antwoorden uit de enquête en ik moet hiervan een analyse maken. Bij de dialoog heb ik een beter gefundeerde analyse, want de deelnemers hebben al bepaalde duiding gegeven aan de reacties van collega’s. De dialoog heeft de gezamenlijke kennis en ervaring van de collega’s al meegenomen en hierdoor ben ik beter geïnformeerd, weet ik welk gevoel heerst en wat ze echt belangrijk vinden. Het kaf is van het koren gescheiden. Door henzelf. Op basis daarvan kan ik beter beslissen wat de volgende stap moet zijn. Dat wil toch elke leider?”
Je kunt PGOsupport hier bereiken en je vragen stellen over raadpleging, dialoog en het betrekken van leden bij je vereniging of andere vragen. Wil je met CircleLytics Dialogue kennismaken en een demo plannen, dan kun je dat hier doen.
De adviseurs van The Growth Lab (TGL) hebben jarenlange ervaring in het verbeteren van team- en organisatieperformance. Met datagedreven én mensgerichte inzichten transformeren ze medewerkerservaringen op een manier die ook klantervaringen positief beïnvloeden. Juist bij strategische veranderopgaven is het belangrijk om de medewerkers zo goed mogelijk bij de verandering te betrekken. Ze gebruiken hiervoor diverse werkvormen. Het vergroten van welzijn en de betrokkenheid van de medewerkers is leidend in hun projecten, vertelt Bas van ’t Eind, partner van The Growth Lab. Van ’t Eind: “Gelukkigere mensen leveren betere diensten en succesvolle veranderingen. Hoe houd je medewerkers gelukkig? We onderzoeken onder welke omstandigheden mensen werken, hoe ze werken en we betrekken medewerkers zoveel mogelijk actief bij veranderingsprocessen. We richten ons op de tevredenheid van de medewerkers. Als zij gelukkig zijn in hun baan en niet overbelast raken, heeft dat direct effect op het primaire doel van het veranderingsproject. En dat pakt voor iedereen gunstig uit.”
Meetbare, collectieve meningsvorming met 600 docenten
De Faculteit Digitale Media en Creatieve Industrie van de Hogeschool van Amsterdam heeft The Growth Lab gevraagd om de taakbelasting voor docenten opnieuw te berekenen. Hiervoor worden rekenmodellen opgetuigd over onder meer de werkbelasting. Alleen is het lastig meetbaar te maken in hoeverre deze overeenkomen met de praktijk. Bestuur en medezeggenschap van de hogeschool (deelraad) wilden dit samen met de ruim 600 docenten in vast dienstverband onderzoeken. Daarop hebben ze de hulp van The Growth Lab ingeschakeld. Van ’t Eind: “Voorheen overlegden bestuur en de deelraad samen om tot het nieuwe rekenmodel te komen die de taakbelasting aangeeft. Vervolgens werd het in de organisatie geïmplementeerd. Maar omdat zoveel tegelijkertijd is veranderd in de onderwijsvormen, de rollen van docenten, de organisatie en teamwerk, is er een nieuwe aanpak nodig.
We hebben geadviseerd om de bias van elk mens uit te sluiten, en te voorkomen dat de besluitvorming wordt bepaald door een kleine groep, waarvan je niet weet of ze de gehele groep representeren. We adviseerden de gehele achterban samen te laten meedenken aan het vraagstuk. Actief betrekken dus, waar The Growth Lab voor staat. Docenten hebben – net als elke medewerker – zeker behoefte om hun meningen te uiten. Zoveel docenten krijg je niet bij elkaar in een fysieke ruimte, als dat organisatorisch al haalbaar is. En een video-bijeenkomst met meer dan 10 mensen is al een hele uitdaging. Vaak overheersen in plenaire, fysieke bijeenkomsten de meest vocale aanwezigen en is er weinig tijd en ruimte om goede ideeën op te halen en werkelijk tijd voor reflectie te hebben. Een doorsnee enquêteformulier is ook te beperkt: je haalt niet de diepere, kwalitatieve gelaagdheid uit de open antwoorden en de validatie van de uitkomsten ontbreekt. Iets wat het meest genoemd wordt, betekent immers niet dat het de meeste waarde heeft. Deelnemers hebben elkaars antwoorden namelijk niet beluisterd, dus je weet nog niet wat ze van de antwoorden van anderen vinden: beter of minder goed dan die van henzelf? Bovendien merken we ook een enquêtemoeheid bij medewerkers in het algemeen en behoefte aan dialoog. Bij The Growth Lab gebruiken we verschillende werkvormen en de online, asynchrone dialoog van CircleLytics hebben we op deze faculteit nu tweemaal ingezet. De meest gedragen bijdragen, die de meeste steun krijgen van anderen, bepalen het resultaat. Maar ook de bijdragen die het meest worden afgewezen door de rest, zorgen voor onmisbare data voor slimme analyses en besluitvorming.”
Frank Kresin, decaan van de faculteit: “Turner en The Growth Lab hebben een impasse doorbroken die er in de afgelopen jaren was ontstaan. We zijn blij dat we met hun hulp voor het complexe probleem van taaklast een gedragen oplossing hebben gevonden.”
Succesvolle online dialogen
De CircleLytics Dialogue bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde wordt een aantal vragen gesteld. Deelnemers beantwoorden deze (veelal open) vragen. In de tweede ronde worden deelnemers uitgenodigd om de antwoorden van hun collega’s te beoordelen. Ze krijgen elk andere antwoorden van anderen te zien, die ook nog eens zo verschillend mogelijk zijn. Hierdoor vergroot je echt de diversiteit van de dialoog en ieders denken. Hierna is direct inzichtelijk welke voorstellen of ideeën de meerderheid van de medewerkers een warm hart toedraagt en welke niet. Deze anonieme dialoog kan op elk moment worden ingevuld gedurende een aantal ingestelde dagen. Van ’t Eind: “Bestuur en deelraad waren afzender van deze dialoog. We hebben de dialoog ingezet om te inventariseren aan welke eisen het nieuwe systeem voor het bepalen van de taakbelasting moest voldoen. In deze werkvorm krijgen medewerkers echt de ruimte om te delen wat ze van iets vinden, leren ze hoe de rest erover denkt en mogen ze daardoor zelf opnieuw erover nadenken en keuzes maken. De uitkomst van de dialogen was een succes: 200 docenten hebben een bijdrage geleverd aan het beantwoorden van deze vragen en samen duizenden waarderingen gegeven op de antwoorden van anderen. Dat is een respons van 33%, wat ongekend is voor een online tool bij deze organisatie.”
De juiste vragen stellen
Van ’t Eind vervolgt: “Het meeste werk zit in de voorbereiding op de dialoog. De juiste vragen stellen zorgt voor antwoorden waar je verder mee kunt. Om tot de juiste vragen te komen, hebben we diverse ontwerpgesprekken gevoerd met stakeholders. Zo zijn we voor de eerste dialoog tot vier open vragen gekomen.
Meteen werd helder dat sommige gebruikte termen niet bij iedereen bekend zijn en we konden daarop inhaken. Uit de deelname aan de tweede ronde blijkt dat docenten graag meepraten en voortbouwen op de ideeën en meningen van een ander. Uiteindelijk worden de antwoorden hierdoor vollediger en specifieker. Precies de intentie van de dialoog voor dit vraagstuk.
In de tweede dialoog hebben we voorstellen voor verbetering voorgelegd aan de docenten. De reacties helpen ons enorm om het ontwerp goed af te stemmen op wat er leeft bij de docenten. ”
Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Salta Group: “Deelnemers hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.” Lees hier verder.
Leren van elkaars antwoorden
Zoals verwacht waren de antwoorden uiteenlopend. Echter doordat de deelnemers in de tweede ronde de gegeven antwoorden konden beoordelen, wisten ze welke antwoorden de meeste stemmen kregen. Van ’t Eind: “Alleen door die scores kan ik de antwoorden goed interpreteren. De tweede ronde maakt deze dialoog richtinggevend om met een gedragen advies te komen en je leert ook van mensen wat ze afwijzen en waarom. Door de open vragen kregen we ook antwoorden waar we in gesloten vragen nooit naar hadden willen of durven vragen. We hebben ook enkele hele goede ideeën meegekregen uit deze dialogen.
Gestructureerde, mens-centrale werkvorm
Mijn grootste zorg bij het project was niet zozeer de inhoud, maar veel meer hoe we tot een gedragen resultaat konden komen. Schijndemocratie vindt niemand prettig. Het werkt je later tegen en levert juist weerstand en verlies van betrokkenheid op. Dat is met de inzet van de dialoog voorkomen. Het bewijs ligt op tafel. Dit zijn betrouwbare uitkomsten die je met data kunt staven. Onze opdrachtgever ziet de toegevoegde waarde om complexe problemen samen op snelle, gestructureerde wijze op te lossen. Wel blijft steeds belangrijk om te bepalen wanneer de dialoog wordt ingezet in het proces en hoe je de vragen ontwerpt. De dialoog is goed schaalbaar, ook voor zeer grote populaties in te zetten. Deze werkvorm is een verrijking van onze toolset. Nu hebben we de dialoog vrij vroeg in de besluitvorming ingezet, maar je kunt deze werkvorm ook inzetten om in de uitvoeringsfase te monitoren en bij te blijven sturen.”
Creëren van betrouwbaar draagvlak
De opdrachtgever is zeer te spreken over de inzet van de online dialoog. Gerald Stap, voorzitter van de deelraad van de faculteit: “Door de bijdrage van The Growth Lab en Turner kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s. (een podcast over het project kun je hier beluisteren.)
Omdat de docenten betrokken zijn in dit proces (zowel bij het uitvragen als het uitwerken in werkgroepen) helpt dat bij het creëren van draagvlak voor instemming vanuit de medezeggenschap.”
Wil je nader kennismaken met The Growth Lab, een van de partners van CircleLytics Dialogue, klik dan hier. Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.
Jan Vrencken richt zich met MoJa Potential Activation op integrale organisatieontwikkeling. Ze detecteren en activeren het ware potentieel in de organisatie, zodat medewerkers met meer werkvreugde en door slimmer te werken betere resultaten behalen en goed leren samenwerken, zodat dit ook tevreden klanten oplevert. Onderdeel van haar aanpak is de CircleLytics dialoog die ze al zo’n vier jaar bij hun klanten inzetten om input bij de medewerkers op te halen.
