• Home
  • Wat zeggen klanten
Philips Dialogue Leadership

René Schoenmakers was in oktober 2021 Director Supply Chain bij Philips Health voor Zuid-Amerika. Hij had te kampen met een lage betrokkenheid binnen zijn team. Hij wilde graag meer feedback ophalen van het hele team op bepaalde onderwerpen en riep de hulp in van CircleLytics om een dialoog te starten.

 

Niet genoeg resultaat met enquête

René vertelt: “Bij Philips houden we twee keer per jaar een employee engagement survey, een medewerkersonderzoek. Dit zijn standaardvragen die we binnen Philips wereldwijd aan medewerkers stellen. Zo’n enquête is meer een temperatuurmeting: zitten we nog wel goed? Je krijgt er geen kwalitatieve antwoorden uit, want de vragen zijn gesloten en steeds dezelfde. Anders kun je niet vergelijken met vorige survey metingen. Maar dat betekent per definitie dat je geen specifieke onderwerpen op tafel kunt leggen en daar iets anders voor moet verzinnen. Evenmin krijg je het ‘waarom’ en ‘hoe kunnen we  verbeteren’ op tafel uit zo’n enquête, want hiernaar wordt niet gevraagd. Soms worden in enquête-vragen tekstuele antwoorden, aanvullend op een score, toegestaan, maar de antwoorden blijven ongewogen, zonder waardering door de groep, en dus kan ik er geen beslissingen op baseren.

De enquête is dus niet voldoende. We stellen bij Philips hoge eisen en hebben sterke ambities, ook om actie te ondernemen waar nodig. Ik wilde meer kwalitatieve feedback ophalen die ik binnen mijn team kon gebruiken. Dus ik nam het initiatief om de CircleLytics Dialogue in te zetten. Het global team van employee engagement steunde dit, omdat de engagement survey niet gemaakt is voor kwalitatieve verdieping, laat staan voor co-creatie om (lokale) uitdagingen echt samen aan te pakken en op te lossen.

Ik gebruikte CircleLytics om concrete vragen te stellen vanuit twee perspectieven:

  1. Ik wilde verdiepen op een paar (van de vele) onderwerpen uit de global engagement survey waarop mijn regio onvoldoende of juist zeer sterk scoorde: ik wilde snappen waarom en hoe te versterken.
  2. Ik kampte met een aantal issues op mijn eigen managementagenda; CircleLytics heb ik ingezet om co-creaties met mijn mensen te houden, om medewerkers bewust te maken, ze bij deze issues te betrekken, rootcauses te snappen en oplossingen tot stand te brengen.

 

“In Zuid-Amerika zijn mensen niet zo outspoken als in Nederland. Ze vertellen niet snel wat hen dwars zit of wat beter kan. Daarom is Schoenmakers ook zo enthousiast over het asynchrone ontwerp van de CircleLytics Dialogue. Ik kan elk teamlid bereiken en ze kunnen anoniem vragen beantwoorden, op een eigen plek en moment, en daarna de antwoorden van collega’s ranken en toelichten; in een separate 2e ronde dus. Antwoorden van mensen die snel meededen in de 1e ronde krijgen geen grotere exposure in de 2e ronde: alle input moet ‘wachten’ tot de 2e ronde begint en wordt dus gelijkwaardig behandeld. Een niet te onderschatte feature van CircleLytics is, dat medewerkers antwoorden en oplossingen van anderen negatief mogen waarderen, en dus een -3, -2 of -1 score mogen geven. Met echt nuance dus, maar ze mogen dus, naast de optie om andere antwoorden te steunen, ook kiezen om iets af te wijzen. Bijvoorbeeld omdat het riskant is, niet onderbouwd of op een andere manier niet slim voor Philips. Groepen kunnen risico’s 20-30% verlagen door ze ernaar te vragen en dit is een flinke extra opbrengst van deze technologie. De respons was flink hoger dan ik ooit had gedacht.” 

 

Interactie met het team

“Mijn team bestond uit 70 medewerkers en was verdeeld over vier districten. Ik wilde ze beter met elkaar laten samenwerken, ideeën bij ze ophalen en bij hen inventariseren waar ze prioriteit aan geven. De onderwerpen voor de eerste dialoog heb ik geselecteerd nav de global engagement survey en resultaten voor Zuid-Amerika. We hebben 4 kritische items herhaald (de gewone gesloten vraag met score-schaal) maar de vraag verlengd om te vragen naar een open antwoord, namelijk “jouw concrete toelichting”. In ronde 2 konden ze elkaars antwoord van waardering (scores) voorzien en toelichten met hun aanbeveling. Echt verdiepen dus na de gesloten vragenlijst van de global engagement survey. Ik heb voor de tweede dialoog opnieuw enkele andere kritische items uit de global engagement survey gehaald: een paar die zeer hoog en een paar items die een lage score toonden. Ook van de hoog-scorende items wil ik begrijpen hoe we dit bereikten en hoe we dit vasthouden.

De vragen voor de derde dialoog heb zelf aangedragen en om tot de juiste vragen voor de dialoog te komen heb ik gebrainstormd met mijn team en de support van CircleLytics gevraagd. Na de 1e ronde van deze nieuwe dialoog, konden medewerkers de antwoorden van hun collega’s weer zien in de 2e ronde, en ook deze weer waarderen en toelichten. De (kwalitatieve) resultaten kon ik in direct aflezen uit het dashboard en ’s middags meenemen naar het management team overleg.”

“Ik heb ze bij die derde dialoog gevraagd naar hun grootste zorgen op een bepaald onderwerp voor de komende maanden, wat ze dagelijks als eerste zouden doen als ze mijn functie hadden, ideeën om beter te luisteren naar wat zij willen en hoe we de samenwerking met teams binnen Philips konden versterken.”

 

Concrete acties uitvoeren: sneller en beter onderbouwd

“De uitkomsten uit de dialogen op zich waren niet schokkend, de meest gedragen antwoorden waren – voor mij althans – bekend. Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.

Het feit echter dat we actief hebben gevraagd naar ieders mening en dat ze mogen meedenken over oplossingen, is zeer positief ontvangen. Uit hun feedback op de CircleLytics Dialogue kwam duidelijk naar voren dat ze het waarderen dat we tijd nemen om op deze manier in gezamenlijke dialoog met onze mensen te zijn. Inmiddels heb ik een nieuwe rol binnen Philips en de uitdaging voor mijn opvolger ligt erin, om concrete acties aan deze uitkomsten te verbinden. Van daaruit zal hij ook weer dialogen aangaan met het hele team om meer in detail uit te vragen, dingen te monitoren en bij te sturen, en om nieuwe uitdagingen voor te leggen aan de groep.” 

 

Gebalanceerde teamvisie

Oprecht luisteren naar je team is al van onschatbare waarde. De dialoog en de uitkomsten ervan heb ik ook met mijn leidinggevende besproken. Als je de dialoog vaker inzet en concrete onderwerpen aansnijdt of vragen stelt die binnen het team spelen, krijg je ook meer gebalanceerde oplossingen aangereikt. Je bundelt de expertises en dat toont een enorme, collectieve denkkracht. Je krijgt een bredere teamvisie te zien uit de dialoog, want mensen kunnen rustig nadenken, reflecteren op eerder gegeven antwoorden en dan opnieuw hun feedback geven. En die verschilt nogal eens met hun eerdere mening: ze schrijden het inzicht voort en dát vangt de tool slim af en ontsluit dat in het realtime dashboard. 

Op andere manieren zoals het voeren van live-gesprekken zullen introverte mensen niet snel hun meningen geven en anderen voeren dan juist de boventoon en luisteren niet naar anderen. Nu geven we elke medewerker de kans om actief mee te doen en antwoorden van anderen te waarderen. De dialoog is in een werelddeel als Zuid-Amerika, waar ze meningen wat meer voor zich houden, een goede manier om feedback te inventariseren. Ik kan de dialogen dan ook van harte aanbevelen. Mijn beslissingen kan ik sneller en beter onderbouwd nemen, met bewezen draagvlak en engagement van mijn mensen. Met de dialoog vraag je actief naar ieders mening en dat wordt zeer positief ontvangen.”

 

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

 

Onderwijs in Dialoog

Deze Customer Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken. 

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.” 

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.” 

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. De vragen zijn naar zo’n 4.000 personen uitgestuurd en we hebben een respons van 700 ontvangen. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”  

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

agility feedforward

Landal GreenParks kennen we van de vakantieparken met recreatiewoningen. Er zijn nu ruim 100 vakantieparken in 9 Europese landen. Een groot aantal van deze ruim 15.000 woningen zijn eigendom van derden. Zo’n 8.000 woningen zijn eigendom van particulieren. Landal vindt het heel belangrijk om met alle doelgroepen goed te communiceren en nam de communicatie met huiseigenaren daarom onder de loep.

 

Landal vertelt: “Er was al een magazine, een nieuwsbrief en een website om eigenaren te bereiken, maar we wilden de gehele communicatie verbeteren. Het magazine heeft een nieuw design gekregen, we hebben de frequentie van de digitale nieuwsbrief opgeschroefd en gingen aan de slag met het bouwen van een nieuwe website. De ontwikkeling hiervan wilden we echt samen doen met de eigenaren.”

 

Meten wat er echt leeft

“Eigenaren zijn voor ons betrokken partners waarvoor we de verhuur, de administratie en het beheer van een vakantiepark doen. We willen echt weten wat deze positief kritische doelgroep van onze communicatie vindt en ze hierbij betrekken. Er zijn op allerlei manieren (individuele) contactmomenten met eigenaren, maar we willen vooral iedereen bereiken en laten meedenken. We hadden al enquêtes, marktonderzoeken en panels georganiseerd, maar zochten ook een manier om in gesprek te kunnen gaan met álle eigenaren. Om echt te achterhalen wat er leeft onder een representatieve groep eigenaren. Op basis van hun input en suggesties hebben we onze dienstverlening naar hen verbeterd. De website hebben we inmiddels vernieuwd, zodat eigenaren zoveel mogelijk zelf kunnen regelen binnen dezelfde online omgeving. De uitkomsten van de dialogen van CircleLytics hebben we gebruikt om de belangrijkste wensen van eigenaren te realiseren.”

