Medezeggenschap Archives

Rachid Adbaili is voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad (COR) bij Unilever Nederland. Unilever wereldwijd heeft 148.000 medewerkers, de COR van Unilever behartigt de belangen van de bijna 3.000 medewerkers in Nederland. Zij werken op verschillende vestigingen. Rachid Adbaili: “Ik miste de juiste informatie om een goede objectieve analyse te kunnen maken, die aantoont hoeveel medewerkers iets van een idee vinden en waarom wel of niet. Juist deze validatie én het waarom geeft zoveel duiding. Met de uitgebreide real time rapportage van CircleLytics na het houden van de dialoog heb je in ieder geval geen discussies meer met de bestuurder over of een mening of idee van een paar of zelfs maar één persoon komen, of van één afdeling (N=1). Of dat het breder in de organisatie leeft, we lezen dan af wat, waar en waarom. Daarmee kun je het gelijk hebben over de inhoud. Met een top 5 van meest gewaardeerde en bottom 5 van de minst gewaardeerde bijdragen en ideeën heb je datagedreven bewijs in handen om een stevige positie aan tafel met de bestuurder te hebben. Hiermee maak je een verschil. Dát was voor ons de reden om in 2018 al met de dialoog van CircleLytics te starten. Ik ben, en ook in de organisatie, erg actief met de Future of Work, en dit helpt enorm daarbij.”

Representatieve data

Voor 2018 had de COR van Unilever meerdere communicatiemiddelen, maar tezamen gaven ze ook nog niet de informatie waarnaar de COR van Unilever op zoek was. Rachid: “We hielden townhalls en merkten een terughoudendheid bij medewerkers om zich uit te spreken. We stuurden mails uit en Unilever stuurt jaarlijks vanuit de HR-afdeling een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit, een gewone enquête dus. Maar resultaten uit dit onderzoek gaan nog altijd door een menselijk filter, en kunnen dus subjectief zijn. Vanuit de COR van Unilever willen we bovendien vaker en eenvoudiger onze achterban raadplegen: binnen dagen als dat moet. We wilden een actieve rol pakken als COR van Unilever. Bovendien kregen we regelmatig in ons overleg met de bestuurder de vraag: hoeveel mensen betreft dit? Wat zeggen ze precies, waarom, vindt de rest dat ook? Dan hadden we geen representatieve data om dit aan te tonen.

Hierop hebben we onderzocht welke online tools aan onze vragen voldeden en dit checken we nog steeds elk jaar. Dat was er welgeteld één: de dialoog van CircleLytics. CircleLytics heeft namelijk een unieke mogelijkheid van de tweede ronde, waarin een waardering en een toelichting daarop worden gevraagd aan medewerkers op de bijdragen van anderen. Altijd geheel anoniem natuurlijk en op een moment dat de medewerkers dat zelf willen. Fijn dat CircleLytics openstond – en nog steeds – voor onze wensen en features in de loop van de jaren heeft toegevoegd die in de praktijk heel handig zijn. Ze blijven voortdurend vooroplopen en door ontwikkelen. We hebben sinds de start al zo’n 20 dialogen uitgevoerd en zetten de dialoog eenvoudig in als we iets willen onderzoeken. We kunnen nu alle medewerkers bereiken die in Nederland werkzaam zijn en leren van de diversiteit van hun denken, hun ervaringen en zienswijzen. Omdat we iedereen kunnen bereiken en iedereen veilig (anoniem) mee kan doen, voldoet dit ook nog eens aan de eisen van diversiteit en inclusie. Bovendien is het dialoogplatform volledig transparant en kun je zelf allerlei grafische weergaven, analyses en filters inzetten. Dat deze manier van bevragen goed ontvangen wordt, is duidelijk in de respons, zowel het aantal mensen als de kwaliteit en diversiteit, en de bereidheid om ook een volgende keer mee te doen. De activiteit van deelnemers om in de tweede rondes de meningen van anderen te lezen en waarderen is hoog en hun rapportcijfer voor deze vorm van dialoog eveneens. Gemiddeld 40% van de medewerkers doet mee, en ongeveer 60% heeft aan één of meer dialogen meegedaan. De antwoorden zijn statistisch 99% representatief en betrouwbaar. Dat is een mooi resultaat.”

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

De juiste vragen leveren de juiste data op

Rachid: “In het begin ontvingen we begeleiding van CircleLytics bij het opstellen van de juiste vragen, bijvoorbeeld hoe je door een vraag breder te stellen de juiste respons ontvangt. Inmiddels kunnen we dit zelf. We stellen zo’n 4 à 5 vragen in verschillende vormen: open, meerkeuze en ook waarin medewerkers via een Likertschaal van 1 tot 5 of -3 tot +3 kunnen aangeven wat ze van een stelling of idee vinden en vooral: waarom ze dat zo zien. In de tweede ronde komen de ideeën en antwoorden uit de eerste vragenronde terug en mogen ze deze beoordelen en daardoor valideren. Zijn ze het eens of oneens met anderen en waarom? Juist die toelichting geeft ons de benodigde informatie onderbouwd met data voor het onderzoek over wat er speelt, wat ze het belangrijkst vinden en waarom. In de data kun je filteren op selectiecriteria als afdeling, locatie of werkniveau. Zo kun je ook de verbeterpunten gericht adviseren. De grafieken en data uit CircleLytics zijn makkelijk leesbaar en zien er goed uit. Rapportages zijn zelf of automatisch te maken. Mijn grote wens is nog dat deze data automatisch in een presentatie gegoten wordt. Wie weet volgt dat nog.”

Concrete acties

Met de uitkomsten van de dialoog gaat de COR in gesprek met het management om te kijken wat ze kunnen verbeteren. Een mooi voorbeeld was de dialoog over ontwikkeling in hun werk. Rachid: “Verschillende initiatieven zijn op dit vlak wel al ingevoerd, alleen wilden we meten en begrijpen hoeveel mensen er gebruik van maakten en zo niet, waarom niet. Uit de antwoorden haalden we verschillende factoren die mensen nu belemmerden om actief aan opleidingen of persoonlijke ontwikkeling te doen. Hierop hebben we o.a. Friday Focus en Learning Thursdays gecreëerd, meer uitleg gegeven en de communicatie over dit onderwerp opgevoerd.” Concrete acties dus, als gevolg van onze dialogen met medewerkers.

Open en transparante communicatie

Rachid maakt duidelijk dat de COR openheid van zaken belangrijk vindt en transparant wil zijn naar de medewerkers. Communicatie en interactie met medewerkers is dan leidend. Door dit als COR uit te dragen en het feit dat de dialoog anoniem wordt ingevuld heeft geleid tot een hoge deelname aan de dialoog en het bereiken van echt alle medewerkers. Rachid: “Als deelnemers de dialoog hebben ingevuld ontvangen ze de top 5 meest gewaardeerde antwoorden in een zelf opgestelde, maar automatisch verstuurde bedankmail via het platform. De top 5 hoef je er niet automatisch aan toe te voegen maar wij doen dat in principe wel. Daarbij sturen we ook regelmatig de uitkomsten naar de Board, dat wordt gewaardeerd. Vervolgens koppelen wij vanuit de COR ook altijd onze focuspunten en het bijbehorende vervolgtraject terug aan alle medewerkers. En bij een adviesaanvraag zetten we standaard de uitkomsten uit de dialoog erbij. Verder zijn onze leden zichtbaar op elke locatie en we houden nog steeds townhalls want intermenselijk contact is ook belangrijk. Deze kosten echter enorm veel tijd, je spreekt een zeer gelimiteerd aantal medewerkers en kunt deze niet zomaar even houden, zoals dat wel met een online dialoog kan. Ik zie zo’n townhall dan ook meer als een aanvulling om ook niet-digitaal zichtbaar te blijven. Want ook dat menselijk contact met en aandacht voor de mensen blijft enorm belangrijk. Ook hebben we een intern platform waarop we rechtstreeks berichten voor alle medewerkers kunnen plaatsen en waarop zij kunnen reageren maar dat leidt niet tot validatie van resultaten zoals met de dialoog en de meerdere rondes. Dialoog vereist toch echt structuur, zien we.”

Gebruik van de dialoog

De dialoog is eenvoudig in te zetten en kan online ingevuld worden op een voor de deelnemer geschikt moment. Ideaal, zeker als er diverse werklocaties zijn, als fysieke bijeenkomsten niet kunnen of medewerkers geen kantoorbaan hebben. Rachid: “In de tijd van COVID-19 en met thuiswerk wilden en willen we uiteraard blijven onderzoeken wat er speelde op de werkvloer. De CircleLytics dialoog biedt onze communicatielijn met echt alle medewerkers. Bij reorganisaties zetten we bijvoorbeeld de dialoog standaard in en ook ziekteverzuimcijfers kunnen een aanleiding zijn om een dialoog op te zetten. We zetten de dialoog ook in om aanvullende informatie te achterhalen. Zo kwam er uit het MTO (een medewerkers tevredenheids onderzoek vanuit de directie) een aantal zaken die beter konden, maar HR kon dit alleen kwalitatief opvolgen door teamsessies te organiseren, terwijl wij dit kunnen met de dialoogtool. Wij hebben vervolgens een dialoog ingezet om meer duiding te krijgen naar het waarom en hoe en waar die zaken vooral speelden binnen de organisatie. Dat biedt de bestuurder betere handvatten om de juiste acties op de juiste plaatsen door te voeren. We hebben onze invloed als onafhankelijke COR vergroot met scherpe analyses, gevalideerde, betrouwbare data en vertegenwoordigen onze achterban als zorgvuldige gesprekspartner van de bestuurder. We stemmen als COR zoveel mogelijk af met bestuur en HR: uiteindelijk willen we gezamenlijk het verschil maken.”

Heb je interesse? Plan hier direct je afspraak, demo of video-afspraak. We zorgen dat we een kennismaking met jullie opzetten waarbij alle benodigde expertise van jullie en ons aan tafel zit.

In de aanloop naar verkiezingen sta je als ondernemingsraad voor een aantal spannende vragen. Zijn we zichtbaar genoeg geweest? Spreekt onze manier van medezeggenschap anderen nog wel echt aan? Zijn er belangrijke reorganisaties of veranderingen in gang gezet die voortdurende aandacht moeten krijgen, en hoe dragen we die over? Krijgen we alle vacatures gevuld? … met goede mensen? Hoe zien zij dat de ondernemingsraad slagvaardig, betrokken, modern te werk gaat? Hoe kun je ze laten zien dat je – eenmaal in de ondernemingsraad – precies weet wat er leeft, waar en waarom? Dat je een serieuze, geloofwaardige gesprekspartner bent voor bestuurders en commissarissen en betrouwbare inzichten hebt, in plaats van onderbuikgevoelens, horen-zeggen of een enquête-verslag.

Slagvaardig en zichtbaar

Uiteraard wil je ná de verkiezingen slagvaardig van start gaan. Vanaf de eerste dag. Je hebt de volledige steun van de WOR, waaronder artt 17 lid 1, art 24, 23, etc. We hebben alle artikelen en leden uitgeschreven in meer dan 100 voorbeeldvragen om medewerkers mee te raadplegen. Om die rol goed te vervullen moet je als vertegenwoordiger van de achterban de medewerkers goed en tijdig informeren, betrokken houden, meningen bij peilen, voorlopige standpunten aan voorleggen, laten meestemmen, et cetera. Oftewel, in dialoog gaan én blijven! Dialoog is geen eenmalige actie, geen flits-contact, geen enquête, maar een duurzame relatie, een duurzame interactieve dialoog. Verkozen worden betekent immers niet dat medewerkers 4 jaar lang afzijdig moeten blijven, noch willen blijven. Dat is het verschil dat wij maken voor ondernemingsraden en organisaties, en vooral: voor medewerkers. Lees ook eens waarom andere ondernemingsraden luisteren naar medewerkers serieus nemen.

Verkiezingen zien we als startpunt van een nieuwe ondernemingsraad, maar we zien het ook als eindpunt van een krachtige voorbereiding. Een succesvolle verkiezing gaat gepaard met een succesvolle voorbereiding. CircleLytics Dialogue werkt samen met jullie ondernemingsraad om jullie verkiezing tot een succes te maken en een daaropvolgende vliegende start te realiseren. We werken graag samen met jullie eventuele leverancier voor (digitale) verkiezingen. Hoe organiseer je de medezeggenschap, hoeveel gekozen leden heb je nodig, waarvoor, en hoe kun je duurzaam de expertise van medewerkers, groepen of zelfs alle medewerkers inzetten?

Leren van medewerkers, en medewerkers van elkaar

We ontwerpen met jullie (of met de partij die jullie verkiezingen begeleidt) een aantal succesvolle online dialogen, die precies bij jullie passen en jullie directe achterban en medewerkers zal inspireren. Wat verwachten zij van een nieuwe ondernemingsraad ? Wat zou hun advies aan de directie zijn? Wat gunnen zij de organisatie het meest in de komende 4 jaar? Wat is de spannendste verandering in de komende 4 jaren voor onze organisatie die zij zien? Wat zouden zij op de agenda zetten in een gesprek met de directie en waarom? We hebben diverse inspirerende vragen en zullen die via de unieke dialoog via het CircleLytics Dialogue platform uitzetten bij de achterban. De open vraagstelling en het mogen lezen en beoordelen van de antwoorden van anderen motiveert om anders over medezeggenschap te denken; zo leren ze onderling van de diversiteit aan meningen die andere collega’s kunnen hebben. Zo laat je bovendien zien dat je als medezeggenschap over moderne middelen beschikt en openstaat voor de collega’s buiten de ondernemingsraad. Medewerkers hebben immers geen zin meer in enquêtes waar je niets van terughoort, en niet weet hoe antwoorden ‘gekozen’ worden door de ondernemingsraad. In de dialoog van CircleLytics mag je als deelnemer zelf de antwoorden van anderen scoren en vertellen waarom die voor jou belangrijk zijn. Zo leer je wat de groep zelf belangrijk vindt, en waarom. In één oogopslag in je dashboard.

Op deze manier activeer je medewerkers beter en zijn ze zich bewust van het belang, de aanstaande verkiezingen en de kracht van medewerkers als groep.

Belangrijk: wat wint jouw ondernemingsraad?

Waarom is dit voortraject belangrijk, wat wint jouw ondernemingsraad hierbij?