Vrencken: “Met deze aanpak bied je en krijg je betrokkenheid van je medewerkers en tegelijkertijd creëer je hierdoor eigenaarschap. Je geeft letterlijk de gehele organisatie binnen twee weken invloed met de online dialoog, in de mate dat de directie én de voorliggende uitdagingen dat bieden. Ideeën worden bottom-up aangeleverd, het is een gezamenlijk voorstel. De juiste vraag stellen levert je als werkgever een gigantische schat aan informatie op, die je anders niet had kunnen inwinnen. In slechts een paar dagen tot weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Een van de reacties van een managementteamlid op de resultaten uit een dialoog blijft me altijd bij: ‘Dit is een goudmijn aan informatie’. En hij had het niet beter kunnen verwoorden.”
Inclusieve aanpak
De dialoog bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde van elkaar. Algoritmes zorgen ervoor dat ze leren van collega’s die anders denken, en daardoor gaan ze een stuk dieper nadenken en gaan ze bewuster om met de uitdaging die jij hen had voorgelegd. Het managementteam van onze klanten realiseert zich zeer goed dat medewerkers beslissingen kunnen maken of kraken. Ofwel: als medewerkers de beslissingen en veranderingen niet begrijpen, niet steunen en er niet bij betrokken worden, heb je ze snel tegen je in het harnas gejaagd. Terwijl je ze op deze manier kunt betrekken, activeren, kunt laten meedenken en je daardoor juist wel hun steun en loyaliteit wint. Medewerkers doen op hun eigen moment mee, vanaf hun eigen locatie, dus gewoon tijdens en tussen werkzaamheden door. In slechts een paar weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Dit is echt een inclusieve aanpak.
De beste wensen in kaart
Onlangs heeft MoJa Potential Activation de CircleLytics dialoog ingezet bij een MKB bedrijf aan het begin van het jaar en ze stelden slechts één vraag: Wat gun jij jouw bedrijf in 2023? Management wilde een beter inzicht in wat er speelde binnen de organisatie, bij de medewerkers zelf. Welke onderwerpen vinden ze belangrijk? De informatiestroom ging vooral top-down en de tijd om managementplannen op te stellen, stond voor de deur.
Vrencken: “In januari vliegen de beste wensen over en weer, maar wat houdt dat voor elke werknemer in, die beste wensen? Wat wens je nu precies? En weet het managementteam ook waar mensen behoefte aan hebben of doen ze aannames? Een medewerkerstevredenheidsonderzoek zit vaak vooral op sentiment, zonder dat je weet of de andere medewerkers dat ook zo zien. De enkele ronde van dat soort enquêtes biedt gewoonweg geen houvast om beslissingen te nemen. En voor leden van het managementteam is het praktisch niet haalbaar om iedereen persoonlijk te spreken, laat staan op regelmatige basis. De betrokkenheid die persoonlijke aandacht bewerkstelligt, wil je wel. Met een online (anonieme) dialoog krijg je die inzichten wel én je voedt tegelijkertijd een positievere geest in de wandelgangen van de organisatie. Dat tezamen versterkt elkaar.
Antwoorden op die ene vraag geven mooie inzichten in wat mensen vinden, zien en ervaren en waar ze verandering wensen of nodig vinden. Hiermee kan het managementteam meteen aan de slag, bijvoorbeeld voor het nieuwe jaarplan, een project of een knelpunt. Zij weet immers waar de accenten moeten liggen en waarom. Binnen vijf weken in plaats van vijf maanden heb je dan een strategie waarvan je weet dat medewerkers dit willen. Ze hebben immers zelf eraan bijgedragen. Dat is vijf keer zo snel en een stuk effectiever.”
Stem uit de organisatie
De online dialoog is een moderne, betekenisvolle werkvorm voor managementteams, verandermanagers en HR. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde. Zo is meteen duidelijk welke antwoorden de voorkeur hebben en welke niet. Het management hoeft op deze manier niet voor de medewerkers te denken, want ze halen rechtstreeks antwoorden op. Een voorbeeld is dat medewerkers die ene vraag beantwoorden: ‘Wat wens jij jouw bedrijf in 2023 toe?’. Andere voorbeelden van vragen zijn:
“Wat is volgens jou een belangrijk idee om te zorgen dat [….] succesvol wordt?”
“Hoe kan ABC het beste versneld worden volgens jou?”
“Wat is jouw ervaring/tip, waar anderen van zouden kunnen leren, om om te gaan met de hoge werkdruk?”
“Wat vind je het moeilijkst om op een goede manier thuis te doen in plaats van op kantoor?”
“Wat kunnen leidinggevenden in onze organisatie slimmer of anders doen om werkplezier te vergroten?”
De bibliotheek van CircleLytics Dialogue bestaat uit circa 1,000 open vragen die je ook als open + gesloten vraag in één kan stellen. Vrencken: “wij ontwerpen veel op maat en stemmen vragen en de regelmaat van dialogen af, op de specifieke situatie van de organisatie. Bijvoorbeeld elk kwartaal, kun je zo een slimste setje van 3-5 vragen voorleggen aan medewerkers, die daarna elkaars antwoorden naar boven en beneden ‘stemmen’.”
Representatieve antwoorden
Vrencken: “We stemmen de vragen altijd af in co-creatie met de klant, maar hebben zelf ruime ervaring met vragen die uitdagen, inspireren en aanzetten tot meedenken. Alleen met de juiste vragen ontvang je gerichte antwoorden waarnaar je op zoek bent en leren medewerkers van elkaars inspirerende woorden. Omdat de resultaten betrouwbaar en representatief zijn, kun je na die twee rondes tot een hogere kwaliteit van je beslissingen komen. De deelnemers zelf wordt gevraagd wat hun ervaring is met de dialoog, en, zoals in bovengenoemd voorbeeld, scoorde de dialoog een 4,5 op een schaal van 5. Belangrijk, want je wil dingen doen die de ervaring van medewerkers positief beïnvloeden. Het geven van inspraak en hen serieus nemen zijn al twee dingen, maar zorg dat het op een manier gebeurt die zij waarderen en interessant vinden. Dát zorgt voor betrokkenheid.
Belangrijk om te weten: weinig vragen stellen, maar wel hele relevante, en twee, anonieme rondes werkt enorm motiverend voor je medewerkers. Sterker nog ze zijn nieuwsgierig en willen weten wanneer ze de resultaten kunnen zien. Ze zijn gemotiveerd om mee te denken en mee te werken in het realiseren van de wensen. De betrokkenheid heb je met deze dialoog gecreëerd.”
Een blijvend cadeau
De dialoog geeft een startsein voor concrete verbetering op gebied van organisatieontwikkeling en het mooie is dat deze onderwerpen vanuit de organisatie zelf komen. Vrencken: “De resultaten delen we in een presentatie met het managementteam en we gaan enkele van de meest gesteunde antwoorden concreet uitwerken op de integrale manier zoals MoJaPa werkt. Het is uiteraard geweldig dat er zo’n hoge mate van betrokkenheid is bij het personeel. Ze hebben in de dialoog meteen andere onderwerpen aangegeven waarop ze verdieping willen en graag willen meedenken. Een goed moment en mooie springplank om door te pakken en de gezamenlijke kennis en ervaringen in te zetten op ook die nieuwe onderwerpen. Met de resultaten uit de dialoog heb je een databestand waarvan je op alle vlakken verbetertrajecten kunt definiëren die vanuit de organisatie gedragen worden. Dat is ook waar slimmer werken over gaat. Tijd creëren, efficiency verhogen en de juiste dingen doen die bijdragen aan het doel. De dialoog is met recht een cadeau waar je direct profijt van hebt.”
Sandra Bouckaert van Bouckaert Deep Democracy Mediation & Coaching is executive coach en helpt teams van organisaties in de profit- en de non-profit sector met samenwerkingsvragen die veel gaan over conflicten, besluitvorming en communicatie. Sandra werkt met de Deep Democracy methode en geeft deze methode ook door in trainingen. Ze is expert in dialoog, democratische- en conflictvaardigheden. Bijgaand blog is opgesteld, samen met Maurice Rojer, programmamanager cao bij FME. Een ander blog over Stad Halle kun je overigens hier lezen.
Sandra: “In 2018 heb ik de Let’s Connect online dialoog ontwikkeld. Ik gebruikte de dialoog vooral voor teams binnen mijn klantenkring. Door de Covid-19 perikelen in 2020 heb ik de dialoog doorontwikkeld om deze voor meer mensen binnen meer organisaties beschikbaar te maken. In deze vorm van opschalen, wordt Deep Democracy bereikbaar voor meer medewerkers dan alleen een managementteam. Bedrijven met 250 tot 20.000 medewerkers kunnen jaarabonnementen bij Let’s Connect afnemen om de online dialoog meerdere keren in te zetten bij specifieke vraagstukken die spelen binnen hun organisatie. Dat werkt heel goed. Wij ontwikkelen de dialogen met ze, werken onderwerpen en vragen uit en koppelen de resultaten terug met eventuele follow up die wij begeleiden.”
Deep Democracy: De stem van de minderheid krijgt gehoor
Sandra vervolgt: “Bij de start van een samenwerking met een klant houd ik een intakegesprek en daarna volgt mijn advies voor een aanpak van het vraagstuk. Dat is steeds maatwerk. Voor een grote ondernemersorganisatie met meer dan 2000 leden, waar binnen meer dan 200.000 medewerkers werkzaam zijn, kwam de vraag om de kwaliteit van de besluitvorming en specifiek ten aanzien van cao-onderhandelingen te verbeteren. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur, hebben we Let’s Connect ingezet. FME gebruikte eerder live-panels en enquêtes, maar vonden dat onvoldoende.” Daarom is de online dialoog dus zo noodzakelijk om in te zetten: nieuwe werkvormen zijn hard nodig.”
“Het hele traject van intake tot rapportage van de tweede dialoog ging heel vlot. Binnen drie weken tijd hebben we twee dialogen (met ieder twee rondes) gedraaid. CircleLytics biedt het onderliggende platform van de propositie van Let’s Connect. Het platform is snel in te zetten, levert realtime resultaten op. Door en na de tweede ronde verandert het sentiment zichtbaar doordat deelnemers elkaars antwoorden zien, van leren en daardoor zelf van mening kunnen veranderen; bovendien geven ze hun sentiment-scores duidelijk aan en zie je dus draagvlak ontstaan, maar ook de afwezigheid ervan. We toonden als team veel commitment en waren flexibel om met elkaar af te stemmen. Het was al snel duidelijk dat we twee aparte dialogen na elkaar gingen inzetten. De materie is inhoudelijk zeer complex, ikzelf had hier weinig ervaring mee. Het is heel fijn dat de adviseur en hoofdonderhandelaar snel begrepen hoe de Let’s Connect dialoog werkte.