 

Scherpe vragen leveren gewenste antwoorden op

“De samenwerking met CircleLytics is heel prettig en ze hebben ons geadviseerd hoe we de vragen zo scherp mogelijk konden formuleren. Het is enorm waardevol als we kwantitatieve gegevens kunnen verbinden met kwalitatieve gegevens. Bijvoorbeeld: ‘Hoe waardeert u onze dienstverlening op een schaal van 1-10?’ En dat we meteen daarbij om de motivatie of beste suggestie vragen. Zo snappen we wat de cijfers echt betekenen. Uiteraard is het ook belangrijk dat je vooraf bedenkt wat je met de antwoorden kunt. Kunnen we er concrete acties aan koppelen? Dat is belangrijk voor onze relatie met eigenaren en hun motivatie voor volgende dialogen. Het draagt sterk bij aan de optimalisatie van onze dienstverlening, het platform voor de eigenaren en onze communicatie met hen.”

 

Dialogen van start

“Een van de vragen uit de eerste dialoog was: ‘We willen onze dienstverlening en communicatie verbeteren. Welke acties moeten we volgens u doen?’ Met die antwoorden zijn we aan de slag gegaan. Uit de meest gedragen antwoorden haalden we concrete acties die we na intern overleg zoveel mogelijk uitgevoerd hebben.

 

Vervolgens gingen we verder met een tweede dialoog, waarin we specifiek vroegen: ‘Welke informatie moet volgens u op de eerste pagina van de website staan zodra u heeft ingelogd? Hierop kwam veel respons. En op basis hiervan hebben we de nieuwe homepage van de website ontwikkeld. Toen deze website live ging, hebben we enige tijd later een nieuwe dialoog opgestart. Hieruit wilden we suggesties ophalen voor het verbeteren van het gebruiksgemak van de nieuwe website en tips voor verdere ontwikkeling. Een groot deel van de suggesties en tips konden we meenemen in de verdere ontwikkeling van de website. Zo was een grote wens van eigenaren om meteen inzicht te krijgen in de bezetting en omzet van de recreatiewoning. Hiervoor hebben we een financieel dashboard ontwikkeld, wat door eigenaren zeer positief ontvangen is.

 

Bewezen draagvlak

We halen draagvlak uit de dialogen en de tweede ronde is daarbij essentieel voor ons: hierin waarderen deelnemers elkaars antwoorden. Die betrokkenheid is heel waardevol en levert een weging op waardoor wij begrijpen wat ze gezamenlijk het meest en minst belangrijk vinden. Vanuit de hoeveelheid data die we uit de twee vragenrondes ophalen kunnen we een top 5 halen, maar dus ook een bottom 5. De meest gedragen feedback – of feitelijke feedforward – is dan duidelijk. We zien waar de meeste eigenaren het over eens zijn. Ze gaan ook zelf in gesprek naar aanleiding van de antwoorden die anderen in de eerste ronde hebben gegeven. Het is een echte co-creatie.

 

Onderbouwde beslissingen en acties

Landal vervolgt: “Je leest de betrokkenheid uit de data: ze doen graag en vooral ook heel actief mee: dat zie je ook terug in de tweede ronde waar ze veel meningen van anderen doorlezen en waarderen of zelfs aanvullen. Het is geen onderbuikgevoel of een mening op basis van enkele eigenaren die je spreekt of op basis van een (kleine) focusgroep. De feedback die je ophaalt, is gestoeld op cijfers en duidelijke aanbevelingen over ‘hoe verder, wat nu’. Je hebt een stevig document in handen over wat je doelgroep vindt. Deze feedback is ook intern gepresenteerd. Zo laten we zien dat er draagvlak is en hierover blijven we in gesprek met elkaar, zowel intern als extern. We bekijken steeds per keer welke acties we kunnen nemen. Deze dialogen en co-creatie zetten we graag voort. We krijgen te horen vanuit eigenaren dat ze deze manier van betrokkenheid als heel prettig ervaren. En wij kunnen onze beslissingen onderbouwd nemen en onze mensen, budget en onze ontwikkelcapaciteit inzetten waar de waarde aantoonbaar het hoogst is.”

Wil je meer weten over het gebruik van de online tool CircleLytics neem dan contact met ons op of contact Landal GreenParks.

gemeente burgerparticipatie

Als wisdom of the crowd een besluit vergaand beïnvloedt.

Als er één partij komende jaren emancipeert bij complexe besluitvorming is het volgens Harry te Riele van TransitieFocus de burger. Voor de Warmtevisie in gemeente Tilburg zette hij met een team professionals in op wisdom of the crowd, oftewel collectieve intelligentie, ook wel co-creatie genoemd. De kennis en visie van anderhalf duizend inwoners leverden voeding voor een select gekozen reflectiegroep. Te Riele legt in deze blog uit waarom gemeente Tilburg afweek van het aanvankelijk gevraagde burgerberaad. Enkele voor- en nadelen van de hybride constructie, van online en offline dialoog passeren de revue. Tot slot raadt hij het openbaar bestuur aan volop te gaan experimenteren met deze nieuwe participatie-constructie.

 

Burger betrekken – alle fiches op het Burgerberaad?

De klimaatdebatten en omgevingsdiscussies hebben in Nederland de roep versterkt om inschakeling van gewone burgers bij complexe besluitvorming. Hierbij valt geregeld het begrip burgerberaad. In sommige steden zijn daarmee de creativiteit en het eigenaarschap ontsloten waar de besluitvormers naar zochten. Zeker als bestuurders de deelnemers verzekerden dat hun inbreng zwaar weegt in de besluitvorming, gingen groepen serieus aan de slag. Alle fiches nu dus op het burgerberaad?

Nee, dat is onverstandig. Zoals we ook bij andere transities zien, breekt voor ‘besluitvorming’ nu een lange periode aan van variatie en selectie, die vermoedelijk uiteindelijk leidt tot een transitie van het openbaar bestuur. Zelf denkt Te Riele dat de volgende stap de inzet van de crowd is, van een groepsgrootte zonder limiet, waarbij dus iedereen kan meedenken, meedoen, en luisteren naar en leren van elkaar.

 

Systeem stabiel zolang het gedragen wordt – hoe staat het met de vertegenwoordigende democratie?

Even terug naar de basis. Elk maatschappelijk systeem heeft nadelen. Bouw je een huis, dan kan een ander daar haar hond niet uitlaten. Zet ieder een slot op zijn fiets, dan verliezen elke dag mensen hun sleutel. Stookt een land op aardgas, dan krijgt het de brandwonden, explosies en aardbevingen erbij. Geef je auto’s ruim baan in de stad, dan is die per direct ontoegankelijk voor spelende kinderen en dementerende bejaarden.

Ongeacht de schaal blijft een systeem dynamisch stabiel zolang mensen vinden dat de voordelen ervan de nadelen overtreffen. Het wordt elke dag herbevestigd – steeds opnieuw ingezet, gerepareerd en bij de tijd gebracht met beperkte aanpassingen. Eéns was elk nu vertrouwd systeem een vernieuwing. Het vocht zich in en werd een factor van betekenis toen het opschaalde. De samenleving stelde zich er op in en gaandeweg raakten mensen er zo mee vertrouwd dat ze zich de nadelen niet meer realiseerden, noch de twijfel en soms felle discussies bij invoering destijds. Ze komen pas weer boven als het systeem op de schop gaat – soms generaties later.

Nu de elektrische auto opschaalt bijvoorbeeld, valt velen op dat hij 70% minder onderhoud vergt, ineens gevoed kan worden met zonne-energie, sneller optrekt dan met benzine mogelijk was, stil is, schoon en update-baar over the air. Hij communiceert met andere auto’s en de infrastructuur, wat een ontspannen reis en veel minder doden binnen bereik brengt. Het aloude dealernetwerk blijkt niet meer nodig. De nieuwe constructie voor verre mobiliteit is niet langer een verzameling stangen, zuigers, diesel en V-snaren. Het is een computer met wielen die voor het eerst in anderhalve eeuw niet stinkt en die je desnoods in de hal parkeert. En ja, ook de elektrische variant kent nadelen, maar de voordelen overtreffen die – in de perceptie van een snel groeiende groep mensen althans.

Hoe staat het – dit alles lezend – met onze democratie? Welke nadelen daarvan vergaten we al lang geleden? Te Riele doet een voorzet.

 

Dialoog met burgers
Dialoog met burgers

Emancipatie burgers was ook bij besluitvorming transities te voorzien

Dat burgers en bewoners in de jaren ’70 en ’80 een rol speelden in de Nederlandse stadsvernieuwing en bij het aan de kaak stellen van milieuschandalen, is bekend. Burgers betrekken bij transities – grote maatschappelijke systeemwijzigingen – was echter onontgonnen terrein toen het ministerie van VROM in 2001 Een Wereld en een Wil/NMP4 publiceerde. Het ministerie vroeg na die publicatie Henk Diepenmaat en Te Riele om inhoudelijke transities te koppelen aan die van besluitvorming zelf. Het antwoord werd de visie ‘Boven het Klaver Bloeien de Margrieten’. Daarin bekritiseren ze hoe triple helix netwerken wel wetenschappers, ondernemers, politici en ambtenaren bijeen brengen voor besluitvorming over transities, maar niet degenen waar alles welbeschouwd om draait: gewone mensen en hun vermogen om voor een fijn leven op te kunnen komen. Om de te voorziene systeemwijzigingen naar duurzaamheid soepel te laten verlopen, stelden ze 21 jaar geleden voor gewone mensen (‘burger/consumenten’) een volwaardige plek te geven in besluitvorming over transities. Voor hen is de vraag niet of maar vooral hoe.

VROM werd echter geëlimineerd. De strategen achter het NMP4 verspreidden zich over andere ministeries en de EU en zo stokte hun pleidooi voor hun inzet bij systeeminnovaties. Langs andere lijnen groeiden wereldwijd echter visies, experimenten en publicaties over het koppelen van gewone mensen aan governance. Bij Smart Cities werd dit gecombineerd met IT. Landen als Singapore, Spanje, Canada, Taiwan en Noorwegen vormden de kopgroep. In Nederland speelde IT bij de recente inzet van burgers – denk aan lokale energiedebatten en gebiedsvisies echter geen bijzondere rol.

