• Home
  • Leiderschap
  • Nieuw leiderschap: actieve open-mind, dialoog en de denkkracht van medewerkers
Modern Leiderschap en denkkracht

Iedereen heeft beperkingen. Ik zeker. Hoe compenseer jij ze?

Om maar eens wat te noemen. Als ik op sta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lens zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat is meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, open, afsluiten, open. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waar 60% van de maatschappij inmiddels niet zonder mee kan. En ik evenmin. Je kunt zelf leiderschap nemen over je eigen beperkingen.

 

En díe beperking is nog maar het begin. Heb er nog heel veel meer. Voor een ander blog…

We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie vanuit het oogpunt van psychologische veiligheid en diversiteit & inclusie, al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dus met al je beperkingen. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren.

Maar mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.

Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”

Elkaar nodig om met je eigen beperkingen om te gaan.

Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren.

Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht?

Twee gedragingen spelen vaak parten bij mensen

Cognitieve dissonantie, ook wel Myside bias genaamd

De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.

Confirmation bias, zoeken naar bevestiging

De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen. Bevestiging. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking (bevestiging nodig) mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven.

 

Wat gebeurt er in dialoog?

Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting gebaseerd op een tijdelijk, immer beperkt (in)zicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet dat Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat dát geen drempel meer hoeft te hebben. Je moet volgens onze visie snel, veilig, laagdrempelig vergaring van kennis, inzichten en creativiteit moeten verkrijgen. Uit welke groepsgrootte dan ook, welk onderwerp dan ook. Open vragen zijn daarbij essentieel en de eerste stap; nádat je ervoor kiest om je open-mind te ontwikkelen.

 

Interessant is dat Bohm een minimale groep van 20 mensen suggereert, omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen schijnbaar vlot, voorkomt teveel interacties (lees: te lange bijeenkomst met teveel collega’s), maar deze beslissingen zijn riskant en gewoonweg niet de beste. Laat staan dat je draagvlak hebt buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen in deze tijden van het willen en moeten engageren en includeren van medewerkers. Je accepteert onnodig een heuristische, bias-gevoelige manier van werken, vooral omdat je die manier van overleggen en beslissen al kent: cognitieve dissonantie, om daardoor vlot bevestiging te kunnen zoeken voor je eigen gelijk. Ons idee is dat dit van invloed is op de uitdagingen waar organisaties mee te kampen hebben tav samenwerking, vertrouwen, retentie, wellbeing, belonging, etc. Als je centraal beslist, zonder decentrale kennis, ervaring en inzichten op te halen, is je succesvolle implementatie verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.

 

Modern leiderschap: dialoog en denkkracht van velen

Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren digitaal dat opties, risico’s, ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Zonder tijdverlies, compenseren moderne, open-minded beslissers sterke beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de breinkracht van anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is dat twijfelachtig en riskant om achterwege te laten; naast onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen.

Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond: en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe, inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont vertrouwen en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug maar ook bouw je vertrouwen bij anderen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”.

Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“.

 

Wat deze vernieuwende generatie leiders bereikt:

  • ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief kunnen beïnvloeden of domineren
  • ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
  • ze compenseren hun eigen biases en bounded rationallity, dus hun eigen beperkte denkkracht
  • ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in.

 

In andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR leiderschap, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te bevragen, te motiveren en te engageren. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst.

Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.

Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, en het tegenovergestelde, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is. Je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze dit ervaren, hoe langer ze blijven.

Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

 

 

 

 

 

 

Back to top
Close Offcanvas Sidebar