De dialoog lijkt wat dat betreft erg op hoe mensen zijn: ze bedenken en geven het liefst in eigen tijd en in alle rust hun meningen. Daarna zijn ze enorm nieuwsgierig naar wat anderen zeggen en waarderen dit. Die twee rondes bieden tijd voor reflectie, om zonder sociale druk te kunnen nadenken en je inzicht te laten voortschrijden door het leren van andere perspectieven. Standpunten die niet de meerderheid vormen krijgen door de unieke, ingebouwde AI en algoritmes, een gelijkwaardige kans om gezien te worden en het verschil te maken. Vaak zijn dat meningen die in de tweede ronde, bij nader inzien, veel steun krijgen van meerderheden! Meerderheidsstandpunten worden in dat kader om het zo te zeggen ‘gebundeld’ waardoor ze niet domineren in de tweede ronde. Het is een schaalbare vorm van Deep Democracy dus. Het is uiteraard van belang welke vraag je stelt en hoe, om tot de juiste antwoorden te komen waar je iets mee kunt. Die kunst verstaan wij behoorlijk goed, zeker in co-creatie met de klant, werken we dat vlot uit.”
Deep Democracy
Sandra vervolgt: “Zo hebben we vrij vlot de dialogen kunnen starten. Beide dialogen bestonden steeds uit drie vragen – echt de essentie dus – waarin gevraagd werd naar functie en waarin ook schaalvragen tussen stonden. De combinatie van een gesloten en open antwoord in één vraag is ijzersterk. Bijvoorbeeld: “Hoe eens ben je het met deze stelling […….] en vooral: wat is jouw motivering daarbij”. Om in die tweede ronde te leren van elkaars motiveringen en daar de leidende thema’s uit te halen is een enorme onderbouwing en versneller van besluitvorming. Vertraging en gelijkwaardige kans voor elk (minderheids)standpunt werkt gewoonweg het beste en versnelt daarna echt.”
Een goede voorbereiding
“Om de stakeholders warm te maken en helder te vertellen wat we gingen doen, heb ik een korte video opgenomen. Hierin vertelde ik deelnemende organisaties wat de Let’s Connect dialoog inhoudt, wat het verschil is met een gewone enquête, want ook die gebruiken ze nog wel eens naast de dialoog. Bovendien leg ik uit hoe deelnemers stap voor stap door de dialoog gaan. Het scoren in de tweede ronde wijst zich vanzelf maar omdat het nieuw is, is het beter om toch uit te leggen. Het vernieuwende is natuurlijk dat mensen in de tweede ronde van de dialoog kunnen reageren op de antwoorden die gegeven zijn in de eerste ronde. Dat reflectiemoment hebben we ook aangestipt. We hebben samen informatieteksten opgesteld, er is een artikel intern gepubliceerd en ook de introductiemail voor de dialoog vergt zorgvuldig taalgebruik: wervend, to-the-point, met de toon die past bij de doelgroep én de mooie boodschap dat hun meningen waardevol zijn.”
Toen werd de eerste dialoog verstuurd naar 1300 mensen. De response was 29%. De opdrachtgever was enthousiast over de respons en over de inhoudelijke opbrengst. De respons is statistisch zeer valide en representatief. Er kwamen inzichten uit die nieuw waren en die ze niet hadden willen missen voor de cao-onderhandelingen.
“We laten in onze rapportages de meest gewaardeerde (top 5) en minst gewaardeerde meningen (bottom 5) zien. Bij de ondernemers onderzochten we met de analyse- en AI alle mogelijkheden van het platform, denk aan andere thema’s of afwijkende, bijzondere inzichten.
Er bleek eenduidigheid over hoe mensen over iets dachten binnen de verschillende profielen. Als er verdeeldheid is onderling, wordt dat uit een online dialoog eveneens goed zichtbaar en komen de verschillende meningen door die tweede ronde vaak dichter bij elkaar. Ook zien we dat deelnemers hun meningen loslaten en naar geheel nieuwe meningen van anderen hun aandacht en scores laten uitgaan. In de rapportages van deze dialogen lieten we bovendien zien hoe verschillende subgroepen hebben gereageerd (bedrijfsgroottes), hun reactie op elkaars mening gaven en elkaar hebben geïnspireerd. De meest en minst gewaardeerde meningen worden in een online dialoog meteen goed zichtbaar
Alle opbrengsten uit de dialogen werden door de hoofdonderhandelaar meegenomen in het bepalen en onderbouwen van voorstellen die in de cao-onderhandelingen namens de leden ingebracht zouden worden door FME. Dit keer met opgebouwd, aantoonbaar draagvlak dat tot stand werd gebracht door deze nieuwe vorm van co-creatie met de eigen leden.
De deelnemers vonden dat de online tool zeer prettig en snel werkte. Ze vonden het fijn dat ze hun mening konden geven en spraken uit dat door de commentaren van anderen te zien, dit de reflectie bij henzelf en de betrokkenheid bevorderde. Zo voorkom je dat deelnemers onnodig en ongewenst vasthouden aan hun eigen standpunten.”
De waarde van de online dialoog
Sandra: “Let’s Connect online dialogen kunnen niet enkel in ondernemersorganisaties worden ingezet, maar ook in de zorg, kennis organisaties, de overheid, onderwijs, de financiële sector en in opleiding en trainingen. De ervaring met Let’s Connect binnen deze bedrijven is dat werkgevers graag betrokken medewerkers willen die zich thuis voelen en hun talenten kunnen benutten.
De Let’s Connect online dialoog zorgt voor een hogere medewerkersbetrokkenheid, want mensen treffen elkaar niet meer zo regelmatig in fysieke vorm momenteel. Ook los van thuiswerken waren mensen al actief op verschillende locaties, soms zelfs landen, en andere afdelingen: kortom, buiten hun gewone team kwamen ze al niet zo snel in aanraking met andersdenkenden. Online tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat reflecteren op elkaars mening of samen tot besluiten komen, alsnog tot stand kan komen.
Zodra je minderheidsdenken toelaat en waardeert met de inzet van de dialoog, vergroot je niet alleen het oplossend vermogen van de gehele organisatie, het draagvlak en de reflectie, maar ook wordt de kwaliteit van de besluitvorming groter. Minderheidsstemmen willen gehoord worden en als ze niks horen op hun response, dan haken ze af of gaan zelfs saboterend gedrag vertonen. Online, zonder tijds- of sociale druk, kunnen mensen met minderheidsmeningen overstag gaan. Ze doen dat regelmatig, doordat ze leren van andere perspectieven, soms van de meerderheid. Het bijzondere is te zien dat de meerderheid dat ook doet en zich schaart achter minderheidsstandpunten. Door de dialoog leren ze van elkaar, deze verdiept de inhoud en versnelt en versterkt besluitvorming.”
Maurice Rojer van FME zegt:
“Voordat ik besloot Let’s Connect in te zetten twijfelde ik of het op korte termijn inzetbaar zou zijn. Maar het is me gebleken dat de adviseurs enorm flexibel en klantgericht zijn, altijd op een reële en realistische manier, als het gaat om haalbaarheid op inhoud en proces(planning). Wat we bereikt hebben met de online dialoog is meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de inzet voor de cao-onderhandelingen. De dialoog heeft vroegtijdig inzicht en steun gegeven bij de onderhandelingen. Let’s Connect was ook nuttig om gevoel te krijgen bij hetgeen wij al vermoedden dat speelde. Het mooiste vond ik het diepgaander inzicht in meningen en belangen van leden op de dialoog-onderwerpen.
Als we dit niet waren aangegaan hadden we veel minder gevoel gehad voor draagvlak voor bepaalde standpunten en oplossingen, maar dus ook de afwezigheid van draagvlak (wat wezen de deelnemers duidelijk af). Ik zou Let’s Connect zeker aanraden aan organisaties die met complexe collectieve belangenbehartiging en besluitvormingsprocessen te maken hebben, met name cao-processen. In die collectiviteiten zitten veel verschillende en vaak tegengestelde belangen terwijl je het collectief toch als collectief in de belangenbehartiging moet vertegenwoordigen. Let’s Connect verrijkt het inzicht in draagvlak en haalbaarheid van standpunten en belangen. Wij zijn erg blij dat we jullie (tijdig) hebben geraadpleegd en de samenwerking zijn aangegaan”.
Wil je meer weten over Deep Democracy en wat de aanpak en dialoog van Let’s Connect voor jouw mensen en organisatie kan betekenen? Contact Sandra Bouckaert en haar team dan hier of het team van CircleLytics hier.
Transform4C is een expertbureau in duurzame ontwikkeling, transitieopgaven, circulaire economie en klimaatdoelstellingen. De Sustainable Development Goals zijn hierbij hun leidend kompas. Ze geloven dat overheid, onderwijs en het bedrijfsleven een grote rol spelen om die klimaatdoelen te behalen en te bouwen aan een klimaatbestendige toekomst. Ze adviseren en begeleiden projecten door de lessen van pioniers op grote schaal te delen en deelnemers tijdens een experience en daarna via de online dialoog in de actiestand te zetten.
Charlotte Extercatte, innovator en oprichter van Transform4C: “Klimaatdoelen behalen gaat ons allemaal aan. We moeten niet alleen overleggen, maar ook vooral kijken welke acties we kunnen nemen. We helpen om die transformatieopgaven te versnellen als partner in het wereldwijde platform van klimaatprofessionals ‘100 Months to Change’ (100MTC) dat in september 2021 is gestart. Ons doel is om 1 miljoen professionals te inspireren en te versterken in hun klimaatwerk om zo de klimaatdoelen van 2030 te behalen. Dat gaat enorm hard met de grote organisaties die zich committeren en onze aanpak omarmen. Dit zijn de grote werkgevers van Nederland, die het verschil kunnen maken.”
Experiences als stimulans
Ze hebben hiervoor experiences bedacht die in company en ook met open inschrijving gehouden worden. De combinatie van de filmvertoning van Beyond Zero tijdens een 100MTC Experience en de concrete handvatten uit de aanpak van pioniers leidt bij partners tot een gevoel van ‘het kan wel’. Ze beleven een inspiratie- én motivatieboost om te versnellen in klimaatwerk.