En nu Tilburg.

 

Warmtevisie Tilburg: “We denken aan een burgerberaad”

Als in het voorjaar van 2021 de gemeenteraad in Tilburg het College vraagt om meer betrokkenheid van huiseigenaren bij de Warmtevisie, spreekt de aanbesteding over het organiseren van een burgerberaad. De gemeente denkt aan zo’n twintig gelote inwoners die hun mening geven over de Warmtevisie en aanblijven tot aan de vaststelling in december.

Met het Malieveldprotest, de trekkers op de snelwegen, het bezette RIVM en de bedreigingen op internet nog vers in het geheugen, stellen Te Riele en zijn collega Esther van der Valk een andere constructie voor. Ze ondersteunen een select gekozen reflectiegroep met wisdom of the crowd, collectieve intelligentie dus. Hieronder hun argumenten daarvoor en hoe het in de praktijk uitpakte.

1. Wordt het grimmig, dan is het ethisch niet verantwoord gewone burgers vol in de wind te hebben staan. In de visiefase van de warmtetransitie, zo is ons eerste argument tegen een burgerberaad sec, is er nauwelijks maatschappelijke frictie. Dit kan omslaan zodra huiseigenaren zich verplicht zien tot investeren. In de venijnige situatie die dan ontstaat, is het ethisch onverantwoord om een kleine groep burgers vol in de wind te hebben staan, nog afgezien van het politieke risico voor het college. Ze stellen de gemeente voor een – wat al snel heet – TilburgerTafel van twintig mensen rugdekking te geven met online dialogen op basis van open vragen en vele burgers.

Per dialoog beantwoorden héél veel Tilburgers (zelf schrijven ze: “liefst duizenden”) anoniem de vragen over de Warmtevisie. Hun geanonimiseerde antwoorden worden door CircleLytics Dialogue in porties van twintig doorgegeven aan andere huiseigenaren, met het verzoek ze te rangschikken en van commentaar te voorzien.

Zo bedacht, zo gedaan. Na zes weken blijkt het team de TilburgerTafel te kunnen voeden met geanonimiseerde, gerangschikte, dus gesteunde, antwoorden van de eerste 700 Udenhouters, Berkel-Enschotters, Biezemortelaren en Tilburg-stadters, van top-en bottomlijsten met meest omarmde en meest afgewezen antwoorden, én van argumenten pro en contra. Dit geeft de TilburgerTafel een vliegende en fundamenteel andere start. In vier maanden komt de groep zes keer bijeen om te reflecteren op tussenresultaten, vervolgvragen en fragmenten voor het burgeradvies. Tijdens de zevende gaat ze met raadsleden samen in op specifieke dilemma’s. Leden van de Tafel overhandigen ter plekke hun burgeradvies in de vorm van 56 groot-formaat slides (zie foto). Een journalist van het Brabants Dagblad beziet de sterke groepscohesie met verbazing.

Inmiddels gevoed door duizenden gerangschikte antwoorden en commentaren daarop, staat de TilburgerTafel veel sterker in haar advies. Een hoge tevredenheid onder de deelnemers op de online dialoog (8,5 op een schaal van 10) verstevigt die positie nog. Als raadsleden in de debatten uitspraken en adviezen uit het burgeradvies veelvuldig aanhalen, de TilburgerTafel expliciet complimenteren en de Warmtevisie unaniem aannemen, hebben de deelnemers allesbehalve de indruk voor de sier meegedaan te hebben, laat staan te zijn beland in een verstikkende polarisatie. Het tegendeel.

2. Twintig mensen dekken geen 70.000 huishoudens. Naast de ethische overweging is er een tweede reden om digitale middelen en collectieve-en kunstmatige intelligentie in te zetten. Een burgerberaad kan de diversiteit van 70.000 huishoudens niet dekken, laat staan in combinatie met de investeringsruimte per gezin, grondhouding van de huiseigenaar ten opzichte van de hele warmtetransitie en nog andere bijzonderheden. Met collectieve intelligentie en CircleLytics Dialogue wordt dit eenvoudiger. Diversiteit, meerderheden, minderheden, clusters, afwijkende meningen, aversie tegen verandering in het algemeen: met, bewust, open vragen krijg je ze relatief eenvoudig boven water. Door het burgeradvies te larderen met honderden letterlijke antwoorden weet elke subgroep zich gezien, zelfs als ze een minderheid is en de raad een andere route kiest dan zij voorstaat. Besluitvormers aan hún kant krijgen authentiek materiaal op hun tablet of computer, met kwaliteit op proces en inhoud inclusief – niets menselijker dan dat – een berg spel- en stijlfouten. Het beleid kan vanaf nu preciezer differentiëren: naar wijk, inkomenssituatie, huistype, bouwjaar, psychologische houding, opgeëiste autonomie en andere kernzaken.

Om gevoel te krijgen voor de afwijking van de TilburgerTafel ten opzichte van de gemiddelde huiseigenaar, beantwoordden beide(n) enkele vragen over de weging van waarden. De TilburgerTafel bleek iets groener dan de gemiddelde online deelnemer en verwerkte dat besef in haar advies. Vanaf de eerste Tafelbijeenkomst ontleende een penvoerder fragmenten voor het burgeradvies aan de discussies. De vier maanden erna worden deze completer, breder en diepgaander. Al met al vordert het proces op drie sporen: op kennis en vertrouwen tussen de leden van de TilburgerTafel onderling, op diepgang, breedte en vormgeving van het burgeradvies en op een groeiende relatie tussen de gemeente en uiteindelijk ruim anderhalf duizend deelnemende Tilburgers, verspreid over de wijken van de stad. Bij oplevering beschikken de ambtenaren bovendien over een lijst inwoners die zeggen actief te worden in hun wijk voor het Wijkuitvoeringsplan.

3. Loting levert niet automatisch een groep die complexe problemen oplost. Geïnteresseerden in de TilburgerTafel meldden zich na oproepen in oude en nieuwe media. Uit de zestig kandidaten kozen ze er twintig. Waarom wezen ze loting af? Om het risico te verkleinen dat deze groep van 20 leden slecht is toegerust voor complexe-probleemoplossing. Waar transitiedenken zich rond de eeuwwisseling concentreert op koplopers, wordt het Esther van der Valk en Te Riele gaandeweg duidelijk dat doorgroeidynamiek sterk wordt beïnvloed door hen die zich van nature juist thuis voelen in de bovenste helft van de S-curve (groeicurve). Anders gezegd: een transitie gaat zo snel als degenen die níet willen. Soepel verlopende transities vragen om samenwerking tussen mensen die verdeeld zijn over de groeicurve. Zo ontstaan kwalitatief betere besluiten. Een besluit namelijk waar meer mensen achter staan.

Een tweede reden om van loten af te zien, is dat mensen én inhoud beide belangrijk zijn in een transitie. Een TilburgerTafel die én people-attached én matter-attached karakters bevat, dekt als groep de inhoud van het probleem én de sociale processen die nodig zijn om de nieuwe richting te vinden. Ook hier: een kleine groep loopt risico dat deze balans ontbreekt. In online dialogen waar 1500 Tilburgers aan deelnemen, zijn deze balansen geen probleem en dat zien we, terugkijkend, bevestigd in de spreiding van type antwoorden en commentaren.

Tot slot, geeft Te Riele aan, maakt het uit of een groepslid specialist is op een deel van de groeicurve, of juist van nature het totaal overziet, dus van ontstaan via doorgroeien, uitnutten en vervallen naar afbreken. Bij een transitie spelen al deze processen tegelijk. De TilburgerTafel moest wat TransitieFocus betreft dus variatie hebben in 1) explorerende en bestendigende karakters, 2) mens- en inhoud-georiënteerde karakters en 3) specialisten op de groeicurve en generalisten. Literatuur over complexe-probleemoplossing maakt aannemelijk dat zo’n cognitief-gevarieerde groep sneller en beter resultaat lever. Uit zestig aanmeldingen vormden we een stadsdekkende groep van twintig. Met speelse kennismakingsvragen checkten we die bij aanvang op cognitieve diversiteit. Jarenlange ervaring met transitie-assessments is op zo’n moment een voordeel, geeft TransitieFocus aan.

4. Het belang van open dialogen. Een cognitief-gevarieerde groep dus, gesterkt door duizenden antwoorden uit drie online dialogen met de stad. Waarom stelden ze open vragen in die dialogen in plaats van de gangbaarder polls en surveys? Het antwoord zit ten eerste in het begrip dialoog. Dialoog gaat over het leren van standpunten van anderen en over het vervolgens opnieuw nadenken over die van jezelf. Dialoog gaat dus over verandering. In de Tilburgse antwoorden is inderdaad te zien hoe grote groepen soms opschuiven in hun mening na het lezen van 20, 40 of nog meer antwoorden van anderen. Door open vragen te stellen en antwoorden van anderen te laten beoordelen, vergroot de stad de cohesie tussen duizenden mensen. Zo vordert de besluitvorming al in dit vroege stadium. Polls en surveys doen dit niet. Literatuur over participatie wijst er bovendien op dat het stellen van vragen een open houding en vertrouwen uitstraalt – een essentie voor transities waarin uiteenlopende partijen met elkaar de toekomst in moeten.

5. Polarisatie op de loer.

Terug naar zomer 2021. Naarmate de TilburgerTafel vordert, blijkt dat extreme antwoorden – positief en negatief – door andere huiseigenaren als weinig bruikbaar worden beoordeeld. Het proces verzandt daardoor niet in patstellingen door flankposities. De discussie loopt via een genuanceerd middenveld – de ja-mitsen en nee-tenzij’s. Door het ontbreken van één moment en één plaats waarop ‘HET’ allemaal moet gebeuren (een bijeenkomst / workshop), ontbreekt misschien de explosie van aanstekelijk enthousiasme die een burgerberaad kunnen kenmerken. ‘Tilburg’ kenmerkt zich meer door anonimiteit, rust en tijd voor reflectie. Het inlichten van de politie is bijvoorbeeld niet nodig. Ambtenaren, raadscommissie en bestuurders worden gaandeweg opgewarmd met tussenresultaten.