– je maakt medezeggenschap zichtbaar voor medewerkers

– je stimuleert mensen mee te denken

– je toont dat de OR over moderne middelen beschikt en unieke inzichten krijgt in wat er leeft

– door de unieke reflectie in de online dialoog leren medewerkers ook van elkaar

– deelnemers zien direct resultaten via de tweede ronde: transparantie is enorm belangrijk

– medewerkers worden op deze manier ‘warm’ gemaakt om zich te zijner tijd kandidaat te stellen.

Voorbeeldvragen voorafgaand aan verkiezingen

“Wat is voor jou een reden om je wél kandidaat te stellen (los ervan of je dat ook écht doet).” Hierdoor leer je na de tweede ronde wat de belangrijkste redenen zijn en kun je daar in je communicatie (zoals rond verkiezingen) nog op inspelen. Zo wordt je communicatie gerichter en herkenbaar.

“Ben je van plan je kandidaat te stellen (ja/nee/misschien) en kun je je antwoord toelichten?” In de tweede ronde leren medewerkers van elkaars standpunt, en dat kan ze beïnvloeden om daarna zelfs hun ja/nee/misschien te wijzigen in een volmondig ja.

“Hoe waardeer je tot nu toe het werk van de ondernemingsraad en kun je toelichten wat voor jou het belangrijkste was in het werk wat de raad voor jullie gedaan heeft?” Deze vraag kun je het beste stellen als je behoorlijk zeker weet dat jullie werk zichtbaar was. Je maakt medewerkers nog even extra bewust van het werk wat je hebt gedaan, zodat ze zich realiseren dat de ondernemingsraad écht goede dingen doet en ze zelfs serieuzer overwegen om betrokken te zijn bij de medezeggenschap.

“Bijgaand benoemen we de onderwerpen waar de ondernemingsraad afgelopen [jaar of zittingstermijn] hard voor jullie aan heeft gewerkt. Welke onderwerpen zijn het meest belangrijk volgens jou geweest voor de organisatie [of je kunt vragen naar: voor jou]. Je kunt het tekstveld gebruiken om nog iets te noemen wat ontbreekt maar wel belangrijk voor jou was.” Op deze manier maak je medewerkers bewust van jullie werk, je helpt ze dus wat, waardoor ze daarna beter weten dat de ondernemingsraad echt goed werk doet.

“Stel dat je in de ondernemingsraad zit, wat zou jij dat het eerste (anders) doen en waarom?” Met deze vraag wil je bereiken dat medewerkers zich gaan voorstellen wat ze zouden kunnen doen. Daardoor probeer je te bereiken dat het realistischer voor ze wordt, dat ze wél in de ondernemingsraad actief zouden worden. Bovendien leren ze in de tweede ronde van punten van anderen en begeven ze zich in een soort ‘virtuele’ brainstorm; enorm leerzaam. Jullie als ondernemingsraad leren wat leeft en waarom en na de tweede ronde, wat het méést leeft en waarom en het minste. Ook daarmee kun je je communicatie over ‘werken in de ondernemingsraad’ beter over het voetlicht brengen voorafgaand aan verkiezingen.

Positieve, professionele relatie met de bestuur en HR

Dialoog met de achterban, versterkt je binding en inzicht in wat speelt en belangrijk is, en wat niet belangrijk is. Doorgaans is dat een aanpak en resultaat waar HR en bestuurders zelf niet over beschikken. Meestal beperken zij zich nog met links en rechts ‘goed contact houden met medewerkers’ en het sturen van (pulse) enquêtes met vooral cijfermatige uitkomsten en ‘vaak genoemde thema’s’. Dat betekent dat jullie positie sterk is, en zeer professioneel: je weet namelijk wat het ‘belangrijkste’ is en het ‘minst belangrijk’ en dat is stukken waardevoller dan wat vaak genoemd is of een reeks van cijfers. Laat medewerkers zien dat je over dit soort moderne dialoog-technologie beschikt, dat je daarmee afstand neemt van de geplaagde, traditionele enquête en poll, en zowel mensen als data serieus neemt. Medewerkers die weten dat je in de ondernemingsraad een professionele, moderne aanpak en visie hebt, weet wat er speelt, en een sterke, geloofwaardige gesprekspartner van bestuurder, HR en commissaris bent, worden sneller aangetrokken door de medezeggenschap en worden sneller actief, of stellen zich zelfs kandidaat.

De tijd van je leven! En: succesvollere verkiezingen

In de ondernemingsraad weet en leer je meer dan op welke andere plek dan ook, mits je de duurzame dialoog borgt met de achterban. Wat leeft in de achterban, bepaalt in belangrijke mate immers de prestatie van de organisatie, draagvlak voor verandering en betrokkenheid bij de uitvoering. Wie weet wat bij de achterban leeft, heeft de tijd van zijn leven in de ondernemingsraad!

Heb je interesse in een wervend voortraject, zichtbaarheid en succesvolle, daaropvolgende verkiezingen? Plan hier direct je afspraak, demo of video-afspraak. We zorgen dat we een kennismaking met jullie opzetten waarbij alle benodigde expertise van jullie en ons aan tafel zit.

JOhan Berends was werkzaam bij Fortis Bank Nederland, lid van de OR en verloor na een reorganisatie zijn baan. Daarop besloot hij in 2012 om training en advies bij OR aan te bieden vanuit zijn bedrijf Metamorfase. In de bedrijfsnaam zit ‘OR’, ‘grote verandering’ en ‘fase’ omdat zulke veranderingen gefaseerd plaatsvinden. JOhan: “Ik geef advies en training aan de OR, maar richt me daarbij ook op de directie en HR, want het gaat om de kennis over medezeggenschap met elkaar te delen en begrip te kweken voor elkaars rol binnen de organisatie. De toegevoegde waarde van een OR is niet altijd helder binnen organisaties. Met Metamorfase heb ik al ruim 5000 mensen opgeleid in het kader van de Wet op Medezeggenschapsraad in alle branches, van kleinere organisaties tot grote multinationals.

De installatie van een Ondernemingsraad is verplicht bij 50 medewerkers of meer binnen een organisatie en h ij vertegenwoordigt alle medewerkers. De mensen die in de OR plaatsnemen hebben vaak wel een mening, maar dat is hun eigen mening en die is hooguit gevoed door een aantal collega’s die ze kennen, spreken of waar ze mee werken. Dat is hun eigen, informele netwerk. Enorm waardevol, maar te beperkt om te kunnen zeggen dat ze de mening vertegenwoordigen van álle medewerkers. Inmiddels blijkt dat directies en hoofden HR begrijpen dat de stem van alle medewerkers gehoord moet worden. En dat de OR daarvoor een instrument is. Maar dan wel met voeding vanuit de brede organisatie. Het frappante is ook nog eens dat de Wet op de Ondernemingsraden in artikel 17 de werkgever verplicht om de ondernemingsraad ruim te faciliteren met middelen en budget daarbij en dat de werkgever ook alle medewerkers in staat moet stellen deel te nemen in werktijd aan een achterbanraadpleging van de OR.

Via gewone enquêtes kun je best open vragen stellen en ontvang je vele open antwoorden. Maar dan? Ga je die turven? Op basis van wat? Hoe vaak iets gezegd is? Maar hoe vaak iets gezegd is, betekent niet dat mensen daarbij blijven als ze meningen van anderen horen: je leert van elkaars mening en wijzigt die van jezelf. Dus erg riskant om te vertrouwen op het ophalen van open antwoorden zonder dat je mensen vraagt wat ze van elkaars antwoord nu echt vinden. Los hiervan, kost het gewoon teveel tijd om zelf in Excel te duiken en antwoorden van anderen te turven. Iets wat vaak genoemd is, in eerste instantie, betekent niet dat de hele groep daar achter staat. Dat is nog steeds subjectief en afhankelijk van die kleine groep mensen dus weer niet ‘namens iedereen’.

Het is zoveel interessanter om te onderzoeken wat alle collega’s echt vinden en welke oplossingen zij zien voor bepaalde problemen. Vandaar ook dat een professionele achterbanraadpleging twee rondes kent. De eerste om van iedereen antwoorden op te halen en om die gegeven antwoorden vervolgens te laten wegen door weer diezelfde medewerkers in een tweede ronde. Zo stel je vast of een idee of oplossing ook daadwerkelijk breed gedragen wordt in de organisatie. Wanneer je dat resultaat presenteert aan de ondernemer weet je in ieder geval zeker dat er groot draagvlak is voor de implementatie van juist die oplossingen.

OR dialoog

JOhan heeft bij verschillende organisaties de OR dialoog laten draaien samen met de ondernemingsraad. En opvallend is dat ideeën die eerder bleven hangen in het werkoverleg, de ideeënbus of bij de selectie in de OR nu wel doorkomen. Blijkbaar denken we nog teveel voor anderen terwijl medewerkers zelf vaak met eenvoudige en goedkope oplossingen aankomen. Ze zijn gewoon enorm slim, hebben veel ervaring en hebben met problemen vaak dagelijks te maken. Haal die obstakels (werkoverleg, hiërarchie, selectie door enkelen) weg . Daar is de OR dialoog met zijn twee rondes een zeer goed instrument voor.

Met de OR dialoog stel je in de eerste ronde enkele open vragen. Hierop geven medewerkers antwoorden en in de tweede ronde zien medewerkers anoniem een random selectie van alle gegeven antwoorden en die mogen ze waarderen met een score Dan zie je dus dat mensen in de tweede ronde letterlijk op andere gedachten gebracht worden, doordat ze goede antwoorden van collega’s zien. Hebben we dat niet allemaal, dat je na eventjes nadenken er anders over denkt? Zeker als je te weten komt hoe collega’s erover denken? Er komt een verrassende top 5 uit op grond van de hoge waardering van medewerkers. En daar zitten ook ook antwoorden bij die niemand in de OR van tevoren had kunnen bedenken.

Breed gedragen oplossingen

Hier zijn zoveel voorbeelden uit mijn praktijk van te noemen. Zo ging een vraag in de OR dialoog over de fysieke werkdruk onder medewerkers van Toyota over: Wat zou jij zelf bedenken om de ‘last’ te verlichten? Monteurs kwamen zelf met een verrassende oplossing: geef elke monteur een bolderkar, zodat ze alle spullen in één keer kunnen meenemen naar de locatie waar ze naartoe moeten. Dit was het hoogst gewaardeerde idee uit de grote hoeveelheid ideeën. Een eenvoudige en goedkope oplossing die rechtstreeks vanuit de organisatie komt. Het idee kwam van jonge storingsmonteurs en die hielpen daarmee hun oudere collega’s. En vervolgens waren de oudere collega’s meer dan voorheen bereid om als buddy te dienen voor de net begonnen jonge storingsmonteurs. Daar hadden de jonge mensen erg veel behoefte aan, zo bleek uit de dialoog, na de 2e ronde.

Bij een zorgorganisatie werd in de OR dialoog gepeild hoe de werkdruk iets lager kon worden voor medewerkers. Wat bleek? Zorg- en wijkteams wilden graag een klein budget waarbij ze met het team een paar keer per jaar iets leuks konden doen. Zie het als een ventielfunctie, even de druk eraf met elkaar. Wederom een eenvoudige oplossing die breed gedragen werd binnen de organisatie ongeacht zorgsoort en/of locatie. Dat had HR en ook de OR niet bedacht tot dusver. En na de eerste ronde was nog niet duidelijk dat dit het allerbeste idee was, maar in de tweede ronde – door middel van de weging – kwam dit idee als beste bovenaan te staan in de top 5. De OR dialoog is eigenlijk een heel intelligente achterbanraadpleging.”

Lees hier wat Landal GreenParks zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, deep democracy, leiderschap, betrokkenheid.

Deelname van 50% of meer

Mensen die in organisaties werken hebben altijd goede ideeën en willen die ook graag delen. En bij een OR dialoog komen deze ideeën goed naar voren. Meer dan 50% van de mensen binnen een organisatie doet mee aan de OR dialoog. Dat lukt alleen als er vooraf goede communicatie vanuit de OR is. Inmiddels heeft JOhan een strak draaiboek wat hij samen met de OR opstelt. Hierin staan alle communicatiemomenten en de inhoud van de berichten. Bij grotere organisaties is overigens een lager percentage al statistisch valide, maar alle mensen bereiken en een hoge respons is altijd de inzet.
JOhan: “Zo sturen we vanuit de OR een week voordat de eerste ronde van de OR dialoog start een mail met de tekst: Volgende week gaat de OR dialoog beginnen en dat kost je zo’n 25 minuten om deze in te vullen, plan hiervoor alvast tijd in je agenda. Niemand heeft ineens tijd beschikbaar, als je iets tijdig aankondigt, lukt dat wel blijkt keer op keer. Om een OR dialoog uit te voeren, hebben we binnen een organisatie met diverse afdelingen te maken, daar helpen we onze opdrachtgevers ook bij. Onlangs nog heeft de OR in overleg met het hoofd werkplaats een viertal bureaus tussen de machines laten plaatsen om alle medewerkers in staat te stellen de vragen van de OR te beantwoorden.

Met goede vragen snel resultaat

De totale doorlooptijd van een OR dialoog bedraagt 10 weken. Dan heb je als OR je eindresultaat. De voorbereiding vergt 6 weken, mede omdat OR’en niet fulltime bijeen zijn en soms maar 1x per week of 2-3 weken bijeenkomen. Dan volgt de eerste ronde die 1-2 weken openstaat voor ideeën en vervolgens is er de tweede ronde die ook (ruim) een week open staat voor de weging. Uit het systeem volgt een top 5 die we in een presentatie met de OR en bestuurders en medewerkers delen. Afhankelijk van de uitkomst doet de OR een een voorstel. Overigens komt er ook een bottom 5 uit: wat wijzen ze af, waarom? Waar is dus geen draagvlak voor? Dat wil je weten, want daar kan de weerstand zitten.