Charlotte: “In de première hadden we zo’n 700 mensen in een zaal die de film Beyond Zero bekeken. Van CEO’s en wetenschappers tot programmamanagers en studenten. Vervolgens hebben we ze een moment gegeven om hun gedachten te ordenen na het zien van deze film. We stelden ze de vraag: Welke concrete actie kun je bedenken die je vandaag kunt oppakken? Hierdoor genereer je al 30% meer actie bij de deelnemers, simpelweg omdat je stilstaat bij de vraag wat je gaat doen. Vragen stellen prikkelt nieuwsgierigheid.
Belangrijke rol voor klimaatdialoog
Na dit specifieke moment willen mensen een vervolg. De online dialoog speelt daarin een belangrijke rol. De deelnemers krijgen namelijk enkele dagen na de vertoning van de film een reflectiemoment in de vorm van de 2e ronde van de dialoog: we confronteren en verleiden ze dan met de antwoorden van anderen, om de geesten verder te prikkelen en ze opnieuw tot nadenken aan te sporen. En dat werkt enorm goed! Ideeën van anderen zetten aan tot het herzien van je eigen gedachten. We geven ze daarmee een veel bredere, rijkere ervaring. Een call to action tool noemen we deze dialoog. We willen weer aandacht vragen voor dat ene goede idee dat ze concreet hebben benoemd en anderen ook favoriet vinden of om een daadkrachtige beslissing te stimuleren. Leiderschap tonen op dit vlak leidt weer tot operationele acties. We willen de bewustwording omzetten in concrete handelingen. Klimaatwerk moet structureel op de agenda komen, zodat elke medewerker binnen de organisatie gaat kijken naar hoe hij of zij kan bijdragen aan een klimaatbestendige toekomst.
We merken dat mensen nieuwsgierig zijn naar wat andere mensen denken. Dat is de eerste stap van verandering! Zij willen ook weten welke onderwerpen relevant zijn bij de andere grotere organisaties uit de zaal. Bij inzet van de dialoog haal je allerlei ideeën bij de deelnemers op. Ook innovatieve ideeën van de minderheid van de deelnemers uit de eerste ronde krijgen een ruime kans om door de andere deelnemers de hoogste waardering te ontvangen in de tweede ronde. Die collectieve intelligentie en het leren van zowel ideeën van de minderheid als ook van de meerderheid hebben we hard nodig voor het gezamenlijk in beweging komen. Over meerdere organisaties heen beschouwd levert dat bijzondere inzichten op: wie is ambitieuzer, waarom, waardoor? Wat is de inzet, wat zijn de acties van de ene en de andere organisatie?
Klimaatversnellers
Voordat we de dialoog uitsturen onderstrepen we het belang ervan bij onze opdrachtgever én de deelnemers. We zetten in op welk effect ze willen realiseren en vooral hoe. De standaardvragen in onze dialoog zijn: Wat gaat er goed? Wat vind je dat er meer kan? Welke concrete actie ga jij doen? Hoe vind je dat op een schaal van 1-10 en wat raakt je het meest? Deze vragen hebben we trouwens in overleg met CircleLytics bedacht. We zetten de denkkracht van mensen het beste in met open vragen.
Uit de dialoog volgt een top 5 met prioriteiten voor het management team, dit zijn de ‘Klimaatversnellers’. Die top 5 is gemaakt uit de meest gewaardeerde ideeën en prioriteiten binnen de deelnemersgroep. Die terugkoppeling over de top 5 geven we ook aan de deelnemers terug. Deze close out is belangrijk. Zo krijgen ze reflectie op elkaars ideeën en de datagedreven resultaten die daaruit voortkomen. Dat helpt hen om in de actiemodus te blijven.
Met dit programma dagen we uit aan de voorkant en zetten tegelijkertijd klimaatwerk structureel op de agenda op de achterkant.
Bij incompany trajecten realiseren we bewustwording binnen de gehele organisatie. Dat betekent dat verschillende afdelingen anders kijken naar klimaatdoelen en de acties die hiervoor nodig zijn en andere afdelingen daar weer van leren, op reageren, etc. Het is belangrijk om eerst inzichtelijk te hebben hoe iedereen naar dezelfde prioriteiten kijkt en welke processen moeten worden aangepast om die acties daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Draagvlak zoeken dus en niet zomaar zonder onderbouwing achter een individueel idee aanrennen. Soms staan afdelingen op een actie lijnrecht tegenover elkaar door andere belangen. Dan is het zaak om te kijken hoe ze toch gezamenlijk tot een concrete actie kunnen komen, en hoe ze elkaars acties en ambities kunnen begrijpen, versterken en van leren. Gezamenlijk vooruit blijven gaan dus!
Leren van elkaar
Voorheen heb ik wel met dialogen op papier gewerkt. Dat is tijdrovend en arbeidsintensief. Ook heb ik kleine groepen mensen fysiek bij elkaar gebracht of stuurde enquėtevragen voor onderzoek. Nu kan ik zeggen, de impact is dan minder, want je haalt alleen de antwoorden op. Juist die tweede ronde in de klimaatdialoog is zo interessant en bepaalt wat belangrijk is en wat niet. Zo krijgen deelnemers bovendien inzicht in wat anderen antwoorden en leren ze dus veel van elkaar. Iedereen wordt slimmer gemaakt, meer bewust en aangezet! Dat maakt de impact alleen maar groter.”
Pioniers in Nederland
Inmiddels hebben we 8500+ deelnemers in ons programma gehad. Partners en experts die zich hebben gecommitteerd aan de 100 MTC zijn o.a. Deloitte, Ernst & Young, ABN AMRO, KLM, Regio Foodvalley, Renewi, Skyteam, Museon Omniversum, PME Pensioenfonds, SWP, Savills, Boot, hieroo., Mourik, AmCham EU, Impact City. Met de 30+ partners wereldwijd zijn ze de voorbereiding gestart om de dialoog ook internationaal in te zetten.
Charlotte: “We willen de voorlopers met elkaar verbinden, want dat brengt een positieve versnelling in het transformatieproces. We vergroten daarbij onze impact dankzij sterke partners, zoals Nyenrode Business Universiteit, MVO Nederland, RVO Duurzaam Door, PhiAccelerator en SmartWorkPlace. Daarnaast werken we met 10 Places to be samen.
Resultaten uit dialogen en van onze partners delen we zoveel mogelijk. Want zo leren we transformeren met elkaar. Veranderen doe je niet alleen. Ieders verstand en open mind aanzetten en zorgen dat je in dialoog gaat, blijft en voortgang blijft boeken met elkaar.”
JOhan Berends was werkzaam bij Fortis Bank Nederland, lid van de OR en verloor na een reorganisatie zijn baan. Daarop besloot hij in 2012 om training en advies bij OR aan te bieden vanuit zijn bedrijf Metamorfase. In de bedrijfsnaam zit ‘OR’, ‘grote verandering’ en ‘fase’ omdat zulke veranderingen gefaseerd plaatsvinden. JOhan: “Ik geef advies en training aan de OR, maar richt me daarbij ook op de directie en HR, want het gaat om de kennis over medezeggenschap met elkaar te delen en begrip te kweken voor elkaars rol binnen de organisatie. De toegevoegde waarde van een OR is niet altijd helder binnen organisaties. Met Metamorfase heb ik al ruim 5000 mensen opgeleid in het kader van de Wet op Medezeggenschapsraad in alle branches, van kleinere organisaties tot grote multinationals.
De installatie van een Ondernemingsraad is verplicht bij 50 medewerkers of meer binnen een organisatie en h ij vertegenwoordigt alle medewerkers. De mensen die in de OR plaatsnemen hebben vaak wel een mening, maar dat is hun eigen mening en die is hooguit gevoed door een aantal collega’s die ze kennen, spreken of waar ze mee werken. Dat is hun eigen, informele netwerk. Enorm waardevol, maar te beperkt om te kunnen zeggen dat ze de mening vertegenwoordigen van álle medewerkers. Inmiddels blijkt dat directies en hoofden HR begrijpen dat de stem van alle medewerkers gehoord moet worden. En dat de OR daarvoor een instrument is. Maar dan wel met voeding vanuit de brede organisatie. Het frappante is ook nog eens dat de Wet op de Ondernemingsraden in artikel 17 de werkgever verplicht om de ondernemingsraad ruim te faciliteren met middelen en budget daarbij en dat de werkgever ook alle medewerkers in staat moet stellen deel te nemen in werktijd aan een achterbanraadpleging van de OR.
Via gewone enquêtes kun je best open vragen stellen en ontvang je vele open antwoorden. Maar dan? Ga je die turven? Op basis van wat? Hoe vaak iets gezegd is? Maar hoe vaak iets gezegd is, betekent niet dat mensen daarbij blijven als ze meningen van anderen horen: je leert van elkaars mening en wijzigt die van jezelf. Dus erg riskant om te vertrouwen op het ophalen van open antwoorden zonder dat je mensen vraagt wat ze van elkaars antwoord nu echt vinden. Los hiervan, kost het gewoon teveel tijd om zelf in Excel te duiken en antwoorden van anderen te turven. Iets wat vaak genoemd is, in eerste instantie, betekent niet dat de hele groep daar achter staat. Dat is nog steeds subjectief en afhankelijk van die kleine groep mensen dus weer niet ‘namens iedereen’.
Het is zoveel interessanter om te onderzoeken wat alle collega’s echt vinden en welke oplossingen zij zien voor bepaalde problemen. Vandaar ook dat een professionele achterbanraadpleging twee rondes kent. De eerste om van iedereen antwoorden op te halen en om die gegeven antwoorden vervolgens te laten wegen door weer diezelfde medewerkers in een tweede ronde. Zo stel je vast of een idee of oplossing ook daadwerkelijk breed gedragen wordt in de organisatie. Wanneer je dat resultaat presenteert aan de ondernemer weet je in ieder geval zeker dat er groot draagvlak is voor de implementatie van juist die oplossingen.