Extreme antwoorden komen natuurlijk wel binnen. De penvoerder neemt ze ter illustratie op in het advies, maar deze extreme standpunten kapen niet de discussie. Door de duizenden antwoorden en commentaren erop bovendien in één Excel-bestand ter beschikking te stellen van alle Tilburgers, kan ieder achteraf de keuzes van de penvoerder controleren. Voor dyslectici staat een word-variant online.

Gelukt? Nadelen? Klaar nu? Toekomst?

Is de test van Model Tilburg gelukt? Velen vinden van wel. Is de constructie zonder nadelen? Dat niet natuurlijk. It’s been a hell of a job. Alles moest worden uitgevonden, het team maakte fouten. Een deel kon niet op vakantie en door de Coronapandemie moest bijna alles online. Sommige leden hebben elkaar nooit live ontmoet.

Is dit (op)schaalbaar? Ja. In Tilburg gaven de politici én ambtenaren het team echter uitzonderlijke vrijheid en vertrouwen. Zelf ben ik uiterst benieuwd of Model T ook met andere teams, in andere steden en op andere transitie-kwesties werkt.

Is Tilburg klaar nu? Nee. Het team zag het vertrouwen tussen partijen groeien. Bij een warmtetransitie die nog decennia beslaat, is het onverstandig de dialoogconstructie op te heffen nu de globale visie is vastgesteld. Een langjarige vertrouwensband tussen gemeente, en in dialoog gaan en blijven met duizenden inwoners én de hen omringende partijen zou wel eens cruciaal kunnen blijken zodra de transitie de voordeur binnen komt. De toekomst? Als deze vernieuwing opschaalt, dan schuurt ze vroeg of laat met de gangbare routines. Lukt het Model T daarbij om inmiddels vergeten én nieuwe problemen op te lossen die onze gangbare vertegenwoordigende democratie nauwelijks aan kan, dan komt die laatste pijnlijk in de knel. Hoe dát gevecht verloopt, is afhankelijk van de wijsheid van degenen die dan besluiten. Persoonlijk zou Te Riele hen Model Tilburg aanraden.

Contact Harry te Riele of Esther van der Valk van TransitieFocus hier.

(dit is een bewerking van een artikel dat verscheen in het tijdschrift Ruimte + Wonen, nr 1, 2022, uitg. Aeneas).

 

Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. We vragen HR leiderschap waarom ze dan toch nieuwsgierig zijn naar de medewerkersdialoog van CircleLytics. Wat schiet dan tekort als HR zich beperkt tot de methode van een enquête voor medewerkersonderzoek? Dan staan we best te kijken van hun reacties. Deze komen in dit blog voorbij. Het komt neer op wat we in een recente post schreven: je enquête is pas de start, hooguit 10% van de EX/EE uitdaging. Daarna begint het pas. Daarna wil je in dialoog. Om samen uit te zoeken wat er verborgen gaat achter de cijfers, hoe dingen beter kunnen. In co-creatie met hun medewerkers, zoals Ben Whitter, oprichter van het World Employee Experience Institute, in zijn veelgeprezen boek “Human Experience at Work” aangeeft. De vraag die hij daarbij stelt beantwoorden onze klanten met de kracht van dialoog: “How can you co-create at a deeper level with people?“. Weet je dat je door onze dialoog de collectieve intelligentie die je verkrijgt, en jouw kwalitatieve inzicht, uit de groep met 20-60% stijgt? En weet je dat de mens de belangrijkste reden is waarom elk verandertraject in je organisatie slaagt … of faalt? Met alleen een enquête maak je geen impact. Engagement is een dagelijkse actie (misschien wel de mooiste!) maar zeker geen periodieke lijst van gesloten vragen. Mensen zijn zóveel meer waard.

 

Gewoon eens wat dingen die we horen…

“medewerkers zijn moe van enquêtes en willen hun meningen laten horen”
“opvolging is zo lastig als je geen echte open vragen hebt gesteld”
“wat heb ik er aan als de vragen algemeen zijn en niet specifiek”
“benchmarking is helaas belangrijker in de organisatie dan vragen stellen die nu relevant zijn”
“na de enquête worstelen we nog maanden met het ‘waarom’ en ‘hoe dan’ en al die bijeenkomsten geven vooral hoofdpijn”.

En ook:

“de enquête is gewoon ingeburgerd geraakt en het levert prima rapportages op”
“bij ons is de respons niet eens zoveel lager geworden in de loop der jaren dus nog geen zorgen”
“we gebruiken de enquête ook in korte versie om vaker te herhalen en zo een vinger aan de pols te houden”
“het is vrij makkelijk om te bedienen tegenwoordig en er rollen prima overzichten uit”.

Dat soort dingen… Iets herkenbaar voor jou?

 

Case. Overheidsorganisatie.

Deze organisatie werkt met een traditioneel medewerkersonderzoek (enquête) vanwege een Rijksbrede inkoop. De leiding geeft aan dat medewerkers geen zin hebben in ‘weer een enquête’. Daarom wil de leiding geen algemene, maar specifieke vragen, voor specifieke onderwerpen die nu actueel zijn. Ze selecteren 4 vragen van de enquête, en voegen daar aan elke vraag aan toe “wat is je belangrijkste reden voor deze score”. Ze ontwerpen 3 extra open vragen. Deze 7 zetten ze met CircleLytics Dialoog uit, vanwege de unieke 2e ronde. Daarin geven medewerkers een soort sentiment-score en verrijking aan de (vele) antwoorden van anderen. Hierdoor wordt een schat aan extra inzichten verkregen en leert de leiding meteen wat het belangrijkste is, en wat niet, en vooral waarom. Medewerkers waarderen de dialoog enorm en voelden ze betrokken en serieus genomen.

Het verschil tussen de enquête-vraag die met CircleLytics Dialogue is dus:

–> enquête: Hoe heeft de werkrelatie met collega’s in het laatste jaar je werkgeluk beïnvloed? (1=negatief, 10=positief; eventueel met tekstveldje)

–> dialoog: Eerste ronde: Hoe beïnvloedt de werkrelatie met collega’s momenteel je werkgeluk (1=negatief, 10=positief) en wat is je belangrijkste reden daarbij? En de tweede ronde, de dialoog-ronde dus: Hoe waardeer je de redenen van anderen en wat is jouw toelichting daarbij? Wat betekent dat voor je finale score op de vraag over werkgeluk?

Kun je je iets voorstellen bij het verschil? Een jaar terugkijken is nogal lang terwijl feedback pas bruikbaar en betrouwbaar is als het dicht op het moment plaatsvindt (onze leestip: het boek Job Feedback van Manuel London). De gerichte toelichting als antwoord op het open-vraaggedeelte is ongekend rijk. En weet je dat in de dialoog-variant met open antwoord en 2e ronde, meer dan 70% van de medewerkers meer dan 20 antwoorden van anderen doornemen en waarderen? Zij begrijpen de context, semantiek, taalgebruik, toonzetting, lezen tussen de regels door. Hun scores zijn betekenisvoller dan algoritmes. Hun sentimenten zijn betrouwbaarder dan een algoritme dat negatieve of positieve woorden optelt. Taal is mensenwerk.

Terug naar ons verhaal.

Waarom slechts 10%?

HR en leiderschap beseffen dat luisteren naar medewerkers weinig te maken heeft met het stellen van gesloten, algemene (score) vragen. Veelal van de ‘gevestigde orde’ zoals CultureAmp, QuestBack, Qualtrics, Effectory, Integron, SurveySparrow en 100en andere aanbieders. Josh Bersin benoemde in 2019 al de trend dat employee engagement op is geschoven van het doen van enquêtes naar action-driven feedback die werkelijk tot aanbevelingen voor managers komen over ‘wat nu te doen’. Gallup onderzoekt en toont al jaren aan dat medewerkers gemotiveerder zijn en productiever als hun meningen er zichtbaar toe doen. Zo luister je immers ook niet naar je partner, familie en vrienden. Open vragen komen echter in het standaard medewerkersonderzoek niet aan bod, of op enkele open tekst-veldjes na. HR en leiderschap worstelen daardoor met een aantal uitdagingen:

  • medewerkers zijn allang geen fan meer van enquêtes; dat beïnvloedt betrouwbaarheid
  • een rapport op basis van open tekst-veldjes is niet betrouwbaar (lees ons blog “Enquête of dialoog“)
  • het duurt weken tot maanden voordat resultaten en acties duidelijk zijn en impact maken
  • het vertrouwen neemt af en het risico dat je (pulse) enquête lager zal scoren neemt toe.

My opinions count. GallupHet lastige is dat enquêtes onderwerpen bloot leggen met zwakke scores en / of dalende trends, maar niet het waarom erachter, en evenmin ‘hoe te verbeteren’. Het goede nieuws is hierbij dat HR én medewerkers én leiderschap het ongenoegen delen over enquêtes. Ze zijn samen op zoek naar verdieping om employee listening waar te maken. Om co-creatie te realiseren en om forse stappen te zetten ten aanzien van betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen. De enquête legt cijfers bloot, maar geen richting voor beslissingen, geen acties. Die 90% begint nu pas.

 

Waarom dan wél nog enquêtes doen?

HR noemt een aantal redenen die vanuit het oogpunt van ‘niet teveel willen veranderen’ valide kunnen zijn. Ze willen bovendien met ons in gesprek over het complexe werk ná de enquête. De redenen die ze noemen om enquêtes te doen zijn:

  • ze willen cijfers benchmarken (vergelijken) met de branche; daarom gebruiken we generieke vragen en gesloten schalen
  • de cijfers uit enquêtes worden gebruikt in allerlei management rapportages en daar is iedereen aan gewend
  • beoordeling en beloning (van bijv. directie/MTs) worden mede gebaseerd op cijfers uit enquêtes
  • het HR team is hieraan gewend, en willen zelf geen verandering
  • medewerkers zijn enquête-moe en we durven niet iets nieuws te introduceren
  • we wachten op instructies van directie/CEO.