Metamorfase biedt de OR-dialoog in drie pakketten aan en we merken dat als organisaties eenmaal de kracht en originaliteit van dit instrument hebben ervaren, ze deze voor veel meer onderwerpen en thema’s binnen de organisatie willen inzetten. Bijkomend effect is dat de zichtbaarheid van de OR enorm stijgt. Medewerkers zijn beter op de hoogte waarom er een OR is, waar hij mee bezig is en waarover hij adviseert.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Het is erg belangrijk om goed geformuleerde vragen te stellen. Ik zeg altijd een goede vraag is een korte zin zonder mening erin. En dat blijkt keer op keer lastig. Hiermee help ik de ondernemingsraden. De vragen komen ook in het draaiboek OR dialoog te staan. De ervaring leert dat een set van 10 tot 15 vragen in de eerste ronde goed te doen is. Op elke vraag is er ruimte voor 220 tekens om een antwoord te formuleren. Die beperking is er ook om mensen te dwingen bondig en duidelijk te zijn. Met dit aantal vragen lukt het om binnen een half uur de eerste ronde te voltooien. En uit de response blijkt wel dat de meeste medewerkers het ook zo ervaren. We krijgen hoge rapportcijfers voor dialogen van de deelnemers zelf. Belangrijk, want zij moeten het echt leuk, relevant en interessant vinden.

Thema’s en concrete vragen

Terugkerende thema’s binnen alle branches zijn: werkdruk, werkplezier, thuiswerken, arbeidsomstandigheden en ook wel organisatieontwikkelingen, vitaliteit, duurzaamheid en gezondheid van de medewerker én organisatieveranderingen in het algemeen. Dat kan ook heel concreet, zoals bij een zorginstelling: Willen jullie dat de roosters centraal of decentraal gemaakt worden? En bij een andere organisatie moest een OR adviseren over de aanstelling van een nieuwe directeur en ze wilden de vereiste competenties ophalen. Via de OR dialoog konden ze ook de vraag stellen aan alle medewerkers: Welke vraag zou jij stellen aan de kandidaten voor de functie van directeur van onze organisatie? Daar rolde zo een top 7 van prikkelende vragen uit die medewerkers graag beantwoord zagen door de kandidaten.

De tendens die ik nu zie in de arbeidsmarkt, is dat werkgevers en HR vrij reactief nadenken over hoe ze een aantrekkelijk werkgever kunnen zijn. Het belangrijkste om dat te zijn is aan medewerkers het gevoel te geven dat ze echt gehoord worden. Dan ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit. De OR dialoog is een sterk instrument die dat juist stimuleert. En het is heel transparant, want in de tweede ronde mag je zelf de antwoorden van een weging voorzien. Eigenlijk zeg je daarmee tegen al je medewerkers dat ze invloed mogen uitoefenen op het beste beleid voor de organisatie en henzelf. Medewerkers kunnen dat en komen echt niet met onzinnige of onbetaalbare ideeën. Vraag je eigen professionals wat er nodig is om ze te binden en te boeien, in plaats van een kant en klaar voor hen bedacht programma aan te bieden. Vraag ze vooraf om hun mening.”

Bijgaand blog biedt inspiratie voor vragen die je kunt stellen bij instemming, advies of een initiatief; voor elk artikel/lid van de WOR staan vragen gereed. Maatwerk krijg je met partners zoals Metamorfase en zijn OR Dialoog.

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

Ons eerdere blog gaat over de redenen om wel of niet te luisteren naar (alle betrokken) medewerkers, je eigen collega’s. Vanuit het perspectief van de medezeggenschap. Dit nieuwe blog bevat vele voorbeeldvragen om luisteren naar medewerkers geloofwaardig en succesvol uit te voeren. Na een inleidend deel, dus gewoon enorm veel vragen waar je direct mee aan de slag kunt.

Na het lezen van dit blog zou je best kunnen denken: zijn dit niet vragen die directie en HR zelf kunnen of moeten stellen aan medewerkers? Ja, dat is ook onze gedachte. De OR heeft in dat geval een meer procesmatige rol, maar de inhoud ligt bij de leiding: je gaat niet op haar stoel zitten. Als de directie of HR de medewerkers niet geraadpleegd hebben, of ze laten die rol bij jullie, ligt bij jou de verantwoordelijkheid om het perspectief van de medewerkers te begrijpen en serieus te nemen. Raadplegen dus! En het goede nieuws: met de WOR, onze slimme, online dialoogtool en praktische voorbeeldvragen zijn alle drempels weg!

De WOR artikel 17 lid 1 biedt organisaties de basis om perspectieven van anderen te begrijpen, en dus raadplegingen uit te voeren. Andere sectoren hebben doorgaans wat aangepastere vormen van medezeggenschap zoals in de zorg en in het onderwijs. Wat zijn volgens onze klanten zoals Unilever, Royal HaskoningDHV, Gemeente Breda, Reclassering NL, etc, goede redenen om dit wel of niet te doen? Eén van die dingen om niet te willen luisteren naar medewerkers, is dat sommige mensen in de OR zitten en zeggen dat zij “alles moeten weten namens de collega’s”, “alles goed aanvoelen en links en rechts veel contacten hebben”. Dat is lastig, met 100en of zelfs 1.000en. De ondernemingsraden die met de dialoog zijn gaan werken zeggen daarentegen:

“je weet gewoonweg niet wat je niet weet”
“je moet alle medewerkers laten zien dat je om hun meningen geeft, niet een paar mensen”
“ook al ben je verkozen, dat betekent niet dat je de wijsheid in pacht hebt”
“vele bijeenkomsten leveren weinig input op, in vergelijking met álle medewerkers binnen dagen bereiken; waar ze ook werken”.

Met de voorbeeldvragen in dit blog en de online dialoog van CircleLytics kun jij laagdrempelig, snel en vooral betrouwbare inzichten krijgen.

Dit blog gaat dus over de concrete toepassing en vooral: welke vragen stel je dan? Elke situatie vereist maatwerk: qua onderwerp en qua instemming, initiatief of advies. Maatwerk betekent dat je raadpleging soms uit 1, soms uit meerdere, soms gesloten, vaak open vragen bestaat.

De WOR heeft de basis gelegd voor jouw raadpleging van jouw collega’s:

“… De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen …”.

In mijn ervaring, in de OR van het ministerie van Financiën, stond raadpleging overigens keurig los van de relatie met bestuurder en die werden niet vermengd. Om mij heen hoor ik wel eens dat dat ook anders kan zijn: OR-leden die het ongemakkelijke gevoel hebben dat de bestuurder of HR liever niet willen dat de OR de werkvloer raadpleegt en het “zo wel af kan met de raad”. In mijn ogen, mijn ervaring en volgens de WOR is dat niet correct. Veel vaker zien we dat er samen wordt gewerkt tussen directie, HR en OR. Vragen en timing van de raadpleging en de precieze doelgroep worden besproken. Bespreken met bestuurder is één ding, maar de OR heeft een zelfstandige rol en beslist daarna zelf.

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen, of om de voorbeeldvragen die we hebben slim zelf te verbeteren. De CircleLytics Dialoog maakt het eenvoudig om die vragen te stellen, antwoorden te ontvangen, te laten beoordelen door medewerkers zelf, en direct de resultaten op je bordje te krijgen.

Artikel 17 lid 1 stelt dus dat alle collega’s de kans moeten hebben om mee te doen, en hun meningen te kunnen geven. En dat de bestuurder daar aan meewerkt. Steunen dus. En zelfs aanmoedigen. Want leiderschap van vandaag vereist dat bestuurders en HR beter luisteren naar medewerkers. Niet alleen om ze betrokken te houden, maar ook omdat een grote groep meer weet dan een klein groepje en zij dus hun eigen beperkingen kunnen compenseren. Die grote groep moet dan wel zo groot mogelijk zijn: alle betrokken medewerkers, en niet een klein, niet-representatief groepje dus. Dat geldt voor de OR evengoed als voor de bestuurder. Naar de werkvloer dus. Bestuurder, maar jij ook. Maar regelmatig komen we tegen dat de bestuurder nog niet met medewerkers in dialoog is gegaan. Lees maar eens hier hoe dat laatste anders kan. Deze Philips directeur René Schoenmakers gaat wél naar medewerkers toe.

CircleLytics maakt het makkelijk dat echt iedereen (snel) mee kan doen: je hoeft als medewerker (gelukkig) geen app te downloaden, en ze hoeven niet eens op kantoor of thuis aan een computer te zitten. Dus als medewerkers in de fabriek werken, druk doende zijn in het distributiecentrum, onderweg zijn of met de handen aan het bed, in de klas, etc: iedereen kan meedoen aan de online dialoog. Gewoon via een link of QR code. Alle drempels zijn weggenomen dus.

Omdat je een proactieve, en niet (alleen) een reactie rol moet vervullen, is het van belang om de WOR en je rechten en verantwoordelijkheden goed te kennen. Een sterke WOR-training is je basis, inclusief belangrijke rechtspraak (zoals van de Ondernemingskamer). Bij organisaties als Metamorfase, Maatschap voor Medezeggenschap, OR Succes, SBI Formaat en WissemaGroep kun je terecht voor deze belangrijke basis (en voor meer!) en andere vormen van advies, gespreksvoering, Deep Democracy, conflicthantering, etc, zoals bij Sandra Bouckaert met haar dialoogconcept Let’s Connect. Je leert onder meer waar je actieve rol zich op baseert, en waar en wanneer raadpleging relevant kan zijn:

adviesplichtige onderwerpen: artikel 25 lid 1
uitvoering van besluiten: artikel 25 lid 5
initiatief nemen vanuit de OR: artikel 23 lid 3
onderwerpen die instemming vereisen: artikel 27
bevordering van arbeidsomstandigheden: artikel 28 lid 1/2
rol t.a.v. diversiteit & inclusie, discriminatie en positie van minderheden: artikel 28 lid 3 en o.b.v. de actualisering van de Corporate Governance Code
zorg voor het milieu: artikel 28 lid 4
benoeming/ontslag van bestuurders: artikel 30.

Voor al deze punten zijn door ondernemingsraden die werken met de online dialoog van CircleLytics, raadplegingen uitgevoerd met medewerkers. Van 100 tot 70.000 medewerkers. Bestuurder en HR waarderen het zeer dat de ondernemingsraad zijn rol zo professioneel en slim uitvoert. De online dialoog werkt snelheid in de hand en hoge kwaliteit van het advies, initiatief of instemmingsadvies, en voorkomt later problemen bij de implementatie van besluiten. Raadplegen nu voorkomt problemen daarna.

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor. We laten je zien hoe je open, gesloten en gecombineerde vragen stelt, een dubbele poll uitvoert en hoe je eenvoudig betrouwbare resultaten krijgt. Bestuurders zijn zeer tevreden met het werk wat de OR levert obv gehouden raadplegingen.

Raadplegen gaat verder en is beter dan een enquête sturen, een poll, een Teams-sessie opzetten of een rondje bellen. De online dialoog van CircleLytics zorgt dat je …

open vragen
stellingen
gesloten vragen
en / of gesloten vragen gecombineerd met open antwoord

… kunt voorleggen aan elke gewenste groepsgrootte. Het kan om een afdeling gaan, een business unit, een regio, groepen managers of gewoon alle medewerkers tegelijk.

De open antwoorden worden via de unieke en vooral motiverende, 2e ronde voorgelegd aan de deelnemers: zij mogen deze beoordelen door een score te geven van -3 (geen draagvlak) tot +3 (wel draagvlak). Hierdoor hoef jij niet langer zelf dagenlang te hobby-en in excel. Dat voorkomt tijdverlies en vooral het maken van menselijke fouten: jij weet immers niet hoe 1.000en medewerkers over de antwoorden van anderen denken. Zij wel. Hun scores zijn onmisbaar. De thema’s die in de 1e ronde naar voren lijken te komen, blijken in ronde 2 pas echt belangrijk te zijn. Of … juist niet meer belangrijk bij nader inzien. Dat laatste lijkt een verrassing, maar zo zitten mensen in elkaar. Een nachtje slapen, nieuwe meningen horen van anderen, en dan nog ’s nadenken. En dat levert vaak nieuwe gedachtes op. Herkenbaar toch? Daarom vinden wij die 2e ronde zo noodzakelijk.

De ingebouwde 2e ronde heeft, samengevat, vijf belangrijke gevolgen:

– ze leren dat andere meningen beter zijn en blijven niet hangen in hun eigen gelijk

– harde roepers, snelle respondenten en langzame denkers krijgen gelijkwaardige kansen

– 20-40% wijzigt hun mening: dit levert je accuratere informatie op dan zonder 2e ronde

– alle meningen worden gerangschikt door alle scores: draagvlak maar ook de afwijzing door de groep van bepaalde thema’s en meningen zijn direct zichtbaar in je dashboard en dus bruikbaar

– je verliest geen tijd en kwaliteit aan het worstelen met een excel.

Als jullie als ondernemingsraad de medewerkers raadplegen gebeuren er een paar belangrijke dingen. Dit geldt natuurlijk voor de bestuurder en HR zelf ook, maar als zij dat niet doen, ligt die verantwoordelijkheid bij jullie. Die belangrijke dingen zijn:

– je zichtbaarheid neemt toe, doordat je de hele afdeling, of zelfs alle collega’s benadert

– je beslissingen worden beter, omdat je de gezamenlijke wijsheid van iedereen ophaalt

– je werk wordt leuker: je leert ontzettend veel en medewerkers waarderen je enorm: hun betrokkenheid neemt toe

– je verhouding met bestuurder wordt beter omdat je nauwkeurig weet wat er echt leeft.

Ten aanzien van dit laatste punt: ook met een relatie die (soms) wat onder druk staat, heb je de wet aan je zijde, en heb je je rol te vervullen. Ga goed met die druk om en de emoties die daarmee gepaard kunnen gaan. Een goede relatie met bestuurder is geen voorwaarde voor het zijn van een zichtbare, effectieve en gezonde ondernemingsraad. Maar een goede raadpleging wel. En, nogmaals, een goede, vlotte raadpleging zorgt voor een onderbouwd, duidelijk advies, initiatief of instemming. Content is king, en dat neemt de bestuurder je in dank af en zal je relatie positief beïnvloeden. Lees maar eens wat Royal HaskoningDHV en Unilever daarover zeggen.

We delen hierna een flink aantal van de vragen die je bij raadplegingen kunt stellen. Op basis van vele 100en vragen die vele raden hebben gesteld in de afgelopen jaren via de CircleLytics Dialoog, aan vele 100.000en medewerkers in Nederland. Hoe je in algemene zin ijzersterke open vragen stelt, stellingen formuleert die uitdagen, dilemma’s en soms gesloten/open combinaties van vragen, kun je leren met ons White Paper. Hierin delen wij de winnende 18 Principes om zelf vragen te ontwerpen.