OR dialoog
JOhan heeft bij verschillende organisaties de OR dialoog laten draaien samen met de ondernemingsraad. En opvallend is dat ideeën die eerder bleven hangen in het werkoverleg, de ideeënbus of bij de selectie in de OR nu wel doorkomen. Blijkbaar denken we nog teveel voor anderen terwijl medewerkers zelf vaak met eenvoudige en goedkope oplossingen aankomen. Ze zijn gewoon enorm slim, hebben veel ervaring en hebben met problemen vaak dagelijks te maken. Haal die obstakels (werkoverleg, hiërarchie, selectie door enkelen) weg . Daar is de OR dialoog met zijn twee rondes een zeer goed instrument voor.
Met de OR dialoog stel je in de eerste ronde enkele open vragen. Hierop geven medewerkers antwoorden en in de tweede ronde zien medewerkers anoniem een random selectie van alle gegeven antwoorden en die mogen ze waarderen met een score Dan zie je dus dat mensen in de tweede ronde letterlijk op andere gedachten gebracht worden, doordat ze goede antwoorden van collega’s zien. Hebben we dat niet allemaal, dat je na eventjes nadenken er anders over denkt? Zeker als je te weten komt hoe collega’s erover denken? Er komt een verrassende top 5 uit op grond van de hoge waardering van medewerkers. En daar zitten ook ook antwoorden bij die niemand in de OR van tevoren had kunnen bedenken.
Breed gedragen oplossingen
Hier zijn zoveel voorbeelden uit mijn praktijk van te noemen. Zo ging een vraag in de OR dialoog over de fysieke werkdruk onder medewerkers van Toyota over: Wat zou jij zelf bedenken om de ‘last’ te verlichten? Monteurs kwamen zelf met een verrassende oplossing: geef elke monteur een bolderkar, zodat ze alle spullen in één keer kunnen meenemen naar de locatie waar ze naartoe moeten. Dit was het hoogst gewaardeerde idee uit de grote hoeveelheid ideeën. Een eenvoudige en goedkope oplossing die rechtstreeks vanuit de organisatie komt. Het idee kwam van jonge storingsmonteurs en die hielpen daarmee hun oudere collega’s. En vervolgens waren de oudere collega’s meer dan voorheen bereid om als buddy te dienen voor de net begonnen jonge storingsmonteurs. Daar hadden de jonge mensen erg veel behoefte aan, zo bleek uit de dialoog, na de 2e ronde.
Bij een zorgorganisatie werd in de OR dialoog gepeild hoe de werkdruk iets lager kon worden voor medewerkers. Wat bleek? Zorg- en wijkteams wilden graag een klein budget waarbij ze met het team een paar keer per jaar iets leuks konden doen. Zie het als een ventielfunctie, even de druk eraf met elkaar. Wederom een eenvoudige oplossing die breed gedragen werd binnen de organisatie ongeacht zorgsoort en/of locatie. Dat had HR en ook de OR niet bedacht tot dusver. En na de eerste ronde was nog niet duidelijk dat dit het allerbeste idee was, maar in de tweede ronde – door middel van de weging – kwam dit idee als beste bovenaan te staan in de top 5. De OR dialoog is eigenlijk een heel intelligente achterbanraadpleging.”
Mensen die in organisaties werken hebben altijd goede ideeën en willen die ook graag delen. En bij een OR dialoog komen deze ideeën goed naar voren. Meer dan 50% van de mensen binnen een organisatie doet mee aan de OR dialoog. Dat lukt alleen als er vooraf goede communicatie vanuit de OR is. Inmiddels heeft JOhan een strak draaiboek wat hij samen met de OR opstelt. Hierin staan alle communicatiemomenten en de inhoud van de berichten. Bij grotere organisaties is overigens een lager percentage al statistisch valide, maar alle mensen bereiken en een hoge respons is altijd de inzet.
JOhan: “Zo sturen we vanuit de OR een week voordat de eerste ronde van de OR dialoog start een mail met de tekst: Volgende week gaat de OR dialoog beginnen en dat kost je zo’n 25 minuten om deze in te vullen, plan hiervoor alvast tijd in je agenda. Niemand heeft ineens tijd beschikbaar, als je iets tijdig aankondigt, lukt dat wel blijkt keer op keer. Om een OR dialoog uit te voeren, hebben we binnen een organisatie met diverse afdelingen te maken, daar helpen we onze opdrachtgevers ook bij. Onlangs nog heeft de OR in overleg met het hoofd werkplaats een viertal bureaus tussen de machines laten plaatsen om alle medewerkers in staat te stellen de vragen van de OR te beantwoorden.
Met goede vragen snel resultaat
De totale doorlooptijd van een OR dialoog bedraagt 10 weken. Dan heb je als OR je eindresultaat. De voorbereiding vergt 6 weken, mede omdat OR’en niet fulltime bijeen zijn en soms maar 1x per week of 2-3 weken bijeenkomen. Dan volgt de eerste ronde die 1-2 weken openstaat voor ideeën en vervolgens is er de tweede ronde die ook (ruim) een week open staat voor de weging. Uit het systeem volgt een top 5 die we in een presentatie met de OR en bestuurders en medewerkers delen. Afhankelijk van de uitkomst doet de OR een een voorstel. Overigens komt er ook een bottom 5 uit: wat wijzen ze af, waarom? Waar is dus geen draagvlak voor? Dat wil je weten, want daar kan de weerstand zitten.
Metamorfase biedt de OR-dialoog in drie pakketten aan en we merken dat als organisaties eenmaal de kracht en originaliteit van dit instrument hebben ervaren, ze deze voor veel meer onderwerpen en thema’s binnen de organisatie willen inzetten. Bijkomend effect is dat de zichtbaarheid van de OR enorm stijgt. Medewerkers zijn beter op de hoogte waarom er een OR is, waar hij mee bezig is en waarover hij adviseert.
Het is erg belangrijk om goed geformuleerde vragen te stellen. Ik zeg altijd een goede vraag is een korte zin zonder mening erin. En dat blijkt keer op keer lastig. Hiermee help ik de ondernemingsraden. De vragen komen ook in het draaiboek OR dialoog te staan. De ervaring leert dat een set van 10 tot 15 vragen in de eerste ronde goed te doen is. Op elke vraag is er ruimte voor 220 tekens om een antwoord te formuleren. Die beperking is er ook om mensen te dwingen bondig en duidelijk te zijn. Met dit aantal vragen lukt het om binnen een half uur de eerste ronde te voltooien. En uit de response blijkt wel dat de meeste medewerkers het ook zo ervaren. We krijgen hoge rapportcijfers voor dialogen van de deelnemers zelf. Belangrijk, want zij moeten het echt leuk, relevant en interessant vinden.
Thema’s en concrete vragen
Terugkerende thema’s binnen alle branches zijn: werkdruk, werkplezier, thuiswerken, arbeidsomstandigheden en ook wel organisatieontwikkelingen, vitaliteit, duurzaamheid en gezondheid van de medewerker én organisatieveranderingen in het algemeen. Dat kan ook heel concreet, zoals bij een zorginstelling: Willen jullie dat de roosters centraal of decentraal gemaakt worden? En bij een andere organisatie moest een OR adviseren over de aanstelling van een nieuwe directeur en ze wilden de vereiste competenties ophalen. Via de OR dialoog konden ze ook de vraag stellen aan alle medewerkers: Welke vraag zou jij stellen aan de kandidaten voor de functie van directeur van onze organisatie? Daar rolde zo een top 7 van prikkelende vragen uit die medewerkers graag beantwoord zagen door de kandidaten.
De tendens die ik nu zie in de arbeidsmarkt, is dat werkgevers en HR vrij reactief nadenken over hoe ze een aantrekkelijk werkgever kunnen zijn. Het belangrijkste om dat te zijn is aan medewerkers het gevoel te geven dat ze echt gehoord worden. Dan ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit. De OR dialoog is een sterk instrument die dat juist stimuleert. En het is heel transparant, want in de tweede ronde mag je zelf de antwoorden van een weging voorzien. Eigenlijk zeg je daarmee tegen al je medewerkers dat ze invloed mogen uitoefenen op het beste beleid voor de organisatie en henzelf. Medewerkers kunnen dat en komen echt niet met onzinnige of onbetaalbare ideeën. Vraag je eigen professionals wat er nodig is om ze te binden en te boeien, in plaats van een kant en klaar voor hen bedacht programma aan te bieden. Vraag ze vooraf om hun mening.”
Bijgaand blog biedt inspiratie voor vragen die je kunt stellen bij instemming, advies of een initiatief; voor elk artikel/lid van de WOR staan vragen gereed. Maatwerk krijg je met partners zoals Metamorfase en zijn OR Dialoog.
Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.
David is een communicatiebureau dat zich bezighoudt met strategie, concept en design. Zij werken alleen voor organisaties die vanuit een ideaal opereren. Ofwel organisaties die weten waarom ze doen wat ze doen of dat met ons willen ontdekken en uitdragen. Ray Roovers, communicatie adviseur bij David: We kijken altijd vanuit het grotere geheel voordat we aan een specifieke opdracht starten. Het is de optelsom van de merk-, medewerker- en klantbeleving die je als organisatie dichter bij je idealen brengt. Het vertrekpunt is altijd het merk: de purpose (big ideal), positionering en persoonlijkheid (identiteit).
Dit doen we altijd in co-creatie. Ons werk werkt beter wanneer we het samen maken. We betrekken de mensen in de bestuurskamer, op de werkvloer en mensen van buiten. Zo zien we meer, begrijpen we meer, bedenken we meer, bereiken we meer…
Als je mensen onderdeel maakt van het probleem, maak je ze ook onderdeel van de oplossing.
We kwamen bij zakelijk dienstverlener in de mobiliteitsbranche aan tafel die met een positioneringsvraagstuk zat. Een organisatie in beweging. Er lag een nieuwe strategie die al in uitvoering was, tegelijkertijd werd er aan het fundament gebouwd. Waar gaan we nou voor? En wie zijn we nou samen? De positionering was niet helder genoeg geformuleerd.
Het gebroken driehoek van Jan van Delden geeft weer hoe ze in de bestuurskamer in staat zijn het gesprek goed te voeren, hoe medewerkers op de werkvloer goed met elkaar in dialoog zijn, maar dat daartussen een kloof gaapt. De communicatieopgave is om die kloof te dichten.
Hoe groot die kloof is en op welke punten de kloof zit, wil je achterhalen zodat je er ook echt wat mee kunt doen. Bovendien maak je de mensen daardoor ervan bewust en dat is de eerste stap voor verandering De taal van de organisatie ophalen en wat medewerkers verstaan onder bepaalde termen is belangrijk voor het verdere proces. Van daaruit kun je een advies op maat geven, dat dus is gebaseerd op wat er zich volgens de mensen echt plaatsvindt.