En wat we regelmatig horen: we hebben een contract voor het medewerkersonderzoek voor meerdere jaren dus dat zitten we gewoon nog eerst uit. Op dat laatste argument reageren we meestal met de vraag wat je doet als je knellende schoenen hebt gekocht maar deze nog niet versleten zijn. Blijf je ze opdragen met pijn, blaren en ongemak? Qua benchmarking merken we dit op. Als je zelf een 7,4 scoort op een onderwerp en de branche een 7,2, wat doe je dan? Wat weet je dan? Je vergelijkt appels met peren. Ga je niet voor de 10, ga je voor continue verbetering, voor excellentie voor medewerkers en hun ervaring? Je hebt medewerkers gevraagd om feedback, maar laat je dit punt rusten omdat directie al tevreden is met ‘we scoren beter dan anderen’?

De enquête-moeheid is nogal een punt. Waarom al jaren iets doen wat niet bevredigend genoeg is, en wat medewerkers afwijzen als methodiek? Moeheid, niet invullen, geen vertrouwen hebben in de opvolging zijn nogal zaken die HR niet zou moeten willen. Als de methodiek medewerkers al niet motiveert, hoe kunnen de uitkomsten dat dan wel zijn? Nieuwe technologie om groepen te bevragen is best wennen en vergt visie, ambitie en ruggengraat. Modern leiderschap verlangt van organisatie en HR om de kracht van open vragen te zien en te omarmen. Het MIT heeft zelfs een complete opleiding opgezet rondom ‘open vragen stellen’ van Hal Gregersen, als “Breakthrough Approach to Creative Problem Solving, Innovation, and Change”.

Heeft jouw organisatie, jouw team, jijzelf vernieuwingsdrang om te luisteren naar het ongenoegen van medewerkers, hun verbeterpunten en open vragen stellen.  Om de kracht van collective intelligence te omarmen (zie ook deze video van Stanford PhD Lorenzo Barberis) en te leren van zoveel mogelijk perspectieven.

We begrijpen echter dat de bovengenoemde redenen voor HR de urgentie om te veranderen flink in de verdrukking helpen. Benchmarking lost jullie echte inhoudelijke vraagstukken en vragen niet op, omdat deze eisen dat je je limiteert tot standaardvragen. Toch kan benchmarking een ingesleten behoefte zijn en de geboden schijnzekerheid plezierig aanvoelen: “zolang we maar rond of net boven de sectorgemiddeldes zitten hoeven we niks te doen”. Dit terwijl ondertussen medewerkers vertrekken, zich niet betrokken voelen of waarvan het talent niet optimaal wordt ingezet.

Er zijn anderzijds tal van organisaties die geen medewerkersonderzoek doen, of zeer ontevreden zijn, of een aflopend contract hebben en compleet en uitsluitend overstappen op de medewerkersdialoog. Anderen worden vanuit visie en leiderschap op het spoor van medewerkersdialoog, crowd sourcing en collective intelligence gezet

Case. Middelgrote, industriële diensten-organisatie.

De nieuwe directie wil ‘iets’ met medewerkers, maar geen enquête. Die hebben ze nog nooit gebruikt. Gewoon niet van gekomen. De directie wil dat medewerkers meer ervaren dat ze samen voor één organisatie werken. Ze noemen het purpose en cultuur. Daar willen ze wat mee. Een consultant die met onze dialoog-tooling werkt bij klant, heeft “Engaging Dialogues” opgezet. Op maandbasis 3 vragen. Een combinatie van de open én gesloten schaal. Vragen waarmee direct gestuurd wordt op en geluisterd naar wat “zij zien”, “zij ervaren”, “zij weten”. De directie vond dat erg spannend. Wat komt eruit? Hoe reageren ze? Gaan ze dat open antwoorden schrijven? Ze hebben vragen toegepast die een directe koppeling kregen / hebben met de management-agenda. Ze noemden de resultaten en acties daaropvolgend een “ware goudmijn”.

Laten we nu eens doorgaan.

We hebben het dus over organisaties waar HR om welke reden dan ook, momenteel de methodiek van een enquête hanteert in het kader van EX / EE en employee listening. In een ander blog gaan we in op de verschillen tussen dialoog en enquête en waarom open vragen een nieuwe methodiek en technologie vergt.

 

Wat doet HR na afloop van de (pulse)enquête?

HR noemt nu de volgende drie aanpakken het meest:

  • niets doen
  • decentrale gesprekken door managers, soms met medewerking van een HR medewerker of externe
  • focusgroep(en), EX/EE labs, interviews, etc.

Niets doen (ja, dat komt veel voor)

Onderzoek van onder andere LeadershipIQ laat zien dat ‘niets doen’ en ‘decentrale gesprekken’ veel voorkomende redenen zijn waarom enquête-resultaten verslechteren. Ja, verslechteren. Niets doen wordt toegelicht door dingen als: drukte, geen skills om cijfers te duiden, of afwezigheid van een followup-proces. Het rapport wordt opgeleverd en daarna blijft het stil. Dat is een flinke weeffout bij HR. Het verbaast niet zo dat organisaties nog veel te kampen hebben met lage betrokkenheid en / of een fors vertrek van medewerkers.

Decentrale gesprekken?

Vaak worden enquête-resultaten uitgesplitst naar business units en bedrijfsonderdelen. Individuele management teams gaan dan, ‘moeten dan’, met de resultaten aan de slag. HR ondersteunt dit op verschillende manieren. Wat HR vaak noemt als uitdaging is:

  • managers zijn niet geschikt om die gesprekken te voeren
  • privacy wordt geschaad door het wegvallen van anonimiteit (zie meer hier)
  • gesprekken verlopen moeizaam, worden uitgesteld, niet afgemaakt, niet opgevolgd
  • zwak, centraal overzicht bij HR en directie over acties en zichtbare opvolging
  • door het gebrek aan inclusie van allen en echte dialoog sluipt bias in de inhoud en komt niet op tafel wat moet en kan.

Managers zijn niet altijd getraind of bekwaam om gesprekken te voeren. Zeker niet omdat het vaak over de kwaliteit van hun eigen werk gaat en bijbehorende slechte scores. Die slechte scores van het medewerkersonderzoek hebben hun mogelijke weerslag op diezelfde managers. Dat veroorzaakt een onveilige situatie: een situatie namelijk waarin bovendien anonimiteit niet langer geborgd is. Dat is bijzonder vreemd, want de enquête is (standaard) anoniem. Waarom gesprekken dan niet meer? Zodra privacy geschaad wordt, haken medewerkers af en verliest de organisatie de kracht van multi-perspective decision making. Hoe ‘inspirerend’ de bijeenkomst ook was in de ogen van manager en (betaalde, vaak externe) moderator. Je weet niet wat je mis bent gelopen en dat is een fors risico voor EX/EE en voor het vertrouwen.

De doorlooptijd is bovendien fors. We horen vooral 2 tot 7 maanden voordat alle gesprekken gevoerd zijn. De kracht van feedback is dat de ontvanger er zichtbaar wat mee doet, op korte termijn. Weken, geen maanden. En tenslotte loop je het risico dat je centraal als leiderschap niet zuiver weet wat zich decentraal heeft afgespeeld, wat gezegd is, wat afgesproken is en of dat echt representeert wat er aan de hand is, en wat nodig is. Je bereikt het tegenovergestelde van wat je beoogt: geen hogere betrokkenheid of bevlogenheid.

Focusgroepen dan?

Veel aanbieders van medewerkersonderzoek promoten op hun website, om focus groepen op te zetten, of varianten hierop. Daarmee kan “HR verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren”. De intentie is goed, de oplossing is ons inziens niet goed. Redenen zijn de volgende:

– gebrek aan inclusiviteit; als je 90-99% van de medewerkers links laat liggen loop je het risico dat je beslissingen neemt die gewoonweg niet gesteund gaan worden; statistisch is je informatie en je eventuele beslissing gewoonweg onnodig zwak

– inhoudelijk loop je dan ook wat mis maar je weet niet wat; wat zegt de rest van de organisatie? hun gezamenlijke intelligentie en ideeën blijven onbenut.

Hou wel de intentie vast: “verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren“. Daar gaan we mee aan de slag in de volgende case!

 

Case. Philips.

Nadat het wereldwijde, kwartaalsgewijze medewerkersonderzoek is afgerond, wil de leiding van één van hun continenten het waarom begrijpen en hoe verbeteren. Ze willen dat doen door co-creatie op te zetten met een aantal elkaar opvolgende CircleLytics Dialogen. Philips selecteert vervolgens zwak scorende items, die zeer belangrijk zijn voor succes. De vragen uit de standaard-enquête worden nu herhaald, aangevuld met een open deel: “… Please elaborate on your scores to clarify how to improve.” Medewerkers doen massaal mee en vertellen hoe zij denken over verbeteringen.

Philips heeft direct actie kunnen ondernemen nadat de dialoog was afgelopen. De tekstuele analyse is namelijk direct door de medewerkers zelf gedaan. Zij kennen waarde, betekenis en sentiment toe aan de antwoorden van anderen door score en toelichting. De kunstmatige intelligentie en andere tekstanalyses in CircleLytics maken dat werk naadloos en realtime af. Op maandag start de dialoog, op vrijdagmiddag staan resultaten in slides en zijn acties afgesproken. Philips kan met de dialoog richting én verbeterpotentieel snel blootleggen. Zonder dat ze hun wereldwijde enquête-proces per kwartaal moeten veranderen. Want die enquête moet vooralsnog blijven: het meet de temperatuur, maar dialoog lost past echt dingen op en realiseert betrokkenheid.

 

Dus de dialoog is een verlengstuk van de enquête?

Ja, zo kun je dat zien. Als je om welke redenen dan ook het oude medewerkersonderzoek (de enquête-methodiek) niet kan vernieuwen, zorg dan in elk geval dat je daarna de dialoog aangaat met medewerkers. Voordelen en noodzaak van de dialoog van CircleLytics zijn de volgende:

  • online, anoniem, snel en zeer aantrekkelijk doordat ze open antwoorden mogen geven
  • schaalbaar dus inclusief: iedereen relevant voor het onderwerp wordt gevraagd
  • je vergroot vertrouwen en hun directe betrokkenheid bij de organisatie
  • ze leren van elkaars open antwoorden, scoren deze, en zeggen dus wat écht belangrijk is.