Raadplegingen wanneer je maar wil: initiatief

Raadplegingen kun je op verschillende momenten uitvoeren. Ten eerste, als je een initiatief wil nemen, artikel 23 lid 3, kun je dat doen wanneer je maar wilt. Wij raden aan dit te doen voordat je de bestuurder “een schriftelijk voorstel voorlegt, voorzien van een toelichting”, want die toelichting wil je graag hebben, en de bestuurder ook.

Initiatieven kun je baseren op:

– geruchten of concretere signalen die je opvangt (zoals verzuim, conflict, klachten, etc)

– opvolging van onderzoeken zoals medewerkersonderzoek dat (doorgaans) blijft liggen

– herhaling van raadplegingen van vorige kwartalen of jaren

– monitoring hoe genomen besluiten worden uitgevoerd en of aanpassing nodig is.

Initiatieven kunnen over tal van onderwerpen gaan. Onderstaande vragen zijn voorbeelden. Een dialoog bestaat meestal uit 1-5 vragen, elk met in principe altijd de unieke 2e ronde waarin ze elkaars antwoorden waarderen en ze hun eigen standpunt mogen aanpassen. Dit blijkt enorm aantrekkelijk te zijn voor medewerkers om aan mee te doen: meer dan 70% van de medewerkers leest/waardeert meer dan 15 bijdragen van anderen! Soms wil je aan een open vraag ook een gesloten schaal toevoegen: combineren dus. Dat kan en is vaak erg slim: je cijfers krijgen dan onderbouwing; je onderbouwing krijgt cijfers.

Deze voorbeelden (of andere vragen uit onze vragenbibliotheek) zijn aan te passen op precies jullie situatie. In de 2e ronde kun je bovendien aan medewerkers vragen wat ze herkennen/steunen of juist niet van wat anderen zeggen of wat hun tip is om het te verbeteren, naast het geven van scores dus. Die extra vraag van de 2e ronde staat er niet telkens bij, in onderstaande voorbeelden.

Is er op dit moment een zorg/risico die je bij ons onder de aandacht wil brengen? Welke is dat en waarom?

Wat valt op aan thuiswerken bij jou of collega’s waar je je zorgen over maakt en waarom?

Hoe plezierig én productief (1=niet, 10=uitstekend) kun jij momenteel je werk goed doen en kun je dat in eigen woorden toelichten?

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor. CircleLytics Dialoog biedt alle gemakken om medewerkers snel, veilig te raadplegen: alle medewerkers krijgen gelijke kans om hun mening te geven en die van anderen te waarderen. Dat zorgt voor een gewogen resultaat dat je dezelfde dag nog kunt verwerken in je advies, initiatief of instemming.

Hoe vordert onze organisatie met [……….] (1=slecht, 10=uitstekend) en kun je delen met ons wat volgens jou echt beter zou kunnen of moeten?

De OR heeft de volgende speerpunten op zijn agenda voor de komende 12 maanden. Kies alsjeblieft één speerpunt die volgens jou de hoogste prioriteit moeten geven en waarom?

Welk speerpunt ontbreekt volgens jou bij de speerpunten die we als raad al hebben en waarom moeten we ons hier voor inzetten volgens jou?

We werken de komende maanden hard aan de volgende onderwerpen. Kies de voor jou 3 belangrijkste. Daarna kun je voor elk van deze onderwerpen aangeven waarom dat voor jou zo belangrijk is.

Wat is voor jou het meest waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?

Wat is voor jou het minst waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?

Als je moet kiezen tussen [……] en [……], welke heeft dan je voorkeur en waarom? (in de 2e ronde mogen medewerkers de redenen van anderen zien en waarderen en hun voorkeur aanpassen / definitief maken)

Wat wil je anders t.a.v. […………..] en waarom?

Hoe groot is de kans dat je hier over 3-5 jaar nog werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om te blijven?

Hoe groot is de kans dat je hier 1-2 jaar niet meer werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om (te overwegen) te vertrekken? (in de 2e ronde: wat herken/steun je van wat anderen zeggen en wat is jou aanbeveling aan de leiding om dit te veranderen?)

Waarom is volgens jou het verzuim zo gestegen/hoog op deze afdeling? (in de 2e ronde: wat herken je en wat is volgens jou een haalbare oplossing op korte termijn?)

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen. De vragen van deze twee blogs staan bovendien voor je klaar in CircleLytics Dialoog en kun je direct inzetten voor je advies, initiatief of instemming. Het levert zichtbaarheid, betrouwbaarheid en snelheid op.

Wat is de oorzaak van [….]?

Wat is de belangrijkste verbetering voor [….] en wat zou het effect daarvan zijn?

Kort geleden scoorden we laag op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en kun je aangeven wat je tip is om deze score te verhogen in de komende 3-6 maanden.

Kort geleden scoorden we hoog op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en waarom dit zo hoog is volgens jou? (in de 2e ronde vraag je naar hun steun voor argumenten van anderen, en wat hun tip is om dit te verduurzamen).

Wat is je waardering voor het opleidingsaanbod van onze organisatie (1=geen match, 10=perfecte match) en kun je dit zo duidelijk mogelijk toelichten? (in de 2e ronde kun je vragen dat ze toelichtingen van anderen die ze een score geven, verrijken met een tip)

Waar kunnen we op afdeling [….] beter op trainen (of: ontwikkelen) en waarom?

Voldoet onze organisatie aan jouw verwachtingen, na jouw eerste 3-6 maanden hier (1=geheel niet, 10=uitstekend)? Kun je jouw score duidelijk maken?

Hoe beoordeel je ons als ondernemingsraad voor [….] en vertel ons eens waarom? (je kunt de laagscorende medewerkers vragen om tips en hoogscorende om goede voorbeelden)

Hoe veilig voel jij je in situatie […..] en kun je dat toelichten a.d.h.v. een recent voorbeeld? (in de 2e ronde kun je vragen om tips bij de scores die mensen geven aan anderen)

Hoe goed gaat onze organisatie om met veiligheid t.a.v. [….] en hoe kan dat beter?

Hoe ga je momenteel om met werkdruk (1=slecht, 10=goed) en wat is je tip voor anderen?

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor. We leggen graag uit hoe andere OR’en in korte tijd, diepgaand ontdekken hoe alle medewerkers over iets denken.

Lees hier verder voor (deel 2)

(dit is deel 2, lees hier deel 1)

Raadpleging bij instemming

Bij instemming (artikel 27, lid 1) heb je te maken met voorgenomen besluiten tot vaststelling, wijziging of intrekking van tal van regelingen. Deze regelingen worden opgesomd in genoemd artikel. Het kan zijn dat je moet terugvallen op het nemen van initiatief, artikel 23, lid 3. Bijvoorbeeld als je waarneemt of signalen krijgt (of zelfs zonder signalen, en je het gewoon uit de eerste hand wil weten) dat iets t.a.v. zo’n onderwerp niet goed gaat of om te weten hoe het gaat.

Vooral de letters d, e, f, g en l zijn volgens ons in een bijzonder spotlight komen te staan, sinds de mogelijkheid van thuiswerk nog normaler is geworden dan voor corona. Opleiden, beoordelen, werkwijzen staan onder dynamische invloed van thuiswerken, waarvan niemand nog precies weet hoe het werkt en niet werkt. Hoeveel dagen je thuis of op kantoor wil werken is een mooi overzichtelijke vraag, maar het is veel complexer en onbekeder dan dat. Dat betekent volgens ons dat je medewerkers regelmatig moet raadplegen om een vinger aan de pols te houden. Ook letter m is een bijzondere zeker nu psychologische veiligheid, #metoo en grensoverschrijdend gedrag hoog op agenda’s (‘moeten’ volgens ons) staan. Het kan betekenen dat je de medewerkers raadpleegt om daarna druk uit te kunnen oefenen op bestuurder, maar het kan ook zijn, en daar gaat artikel 27 om, dat bestuurder je iets voorlegt ter instemming. Raadpleging is volgens ons één van je belangrijkste instrumenten om je rol serieus, eenvoudig en onderbouwd te vervullen. We zien meer ondernemingsraden raadpleging (de dialoog) agenderen en deze regelmatig uitvoeren, zoals Royal HaskoningDHV.

Voorbeelden van vragen:

Lees alsjeblieft bijgaande concept-regeling via deze link ….. . Steun je deze regeling? Licht je voor- of tegen-standpunt alsjeblieft concreet toe. (in de 2e ronde mogen ze hun standpunt wijzigen / definitief maken en toelichtingen van anderen steunen, of juist niet)

We willen samen de criteria bepalen aan de hand waarvan we de instemming gaan overwegen. Welk criterium is volgens jou het belangrijkste om te stellen en waarom? (in de 2e ronde kunnen ze criteria die anderen noemen steunen via de score en vraag je ze waarom ze zo scoren)

De OR wil bijgaande set van criteria gebruiken om instemming te overwegen. Welk criterium is voor jou het belangrijkste en waarom?

Welk criterium op voorgaande lijst […..] om de instemming te overwegen, ontbreekt volgens jou en zou er wel op moeten staan?

Wat is volgens jou een (mogelijk verrassend) risico van de voorgenomen, nieuwe regeling voor [….] en waarom denk je dat? (in de 2e ronde kun je vragen of ze tips hebben over de risico’s die ze lezen en steunen van anderen, over wat de organisatie kan doen om die risico’s te beteugelen)

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Wat is volgens jou een (mogelijk verrassend) positief effect van de voorgenomen, nieuwe regeling voor [….] en waarom denk je dat? (in de 2e ronde kun je vragen of ze tips hebben over de effecten die ze lezen en steunen van anderen, over wat de organisatie kan doen om die effecten te behalen)

Wat is volgens jou een slimme manier om te monitoren hoe de nieuwe regeling uitpakt voor verschillende groepen binnen onze organisatie?

Wat verwacht je precies van de ondernemingsraad als het gaat om dit voorgenomen besluit?

Wat is jouw referentiepunt (bijv van een vorige / andere organisatie) om deze regeling te beoordelen?

Wat is het effect van deze regeling op jouw motivatie om lang bij deze organisatie te blijven en waarom? (je kunt ze laten kiezen uit meerkeuze-antwoorden zoals ‘geen effect’, ‘negatief’, … en in de 2e ronde ze laten leren van toelichtingen van anderen en daarna hun definitieve standpunt ophalen)

Verwacht je dat deze regeling negatieve gevolgen voor jou gaat hebben? Zo ja, kun je aangeven welke vooral, en waarop je je baseert?

Verwacht je dat deze regeling positieve gevolgen voor jou gaat hebben? Zo ja, kun je aangeven welke vooral, en waarop je je baseert?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op je collega’s en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op de keuze van mensen om langer bij deze organisatie te blijven werken en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op betrokkenheid van collega’s en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op onze concurrentiepositie op de arbeidsmarkt en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op een duurzaam betere relatie met klanten en kun je dat toelichten?

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Raadpleging & dialoog bij advies

Ten derde kun je raadplegingen uitvoeren bij een adviestraject of voor instemming. Je kunt te maken hebben met een proces dat onder tijdsdruk staat en / of onder druk van ‘vertrouwelijkheid’. Die vertrouwelijkheid is sneller van toepassing bij een beursgenoteerde organisatie, maar ook dan zijn raadplegingen mogelijk en nodig.

Vertragingen van weken of maanden zal voor de meeste besluiten ongewenst zijn voor de bestuurder en organisatie. Lid 2 zegt: ” Het advies moet op een zodanig tijdstip worden gevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit”. Maar als de situatie onder hoge druk staat, is het van belang dat je omgaat met die druk zonder de kwaliteit van je raadpleging en je advies tekort te doen. Beslis dus vlot waarover je de raadpleging gaat houden en communiceer met bestuurder dat je dit op korte termijn start en afrondt. Met CircleLytics voer je de raadplegingen binnen 2 dagen tot 2 weken uit, en heb je binnen 1 tot enkele uren de resultaten verwerkt in een documentje, pdf of powerpoint. Of het nu om 100 of 10.000en deelnemers gaat.

Raadplegingen zijn in het kader advies of instemming logisch op 4 momenten:

1 direct aan het begin van een termijn

2 tussentijds als je aan het concept-advies werkt, meer informatie hebt toegestuurd (als je dat als behoefte hebt vastgesteld) en op deelpunten draagvlak of inzicht zoekt

3 aan het eind van een termijn als je je concept-advies wil voorleggen aan medewerkers om definitieve steun of een laatste punt op te halen bij de collega’s

4 na het besluit, om uitvoering en (onverwachte) effecten te monitoren.

Alle vragen die we hierboven hebben laten zien zijn – met enige aanpassing – doorgaans ook bruikbaar bij adviestrajecten. Extra voorbeelden van vragen:

Wat is je eerste reactie op het horen van het voorgenomen besluit?

Wat is een eerste zorg bij het horen van het voorgenomen besluit en waarom?

Welke kans zie je voor jouw loopbaan bij deze organisatie, na het horen van het voorgenomen besluit en waarom?

Nu je meer informatie hebt ontvangen van ons (of leiding), hoe denk je nu over mogelijke zorgen en risico’s: wat is je grootste zorg en waarom?

Nu je meer informatie hebt ontvangen van ons (of leiding), hoe denk je nu over de positieve impact/kansen: wat is volgens jou de grootste (positieve) kans en waarom?

Welke kans zie je voor de organisatie als gevolg van het voorgenomen besluit? (in de 2e ronde kun je vragen hoe medewerkers de kansen die anderen benoemen waarderen en wat hun tip daarbij is om dat waar te maken)

Wat moet de [afdeling/organisatie/….] minder doen, om het ‘stapelen van werk’ te voorkomen, en de uitvoering van het voorgenomen besluit succesvol te maken?

Is er iets dat je de OR wil meegeven, wat dan ook, bij het bestuderen van het voorgenomen besluit en advisering aan bestuurder?

Welke informatie heb je nodig om beter te begrijpen waar het over gaat?

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Welk effect zie je op korte termijn van het voorgenomen besluit waar je onze aandacht voor vraagt?

Welk effect zie je op lange termijn van het voorgenomen besluit waar je onze aandacht voor vraagt?

Welk effect zie je op korte termijn van het voorgenomen besluit op […..] waar je ons attent op wil maken en waarom denk je dat dat effect er kan zijn?

Hoe draagt volgens jou dit voorgenomen besluit bij aan onze strategie om [……]?

Hoe draagt volgens jou dit voorgenomen besluit bij aan [……]?