Risicobeperking en lage kosten met data
Om de kloof binnen deze organisatie te achterhalen hebben we de dialoog van CircleLytics ingezet. Ruim 700 medewerkers hebben aan deze anonieme dialoog meegedaan, via de 2 rondes (waarmee ze 3 stappen doorlopen). We stelden drie open vragen in de eerste ronde over hoe ze de organisatie zien, hoe ze zelf bijdragen aan het succes van de organisatie en welke toekomst ze voor zich zien. Het is overigens verrassend eenvoudig om een dialoog aan te maken. De snelheid waarmee je vervolgens inzichten, suggesties en perspectieven ophaalt via dit systeem, maakt dat we CircleLytics graag inzetten bij opdrachtgevers. De 2e ronde zorgt ervoor dat iedereen elkaars bijdragen doorneemt, en deze waardeert met een getalswaarde én toelicht waarom. Die twee stapjes in de 2e ronde zorgen voor een enorme verrijking, onderling leren van elkaar, verdere bewustwording van het onderwerp en bovendien dat alles gerangschikt wordt: wat wordt het meest gesteund of juist niet en waarom? Bovendien is het goed betaalbaar en onderbouwt – of weerlegt – het met data de aannames of een onderbuikgevoel van de leiding van de organisatie en van onszelf. Zo beperk je risico’s. Geen enkele organisatie staat te springen om op basis van – achteraf verkeerde – aannames grotere investeringen te doen en een koers te varen die medewerkers naast zich neer leggen. Met CircleLytics heb je draagvlak in cijfers en woorden van mensen zelf in handen waarop je dan gedegen beslissingen kunt baseren.
Dialoog versnelt en bevordert inclusiviteit
De door de mensen in ronde 2 meest gewaardeerde antwoorden in de dialoog worden automatisch geclusterd getoond in het CircleLytics dashboard, waarna een top 5 overblijft. Overigens ook een bottom 5: het is erg waardevol te begrijpen wat de groep niet steunt of zelfs echt afwijst. Deze top 5 hebben we gedeeld met de communicatieafdeling van de opdrachtgever.. Binnen twee weken hadden we de uitkomsten van de dialoog paraat: alles realtime. We kozen twee weken omdat dat een mooie doorlooptijd bood voor dit onderwerp en deze groep. Daarna volgde onze verdere analyse die we uiteraard deelden met de opdrachtgever en waarna we een advies uitbrachten over de vervolgstappen.
Voorheen duurden deze trajecten veel langer en waren ze kostbaar. We hielden dan fysieke sessies waarin we vragen stelden of speelden een speciaal ontwikkeld spel. In grote organisaties kun je dan slechts een beperkte groep of groepen mensen hierbij betrekken maar lang niet iedereen. Bovendien is het proces arbeidsintensief en ook tijdrovend. Verandering is mensenwerk en de betrokkenheid van de organisatie wil je niet uitstellen. Dus voor ons werk en klanten is een ‘schaalbare’ manier om dialoog te voeren zeer belangrijk. Zo voorkomen we dat kleine groepjes De antwoorden haal je met een enquête of groepje bovendien analoog op: er is geen reflectie-tijd om rustig een paar dagen na te denken en te reageren op elkaar. Die uitkomsten uit groepjes moet je normaliter zelf verwerken en dus zelf betekenis zien te geven, en daarna volgt de analyse. Dat kan veel rijker door de mensen er zelf bij te betrekken: zij kunnen betekenis geven aan wat collega’s zeggen. Bovendien merken we dat sommige mensen in groepsbijeenkomst het voortouw nemen, veel spreektijd nemen daarmee, waardoor introverte mensen niet (meer) reageren. Terwijl introverte mensen juist originele gedachtes hebben waar de luide of snelle sprekers van kunnen leren. En als de directie ook in de fysieke sessies aanwezig is, houden mensen zich vaak in en zeggen vooral wat wenselijk is. Zo’n bijeenkomst is dus erg kwetsbaar, weinig representatief en de data die dat oplevert daardoor van beperkte waarde.
Wat dat betreft, is de dialoog van CircleLytics inclusief en zorgt dat iedereen direct betrokken wordt. Letterlijk iedereen kan meedoen en zelf ideeën opperen en ideeën van anderen waarderen. Er is nauwelijks een drempel om mee te doen, want de dialoog gaat via anonieme deelname, is online, en staat dagen op zodat mensen hun eigen moment kunnen kiezen De combinatie van online dialoog mét daarna bijeenkomsten (in kleiner verband) waar je met de resultaten tot besluitvorming en keuzes komt is wat ons betreft de mooiste combinatie.
De juiste antwoorden krijg je door de juiste vragen te stellen. Hier is een valkuil aanwezig, want voor opdrachtgevers is het vaak lastig om objectief te blijven. De woordkeuze en zinsopbouw in een vraag zijn van invloed op het gevoel wat mensen krijgen bij die vraag. Je wilt mensen niet in een bepaalde richting sturen qua antwoorden maar wel richting geven aan het onderwerp via de vraag. De voorkeur ligt bij het groots denken en dromen, zodat mensen zich niet beperkt voelen door angst en zelfs hun wildste ideeën durven delen. Hieruit ontstaan mooie, eerlijke en out-of-the-boxreacties. We zijn dan ook blij met de ondersteuning van CircleLytics bij het finetunen van de juiste vragen. Die leveren dan ook juiste antwoorden op voor de 2e ronde en maken die 2e ronde zeer inspirerend voor alle deelnemers
Concreet bewijs
Wat levert de dialoog op? In dit geval concreet bewijs hoe groot de kloof tussen boven- en onderlaag binnen deze organisatie is. Het is duidelijk dat een gedeeld beeld over de toekomst ontbreekt. Hierop hebben we een advies gemaakt en we zijn de vervolgstappen samen met de communicatieafdeling aan het implementeren. We zien ook dat veel medewerkers handelen vanuit persoonlijke waarden die weer overeenkomen met de kernwaarden van de organisatie. Dat was eerder een aanname en die is hierbij bevestigd. Met de data uit de dialoog van CircleLytics versterk je de positie van de communicatieafdeling. Je staaft de adviezen met bewijs. Zo kun je zelfs de meest sceptische persoon laten zien waar de gaten vallen en hierop actie ondernemen. Dat maakt het zo’n krachtig instrument.”
Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.
Nieuwsgierigheid prikkelen en open staan voor de visie van anderen
Knippen, plakken en knopen doorhakken. Heel in het kort is dat waar Mark Nijssen met zijn bedrijf De organisatieontwerpers organisaties binnen de publieke en semi-publieke sector bij helpt. Vooral organisaties zoals gemeenten, vvt instellingen, Arbo dienstverlener, een participatiebedrijf, etc. Als de organisatiestructuur verandert, verandert er op andere vlakken als teams, beslissingsbomen en -processen binnen organisaties ook veel. De dialoog gebruikt hij tijdens dit proces om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. Met die informatie gaat hij het proces van organisatieverandering verder in. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.
Inzetten op participatie en wendbaarheid
Mark: “Ik houd van een participatieve aanpak. Daarom nodig ik mensen binnen organisaties uit om nieuwsgierig te zijn naar de buitenwereld. Hierbij hoort het principe van bewust, open vragen stellen en hen uitnodigen om ervaringen te delen met collega’s. Wat zie je, wat denk je, wat beweegt je? Ik probeer organisaties te laten kijken met een bewuste, brede blik. Dat vraagt lef, want hiermee vraag je informatie op binnen en buiten de organisatie waarmee je iets moet doen. Vanuit de dialoog krijg je de meest gewaardeerde antwoorden (top 5) en de minst gewaardeerde (bottom 5). Beide deel ik, want ook uit de bottom 5 haal je hele waardevolle informatie. Zo zie je meteen of een goed bedacht idee inderdaad goed valt binnen de organisatie. Je kunt topdown ideeën toetsen en aanscherpen, maar ik zet open vragen ook in om bottom up ideeën of beelden op te halen. CircleLytics Dialogue heeft door de 2e ronde een meting van het sentiment op ideeën en meningen van anderen. Daar leert iedereen van, en zo wordt alles gerangschikt op volgorde van belang, draagvlak dus.
Regelmatig ontvang ik verzoeken van organisaties die een strategiewijziging hebben ingezet, of waarbij vraagstukken over samenwerking spelen. Natuurlijk heeft een management team al een bepaald idee, het is belangrijk om te toetsen of dit ook past bij waar de organisatie en haar medewerkers behoefte aan hebben. Als management team zit je soms in een tunnel en voor mij draait het op dat moment dan om de nieuwsgierigheid bij hen aan te wakkeren en de kennis bij haar eigen medewerkers zelf op te halen.
De dialoog is niet alleen om draagvlak voor een besluit te behalen. In het kader van nieuwsgierig blijven, is het zinvol om vanuit de expertise van de medewerkers te vragen: hoe zie jij deze situatie? Zij hebben veel know how opgebouwd. Zeker mensen die langer bij de organisatie werken, kunnen je veel vertellen, maar ook de frisse blik van nieuwe mensen is belangrijk. Ga juist in gesprek met mensen die in de weerstand lijken te zitten. Want vaak zijn ze dat niet – en soms ook wel – maar ze hebben hoe dan ook waardevolle ervaringen en inzichten. Vraag hen hoe zij naar dit vraagstuk kijken en luister aandachtig naar hun oplossingen. Via de online dialoog zie je een positieve beïnvloeding van groepen die wel willen naar groepen die in de weerstand zitten. Je vergroot de wendbaarheid van hun denken door ze te laten leren van de meningen van anderen. Het is echt zonde om de opgebouwde kennis en ervaring binnen een organisatie niet te benutten. En je kunt het maar beter nu doen dan later als het te laat is, namelijk bij de uitvoering, en ze blijken alsnog gelijk te hebben, of willen hebben…
Wendbare organisatie
Een ander aspect is de wendbaarheid die je als organisatie nodig hebt. Hierover heb ik ook onlangs een boek gepubliceerd: ‘Organiseren op je voorvoeten’, waarin ik de metafoor van een tennisser heb gebruikt. Je staat alert met een nieuwsgierige blik naar buiten gericht, benieuwd op wat er komt. Zo ben je voorbereid op onverwachte situaties en dat is een wendbare organisatie. In dit boek heb ik de dialoog ook genoemd, juist omdat het helemaal past bij mijn visie om iedereen te laten participeren. Je hoeft je niet te baseren op aannames, het is zelfs riskant dat ‘invullen voor anderen’. Met de dialoog kun je het de mensen rechtstreeks vragen. En wel op zo’n manier dat het de nieuwsgierigheid aanwakkert en waarin je iedereen tegelijkertijd kunt bereiken.