De dialoog compenseert alle nadelen van de enquête en is de perfecte aanvulling. Ieder zijn vak. De enquête haalt cijfers op, de dialoog haalt duiding op. De enquête indiceert mogelijke problemen, de dialoog legt de potentie voor verbetering concreet op tafel. Op een presenteerblaadje zoals een klant ons laatst vertelde.

Ten slotte, mocht je wel eens overwegen om op termijn geen enquête-methode meer in te zetten, laat bijgaande case je dan inspireren.

Case: Uitzendorganisatie.

Deze organisatie besloot om de oude methodiek van algemeen medewerkersonderzoek niet langer toe te passen in Nederland. Ze hebben de CircleLytics Dialoog exclusief gekozen en ingezet om met 8 essentiële vragen alle medewerkers te benaderen. Daarbij combineerde ze een gesloten mét open schaal. Ze hanteerden dezelfde vragen als die ze voorheen gebruikten maar dan met de aanvulling om “helder toe te lichten waarom je dat momenteel zo ziet.” De 2e ronde van de dialoog heeft richting de 1.000.000 extra denkslagen opgeleverd met bijna 3.000 medewerkers, doordat ze elkaars anonieme antwoorden konden lezen en beoordelen. Dat deden ze massaal. Gewoon omdat het volgens henzelf ‘leerzaam’, ‘verrassend’ en ‘gewoon enorm leuk’ was.

Ze konden bovendien toelichten waarom ze de antwoorden van anderen (anoniem) omhoog of omlaag scoorden. Het was in hun ogen een rijke, motiverende manier om “de organisatie te helpen te verbeteren”, zo vertelde CHRO ons. Leiderschap ontving het ‘gewone’ rapport met cijfers, uitsplitsingen, etc, maar ontving nu ook de kwalitatieve analyses met wat de medewerkers gewikt en gewogen het belangrijkst en minst belangrijk beschouwden. Ze konden alle resultaten snel uitsplitsen naar dochterorganisaties zodat die tot actie over konden gaan. Acties die door medewerkers zelf, gezamenlijk, op tafel zijn gelegd. Acties die in co-creatie tot stand komen.

Eén groot brein

Medewerkers zijn gezamenlijk het brein van je organisatie. Alleen zijn het maar gewoon ‘neuronen’, maar door hun samenwerking, hun openheid naar elkaars meningen (de ‘synapses’ van je brein), vormen ze dat ene grote brein.

“How can you co-create at a deeper level with people?” stelt Ben Whitter als vraag, om human experience at work succesvol te maken.

Dan is in dialoog gaan met je medewerkers ons antwoord om je huidige followup te verdiepen en engagement op korte termijn te verhogen en duurzaam vast te houden. Als je al enquêtes en medewerkersonderzoek doet maar daarna in dialoog wil om snel, betrouwbaarder, concreet tot verbetering te  komen, of als je gewoon wil stoppen met enquêtes of er nog geen hebt. Vergeet niet dat medewerkers net als mensen zijn: ze willen bijdragen, dat je ze serieus neemt en zijn echt bereid om samen dingen op te lossen en verbeteren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

 

 

patient feedback feedforward

Het afgelopen jaar deed een van de partners van CircleLytics, PGOsupport samen met 4 patiëntverenigingen ervaring op met CircleLytics Dialogue voor achterbanraadpleging. PGOsupport en haar verenigingen kennen nu de mogelijkheden en bijzonderheden van deze tool. Haar conclusie: van toegevoegde waarde!

Bijgaande toelichting is van PGOsupport over haar ervaringen en advies. Ben je een patiëntvereniging, neem dan direct contact met ze op.

Er zijn diverse methoden om de achterban te raadplegen. De bekendste zijn de enquête, interview en de focusgroep. De online dialoogtool van CircleLytics is nieuw voor de patiëntverenigingen die door PGOsupport worden ondersteund. Met 4 patiëntenorganisaties probeerden PGOsupport ‘m uit. We leerden veel over hoe je de tool het best kunt gebruiken. De tool heeft nu een vaste plek in de advieskoffer richting verenigingen.

Voor idee- en meningsvorming

De online dialoogtool biedt een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Hij is vooral geschikt om samen met de achterban meningen en ideeën te vormen. Je kunt er de standaard enquêtevragen als meerkeuze- en schaalvragen in stellen. Daarnaast kun je er veel kwalitatieve informatie mee ophalen bij een grote groep. Dat kan normaal vooral met een focusgroep, met een beperkt aantal deelnemers.

Ermee leren werken

Wil je alleen feitelijke informatie ophalen bij de achterban dan is een enquête beter geschikt. Dat is één van de belangrijke lessen uit de proefperiode met deze tool. Bovendien is een online dialoog echt anders om te maken én om aan deel te nemen dan een vragenlijst. Je moet ermee leren werken. Ook de vraagstelling luistert nauw.

Caroline Donner, adviseur achterbanraadpleging, en Eva Vroonland, adviseur patiëntenparticipatie bij PGOsupport, delen hun ervaringen uit de proefperiode.

Van belangenbehartiging tot organisatievraagstuk

“We hebben met 4 patiëntenorganisaties ervaring opgedaan met de dialoog, voor 4 verschillende onderwerpen:

  • input verzamelen voor een richtlijnwerkgroep
  • achterhalen of en hoe leden willen participeren in zorg en onderzoek
  • peilen van de toegevoegde waarde van de organisatie
  • achterhalen welke thema’s het belangrijkste zijn voor belangenbehartiging.

“Wat deze tool aantrekkelijk maakt, is dat je er veel kwalitatieve informatie mee kan ophalen.”

Veel kwalitatieve informatie

“Wat deze tool vooral aantrekkelijk maakt, is dat je er veel kwalitatieve informatie mee op kunt halen. Het is minder cijfermatig. Deelnemers reageren ook op elkaars standpunten en bouwen erop voort. Ze prioriteren zelf al bepaalde standpunten en ideeën.”

Voor meningsvormende vragen

“Het is een innovatieve methode, met een heel andere manier van vragen stellen dan we gewend zijn. Je vragen moeten geschikt zijn voor de dialoog. Je stelt meer meningsvormende dan feitelijke vragen. En dat is best puzzelen. Bij de 4 vraagstukken kostte dat ook veruit de meeste tijd. We weten nu beter wat voor vragen zich er goed voor lenen. En dat een sterke vraag nodig is om mensen te enthousiasmeren voor een ronde 2.”

Goed instrueren

De dialoog vergt enige (digitale) vaardigheid van de deelnemers maar dat hangt van je doelgroep af: leeftijd, ziektebeeld en mate waarin ze digitaal betrokken zijn (zoals regelmatig een nieuwsbrief openen / lezen, mail bekijken). Ze moeten de dialoog met 2 rondes en een paar notificaties net even snappen. Een goede instructie vooraf aan de deelnemers is daarom zinvol en soms zelfs noodzakelijk.

 

Dialoog in 2 rondes

Hoe werkt de dialoog? De naam zegt het al: de tool onderscheidt zich door de dialoog. Zo kun je, omdat het online is, bij veel mensen uit je achterban meer inhoudelijke (kwalitatieve) informatie ophalen en verwerken.

De dialoog wordt uitgevoerd in 2 rondes. In ronde 1 geven deelnemers antwoord op vragen en stellingen. Daarin delen ze hun meningen, ervaringen of behoeften. In ronde 2 krijgen alle deelnemers een set antwoorden van anderen op vragen uit ronde 1 anoniem terug.

Met een score geven zij aan in hoeverre ze een mening of behoefte delen. Ze verrijken dat met hun toelichtingen. Zo leren ze van elkaar, stellen eventueel hun mening bij en komen samen tot een rangorde van meningen of behoeften. Lees meer over de mogelijkheden van de online dialoog.

Investering in tijd en geld

De tool kan veel bieden. PGOsupport begeleidt het gebruik van de tool vanaf nu op 2 manieren. Ontdek wat we bedoelen:

1 incidenteel of

2 intensief gebruik

Voor incidenteel gebruik is de investering in de online dialoogtool voor een patiëntenorganisatie behoorlijk kostbaar. Daarom bieden we je de mogelijkheid om via PGOsupport van de tool gebruik te maken. Je kunt dan gebruikmaken van onze vragenset. Dat zijn goed geformuleerde dialoogvragen  over onderwerpen die bij veel patiëntenorganisaties spelen. Met de adviseur van PGOsupport kies je welke dialoogvragen passen bij jullie organisatie en vraagstuk. PGOsupport begeleidt je om er een stevige dialoog van te maken, waar nodig samen met het team van CircleLytics. Dat is makkelijker en voordeliger dan zelf het wiel uitvinden.

Wil je meer mogelijkheden en alles zelf bepalen? Dan kun je voor een abonnement rechtstreeks bij Circlelytics terecht. We kunnen je in contact brengen.

Patiëntvereniging? Meer weten over achterbanraadpleging?

Wil je meer weten over achterbanraadpleging of over de online dialoogtool? Heb je een korte vraag of behoefte aan uitgebreid advies? Neem vrijblijvend contact op met Eva Vroonland of met Caroline Donner.

 

CircleLytics

Royal HaskoningDHV heeft wereldwijd 5.700 medewerkers, verspreid over 30 landen; ongeveer de helft van deze medewerkers is werkzaam in of vanuit Nederland. Wij leveren diensten op het gebied van luchtvaart, gebouwen, energie, industrie, infrastructuur, maritiem, mijnbouw, transport, stads- en plattelandsontwikkeling en water.

Voor Royal HaskoningDHV Nederland is een ondernemingsraad (OR) ingesteld, bestaande uit 13 leden. Er zijn specifieke onderdeelcommissies voor elk van de Business Lines en voor de gezamenlijke Corporate Groups.

Aanleiding: een goed advies

 We waren eigenlijk niet specifiek op zoek naar nieuwe manieren om in gesprek met medewerkers te zijn. Tijdens een training over professionalisering van de OR werden we door Winfried Bouts van de WissemaGroup geattendeerd op het instrument CircleLytics (destijds nog onder de naam CouncilWise). We werken continu aan de verdere professionalisering van de OR. Contacten met de achterban zijn daarvan een belangrijk onderdeel. Door middel van de online dialogen van CircleLytics kunnen we onze effectiviteit in het contact met de achterban verbeteren.