Wat is volgens jou een alternatief voor het voorgenomen besluit en waar baseer je dat op?

Wat is nodig om dit voorgenomen besluit op deze wijze te voorkomen?

Wat is volgens jou de belangrijkste reden – van de redenen die bestuur noemt – waarom de organisatie dit besluit wil nemen?

Nadat we je deze week extra, door jullie gevraagde informatie hebben toegestuurd: zijn de consequenties voor jou duidelijk beschreven? Welke niet?

Zijn de redenen van bestuur om dit besluit zo te willen nemen overtuigend voor jou? Welke niet?

Wat is volgens jou een mogelijke reden voor dit besluit, wat je niet duidelijk terugleest in de stukken?

Waar heb je verduidelijking bij nodig om je een beeld te vormen bij het voorgenomen besluit?

Wat is jouw mening over het ambitie-niveau van het voorgenomen besluit? Moet het hoger, lager, anders?

We willen samen de criteria bepalen aan de hand waarvan we de instemming gaan overwegen. Welke criterium is volgens jou het belangrijkste om te stellen en waarom? (in de 2e ronde kunnen ze criteria die anderen noemen steun geven via de score en vragen je ze waarom ze zo scoren)

De OR wil bijgaande set van criteria gebruiken om instemming te overwegen. Welke is voor jou het belangrijkste en waarom?

Welk criterium op voorgaande lijst […..] om de instemming te overwegen, ontbreekt volgens jou en zou dat niet moeten?

Kun je bijgaand concept-advies goed doorlezen en aangeven of je dit steun verleent ja of nee. Licht je standpunt alsjeblieft toe. (na de 2e ronde kunnen medewerkers hun ja of nee wijzigen)

Wat ontbreekt in bijgaand concept-advies over het punt […..] en hoe zou jij dit anders formuleren?

Wat is het sterkste argument voor […..] in bijgaand concept-advies en waarom zie je dat zo?

We willen graag weten of je het eens bent met bijgaand advies dat binnenkort naar bestuurder wordt verstuurd. Graag je standpunt en motivatie. (na de 2e ronde, en het scoren/wegen van andere motivaties, mogen ze het standpunt definitief maken).

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Raadpleging in verband met lid 5:

Hoe kunnen we de uitvoering met elkaar zo goed mogelijk meten (en daardoor zonodig bijsturen)?

Wat verwacht je als rol van de OR bij de monitoring van de uitvoering?

Op welke termijn denk jij dat het het beste is dat de OR bij jullie checkt hoe de uitvoering verloopt, waardoor de OR beter kan bijsturen (dit kan agenderen bij management)?

Hoe verloopt volgens jou de uitvoering van besluit […..] in de praktijk: wat is positief zichtbaar? Kun je dat concreet beschrijven?

Hoe verloopt volgens jou de uitvoering van besluit […..] in de praktijk: waar ben je kritisch over of zelfs negatief en waarom? (in de 2e ronde kun je vragen of medewerkers hun tips willen geven bij meningen van anderen die ze steunen)

Wat is volgens jou (sterk) veranderd in […..] waardoor het besluit van [……] opnieuw beoordeeld moet worden?

Risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E)

Onder andere richt artikel 28 (leden 1 en 2) zich op de bevordering van arbeidsomstandigheden. Ook de (Arbo)wet geeft richting aan wat verwacht kan worden van de werkgever en als OR hou je daar zicht op. Het kan zijn dat je een initiatief moet nemen, of zelfs in overleg met bestuurder/HR, de RI&E uit laat voeren vanuit de OR. CircleLytics Dialoog kan worden ingezet om een volledig RI&E onderzoek uit te voeren. Bij veranderde interne of externe omstandigheden (zoals de veranderingen rond thuiswerk), zal de RI&E mogelijk (deels) opnieuw moeten worden uitgevoerd. De begeleiding ervan kan vanuit jullie arbo-deskundige of externe adviseur of via onze partners.

Positie van minderheden en D&I beleid

Niet alleen de WOR, artikel 28, maar ook de actualisering van de Corporate Governance Code, veroorzaken een rol voor de medezeggenschap rondom diversiteit & inclusie. Je kunt periodiek een op jullie organisatie van toepassing zijnde set van D&I vragen toepassen. Zo hou je een vinger aan de pols. Je kunt bij incidenten of signalen die je opvangt uiteraard een initiatief nemen o.b.v. artikel 23. Zodra het advies in de Corporate Governance Code wordt opgenomen, zal de leiding van de organisatie moeten uitleggen hoe ze dit toepast of uitleggen waarom niet.

Voorbeelden:

Kun je je zorgen veilig uiten naar je leidinggevende (-3=niet, +3=volledig) en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat anderen dezelfde (loopbaan)kansen hebben als jij (nee/ja) en kun je dat toelichten?

In welke mate geeft management het voorbeeld (-3=niet, +3=wel) wat betreft D&I en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat jouw ideeën, kritiek en meningen serieus worden genomen? Licht alsjeblieft toe.

Hoe waardeer je de zichtbare inzet van management om het D&I beleid effectief uit te voeren? (1=laag, 10=hoog). Heb je een recent voorbeeld bij je score?

Vind je dat de organisatie een duidelijke prioriteit heeft als het gaat om een divers personeelsbestand? Graag je toelichting.

Vind je dat het wervings- en selectiebeleid van de organisatie gericht is op het werven en selecteren van een divers personeelsbestand? Graag je toelichting.

Heb je het gevoel dat deze organisatie een veilige werkomgeving biedt? Graag je toelichting.

Krijg je voldoende ondersteuning van je leidinggevende in vergelijking met anderen in dezelfde situatie? Graag je toelichting.

We hebben tal (40+) van vragen klaarstaan om jouw (incidentele of herhaalde) raadplegingen uit te voeren en de dialoog te voeren met groepen of alle medewerkers. Ook hier is het interessant om raadplegingen met alleen managers te overwegen.

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Milieu (klimaat)

We hebben diverse dialogen achter de rug waarbij milieu centraal staat. Aangezien het klimaat een thema is dat zelfs beïnvloedt of medewerkers graag bij de organisatie werken of vertrekken, is het van belang je er als OR druk over te maken. We verwachten dat dit alleen maar belangrijker gaat worden. Lees ook eens wat een van onze partners Charlotte Extercatte van 100MonthstoChange vertelt over de rol van organisaties en milieu / klimaat.

Voorbeelden:

In welke mate geeft management het voorbeeld (-3=niet, +3=wel) wat betreft klimaat, duurzaamheid en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat jouw bijdrage aan duurzaamheid en klimaat serieus worden genomen? Licht alsjeblieft toe.

Hoe kunnen we ons rijgedrag en (lease)autobezit klimaatbewuster of zelfs CO2-neutraal maken?

Hoe waardeer je de zichtbare inzet van directie om ons klimaatbeleid overtuigend neer te zetten en uit te voeren? (1=laag, 10=hoog). Heb je een recent voorbeeld?

Vind je dat de organisatie een duidelijke prioriteit geeft aan klimaat? Graag je toelichting.

Hoe belangrijk is klimaat voor jou om gemotiveerd en nog vele jaren hier te werken?

Heb je het gevoel dat deze organisatie klimaat serieus neemt? Graag je toelichting.

Kan het klimaatbeleid van de organisatie ambitieuzer? Graag je uitleg.

Bestuurders

Ten aanzien van bestuurders, delen we ook graag een aantal voorbeelden:

Als je bijgaand profiel leest voor de bestuurdersrol […..]. Wat is dan volgens jou het belangrijkste van een nieuwe kandidaat en waarom?

Als je bijgaand profiel leest voor de bestuurdersrol […..]. Wat is dan volgens jou het minst belangrijke van een nieuwe kandidaat en waarom?

Wat mag niet ontbreken in het profiel van een nieuw te werven bestuurder voor positie [….] en waarom niet?

Wat zou je de nieuwe bestuurder willen vertellen over […..] zodra hij/zij begint en waarom dat?

Welk onderwerp zou je de nieuwe bestuurder graag in zijn/haar eerste 100 dagen adviseren in te duiken en waarom?

Wat in onze organisatie mag/moet volgens jou speciale aandacht krijgen van de nieuwe bestuurder?

Wat zou jij als eerste doen in deze organisatie als jij die nieuwe bestuurder zou zijn en waarom dat?

Wat zou jij stoppen als jij de nieuwe bestuurder zou worden?

Wat zou jij echt willen behouden in onze cultuur, als jij de nieuwe bestuurder zou worden?

Zelf-evaluatie

Ten slotte: een sterke ondernemingsraad evalueert zichzelf met regelmaat. We zien dat veel voorkomen. Ze willen zichtbaar en effectief zijn en door medewerkers vertrouwd worden. En weten welke acties dan het belangrijkst en meest zichtbaar waren. Het laat een aantal dingen zien:

je staat open voor nieuwe inzichten en feedback; dat is leerzaam en toont leiderschap
je zet moderne middelen zoals CircleLytics in en dat maakt de OR interessanter voor nieuwe kandidaten
je maakt medewerkers bewust van wat je hebt gepresteerd en het haalt de ‘successen’ goed naar boven.

CircleLytics wordt ingezet om medewerkers te vragen hoe ze de ondernemingsraad zien over een bepaalde periode. Maak die periode niet te lang, maximaal een jaar, en herhaal zo’n dialoog dus jaarlijks.

Voorbeelden van vragen:

Hoe […..] vind je ons over de afgelopen periode (1=zwak, 10=sterk) en kun je dat toelichten?

Wat is het meest zichtbaar én belangrijk geweest voor de organisatie, van wat we hebben gedaan als OR?

Wat is het minst zichtbaar geweest voor jou, terwijl het wel heel belangrijk was (of nog steeds is)?

We hebben als OR de afgelopen periode de volgende zaken verbeterd/aangepakt/aan gewerkt: [………..]. Welke (kies er maximaal 3) waren voor jou persoonlijk het belangrijkst én meest zichtbaar? Licht je allerbelangrijkste punt toe in het tekstveldje.

Deze vraag kun je dan toepassen voor verschillende aspecten die je wil bevragen, waarbij je de 2e ronde aanzet.

Je kunt dit aanvullen met:

Wat is jouw aanbeveling aan ons om beter, zichtbaarder te presteren voor jullie?

Hoe kunnen we onze communicatie met jullie verbeteren?

Een flinke lijst voor jou en jullie medezeggenschap met medewerkers. Het inspireert hopelijk om raadplegingen te beschouwen als:

makkelijker dan je dacht
sneller dan je dacht
beter dan je dacht.

CircleLytics Dialogue bevat – in een account dat je als raad zelf beheert en op inlogt – nog meer vragen. Handig geordend. Je kunt het platform dus gebruiken voor alle vraag/antwoordvarianten, maar het unieke is die 2e ronde waarin de resultaten van de 1e ronde pas duidelijk gewogen worden, en draagvlak en uitkomsten zichtbaar worden.

Laatste tip: je kunt CircleLytics ook inzetten om onderling slim te overleggen, brainstormen, agenderen en beslissen met je collega’s van de medezeggenschap onderling. Gewoon met 10 tot – bij grotere organisaties en met commissies, etc – 100en collega’s. Bijvoorbeeld een week voordat je bijeenkomt.

Wij helpen jullie graag mee om jullie medezeggenschap te versterken via de online dialoog, flexibel in te zetten voor (dubbele) polls, stellingen, gesloten, open en gesloten/open vragen. Plan hier je afspraak van 30 of 60 minuten, op ons of jullie kantoor, maar het mag ook online.

Neem ook eens contact op met de partners die we genoemd hebben in het begin van dit blog.

Deze Klant Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken.

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.”

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.”

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, op jullie of ons kantoor.

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. De vragen zijn naar zo’n 4.000 personen uitgestuurd en we hebben een respons van 700 ontvangen. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

Als wisdom of the crowd een besluit vergaand beïnvloedt.

Als er één partij komende jaren emancipeert bij complexe besluitvorming is het volgens Harry te Riele van TransitieFocus de burger. Voor de Warmtevisie in gemeente Tilburg zette hij met een team professionals in op wisdom of the crowd, oftewel collectieve intelligentie, ook wel co-creatie genoemd. De kennis en visie van anderhalf duizend inwoners leverden voeding voor een select gekozen reflectiegroep. Te Riele legt in deze blog uit waarom gemeente Tilburg afweek van het aanvankelijk gevraagde burgerberaad. Enkele voor- en nadelen van de hybride constructie, van online en offline dialoog passeren de revue. Tot slot raadt hij het openbaar bestuur aan volop te gaan experimenteren met deze nieuwe participatie-constructie.

Burger betrekken – alle fiches op het Burgerberaad?

De klimaatdebatten en omgevingsdiscussies hebben in Nederland de roep versterkt om inschakeling van gewone burgers bij complexe besluitvorming. Hierbij valt geregeld het begrip burgerberaad. In sommige steden zijn daarmee de creativiteit en het eigenaarschap ontsloten waar de besluitvormers naar zochten. Zeker als bestuurders de deelnemers verzekerden dat hun inbreng zwaar weegt in de besluitvorming, gingen groepen serieus aan de slag. Alle fiches nu dus op het burgerberaad?

Nee, dat is onverstandig. Zoals we ook bij andere transities zien, breekt voor ‘besluitvorming’ nu een lange periode aan van variatie en selectie, die vermoedelijk uiteindelijk leidt tot een transitie van het openbaar bestuur. Zelf denkt Te Riele dat de volgende stap de inzet van de crowd is, van een groepsgrootte zonder limiet, waarbij dus iedereen kan meedenken, meedoen, en luisteren naar en leren van elkaar.

Systeem stabiel zolang het gedragen wordt – hoe staat het met de vertegenwoordigende democratie?

Even terug naar de basis. Elk maatschappelijk systeem heeft nadelen. Bouw je een huis, dan kan een ander daar haar hond niet uitlaten. Zet ieder een slot op zijn fiets, dan verliezen elke dag mensen hun sleutel. Stookt een land op aardgas, dan krijgt het de brandwonden, explosies en aardbevingen erbij. Geef je auto’s ruim baan in de stad, dan is die per direct ontoegankelijk voor spelende kinderen en dementerende bejaarden.