Door één of een paar juiste, open vragen te stellen, ontvang je de juiste antwoorden, waarmee je het proces kunt voortzetten. Om tot die ene vraag te komen, maak ik altijd gebruik van een ontwerpteam. Wat willen we echt weten? Belangrijk bij de vraagstelling is, dat we wegblijven van managementtaal en dat de vraag maar op één manier is uit te leggen. In het kader van wendbaarheid gebruiken we vaak de vraag ‘wat zie jij nu in de buitenwereld gebeuren dat al je collega’s ook zouden moeten weten?‘. We komen dan tot een open en ook concrete vraag waarin ze maximaal 220 tekens krijgen om deze vraag te beantwoorden in de 1e ronde. Op deze manier ‘dwing’ je medewerkers ook om alleen het belangrijkste te antwoorden. Focussen dus. In de 2e ronde mogen ze ‘helemaal losgaan’ en vele antwoorden van anderen scores geven en waarderen dus.
Resultaten als onderbouwd advies
De uitkomsten uit dialogen zijn altijd input voor fysieke meetings met het ontwerpteam en management team. Ik gebruik meerdere dialogen binnen een organisatieontwerpproces en hoe verder we in het proces zijn, hoe concreter we naar bepaalde situaties kunnen vragen. De uitkomsten staan niet op zichzelf, ze zijn waardevol binnen een groter en breder traject dat vaak leidt tot een organisatieplan. Daarbij hebben we met de uitkomsten uit de dialoog een onderbouwd advies, omdat we iedereen gelegenheid hebben gegeven om input te leveren. Dat levert kwalitatief betere gesprekken op die weer leiden naar een beter aansluitend eindresultaat. En meer wendbaarheid. Daarom maak ik zelf al jaren in mijn dienstverlening gebruik van de dialoog en kan ik deze van harte aanbevelen.”
Als wisdom of the crowd een besluit vergaand beïnvloedt.
Als er één partij komende jaren emancipeert bij complexe besluitvorming is het volgens Harry te Riele van TransitieFocus de burger. Voor de Warmtevisie in gemeente Tilburg zette hij met een team professionals in op wisdom of the crowd, oftewel collectieve intelligentie, ook wel co-creatie genoemd. De kennis en visie van anderhalf duizend inwoners leverden voeding voor een select gekozen reflectiegroep. Te Riele legt in deze blog uit waarom gemeente Tilburg afweek van het aanvankelijk gevraagde burgerberaad. Enkele voor- en nadelen van de hybride constructie, van online en offline dialoog passeren de revue. Tot slot raadt hij het openbaar bestuur aan volop te gaan experimenteren met deze nieuwe participatie-constructie.
Burger betrekken – alle fiches op het Burgerberaad?
De klimaatdebatten en omgevingsdiscussies hebben in Nederland de roep versterkt om inschakeling van gewone burgers bij complexe besluitvorming. Hierbij valt geregeld het begrip burgerberaad. In sommige steden zijn daarmee de creativiteit en het eigenaarschap ontsloten waar de besluitvormers naar zochten. Zeker als bestuurders de deelnemers verzekerden dat hun inbreng zwaar weegt in de besluitvorming, gingen groepen serieus aan de slag. Alle fiches nu dus op het burgerberaad?
Nee, dat is onverstandig. Zoals we ook bij andere transities zien, breekt voor ‘besluitvorming’ nu een lange periode aan van variatie en selectie, die vermoedelijk uiteindelijk leidt tot een transitie van het openbaar bestuur. Zelf denkt Te Riele dat de volgende stap de inzet van de crowd is, van een groepsgrootte zonder limiet, waarbij dus iedereen kan meedenken, meedoen, en luisteren naar en leren van elkaar.
Systeem stabiel zolang het gedragen wordt – hoe staat het met de vertegenwoordigende democratie?
Even terug naar de basis. Elk maatschappelijk systeem heeft nadelen. Bouw je een huis, dan kan een ander daar haar hond niet uitlaten. Zet ieder een slot op zijn fiets, dan verliezen elke dag mensen hun sleutel. Stookt een land op aardgas, dan krijgt het de brandwonden, explosies en aardbevingen erbij. Geef je auto’s ruim baan in de stad, dan is die per direct ontoegankelijk voor spelende kinderen en dementerende bejaarden.
Ongeacht de schaal blijft een systeem dynamisch stabiel zolang mensen vinden dat de voordelen ervan de nadelen overtreffen. Het wordt elke dag herbevestigd – steeds opnieuw ingezet, gerepareerd en bij de tijd gebracht met beperkte aanpassingen. Eéns was elk nu vertrouwd systeem een vernieuwing. Het vocht zich in en werd een factor van betekenis toen het opschaalde. De samenleving stelde zich er op in en gaandeweg raakten mensen er zo mee vertrouwd dat ze zich de nadelen niet meer realiseerden, noch de twijfel en soms felle discussies bij invoering destijds. Ze komen pas weer boven als het systeem op de schop gaat – soms generaties later.
Nu de elektrische auto opschaalt bijvoorbeeld, valt velen op dat hij 70% minder onderhoud vergt, ineens gevoed kan worden met zonne-energie, sneller optrekt dan met benzine mogelijk was, stil is, schoon en update-baar over the air. Hij communiceert met andere auto’s en de infrastructuur, wat een ontspannen reis en veel minder doden binnen bereik brengt. Het aloude dealernetwerk blijkt niet meer nodig. De nieuwe constructie voor verre mobiliteit is niet langer een verzameling stangen, zuigers, diesel en V-snaren. Het is een computer met wielen die voor het eerst in anderhalve eeuw niet stinkt en die je desnoods in de hal parkeert. En ja, ook de elektrische variant kent nadelen, maar de voordelen overtreffen die – in de perceptie van een snel groeiende groep mensen althans.
Hoe staat het – dit alles lezend – met onze democratie? Welke nadelen daarvan vergaten we al lang geleden? Te Riele doet een voorzet.
Dialoog met burgers
Emancipatie burgers was ook bij besluitvorming transities te voorzien
Dat burgers en bewoners in de jaren ’70 en ’80 een rol speelden in de Nederlandse stadsvernieuwing en bij het aan de kaak stellen van milieuschandalen, is bekend. Burgers betrekken bij transities – grote maatschappelijke systeemwijzigingen – was echter onontgonnen terrein toen het ministerie van VROM in 2001 Een Wereld en een Wil/NMP4 publiceerde. Het ministerie vroeg na die publicatie Henk Diepenmaat en Te Riele om inhoudelijke transities te koppelen aan die van besluitvorming zelf. Het antwoord werd de visie ‘Boven het Klaver Bloeien de Margrieten’. Daarin bekritiseren ze hoe triple helix netwerken wel wetenschappers, ondernemers, politici en ambtenaren bijeen brengen voor besluitvorming over transities, maar niet degenen waar alles welbeschouwd om draait: gewone mensen en hun vermogen om voor een fijn leven op te kunnen komen. Om de te voorziene systeemwijzigingen naar duurzaamheid soepel te laten verlopen, stelden ze 21 jaar geleden voor gewone mensen (‘burger/consumenten’) een volwaardige plek te geven in besluitvorming over transities. Voor hen is de vraag niet of maar vooral hoe.
VROM werd echter geëlimineerd. De strategen achter het NMP4 verspreidden zich over andere ministeries en de EU en zo stokte hun pleidooi voor hun inzet bij systeeminnovaties. Langs andere lijnen groeiden wereldwijd echter visies, experimenten en publicaties over het koppelen van gewone mensen aan governance. Bij Smart Cities werd dit gecombineerd met IT. Landen als Singapore, Spanje, Canada, Taiwan en Noorwegen vormden de kopgroep. In Nederland speelde IT bij de recente inzet van burgers – denk aan lokale energiedebatten en gebiedsvisies echter geen bijzondere rol.
En nu Tilburg.
Warmtevisie Tilburg: “We denken aan een burgerberaad”
Als in het voorjaar van 2021 de gemeenteraad in Tilburg het College vraagt om meer betrokkenheid van huiseigenaren bij de Warmtevisie, spreekt de aanbesteding over het organiseren van een burgerberaad. De gemeente denkt aan zo’n twintig gelote inwoners die hun mening geven over de Warmtevisie en aanblijven tot aan de vaststelling in december.
Met het Malieveldprotest, de trekkers op de snelwegen, het bezette RIVM en de bedreigingen op internet nog vers in het geheugen, stellen Te Riele en zijn collega Esther van der Valk een andere constructie voor. Ze ondersteunen een select gekozen reflectiegroep met wisdom of the crowd, collectieve intelligentie dus. Hieronder hun argumenten daarvoor en hoe het in de praktijk uitpakte.
1. Wordt het grimmig, dan is het ethisch niet verantwoord gewone burgers vol in de wind te hebben staan. In de visiefase van de warmtetransitie, zo is ons eerste argument tegen een burgerberaad sec, is er nauwelijks maatschappelijke frictie. Dit kan omslaan zodra huiseigenaren zich verplicht zien tot investeren. In de venijnige situatie die dan ontstaat, is het ethisch onverantwoord om een kleine groep burgers vol in de wind te hebben staan, nog afgezien van het politieke risico voor het college. Ze stellen de gemeente voor een – wat al snel heet – TilburgerTafel van twintig mensen rugdekking te geven met online dialogen op basis van open vragen en vele burgers.
Per dialoog beantwoorden héél veel Tilburgers (zelf schrijven ze: “liefst duizenden”) anoniem de vragen over de Warmtevisie. Hun geanonimiseerde antwoorden worden door CircleLytics Dialogue in porties van twintig doorgegeven aan andere huiseigenaren, met het verzoek ze te rangschikken en van commentaar te voorzien.