Anoniem, breed inzetbaar en gelijkwaardig

Naast de online dialogen, versturen we ongeveer elke 6 weken een OR-nieuwsflits waarin we verslag doen van de onderwerpen waar de OR zich mee bezig heeft gehouden. Verder hebben we intranetpagina’s met allerlei informatie over de OR en op deze pagina publiceren we ook de verslagen van de OR-vergaderingen en de advies- en instemmingsbrieven. Daarnaast organiseren we met enige regelmaat achterbanbijeenkomsten op locatie en wonen we adviesgroepoverleggen bij. Ook de onderdeelcommissies zijn een belangrijke schakel in het contact met de achterban; zij halen voor hun overleg met de Business Line directie “voer van de vloer” op. De online dialogen zijn echter anoniem, iedereen van de relevante doelgroep kan gelijkwaardig meedoen, én ze luisteren ook naar elkaar in de 2e ronde. Dat is een ander niveau van communicatie en interactie met de achterban.

Hoe pas je de online dialoog van CircleLytics toe?

We proberen met de online dialogen eens per maand een actueel thema of een speerpunt van de OR bespreekbaar te maken. Of we kiezen een thema dat door medewerkers is aangedragen in vorige dialogen. Zij kunnen ons dus bij elke dialoog attent maken op onderwerpen die mogelijk breder spelen. We zetten die maandelijkse dialoog op onder de medewerkers in Nederland. Daar waar nodig of handig zetten wij een specifiek onderwerp uit onder een bepaalde groep medewerkers (bijvoorbeeld per Business Line) want dat kan ook. Je kunt ook dialogen uitzetten onder alle medewerkers, en daarna allerlei uitsplitsingen maken. Omdat niet alle medewerkers in Nederland de Nederlandse taal machtig zijn, zetten wij de online dialogen tweetalig uit: in het Nederlands en in het Engels.

De top vijf resultaten van de dialogen delen wij in de OR-nieuwsflits. Deze top vijf bespreken we met de directie en relevante personen/onderdelen (bijvoorbeeld de Corporate Group Communications & Brand of Human Resources Management).  De inhoud en de timing van de dialogen wordt vooraf ook afgestemd met Communications & Brand; we hebben allemaal onze eigen verantwoordelijkheid en daarom willen we elkaar op de hoogte houden, ook omdat het bedrijf ook onderzoeken onder medewerkers houdt.

De resultaten van de dialogen zijn onderwerp van gesprek tijdens OR-vergaderingen en overlegvergaderingen met de directie (OV) en – indien relevant – in het overleg met de Raad van Commissarissen.

Wat leveren de dialogen jullie op?

Deze online dialogen:

  • geven de OR veel meer legitimatie om onderwerpen aan te dragen bij de directie en zorgen voor meer draagvlak wat betreft de standpunten van de OR. Met de uitkomsten kunnen wij (nog) beter in gesprek met directie over te maken keuzes met betrekking tot de toekomst van Royal HaskoningDHV.
  • zorgen ervoor dat de OR beter op de hoogte is van wat er leeft in de organisatie.
  • vergroten de betrokkenheid van medewerkers, zowel bij de organisatie als bij de medezeggenschap. Het vergroot bovendien de inclusiviteit binnen de organisatie
  • leiden tot onderbouwde, goede gesprekken met directie en HR.

Hoge waardering van medewerkers 

Over het algemeen waarderen de medewerkers het instrument. Dat blijkt uit de hoge participatiegraad én de hoge beoordeling van het instrument, waar aan het eind naar gevraagd wordt. Medewerkers geven dus meteen een ‘rating’ aan het instrument en onze dialoog.

Wij krijgen ook reacties naar aanleiding van de online dialogen, waaruit blijkt dat er onderling over wordt gesproken, dus onderwerpen gaan (nog) meer leven in de organisatie.

Potentieel van de organisatie komt op tafel

Door de resultaten van deze online dialogen wordt de OR een volwaardiger gesprekspartner omdat we goed weten wat er speelt in de organisatie. De resultaten zijn ook een goede onderbouwing en versterking van onze standpunten, waardoor ook de directie een duidelijk beeld krijgt van wat er leeft. Verder wordt door het gebruik van CircleLytics het potentieel aan kennis dat aanwezig is in de organisatie veel beter benut. Directie en OR kunnen op basis van de resultaten van de online dialogen beter beoordelen wat de impact is van de keuzes die gemaakt worden en daarmee wordt de besluitvorming van de zeggenschap en medezeggenschap versterkt.

En bovendien: het is gewoon leuk om te doen!!

Demo aanvragen

 

Na de aanstelling als OR-lid wil je nog steeds makkelijk de achterban kunnen raadplegen. En een tool die gebaseerd is op data, geeft een stevig fundament voor advies van de OR richting senior management.

We gaan in gesprek met Rachid Adbaili, voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever en Jacqueline Lafranca, ambtelijk secretaris van deze COR Unilever. Unilever heeft in Nederland een Centrale Ondernemingsraad (COR) en op elke locatie in Nederland ook een lokale Ondernemingsraad (OR).


“We zetten de dialoog van CircleLytics regelmatig in. Medewerkers kiezen de leden van de (C)OR en we vertegenwoordigen de achterban, maar we vinden het ook erg belangrijk om onze achterban makkelijk te kunnen raadplegen. Daarbij kunnen we met de resultaten uit de dialoog op basis van data ons advies richting senior management onderbouwen.”


Zie het gehele interview hier, of lees gewoon verder.

Snelle inzet om tot beslissingen te komen op basis van feiten

Een mooi voorbeeld van hoe snel je tot data-driven beslissingen kunt komen, is toen onze Europa-organisatie werd onderverdeeld in clusters. Wij werden om advies gevraagd. Binnen twee weken werd een dialoog via CircleLytics opgestart met de betrokken medewerkers. Daarin vroegen we niet alleen anoniem om hun advies, maar hebben we ze ook vooral uitgenodigd om de kanttekeningen te benoemen. En natuurlijk waar de dialoog om bekend staat: het wegen en reageren op elkaars input in de 2e ronde.

 

De verzamelde data uit de dialogen hebben we gepresenteerd aan het management. Die gebruikte ze vervolgens in haar interne communicatie met de medewerkers. Bovendien werden de uitkomsten ook gedeeld met het managementteam als input voor de vernieuwde organisatiestructuur. Ook de Raad van Commissarissen had zo direct een goed beeld van wat er echt in de organisatie speelde.
Ook onderliggende zorgen en aantoonbaar draagvlak komen boven
De dialoog geeft niet alleen het verhaal weer of gedachten waarmee mensen spelen, ze laat ook zien welke gedachten door meerdere mensen gedragen worden. Ook komt naar voren waarover mensen zorgen hebben. Bijvoorbeeld mensen die zich afvragen wat de verandering voor hen teweegbrengt. Uiterst waardevolle informatie voor ons die we doorgeven aan het management. Zij kunnen hierop anticiperen.

Praktische toepasbaarheid

In CircleLytics kunnen we parameters aangeven en na de tweede ronde staan de resultaten overzichtelijk direct bij elkaar. Je kunt er bijvoorbeeld direct een Top 5 en bottom 5 uithalen en op basis van de data komen er duidelijke grafieken uit en aanvullende onderbouwingen. Ook kun je bepaalde quotes van mensen – anoniem – laten zien aan bijvoorbeeld het senior management. Met deze meting ligt er een stevig fundament voor een gesprek of advies.
We zijn heel tevreden over de ondersteuning van het CircleLytics team. Zeker in het begin ben je nog even zoekende en dan is het fijn als je hulp krijgt bij het opstellen van goede vragen. We kijken daarbij ook altijd naar hoe we op een zo neutraal mogelijke manier vragen formuleren, die mensen echt aan het denken zetten, zonder ze te beïnvloeden.
De extra kenmerken van de deelnemers, die je inbouwt in de dialoog, zijn ook heel nuttig. Zodra je de resultaten filtert op deze kenmerken (zoals afdeling, dienstjaren, leeftijdscategorie, regio) en daaruit een top 5 destilleert, kun je preciezer zijn in het advies. Tegenwoordig voegen we deze ook bij het advies.
We hebben ervoor gekozen om dit in onze eigen branding met eigen logo te doen, volledig los van Unilever zelf, en dus met een externe tool. We hebben een hoge respons en onze medewerkers waarderen het enorm dat we om hun mening vragen.

Ons advies aan collega’s in de medezeggenschap

Met een steeds veranderende omgeving is CircleLytics voor ons een ideale tool om op afstand onze achterban te raadplegen. We kunnen online een grote groep mensen bereiken en vanuit de data een snelle terugkoppeling geven richting HR en management. Voorheen bestond het raadplegen uit vele vergaderingen en dan had je slechts een fractie van de input die je nu hebt.


Mede de snelheid en het advies dat bewezen door de meerderheid gedragen wordt, is een groot voordeel van de online dialoog. Van medezeggenschap mag je wel verwachten dat ze zulke tools vaker gaan inzetten om sneller te kunnen terugkoppelen met juiste data.

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

Sinds 1 januari 2018 vormen Aventurijn, Palier en de Kijvelanden één nieuwe organisatie: Fivoor. Fivoor levert een regionaal aanbod van forensische en intensieve psychiatrische zorg.

Jeroen Gast, bestuurslid bij Fivoor zegt hierover: “We kozen en kiezen voor modern, participatief leiderschap en willen een top down én bottom-up benadering. In een continue dialoog houden we contact met medewerkers over diverse onderwerpen om zo een breed draagvlak binnen de organisatie te behouden. Met dit doel zijn we aan de slag gegaan.”

Pieter de Man, HR directeur vertelt: “Na deze fusie was de organisatie groot, geografisch verspreid en kwamen drie verschillende culturen bijeen. Dat was een uitdaging. Toch was de ambitie meteen duidelijk: we willen niet alleen onderliggende ondernemingsraden, maar een breed draagvlak en brede deelname binnen de gehele organisatie. Onze medewerkers zijn goed opgeleide professionals en ook mondig en daar maken we graag gebruik van. En: zij willen graag meedenken.”