Ongeacht de schaal blijft een systeem dynamisch stabiel zolang mensen vinden dat de voordelen ervan de nadelen overtreffen. Het wordt elke dag herbevestigd – steeds opnieuw ingezet, gerepareerd en bij de tijd gebracht met beperkte aanpassingen. Eéns was elk nu vertrouwd systeem een vernieuwing. Het vocht zich in en werd een factor van betekenis toen het opschaalde. De samenleving stelde zich er op in en gaandeweg raakten mensen er zo mee vertrouwd dat ze zich de nadelen niet meer realiseerden, noch de twijfel en soms felle discussies bij invoering destijds. Ze komen pas weer boven als het systeem op de schop gaat – soms generaties later.

Nu de elektrische auto opschaalt bijvoorbeeld, valt velen op dat hij 70% minder onderhoud vergt, ineens gevoed kan worden met zonne-energie, sneller optrekt dan met benzine mogelijk was, stil is, schoon en update-baar over the air. Hij communiceert met andere auto’s en de infrastructuur, wat een ontspannen reis en veel minder doden binnen bereik brengt. Het aloude dealernetwerk blijkt niet meer nodig. De nieuwe constructie voor verre mobiliteit is niet langer een verzameling stangen, zuigers, diesel en V-snaren. Het is een computer met wielen die voor het eerst in anderhalve eeuw niet stinkt en die je desnoods in de hal parkeert. En ja, ook de elektrische variant kent nadelen, maar de voordelen overtreffen die – in de perceptie van een snel groeiende groep mensen althans.

Hoe staat het – dit alles lezend – met onze democratie? Welke nadelen daarvan vergaten we al lang geleden? Te Riele doet een voorzet.

Emancipatie burgers was ook bij besluitvorming transities te voorzien

Dat burgers en bewoners in de jaren ’70 en ’80 een rol speelden in de Nederlandse stadsvernieuwing en bij het aan de kaak stellen van milieuschandalen, is bekend. Burgers betrekken bij transities – grote maatschappelijke systeemwijzigingen – was echter onontgonnen terrein toen het ministerie van VROM in 2001 Een Wereld en een Wil/NMP4 publiceerde. Het ministerie vroeg na die publicatie Henk Diepenmaat en Te Riele om inhoudelijke transities te koppelen aan die van besluitvorming zelf. Het antwoord werd de visie ‘Boven het Klaver Bloeien de Margrieten’. Daarin bekritiseren ze hoe triple helix netwerken wel wetenschappers, ondernemers, politici en ambtenaren bijeen brengen voor besluitvorming over transities, maar niet degenen waar alles welbeschouwd om draait: gewone mensen en hun vermogen om voor een fijn leven op te kunnen komen. Om de te voorziene systeemwijzigingen naar duurzaamheid soepel te laten verlopen, stelden ze 21 jaar geleden voor gewone mensen (‘burger/consumenten’) een volwaardige plek te geven in besluitvorming over transities. Voor hen is de vraag niet of maar vooral hoe.

VROM werd echter geëlimineerd. De strategen achter het NMP4 verspreidden zich over andere ministeries en de EU en zo stokte hun pleidooi voor hun inzet bij systeeminnovaties. Langs andere lijnen groeiden wereldwijd echter visies, experimenten en publicaties over het koppelen van gewone mensen aan governance. Bij Smart Cities werd dit gecombineerd met IT. Landen als Singapore, Spanje, Canada, Taiwan en Noorwegen vormden de kopgroep. In Nederland speelde IT bij de recente inzet van burgers – denk aan lokale energiedebatten en gebiedsvisies echter geen bijzondere rol.

En nu Tilburg.

Warmtevisie Tilburg: “We denken aan een burgerberaad”

Als in het voorjaar van 2021 de gemeenteraad in Tilburg het College vraagt om meer betrokkenheid van huiseigenaren bij de Warmtevisie, spreekt de aanbesteding over het organiseren van een burgerberaad. De gemeente denkt aan zo’n twintig gelote inwoners die hun mening geven over de Warmtevisie en aanblijven tot aan de vaststelling in december.

Met het Malieveldprotest, de trekkers op de snelwegen, het bezette RIVM en de bedreigingen op internet nog vers in het geheugen, stellen Te Riele en zijn collega Esther van der Valk een andere constructie voor. Ze ondersteunen een select gekozen reflectiegroep met wisdom of the crowd, collectieve intelligentie dus. Hieronder hun argumenten daarvoor en hoe het in de praktijk uitpakte.

1. Wordt het grimmig, dan is het ethisch niet verantwoord gewone burgers vol in de wind te hebben staan. In de visiefase van de warmtetransitie, zo is ons eerste argument tegen een burgerberaad sec, is er nauwelijks maatschappelijke frictie. Dit kan omslaan zodra huiseigenaren zich verplicht zien tot investeren. In de venijnige situatie die dan ontstaat, is het ethisch onverantwoord om een kleine groep burgers vol in de wind te hebben staan, nog afgezien van het politieke risico voor het college. Ze stellen de gemeente voor een – wat al snel heet – TilburgerTafel van twintig mensen rugdekking te geven met online dialogen op basis van open vragen en vele burgers.

Per dialoog beantwoorden héél veel Tilburgers (zelf schrijven ze: “liefst duizenden”) anoniem de vragen over de Warmtevisie. Hun geanonimiseerde antwoorden worden door CircleLytics Dialogue in porties van twintig doorgegeven aan andere huiseigenaren, met het verzoek ze te rangschikken en van commentaar te voorzien.

Zo bedacht, zo gedaan. Na zes weken blijkt het team de TilburgerTafel te kunnen voeden met geanonimiseerde, gerangschikte, dus gesteunde, antwoorden van de eerste 700 Udenhouters, Berkel-Enschotters, Biezemortelaren en Tilburg-stadters, van top-en bottomlijsten met meest omarmde en meest afgewezen antwoorden, én van argumenten pro en contra. Dit geeft de TilburgerTafel een vliegende en fundamenteel andere start. In vier maanden komt de groep zes keer bijeen om te reflecteren op tussenresultaten, vervolgvragen en fragmenten voor het burgeradvies. Tijdens de zevende gaat ze met raadsleden samen in op specifieke dilemma’s. Leden van de Tafel overhandigen ter plekke hun burgeradvies in de vorm van 56 groot-formaat slides (zie foto). Een journalist van het Brabants Dagblad beziet de sterke groepscohesie met verbazing.

Inmiddels gevoed door duizenden gerangschikte antwoorden en commentaren daarop, staat de TilburgerTafel veel sterker in haar advies. Een hoge tevredenheid onder de deelnemers op de online dialoog (8,5 op een schaal van 10) verstevigt die positie nog. Als raadsleden in de debatten uitspraken en adviezen uit het burgeradvies veelvuldig aanhalen, de TilburgerTafel expliciet complimenteren en de Warmtevisie unaniem aannemen, hebben de deelnemers allesbehalve de indruk voor de sier meegedaan te hebben, laat staan te zijn beland in een verstikkende polarisatie. Het tegendeel.

2. Twintig mensen dekken geen 70.000 huishoudens. Naast de ethische overweging is er een tweede reden om digitale middelen en collectieve-en kunstmatige intelligentie in te zetten. Een burgerberaad kan de diversiteit van 70.000 huishoudens niet dekken, laat staan in combinatie met de investeringsruimte per gezin, grondhouding van de huiseigenaar ten opzichte van de hele warmtetransitie en nog andere bijzonderheden. Met collectieve intelligentie en CircleLytics Dialogue wordt dit eenvoudiger. Diversiteit, meerderheden, minderheden, clusters, afwijkende meningen, aversie tegen verandering in het algemeen: met, bewust, open vragen krijg je ze relatief eenvoudig boven water. Door het burgeradvies te larderen met honderden letterlijke antwoorden weet elke subgroep zich gezien, zelfs als ze een minderheid is en de raad een andere route kiest dan zij voorstaat. Besluitvormers aan hún kant krijgen authentiek materiaal op hun tablet of computer, met kwaliteit op proces en inhoud inclusief – niets menselijker dan dat – een berg spel- en stijlfouten. Het beleid kan vanaf nu preciezer differentiëren: naar wijk, inkomenssituatie, huistype, bouwjaar, psychologische houding, opgeëiste autonomie en andere kernzaken.

Om gevoel te krijgen voor de afwijking van de TilburgerTafel ten opzichte van de gemiddelde huiseigenaar, beantwoordden beide(n) enkele vragen over de weging van waarden. De TilburgerTafel bleek iets groener dan de gemiddelde online deelnemer en verwerkte dat besef in haar advies. Vanaf de eerste Tafelbijeenkomst ontleende een penvoerder fragmenten voor het burgeradvies aan de discussies. De vier maanden erna worden deze completer, breder en diepgaander. Al met al vordert het proces op drie sporen: op kennis en vertrouwen tussen de leden van de TilburgerTafel onderling, op diepgang, breedte en vormgeving van het burgeradvies en op een groeiende relatie tussen de gemeente en uiteindelijk ruim anderhalf duizend deelnemende Tilburgers, verspreid over de wijken van de stad. Bij oplevering beschikken de ambtenaren bovendien over een lijst inwoners die zeggen actief te worden in hun wijk voor het Wijkuitvoeringsplan.

3. Loting levert niet automatisch een groep die complexe problemen oplost. Geïnteresseerden in de TilburgerTafel meldden zich na oproepen in oude en nieuwe media. Uit de zestig kandidaten kozen ze er twintig. Waarom wezen ze loting af? Om het risico te verkleinen dat deze groep van 20 leden slecht is toegerust voor complexe-probleemoplossing. Waar transitiedenken zich rond de eeuwwisseling concentreert op koplopers, wordt het Esther van der Valk en Te Riele gaandeweg duidelijk dat doorgroeidynamiek sterk wordt beïnvloed door hen die zich van nature juist thuis voelen in de bovenste helft van de S-curve (groeicurve). Anders gezegd: een transitie gaat zo snel als degenen die níet willen. Soepel verlopende transities vragen om samenwerking tussen mensen die verdeeld zijn over de groeicurve. Zo ontstaan kwalitatief betere besluiten. Een besluit namelijk waar meer mensen achter staan.

Een tweede reden om van loten af te zien, is dat mensen én inhoud beide belangrijk zijn in een transitie. Een TilburgerTafel die én people-attached én matter-attached karakters bevat, dekt als groep de inhoud van het probleem én de sociale processen die nodig zijn om de nieuwe richting te vinden. Ook hier: een kleine groep loopt risico dat deze balans ontbreekt. In online dialogen waar 1500 Tilburgers aan deelnemen, zijn deze balansen geen probleem en dat zien we, terugkijkend, bevestigd in de spreiding van type antwoorden en commentaren.

Tot slot, geeft Te Riele aan, maakt het uit of een groepslid specialist is op een deel van de groeicurve, of juist van nature het totaal overziet, dus van ontstaan via doorgroeien, uitnutten en vervallen naar afbreken. Bij een transitie spelen al deze processen tegelijk. De TilburgerTafel moest wat TransitieFocus betreft dus variatie hebben in 1) explorerende en bestendigende karakters, 2) mens- en inhoud-georiënteerde karakters en 3) specialisten op de groeicurve en generalisten. Literatuur over complexe-probleemoplossing maakt aannemelijk dat zo’n cognitief-gevarieerde groep sneller en beter resultaat lever. Uit zestig aanmeldingen vormden we een stadsdekkende groep van twintig. Met speelse kennismakingsvragen checkten we die bij aanvang op cognitieve diversiteit. Jarenlange ervaring met transitie-assessments is op zo’n moment een voordeel, geeft TransitieFocus aan.

4. Het belang van open dialogen. Een cognitief-gevarieerde groep dus, gesterkt door duizenden antwoorden uit drie online dialogen met de stad. Waarom stelden ze open vragen in die dialogen in plaats van de gangbaarder polls en surveys? Het antwoord zit ten eerste in het begrip dialoog. Dialoog gaat over het leren van standpunten van anderen en over het vervolgens opnieuw nadenken over die van jezelf. Dialoog gaat dus over verandering. In de Tilburgse antwoorden is inderdaad te zien hoe grote groepen soms opschuiven in hun mening na het lezen van 20, 40 of nog meer antwoorden van anderen. Door open vragen te stellen en antwoorden van anderen te laten beoordelen, vergroot de stad de cohesie tussen duizenden mensen. Zo vordert de besluitvorming al in dit vroege stadium. Polls en surveys doen dit niet. Literatuur over participatie wijst er bovendien op dat het stellen van vragen een open houding en vertrouwen uitstraalt – een essentie voor transities waarin uiteenlopende partijen met elkaar de toekomst in moeten.

5. Polarisatie op de loer.

Terug naar zomer 2021. Naarmate de TilburgerTafel vordert, blijkt dat extreme antwoorden – positief en negatief – door andere huiseigenaren als weinig bruikbaar worden beoordeeld. Het proces verzandt daardoor niet in patstellingen door flankposities. De discussie loopt via een genuanceerd middenveld – de ja-mitsen en nee-tenzij’s. Door het ontbreken van één moment en één plaats waarop ‘HET’ allemaal moet gebeuren (een bijeenkomst / workshop), ontbreekt misschien de explosie van aanstekelijk enthousiasme die een burgerberaad kunnen kenmerken. ‘Tilburg’ kenmerkt zich meer door anonimiteit, rust en tijd voor reflectie. Het inlichten van de politie is bijvoorbeeld niet nodig. Ambtenaren, raadscommissie en bestuurders worden gaandeweg opgewarmd met tussenresultaten.

Extreme antwoorden komen natuurlijk wel binnen. De penvoerder neemt ze ter illustratie op in het advies, maar deze extreme standpunten kapen niet de discussie. Door de duizenden antwoorden en commentaren erop bovendien in één Excel-bestand ter beschikking te stellen van alle Tilburgers, kan ieder achteraf de keuzes van de penvoerder controleren. Voor dyslectici staat een word-variant online.

Gelukt? Nadelen? Klaar nu? Toekomst?

Is de test van Model Tilburg gelukt? Velen vinden van wel. Is de constructie zonder nadelen? Dat niet natuurlijk. It’s been a hell of a job. Alles moest worden uitgevonden, het team maakte fouten. Een deel kon niet op vakantie en door de Coronapandemie moest bijna alles online. Sommige leden hebben elkaar nooit live ontmoet.

Is dit (op)schaalbaar? Ja. In Tilburg gaven de politici én ambtenaren het team echter uitzonderlijke vrijheid en vertrouwen. Zelf ben ik uiterst benieuwd of Model T ook met andere teams, in andere steden en op andere transitie-kwesties werkt.