Zo bedacht, zo gedaan. Na zes weken blijkt het team de TilburgerTafel te kunnen voeden met geanonimiseerde, gerangschikte, dus gesteunde, antwoorden van de eerste 700 Udenhouters, Berkel-Enschotters, Biezemortelaren en Tilburg-stadters, van top-en bottomlijsten met meest omarmde en meest afgewezen antwoorden, én van argumenten pro en contra. Dit geeft de TilburgerTafel een vliegende en fundamenteel andere start. In vier maanden komt de groep zes keer bijeen om te reflecteren op tussenresultaten, vervolgvragen en fragmenten voor het burgeradvies. Tijdens de zevende gaat ze met raadsleden samen in op specifieke dilemma’s. Leden van de Tafel overhandigen ter plekke hun burgeradvies in de vorm van 56 groot-formaat slides (zie foto). Een journalist van het Brabants Dagblad beziet de sterke groepscohesie met verbazing.
Inmiddels gevoed door duizenden gerangschikte antwoorden en commentaren daarop, staat de TilburgerTafel veel sterker in haar advies. Een hoge tevredenheid onder de deelnemers op de online dialoog (8,5 op een schaal van 10) verstevigt die positie nog. Als raadsleden in de debatten uitspraken en adviezen uit het burgeradvies veelvuldig aanhalen, de TilburgerTafel expliciet complimenteren en de Warmtevisie unaniem aannemen, hebben de deelnemers allesbehalve de indruk voor de sier meegedaan te hebben, laat staan te zijn beland in een verstikkende polarisatie. Het tegendeel.
2. Twintig mensen dekken geen 70.000 huishoudens. Naast de ethische overweging is er een tweede reden om digitale middelen en collectieve-en kunstmatige intelligentie in te zetten. Een burgerberaad kan de diversiteit van 70.000 huishoudens niet dekken, laat staan in combinatie met de investeringsruimte per gezin, grondhouding van de huiseigenaar ten opzichte van de hele warmtetransitie en nog andere bijzonderheden. Met collectieve intelligentie en CircleLytics Dialogue wordt dit eenvoudiger. Diversiteit, meerderheden, minderheden, clusters, afwijkende meningen, aversie tegen verandering in het algemeen: met, bewust, open vragen krijg je ze relatief eenvoudig boven water. Door het burgeradvies te larderen met honderden letterlijke antwoorden weet elke subgroep zich gezien, zelfs als ze een minderheid is en de raad een andere route kiest dan zij voorstaat. Besluitvormers aan hún kant krijgen authentiek materiaal op hun tablet of computer, met kwaliteit op proces en inhoud inclusief – niets menselijker dan dat – een berg spel- en stijlfouten. Het beleid kan vanaf nu preciezer differentiëren: naar wijk, inkomenssituatie, huistype, bouwjaar, psychologische houding, opgeëiste autonomie en andere kernzaken.
Om gevoel te krijgen voor de afwijking van de TilburgerTafel ten opzichte van de gemiddelde huiseigenaar, beantwoordden beide(n) enkele vragen over de weging van waarden. De TilburgerTafel bleek iets groener dan de gemiddelde online deelnemer en verwerkte dat besef in haar advies. Vanaf de eerste Tafelbijeenkomst ontleende een penvoerder fragmenten voor het burgeradvies aan de discussies. De vier maanden erna worden deze completer, breder en diepgaander. Al met al vordert het proces op drie sporen: op kennis en vertrouwen tussen de leden van de TilburgerTafel onderling, op diepgang, breedte en vormgeving van het burgeradvies en op een groeiende relatie tussen de gemeente en uiteindelijk ruim anderhalf duizend deelnemende Tilburgers, verspreid over de wijken van de stad. Bij oplevering beschikken de ambtenaren bovendien over een lijst inwoners die zeggen actief te worden in hun wijk voor het Wijkuitvoeringsplan.
3. Loting levert niet automatisch een groep die complexe problemen oplost. Geïnteresseerden in de TilburgerTafel meldden zich na oproepen in oude en nieuwe media. Uit de zestig kandidaten kozen ze er twintig. Waarom wezen ze loting af? Om het risico te verkleinen dat deze groep van 20 leden slecht is toegerust voor complexe-probleemoplossing. Waar transitiedenken zich rond de eeuwwisseling concentreert op koplopers, wordt het Esther van der Valk en Te Riele gaandeweg duidelijk dat doorgroeidynamiek sterk wordt beïnvloed door hen die zich van nature juist thuis voelen in de bovenste helft van de S-curve (groeicurve). Anders gezegd: een transitie gaat zo snel als degenen die níet willen. Soepel verlopende transities vragen om samenwerking tussen mensen die verdeeld zijn over de groeicurve. Zo ontstaan kwalitatief betere besluiten. Een besluit namelijk waar meer mensen achter staan.
Een tweede reden om van loten af te zien, is dat mensen én inhoud beide belangrijk zijn in een transitie. Een TilburgerTafel die én people-attached én matter-attached karakters bevat, dekt als groep de inhoud van het probleem én de sociale processen die nodig zijn om de nieuwe richting te vinden. Ook hier: een kleine groep loopt risico dat deze balans ontbreekt. In online dialogen waar 1500 Tilburgers aan deelnemen, zijn deze balansen geen probleem en dat zien we, terugkijkend, bevestigd in de spreiding van type antwoorden en commentaren.
Tot slot, geeft Te Riele aan, maakt het uit of een groepslid specialist is op een deel van de groeicurve, of juist van nature het totaal overziet, dus van ontstaan via doorgroeien, uitnutten en vervallen naar afbreken. Bij een transitie spelen al deze processen tegelijk. De TilburgerTafel moest wat TransitieFocus betreft dus variatie hebben in 1) explorerende en bestendigende karakters, 2) mens- en inhoud-georiënteerde karakters en 3) specialisten op de groeicurve en generalisten. Literatuur over complexe-probleemoplossing maakt aannemelijk dat zo’n cognitief-gevarieerde groep sneller en beter resultaat lever. Uit zestig aanmeldingen vormden we een stadsdekkende groep van twintig. Met speelse kennismakingsvragen checkten we die bij aanvang op cognitieve diversiteit. Jarenlange ervaring met transitie-assessments is op zo’n moment een voordeel, geeft TransitieFocus aan.
4. Het belang van open dialogen. Een cognitief-gevarieerde groep dus, gesterkt door duizenden antwoorden uit drie online dialogen met de stad. Waarom stelden ze open vragen in die dialogen in plaats van de gangbaarder polls en surveys? Het antwoord zit ten eerste in het begrip dialoog. Dialoog gaat over het leren van standpunten van anderen en over het vervolgens opnieuw nadenken over die van jezelf. Dialoog gaat dus over verandering. In de Tilburgse antwoorden is inderdaad te zien hoe grote groepen soms opschuiven in hun mening na het lezen van 20, 40 of nog meer antwoorden van anderen. Door open vragen te stellen en antwoorden van anderen te laten beoordelen, vergroot de stad de cohesie tussen duizenden mensen. Zo vordert de besluitvorming al in dit vroege stadium. Polls en surveys doen dit niet. Literatuur over participatie wijst er bovendien op dat het stellen van vragen een open houding en vertrouwen uitstraalt – een essentie voor transities waarin uiteenlopende partijen met elkaar de toekomst in moeten.
5. Polarisatie op de loer.
Terug naar zomer 2021. Naarmate de TilburgerTafel vordert, blijkt dat extreme antwoorden – positief en negatief – door andere huiseigenaren als weinig bruikbaar worden beoordeeld. Het proces verzandt daardoor niet in patstellingen door flankposities. De discussie loopt via een genuanceerd middenveld – de ja-mitsen en nee-tenzij’s. Door het ontbreken van één moment en één plaats waarop ‘HET’ allemaal moet gebeuren (een bijeenkomst / workshop), ontbreekt misschien de explosie van aanstekelijk enthousiasme die een burgerberaad kunnen kenmerken. ‘Tilburg’ kenmerkt zich meer door anonimiteit, rust en tijd voor reflectie. Het inlichten van de politie is bijvoorbeeld niet nodig. Ambtenaren, raadscommissie en bestuurders worden gaandeweg opgewarmd met tussenresultaten.
Extreme antwoorden komen natuurlijk wel binnen. De penvoerder neemt ze ter illustratie op in het advies, maar deze extreme standpunten kapen niet de discussie. Door de duizenden antwoorden en commentaren erop bovendien in één Excel-bestand ter beschikking te stellen van alle Tilburgers, kan ieder achteraf de keuzes van de penvoerder controleren. Voor dyslectici staat een word-variant online.
Gelukt? Nadelen? Klaar nu? Toekomst?
Is de test van Model Tilburg gelukt? Velen vinden van wel. Is de constructie zonder nadelen? Dat niet natuurlijk. It’s been a hell of a job. Alles moest worden uitgevonden, het team maakte fouten. Een deel kon niet op vakantie en door de Coronapandemie moest bijna alles online. Sommige leden hebben elkaar nooit live ontmoet.
Is dit (op)schaalbaar? Ja. In Tilburg gaven de politici én ambtenaren het team echter uitzonderlijke vrijheid en vertrouwen. Zelf ben ik uiterst benieuwd of Model T ook met andere teams, in andere steden en op andere transitie-kwesties werkt.
Is Tilburg klaar nu? Nee. Het team zag het vertrouwen tussen partijen groeien. Bij een warmtetransitie die nog decennia beslaat, is het onverstandig de dialoogconstructie op te heffen nu de globale visie is vastgesteld. Een langjarige vertrouwensband tussen gemeente, en in dialoog gaan en blijven met duizenden inwoners én de hen omringende partijen zou wel eens cruciaal kunnen blijken zodra de transitie de voordeur binnen komt. De toekomst? Als deze vernieuwing opschaalt, dan schuurt ze vroeg of laat met de gangbare routines. Lukt het Model T daarbij om inmiddels vergeten én nieuwe problemen op te lossen die onze gangbare vertegenwoordigende democratie nauwelijks aan kan, dan komt die laatste pijnlijk in de knel. Hoe dát gevecht verloopt, is afhankelijk van de wijsheid van degenen die dan besluiten. Persoonlijk zou Te Riele hen Model Tilburg aanraden.
Contact Harry te Riele of Esther van der Valk van TransitieFocus hier.
(dit is een bewerking van een artikel dat verscheen in het tijdschrift Ruimte + Wonen, nr 1, 2022, uitg. Aeneas).
Deze website gebruikt minimale cookies om het gebruik van de website te ondersteunen. ACCEPTERENLees Meer
Toestemming beheren
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