Vanuit die ambitie ging Fivoor op zoek naar een oplossing en aanpak die haar kon ondersteunen in de continue dialoog en verbinding met haar medewerkers. Na vergelijk met diverse participatie-oplossingen kwam ze bij CircleLytics uit, omdat deze online dialoog de enige oplossing is met 2 ronden, met elk een paar dagen de tijd. Hierdoor vindt niet alleen dialoog naar en met medewerkers plaats, maar ook dialoog tussen medewerkers onderling. Maurik Dippel, directeur CircleLytics hierover: “CircleLytics dialogen faciliteren 3 stapjes voor deelnemers: je mening geven, andere meningen waarderen, en je mening mogen bijstellen. Het blijkt dat deelnemers enorm openstaan voor meningen van anderen en daarvan veel leren. Natuurlijk denken ze daarna dieper na over je vraag en stellen ze meestal hun mening bij. Reflectie dus. Echt nadenken. Beter luisteren. En omdat het anoniem is, spelen hiërarchie, tijdsdruk, rare blikken, ongeduld, extra/introverte, thuis-of op kantoor werken, of wie je bent gewoon geen rol meer.”

Nu zo’n twee jaar later na ingebruikname van de online dialoog als tool en het versterken van onze participatieve organisatiecultuur, blikken we terug op de ervaringen en resultaten voor draagvlak en medewerkersbetrokkenheid binnen Fivoor.

Reina Schot, voorzitter Ondernemingsraad: “We hebben diverse digitale dialogen uitgezet binnen Fivoor. Ideeën over veiligheid op de werkvloer bijvoorbeeld halen we vanuit de organisatie op en deze toetsen we weer onder de medewerkers om zo tot de best mogelijke oplossingen te komen. Maar ook onderwerpen als vitaliteit en roosterindelingen voor bijvoorbeeld oudjaar brengen we via de dialoog onder de aandacht van onze medewerkers. We creëren op deze manier een grotere betrokkenheid bij onze besluitvorming, waardoor de medezeggenschap echt samen plaatsvindt.”

Zodra het onderwerp in de dialoog dicht bij de medewerkers ligt en ze er dagelijks mee te maken hebben, zien we dat er meer response is, grotere betrokkenheid en er ontstaat een betere inhoudelijke dialoog. Dat juichen we alleen maar toe. Aan ons is het dan de taak om dit goed terug te koppelen aan de medewerkers en te laten zien dat hun feedback of idee ook daadwerkelijk wordt geïmplementeerd. Zo voelen ze zich gehoord.

Het is natuurlijk niet altijd een succesverhaal. Eén dialoog was achteraf gezien te breed geformuleerd qua vragen; we ontvingen minder response. Daar leren we weer van. Hoe ontwerp je de vraag? Hoeveel ruimte geef je, hoeveel sturing? Voeg je ook een kwantitatieve schaal toe? Herhaal je de dialoog na een aantal maanden? Wie vraag je als deelnemer, een team, een afdeling, iedereen?

Gast: “We zien de digitale dialoog als een onmisbare invulling van onze bedrijfscultuur en werkgeverschap. Het belang van de juiste vragen stellen en de resultaten en besluiten op een goede manier terugkoppelen naar de medewerkers, is een leerproces waar we in groeien.”

Mede doordat we onze managers en professionals op waarde schatten en deze dialoog inzetten, ervaren we een hoge betrokkenheid onder medewerkers. We vragen feedback, laten ze kiezen en samen komen ze tot een explosie aan creativiteit. Schot: “Dat krijg je met een traditionele enquête gewoon niet meer voor elkaar. We stellen hun mening op prijs, zij weten immers ontzettend veel, en hebben dagelijks te maken met alle uitdagingen die spelen. En met die respons gaan wij aan de slag.”

Gast: “Voor ons is een dialoog onlosmakelijk verbonden met modern leiderschap. En door de afstand en het groot aantal locaties is de inhoudelijke dialoog op deze digitale manier gewaarborgd, zodat we op een kwalitatieve, betrokken manier verder kunnen bouwen aan onze organisatie.” Interesse in een demonstratie van de online dialoog? Bijvoorbeeld om opvolging te geven aan een medewerkersonderzoek en écht te verdiepen? Of om medewerkers betrokken te krijgen én houden bij organisatieverandering, en tal van andere toepassingen? Vanuit OR, HR, directie, of gezamenlijk? Neem dan contact op met Maurik Dippel.

Met de dialoog halen we de mening op van onze achterban

“De dialoog helpt ons om de mening van onze achterban op te halen en neer te leggen bij waar die hoort in onze organisatie, bij de bestuurder, bij de teams.”

Als Centrale Ondernemingsraad (COR) wil je graag in gesprek met je achterban. De uitdaging binnen onze organisatie Politie Nederland lag in het feit dat we graag een representatieve groep binnen alle disciplines aan het woord wilden laten komen. Echter in een grote organisatie met ruim 65.000 medewerkers die ook veelal op straat werkzaam zijn, is dat een hele klus.

Totdat we de dialoog inzetten. De respons bij dit instrument is hoog, waardoor we een representatief beeld hebben van wat er in binnen de organisatie leeft. Tegelijkertijd is het ook mogelijk om binnen een bepaalde discipline een dialoog op te starten over onderwerpen die specifiek voor die medewerkers bedoeld zijn.

Baanbrekend succes
De dialoog die we kort na Oud & Nieuw 2018 uitzetten binnen onze organisatie bracht ons meteen succes. We hadden namelijk als COR het gevoel dat er veel meer geweld was gebruikt tegen onze medewerkers dan de cijfers die publiekelijk bekend waren gemaakt lieten zien. Vanuit de dialoog vroegen we bij onze medewerkers naar hun ervaringen, en wat bleek? Veel collega’s hadden de situaties met geweld niet gemeld. Toen we vroegen naar het waarom, kwamen er verschillende redenen: van administratief omslachtig tot ach ja, het hoort bij het soort werk. Je snapt dat we hebben hier meteen werk van hebben gemaakt.

Demo aanvragen

Vanuit de dialoog konden we goed beargumenteren waarom de cijfers niet klopten. De uitslag bleef niet alleen intern. De invloed van de resultaten uit de dialoog reikte ver, zelfs to in de Tweede Kamer. Het resultaat hiervan is dat vuurwerkverboden en aanpak van geweld tegen hulpverleners nu hoger op de prioriteitenlijst staan en dat het tot maatregelen heeft geleid.

Veilig je mening geven
De dialoog is volledig geanonimiseerd, beveiligd en in lijn met de AVG en privacy wetten. Dat is een voorwaarde als je eerlijke antwoorden wilt ontvangen. Medewerkers beantwoorden één of enkele uitdagende, gerichte vragen in de eerste ronde. In de tweede ronde reageren ze op stellingen en ideeën van hun collega’s waardoor er een gesprek op gang komt. Daarbij ontstaat een rangschikking van wat de meeste steun krijgt en waarom. Dit levert kwalitatieve inzichten op, want ook de redenering over het hoe en waarom komt aan bod.

We krijgen de resultaten op groepsniveau te zien. Op basis van vooraf vastgestelde criteria zoals leeftijdscategorie, eenheden en functies, kunnen we uit de resultaten meer inzichten filteren. Dat levert interessante en specifieke informatie op voor ons, voor bestuurders en voor teams. Zo is de dialoog voor meerdere partijen inzetbaar.

Niet gebruikelijk
Het is niet gebruikelijk om software aan te schaffen. Toch was er geen twijfel aan de noodzaak. We hebben het eerst nog voorgelegd aan onze eigen ICT afdeling om het binnenshuis te houden, maar het bleek veel meer tijd en geld te kosten dan verwacht om iets mogelijk vergelijkbaars te realiseren. Met CircleLytics hebben we een instrument in huis dat zijn kracht inmiddels al heeft bewezen. Het team van CircleLytics is bovendien een partner die meedenkt en helpt bij het verfijnen van slimme vragen.

De dialoog helpt ons om de mening van onze achterban op te halen en neer te leggen bij waar die hoort in onze organisatie, bij de bestuurder, bij de teams.

Volledige video met Rob den Besten:

Neem contact met ons team op als je wil weten hoe jullie medewerkers en organisatie baat hebben bij de online dialoog van CircleLytics. Je kunt meer lezen op de pagina over medezeggenschap.

Demo aanvragen

De ondernemingsraad van Reclassering NL werkt sinds enkele met de dialoogoplossing van CircleLytics voor ondernemingsraden en de medezeggenschap.

1. Wat levert het betrekken van medewerkers op voor jullie?

Meer diversiteit en verspreiding van respondenten en hun reacties. Het ondersteunt ook de dialoog met zowel de bestuurder als de achterban.

2. Benoem een thema of thema’s als voorbeeld waarvoor je CircleLytics hebt ingezet en welke voordelen het je opleverde.

Snelle en directe feedback op de voortgang van het inrichten van casuïstiek en intervisie voor specifieke groepen medewerkers. Hierdoor kon snel achterhaald worden in welke regio’s dit nog onvoldoende van de grond was gekomen. Na 6 maanden bleek uit nagenoeg dezelfde herhalingsvraag dat de ingezette interventies resultaat hadden gehad.

3. Zijn er andere domeinen denkbaar waar de betrokkenheid van medewerkers ingezet kan worden?

Ja, op verschillende domeinen binnen en buiten de directe rol van de medezeggenschap, vindt beeld- en oordeelsvorming van de directie plaats. Dat gaat nu heel gefilterd en vindt vrijwel ontdaan van details plaats. Via feedback-panels op vaste onderwerpen, regelmatige monitoring of in realtime tijdens vergaderingen zouden wij deze dialoogvorm ook interessant vinden. Dat sluit meer aan bij de ‘bottom-up’ gepropageerde aanpak.

4. Waarom zouden andere organisaties met CircleLytics zouden moeten werken?

Het is een eenvoudig doch effectief middel om snel en concreet feedback bij (groepen) medewerkers op te halen. Zeer belangrijk om aan goede beeld- en oordeelsvorming te doen met een meer gedragen besluitvorming als resultaat.

Demo aanvragen

Back to top
Close Offcanvas Sidebar