Is Tilburg klaar nu? Nee. Het team zag het vertrouwen tussen partijen groeien. Bij een warmtetransitie die nog decennia beslaat, is het onverstandig de dialoogconstructie op te heffen nu de globale visie is vastgesteld. Een langjarige vertrouwensband tussen gemeente, en in dialoog gaan en blijven met duizenden inwoners én de hen omringende partijen zou wel eens cruciaal kunnen blijken zodra de transitie de voordeur binnen komt. De toekomst? Als deze vernieuwing opschaalt, dan schuurt ze vroeg of laat met de gangbare routines. Lukt het Model T daarbij om inmiddels vergeten én nieuwe problemen op te lossen die onze gangbare vertegenwoordigende democratie nauwelijks aan kan, dan komt die laatste pijnlijk in de knel. Hoe dát gevecht verloopt, is afhankelijk van de wijsheid van degenen die dan besluiten. Persoonlijk zou Te Riele hen Model Tilburg aanraden.

Contact Harry te Riele of Esther van der Valk van TransitieFocus hier.

(dit is een bewerking van een artikel dat verscheen in het tijdschrift Ruimte + Wonen, nr 1, 2022, uitg. Aeneas).

Dialoog is inderdaad iets anders dan een vergadering, een goed gesprek of een prettig verlopen bijeenkomst. Online is bovendien ook nog iets anders dan met elkaar in een ruimte zitten. Beperken tot weinig mensen of een grote groep? In een uur afronden of tijd voor vertraging en reflectie? Welke werkvorm kies je? Combineer je werkvormen? In deze blog vertellen we hoe wij dat zien, wat onze kennis is en onze ervaring. Benieuwd of je iets herkent en of het je inspireert! Niemand wil immers meer een vergadercultuur, en er wordt nu al driftig gezocht naar andere werkvormen dan alleen video-vergaderen als alternatief. Het blijft vergaderen, bijeenkomen en het blijft niet goed voelen. Op naar een dialoog-cultuur?

Dialoog of gesprek? Is er verschil?

Jazeker. Een gesprek is een uitwisseling van allerlei informatie. Hoe gaat het met jou? Hoe loopt je project? Wat heb je geleerd? Zullen we nog eens door onze presentatie heenlopen? Hoe zullen we morgen ons gesprek met de prospect aanpakken? Je hebt vast en zeker de hele dag door van dit soort gesprekken en (video)vergaderingen met collega’s of een heel team. Zo’n goed gesprek of goede vergadering is volgens ons een (liefst ook empathische) effectieve uitwisseling van informatie, waarbij je goed luistert en bijvoorbeeld afspraken maakt. Waardevol. Doen. Houden. Een dialoog is wat anders, een echt andere, nieuwe werkvorm (ook al wordt het woord dialoog te kust en te keur toegepast). Je bent in dialoog als je actief op zoek gaat naar hoe anderen het zien, anders dan hoe jij het ziet. Je wil daarvan leren, en dat anderen dat onderling ook doen. Daarna kom je zelf of samen tot nieuwe inzichten. Andere inzichten en dus keuzes dan ieder zelf had kunnen bedenken. Voortschrijding van inzichten en standpunten. Hard werken dus!

Dat over dialoog.

Nu iets over ‘in een ruimte zitten en een uur lang elkaar zien’.

Dat zien is vaak erg prettig. Het is persoonlijk. Je kunt het ook even over je vakantie hebben, even een professionele roddel over de baas, iets leuks wat je meemaakte bij een klant laatst, etc. Dat persoonlijke is belangrijk voor de onderlinge relaties. Je leert meer van elkaar kennen en kunt tot meer waardering komen van elkaar. Dat is online lastig. Dus dat persoonlijke, die relatie-kant zou je graag willen behouden. Maar dan die andere kanten, die wat minder leuk zijn …. En zo’n sterke impact hebben op de inhoud, op betrokkenheid van mensen die er niet bij zijn, op de kwaliteit en het draagvlak van besluitvorming …

Die andere kanten …

Een ruimte beperkt je

Elke vergaderzaal, maar ook de virtuele vergaderzaal van Teams of Zoom, beperkt je. Je kunt niet zomaar met tientallen een gespreksbijeenkomst hebben. Laat staan echt in dialoog, want dan ‘moet’ je ook nog naar elkaar luisteren, en vooral van iedereen leren, en samen tot (compleet) nieuwe inzichten en keuzes komen. Dat is complex. De ruimte van fysieke of virtuele muren beperkt je mogelijkheden. Een groep van 5-15 mensen is vaak het maximale voor zo’n werkvorm. Dan zie je een hele hoop mensen over het hoofd… En dus hun ideeën, hun ervaring, hun kennis. Dat kan een keuze zijn: misschien wil je gewoon niet dat iedereen kan bijdragen, vrees je dat teveel mensen het luisteren (en leren) bemoeilijken of ben je bang dat een te grote groep tot chaos leidt. Best valide punten, maar ze leiden wel tot beperkingen. De vraag is of je dat wil én of het anders kan. Dat laatste is een volmondig ja. De Future of Work is allang ingezet en digitale transformatie impact nu al ons (samen)werken en hoe we beter met elkaar kunnen verbinden. Maar of je het anders wil …. dat is aan jou. Weet je dat grotere groepen tot wel 60% intelligenter zijn dan de optelsom van de individuele intelligentie? En 20% creatiever als de groep diverser is?

En dan die klok

Die tikt door…. Een uur is snel voorbij, een workshop-middag ook. Dit terwijl je in echte dialoog zou willen zijn met de hele groep. Het liefst echt iedereen, zelfs Tijd om te luisteren, tijd voor reflectie, tijd om te leren, en tijd om tot een gedragen nieuwe keuze of idee komen: dit staat dan al snel op de helling. En wat resteert is een zogenoemd (of zogenaamd) ‘goed’ gesprek, een vergadering. Nog eentje. Vooral de organisator is daarna blij: we zijn binnen de tijd gebleven want “we willen geen vergadercultuur”. De deelnemers zelf gaan gefrustreerd maar ook lekker opgelucht naar buiten. Daarna gaan ze daar wel samen in dialoog, of de volgende dag, zonder die klok. Maar ook zonder jou. Je weet daardoor gewoon niet wat je mist. Letterlijk. En dat krijg je ergens onderweg tijdens de uitvoering alsnog voor de kiezen. Of ze gaan in sabotage-stand: hierbij gaan onderwater, allerlei lichte en zwaardere vormen van weerstand zich manifesteren: van laat reageren op mails, niet precies doen wat gevraagd wordt, stemmingmakerij, etc.

Nachtje slapen

Vergeet niet dat ieders brein een nachtje slaap nodig heeft en de volgende dag(en) anders over het vraagstuk nadenkt. Dat bereik je niet met een (virtuele) bijeenkomst. Je zou je bijeenkomst het liefst wil faseren, in stapjes willen houden zodat iedereen tot reflectie kan komen. Itereren dus. Door te vertragen kun je daarna slimmer versnellen. Ons brein heeft een snelle en een tragere denkfase. We komen er straks op hoe de online oplossing van CircleLytics dit benadert.

Sociale beïnvloeding

Of je het nu wil of niet. Mensen zijn gevoelig voor andere mensen met posities, status, macht, onprettige manieren van omgang, niet luisteren, of die een werkvorm zoals de bijeenkomst domineren. En ook al zeg je “nu alsjeblieft even iemand anders aan het woord laten” en “ik zou het fijn vinden als we elkaar laten uitpraten”, de toon is gezet. De toon en sociale factoren beïnvloeden het resultaat. Je loopt het risico dat je denkt draagvlak te hebben met daar na de bijeenkomst niet hebt, en zwakke beslissingen maakt die nu of later onvrede veroorzaken. Vergeet niet dat jij als leidinggevende hun hypotheek betaalt en zij niet zomaar, niet rechtstreeks, protesteren als ze niet betrokken worden, niet serieus worden genomen. Als dit soort dingen cumuleren worden ze minder tevreden, gaan in de weerstand. Vervolgens vinken ze dat ergens op een enquête aan van HR. Of stemmen met de voeten als zich een kans voor doet. Weet je dat 30-50% van de medewerkers actief aast op een nieuwe baan? Weet je dat vele ‘vertrekstatistieken’ al flink over de kop gaan? Een andere invalshoek tav sociale beïnvloeding leren we uit deze quote die gaat over het ontstaan van consensus in een bijeenkomst en de afname van diversiteit in de dialoog en dus met een kwetsbaar resultaat als gevolg:

“group discussions, thinking that if you bring a group of people together, those people will tell you their point of view in an honest way. But there’s substantial research showing that that isn’t what happens when a group comes together to discuss anything. Anyone who’s been in a meeting has seen this. Once consensus starts to form, it generates its own momentum. It’s like a snowball that turns into an avalanche of consensus. And at that point, people no longer offer up their true perspective. (Annie Duke in Strategy+Business).”

Dat kan anders….

Eerst even een rekensom

Hoeveel veranderingen en keuzes zijn er in jullie organisatie waar je de koppen voor bij elkaar wil steken? Samen wil begrijpen, opties op een rij wil zetten, knopen doorhakken en weer dóórgaan? 10x iets groot per maand?

En hoeveel medewerkers heb je? Zeg 3.000 mensen. Om betrouwbare inzichten te krijgen en dus beslissingen te nemen, wil je het liefst al hun diverse meningen horen. Statistisch ben je pas valide en representatief goed bezig als je al gauw minimaal 300 medewerkers hebt betrokken. Met groepsgroottes van 15 mensen heb je het over minimaal 20 bijeenkomsten. Met 10 grote veranderingen/keuzes per maand…. heb je het over 200 bijeenkomsten per maand ….

Vanuit een oogpunt van employee engagement en dat van diversiteit & inclusie zou je echt iedereen willen betrekken bij vraagstukken die hen aangaan. Alle 3.000 dus! Hoe diverser en completer de groep immers, hoe slimmer het resultaat en hoe betrokkener en inclusiever. En het motiveert enorm om je in een vraagstuk vast te mogen bijten. Wist je dat? Is dat voor jou ook zo?

Maar dan heb je het over 3.000 medewerkers, in groepen van 15, 200 groepen …. 10x per maand…. is totaal 2.000 bijeenkomsten. Dus om op zijn minst iedereen te betrekken bij de echte grote dingen van de organisatie…. ben je dag en nacht bijeenkomsten aan het houden. En hoe registreer, observeer, combineer, reflecteer? En hoe leer je hier vervolgens van? Ons antwoord is: niet.

Eens dat dat niet lukt? Eens dat niemand dat doet…

Vandaar dat organisaties terugvallen op het bekende: enkele groepjes, wat workshops, onduidelijk van samenstelling, beperkte tijd, geen reflectie op elkaar, en vaak dezelfde aan het woord … Maar wel beheersbaar en herkenbaar… En ja, medewerkers worden door niet blij en bevlogen van. Zij willen liever in co-creatie en hun tanden ergens in kunnen zetten. Nuttig zijn, gewild zijn, erkend worden, gezien worden. Dat is mooi want als zij willen graag en jij wil meerdere perspectieven en inzichten om betere besluiten te nemen…. 1 +1 = 3 denk je dan?

Nu dan de dialoog als werkvorm

Dus dialoog vergt dat je zoekt naar andere perspectieven en dan opnieuw nadenkt over het vraagstuk. Samen. Met een liefst zo groot mogelijke groep. Inclusief. Divers. CircleLytics Dialogue is als werkvorm in te zetten voor groepen van 10 tot 100.000 mensen. Voor de deelnemers is het onderling anoniem, zodat ze vrij kunnen spreken in afwezigheid van hiërarchie, en in afwezigheid van sociale beïnvloeding. Dat zijn randvoorwaarden. Lezenswaardig is het boek “Over Dialoog” van natuurkundige en filosoof David Bohm. Weet je overigens dat hij daarin beschrijft dat je voor een dialoog bovendien al gauw met 20 mensen minimaal moet zijn? Dan vergroot je de kans dat je met mensen bent die net buiten je directe team/projectgroepje vallen en daardoor andere meningen hebben dan jij. En dat is nodig: alleen andere meningen zijn anders. Logisch.

De dialoog wordt in twee rondes gehouden, en duren enkele dagen dus ze zijn vrij om na te denken, te reflecteren, er een nachtje over te slapen. Dat betekent dat je vandaag je 3.000 medewerkers uit het voorbeeld kunt benaderen met (open) vragen die er echt toe doen, hen uitdagen en transparant betrekken bij echt lastige onderwerpen. Ze gaan online, anoniem meteen aan de slag. De eerste 100en antwoorden en ideeën rollen binnen en de dagen erop gaat dat door. Via een unieke 2e ronde reflecteren ze enkele dagen later op elkaars anonieme antwoorden: geven daar waardering aan en verrijken dat met eigen woorden. Dit komt realtime gebundeld binnen dagen, en kant en klaar op volgorde van ‘meest favoriet en waarom’ in je dashboard binnen. Ready to walk their talk!

Wat levert dit nou op, zo’n dialoog?

Ten eerste snelheid. Een (video)bijeenkomst, workshop of digitale snelkook-sessie levert schijnsnelheid. Door te vertragen via 2 ronden, zoals wij doen, en deelnemers enkele dagen tijd te bieden, denkt men beter na. De paar dagen vertraging leveren ongekend veel voordelen op, later bij je besluitvorming, in de wetenschap dat je sterk draagvlak hebt gebouwd. Want dat doe je: draagvlak bouwen. Je krijgt draagvlak door alle mensen te bevragen die relevantie hebben voor het onderwerp, of andersom: wie worden geraakt door het onderwerp? Mensen voelen (nee, weten!) zich betrokken, doen actief mee, en kunnen zeggen wat ze echt denken. Dat versnelt jou daarna enorm tijdens de uitvoering van beslissingen, veranderingen, en plannen.

Ten tweede betrouwbaarheid. De technologie helpt om alle data snel en foutloos te verwerken, te clusteren. Om verandering in hun denken te registreren, hoe ze hebben gereageerd op elkaars meningen. Alles. Real-time. Geen handwerk. Geen menselijke fouten. Geen subjectieve verwerking van gegevens. Je kunt op de resultaten van de online dialoog bouwen en besluiten op laten volgen. Direct.

Ten derde diversiteit. Door zoveel perspectieven van mensen te verzamelen en hen te laten leren van elkaars perspectieven, maximeer je diversiteit. Dit komt aantoonbaar jouw resultaat ten goede en verlaagt risico’s tot wel 30%. Het zijn de verschillende denkrichtingen die beslissingen zo goed maken. Je loopt door de gestructureerde manier van CircleLytics Dialogue in 2 ronden, geen risico meer dat er vooroordelen van jou of een ander insluipen waardoor je fouten veroorzaakt.

Naar een cultuur van dialogen

Door dit soort interventies op te zetten met de relevante, grootst mogelijke groep voor verschillende onderwerpen, wordt je als organisatie intelligent, zelf-lerend en snel. Je gaat als netwerk-organisatie succesvoller worden. Medewerkers zijn geen organigram maar een levend netwerk. Vergelijk het maar met je brein waaraan je voortdurend vragen stelt: van “kan ik hier oversteken” tot aan “hoe te reageren op een nieuwe situatie”. Medewerkers zijn samen één groot brein. Schakel geen deel uit, want je weet niet wat je mist. Je brein, je netwerk van medewerkers weten zelf of ze kunnen bijdragen. Ze werken bij je organisatie op vrijwillige basis en kunnen vandaag ander werk vinden: give them some credit: ze weten en zien zoveel!

CircleLytics Dialogue zet je in voor 100en situaties en onderwerpen, zoals:

– co-creatie: brainstorm en co-creëer met welke groepsgrootte dan ook en zorg dat je binnen dagen tot maximaal 2 weken samen tot de meest creatieve resultaten komt

– houden van bijeenkomsten: stel de relevante, grootste groep vragen waarna je meteen doorvraagt naar aanbevelingen en het hoe/waarom

– continu bijsturen van uitvoering van werk/beslissingen: vraag naar feedback en feedforward op veranderingen, projecten, productlanceringen, etc

– management of CEO (lunch)bijeenkomsten of vanuit de OR: zorg eerst dat je goed weet wat de betreffende groep medewerkers bezighoudt, kansen, obstakels en welke vraag je ze dan ook voorlegt

– neem beslissingen: leg dilemma’s, knelpunten en keuzes voor en kom samen snel tot onderbouwde beslissingen

Wil je meer weten over het ontwerpen van ijzersterke, open vragen? Download ons White Paper dan hier, met 18 principes om zelf vragen te ontwerpen. Het helpt je in dialogen, interviews, workshops en misschien zelfs thuis…

Combineer je de online dialoog met offline?

Jazeker. Doen! Veel organisaties combineren online co-creatie met offline bijeenkomsten zoals voor besluitvorming, projectopzet, budget-allocatie, en tal van andere zaken. De verrijking is enorm. Na de offline bijeenkomst kan opnieuw naar de grote groep worden gegaan om participatieve besluitvorming te organiseren en later om verandertrajecten te monitoren en bij te sturen, continuous improvement dus. Wij noemen zo’n dialoog-cultuur een expressie van distributed leadership. De co-creatie en dialoog maakt iedereen als individu en als collectief co-leader van een probleem, van de oplossing, van besluitvorming en van een succesvolle uitvoering. Klaar voor de Future of Work dus!

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Luisteren naar al je medewerkers of alleen de paar usual suspects? De dialoog aangaan en in dialoog blijven met ze of alleen nieuwsbrieven sturen? Vernieuwing zoeken van gewoon medewerkersonderzoek zoals enquêtes of toch maar niet? We geven je 8 redenen om niet te vernieuwen en gewoon door te gaan op de oude voet. En … we vertellen hoe ondernemingsraden van onze klanten met medewerkers omgaan. Waarom en hoe zij anders zijn gaan werken met collega’s. Hoe zij medezeggenschap moderner en zichtbaarder hebben gemaakt. Hoe ze in dialoog zijn met medewerkers en raadpleging conform WOR artikel 17 lid 1 ambitieus invullen.

1 Waarom zouden wij luisteren? Wij zijn verkozen dus wij weten wat zij willen. En als we wat willen weten, praten we gewoon met een paar mensen.

Een rondje op de werkvloer klinkt ‘menselijk’ maar is het niet: je spreekt dan slechts enkelen, meestal de hardste praters of degenen die er toevallig waren maar de rest niet. Dat is niet representatief. Evenmin inclusief. Erger nog, het is riskant. De mensen die je wél spreekt laten meestal niet het achterste van hun tong zien, of zijn erg emotioneel, zoals bozig. En je weet dus niet wat de afwezigen vinden. Wat bij hen speelt. De onderstroom komt níet boven door een rondje op de werkvloer. Daarom heet het de onderstroom en niet de bovenstroom. Vergeet niet dat de bestuurder ook links en rechts met mensen spreekt. Je staat dan al gauw tegenover elkaar met een hoop onderbuikgevoelens en ‘heb eens horen zeggen door een paar mensen’. “Dat je de verkiezingen hebt gewonnen, betekent niet dat je de wijsheid in pacht hebt” zei onze bestuurder wel eens in de OR waarin ik lang geleden zitting had. Ik dacht echt namens anderen te (mogen) spreken en mijn intenties waren altijd positief. Maar als ik meer en meer collega’s sprak, merkte ik dat ze mij konden verrassen. Wist ik dan niet alles? Natuurlijk niet! Dat je in de OR zit, betekent niet dat je alles weet. Het betekent dat je met de WOR in de hand aan de slag kunt en moet, ook om de achterban te raadplegen. Je bestuurder én collega’s nemen het je in dank af. Een goede onderbouwing, op vlotte manier tot stand gekomen, versnelt besluitvorming en het succes ervan. Lees ook eens wat de OR van Royal Haskoning DHV zegt over raadpleging van de achterban en in dialoog zijn.

“We hebben meer dan 100 vragen voor jou klaarstaan om je raadpleging snel en succesvol uit te voeren.”

2 Medewerkers willen toch niet. Ze zijn niet echt of echt niet gemotiveerd en hebben het veel te druk.

Medewerkers denken en doen graag mee aan onderwerpen die voor hen relevant zijn. Logisch, het gaat om hun werk, waar ze een groot deel van hun wakkere leven doorbrengen. Als je wil luisteren, geef je mensen de tijd en de ruimte, en stel je vragen die er echt toe doen. Als je bijvoorbeeld de dialogen van CircleLytics inzet, krijg je erg hoge responses en een hoge waardering van de medewerkers, gemiddeld een 8 op een schaal van 10 geven. Ze hebben het te druk voor micro-management, enquêtes waar ze hun mening niet kwijt kunnen, taken die onduidelijk zijn, etc. Echter, ze hebben het zeker niet te druk met onderwerpen waar het echt om gaat. Want zodra je ze mede-zeggenschap biedt, nemen ze dat met beide handen aan. Hoor ook eens wat Johan Berends van Metamorfase over de dialoog met de achterban zegt.

3 Mmm … ik heb geen tijd om iets nieuws te beginnen en we doen al zoveel en hebben al een poll en nieuwsbrief. Laat dat luisteren maar.

Jullie medezeggenschap loopt waarschijnlijk over van het werk, en dan heb je je eigen baan nog daarnaast… Maar weet je dat als jullie het druk hebben, medewerkers dat ook zullen hebben? Het zijn je collega’s, dus die zitten in hetzelfde schuitje. Er is tijdens (grote) veranderingen een 3x zo grote kans dat medewerkers vertrekken. De meeste organisaties zijn permanent in zulke veranderingen. Des te meer reden om medewerkers regelmatig te raadplegen, ze betrokken te houden. En daarom te luisteren, in verbinding te blijven, in dialoog te gaan. Verbinden met de mensen is de basis om te begrijpen wat er leeft. Zoals een klant laatst zei: “de directie heeft geen tijd voor medewerkers, laten wij dat juist wél hebben. Dat verwacht onze directie ook echt.”

Het zenden van informatie via nieuwsbrieven blijkt tekort te schieten. Mensen klikken de nieuwsbrief niet, of besteden minder dan een minuut aan je informatie. Een poll sturen of enquête leidt alleen maar tot moeheid. Het laat het waarom erachter niet zien zoals in de dialoog van CircleLytics. Om te luisteren, zul je tijd moeten inruimen in jullie agenda. Luisteren naar medewerkers vergt aandacht. Besteed aandacht aan de leden van je raad die hier moeite mee hebben en het zelf ‘beter weten’. Neem ze mee in de kansen en de noodzaak.

4 Maar waarover dan, waar luisteren we naar en wat vraag je ze in zo’n raadpleging?

Als er adviestrajecten lopen, kun je meteen aan de slag. Welke kansen zien medewerkers? Welke zorgen? Wat verwachten ze? Hoe willen ze betrokken worden? Welke argumenten van jullie raad steunen ze het meest en waarom? Welke het minst en waarom? Hoe vorderen eerder genomen besluiten? Je kunt bovendien initiatief nemen conform de WOR. Bijvoorbeeld over vitaliteit, veiligheid, opvolging van medewerkersonderzoek, retentie, reorganisatie, verzuim, thuiswerken, etc. Bovendien kun je aan medewerkers vragen wat zij belangrijke onderwerpen vinden en waarom. Toon zichtbaar dat je luistert, en nogmaals, geef ze daartoe de tijd en ruimte. Door te luisteren en te leren, weet je nog beter waar je je prioriteiten kunt leggen en je kostbare tijd aan zou moeten besteden. Afwezigheid van luisteren, veroorzaakt stress en risico van de verkeerde focus. De COR van bijvoorbeeld Unilever gebruikt de dialoog al jaren om te luisteren en te adviseren.

5 Ze krijgen al zoveel prikkels en berichten. We moeten oppassen dat raadpleging geen spam wordt.

Medewerkers willen bevraagd worden, serieus genomen worden, mee mogen doen. Dat legt onderzoeksbureau Gallup al meer dan 15 jaar bloot: “neem ons serieus” zeggen medewerkers, “dat motiveert ons pas echt”. Luisteren naar medewerkers, zoals via onze online dialogen blijken juist geen spam te zijn of veroorzakers van enquête-moeheid maar verrassend motiverend! Medewerkers mogen hun mening geven en jullie worden er slimmer van. Een eenvoudige win/win. Zorg dat je vragen relevant zijn: waar wil je naar luisteren en waarom nu? Jullie raadpleging bestaat meestal maar uit een paar vragen om focus te houden en hun aandacht vast te houden. Weet je dat medewerkers, juist in drukke organisaties, juist voor moeilijke onderwerpen, veel tijd besteden aan jouw vragen? De meeste klanten vragen iemand met kennis van communicatie om de teksten slim op te stellen. Goed wervend. Het is leuk en bijzonder om mee te mogen denken over onderwerpen die belangrijk zijn. De unieke 2e ronde van de dialogen van CircleLytics is bovendien heel aantrekkelijk. Medewerkers zijn nieuwsgierig naar wat anderen zeggen.

6 Onze IT afdeling loopt over, nieuwe projecten staan op een ‘hold’ en ze willen geen gedoe voor medewerkers. Wij ook niet.

Een heel valide punt. Wij menen, en ook onze klanten, dat medewerkers niet weer iets moeten downloaden, weggetrokken worden van werk, of iets complex moeten doen. Geen IT-gedoe dus. Gewoon een veilige link waar je op mag klikken. In jullie huisstijl en goedgekeurd door jullie security officer. Zo kunnen jullie de raadpleging van – en dus het luisteren naar – de achterban modern en professioneel uitvoeren. We tekenen met jullie organisatie een verwerkersovereenkomst ivm de veiligheid van data (AVG). Dat is alles. En omdat we ISO 27001 gecertificeerd zijn, is IT/security erg blij met ons. Jullie zelf moeten snel en eenvoudig in dialoog kunnen gaan en deze opstarten. Binnen een half uur is je eerste dialoog live en start je raadpleging. Wij bieden de training en begeleiding en na een paar keer kun je het zelf als je dat wil.

“We hebben meer dan 100 vragen voor jou klaarstaan om je raadpleging snel en succesvol uit te voeren.”

7 Als we om hun meningen vragen, dan moeten we er ook wat mee. We beslissen liever in consensus, veilig achter gesloten deuren.

Je vraagt naar iets waar je vervolgens graag naar luistert. Een raadpleging is een serieuze klus. Een grote raadpleging van alle medewerkers verlangt wellicht zelfs dat je dat de bestuurder en HR laat weten. Je vraagstelling let dus heel nauw. Wat leg je ze voor? Je luistert naar de resultaten van medewerkers op je vragen. Dat is wat anders dan blind uitvoeren wat gezegd wordt. Je vraagt om van te leren. Wat je leert, neem je vervolgens mee in je adviezen en initiatieven. Medewerkers níet vragen is geen optie meer. Zij zijn de echte ogen en oren van de organisatie. Ze praten bovendien allang met elkaar over wat er gebeurt, over onzekerheden in de markt, over geruchten de rondgaan over reorganisaties, etc. Ken je ons White Paper al met 18 principes over hoe je ijzersterke open vragen stelt? Het is even wennen voor de meeste OR’en: eerst werkte je námens de medewerkers, en nu mét de medewerkers… Bestuurders waarderen dit: je legitimiteit wordt verhoogd, je werkt sneller, en vertegenwoordigt iedereen.

8 We hebben geen budget.

Tja, dat is dan wel een probleem. Gelukkig worden we als ‘redelijke kosten’ beschouwd conform de WOR en blijken we meer op te leveren dan te kosten. Je wint zichtbaarheid, snelheid en geloofwaardigheid bij bestuurder en medewerkers. Soms vallen we door een stukje begeleiding onder ‘training & advies’. Je kunt bovendien aan je eigen trainer / adviseur vragen om de dialoog van CircleLytics. Zij kennen ons vast en helpen je. We bieden de medezeggenschap een korting van circa 40% op onze prijzen waarbij ze vervolgens de dialoog ongelimiteerd mogen inzetten. En: als je de eerste 7 beren van dit blog op de weg hebt overwonnen, dan is deze 8e tot nu toe nooit het bezwaar geweest.

We gaan graag de dialoog met je aan om jouw bezwaren te bespreken, en vooral om jullie eisen aan communicatie met medewerkers te versterken. Want wat nu als het bij jullie ook werkt? Wat nu als jullie medewerkers net zo waarderen om naar geluisterd te worden als bij andere organisaties? Raadpleging van, luisteren en leren kan zoveel beter. We nodigen je graag uit.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen