Werkdruk en stress behoren tot de belangrijkste zorgen voor managers en organisaties. En vooral: voor medewerkers zelf. Stress (wereldwijd) is hoog en toegenomen en is inmiddels een topscoorder als het gaat om de negatieve effecten op onze gezondheid en dus ook op ons werk. Stress kan zelfs ontstaan als medewerkers verlof aanvragen en het niet krijgen toegekend vanwege de te hoge werkdruk van collega’s. Werkdruk kan echter, in balans met iemands weerstand, weerbaarheid en andere factoren, tot prachtige ‘flow‘ leiden, waar mensen de druk niet als zodanig ervaren.
Balans
Job control is één van die factoren voor balans en ervoor zorgen dat de hoeveelheid stress gezond blijft. Job control gaat om de mate waarin mensen iets kunnen beïnvloeden op het werk en voor het werk dat ze moeten doen. Dat kan om de sociale omgeving gaan, collega’s, omgangsvormen, cultuur, team spirit, maar ook om technische dingen. We noemen in elk geval:
- lage job control: lage perceptie bij medewerkers van manager’s interesse in veiligheid
- hoge job control bij oudere medewerkers: inzetbaarheid voor werk neemt toe
- hoge job control is positief voor een betere privé-werkbalans
- hoe dichter medewerkers bij besluitvorming staan, hoe beter verandertrajecten slagen
- meer job control en control over ‘wat te verbeteren’ werkt positief bij sterke verandering
- meer job control bij reorganisaties vermindert verzuim en stress.
Ook het job-demand-resources model (JDR-model) gaat hierover: zijn de eisen die aan jou gesteld worden in balans met je mogelijkheden en middelen die jou geboden worden? De mate waarin je te weinig of geen invloed hebt als medewerker hangt direct samen met cynisme, uitputting en risico’s van burnout. Inmiddels spelen psychologische veiligheid en gelijkwaardigheid (breder: diversiteit & inclusiviteit) ook een actieve rol in de werkbeleving van medewerkers, en die – bij afwezigheid – de druk kunnen opvoeren op mensen.
Werkdruk is dus nogal wat complexer én belangrijker dan “Hoe beoordeel je je werkdruk op een 1 tot 10 schaal”. En nogal wat belangrijker dan dat deze vraag tussen tientallen andere vragen zit in de jaarlijkse enquête, zoals de engagement survey, het MTO, de periodieke RI&E, het medewerkersonderzoek of hoe het dan ook heet bij jou. Of zelfs tussen tien andere vragen van de volgende pulse-survey.
Maar hoe dan wel, als je beter geen gewone werkdruk-vraag in je MTO of MO stopt? CircleLytics Dialogue is gemaakt om als instrument te dienen om open vragen te stellen, en de antwoorden gewaardeerd en verrijkt te krijgen door collega’s. Jouw vraagstelling bepaalt de mate waarin je mensen invloed geeft op omstandigheden en werk die van invloed zijn op hun ervaren stress. Job control. Laten we bij het begin beginnen.
Maak je intentie duidelijk en volg deze op
In deze blog beschrijven welke vernieuwende vragen je kunt stellen over stress en werkdruk, en geven erbij aan waarom. Zo kun je zelf eenvoudig(er) de juiste vragen stellen, op de juiste momenten en er echt wat mee doen. Want dat laatste is wat ons betreft de voorwaarde om vragen over werkdruk te stellen: sta je klaar, heb je de ruimte om iets te doen met de antwoorden? Of stel je de vragen omdat je onderzoek doet of iets moet rapporteren naar directie? Zég dat dan, zodat je geen verwachtingen wekt bij medewerkers die je niet kun waarmaken. Dat is meteen dus ons eerste advies.
Dit is een voorbeeldtekst om je eerlijke intentie duidelijk te maken en de vraag te laten landen:
We willen elk [kwartaal, jaar, ..] werkdruk onderzoeken en daarom jou een paar vragen stellen. Het onderzoek wordt uitgevoerd door HR om directie en ondernemingsraad hierover te informeren. Het is nu niet duidelijk of dit onderzoek tot nieuw beleid leidt en of er iets voor jou verandert.
Je kunt in plaats van HR natuurlijk ook de ondernemingsraad lezen, of een arbodienst (die een RI&E uitvoert) of andere onderzoeker of consultant. Je stuurt de vraag dan echt met de intentie om onderzoek te doen. Vergeet echter niet dat werkdruk een nogal beladen onderwerp is. Wél interesse tonen in werkdruk, maar alleen voor jóuw onderzoek en níet om medewerkers nu te helpen, is volgens ons niet een voorbeeld van empathie, noch van een business sense om mensen te zien als essentieel voor de organisatie en prestatie.
In bijgaand plaatje zit je dan linksonder: je doet onderzoek en stelt survey vragen om data te verzamelen. Als je dat zo als framing neerzet, lijkt ons dat alleen werkbaar en acceptabel voor medewerkers, als je ook een andere manier toont om hun werkdruk te begrijpen én actief te beïnvloeden (bijv. dialogen). Oftewel, wees duidelijk over je intentie, maar beter nog: ga (ook) actief aan de slag met te hoge, onhoudbare werkdruk. Bijvoorbeeld door dialoog te introduceren als werkvorm, waarna je met suggesties en aanbevelingen van medewerkers aan de slag kunt.
Als het doen van onderzoek je doel is, raden we minimaal deze twee vragen aan:
Kun je een score geven voor de werkdruk op een van je drukste dagen van de afgelopen weken? Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog).
Kun je een score geven voor je algemene, zeg maar, je gemiddelde werkdruk over de laatste maanden. Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog).
Waarom deze twee?
- Als je de eerste vraag niet stelt, wordt het resultaat van je tweede vraag negatief beïnvloed door een heftige, recente, niet-representatieve werkdagen of -momenten; die staan medewerkers het meest bij.
- Met de eerste vraag toon je betrokkenheid en kunnen ze hun verhaal kwijt.
- Bovendien leer je dat er piekbelastingen zijn als je de scorepatronen vergelijkt tussen beide vragen.
- Daarnaast wordt je resultaat op de tweede vraag betrouwbaarder en zijn cijfers van deelnemers vergelijkbaar.
Timing is everything. Of in elk geval, het is heel veel!
Bepaal over welke periode je de vraag beantwoord wil zien worden. Werkdruk kan enorm onderhevig zijn aan allerlei invloeden, zoals:
- een piek vanwege een klantactie (bijv in de retail sector)
- een drukke periode vanwege het seizoen (bijv in de recreatieve sector)
- veel werk vanwege een aankomende AO in de Tweede Kamer (voor beleidsambtenaren)
- een vakantieperiode waarin collega’s elkaars werk opvangen
- uitval door ziekte van een collega
- een vacature die al wat langer uitstaat.
Hou daar rekening mee. Als je deze invloeden niet kunt veranderen, let dan op je formulering van je vragen en vooral: kies je timing slim en bewust.
Bijvoorbeeld:
Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, vanwege [noem hier bijv een reden]. Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog).
Maar als je de persoonlijke redenen niet kent waarom werkdruk momenteel kan pieken, wat doe je dan met de scores? Wat zeggen deze? Als je aanneemt dat werkdruk komt door de vele vacatures die momenteel uitstaan, kan het zijn dat medewerkers dat niet herkennen en zelf geheel andere redenen hebben. Zo’n gesloten vraag sluit feitelijk het gesprek af en heeft wat ons betreft niets te maken met ‘luisteren naar medewerkers’. Eerder betreft het ‘niet luisteren naar medewerkers’.
Werkdruk, druk of stress door andere factoren?
Allerlei onderzoek laat zien dat medewerkers allerlei redenen hebben om druk of stress te ervaren, of de eerste symptomen ervan. Werkdruk of werkstress suggereert dat het door het werk komt, als oorzaak. Werkdruk mag niet verward worden met drukte op het werk. Als het bij jullie in de organisatie druk blijft, wees dan voorzichtig met de suggestie dat je iets ‘gaat doen aan de werkdruk’.
Waarom stel je je vraag niet neutraler op?
Het kan om druk gaan die ze al hebben voordat ze op het werk aankomen en niet afneemt, maar niet veroorzaakt wordt, op het werk of door het werk. De algemene definitie gaat om het ervaren van mentale spanning. En iedereen gaat daar weer anders mee om. Er zijn mensen die er van opleven en druk nodig hebben om te presteren. Realiseer bij het stellen van vragen over werkdruk, dat je mensen op het spoor zet dat het om oorzaken moet gaan die met werk te maken hebben of dat dat zelfs de oorzaak is, terwijl de echte oorzaken elders liggen, zoals bij:
- kosten van levensonderhoud nemen toe en bestaanszekerheid staat onder druk
- spanningen in de wereld: oorlog in Oekraïne, spanningen tussen US en China, etc
- media en diverse mensen die communiceren in termen van ‘alles is in crisis’
- stress die mensen overnemen van collega’s of vrienden, vanuit empathie voor hen
- persoonlijke situatie: mantelzorg, uitbreiding van gezin, overlijden, verhuizing.
… of zelfs: dat medewerkers helemaal geen last hebben van werkdruk….
Vergelijk eens deze vragen en overweeg welke rol je wil vervullen, welke verantwoordelijkheid je op je neemt, of die je op je kán nemen:
Ervaar jij als mens momenteel de laatste tijd stress (1=niet, 10=zeer veel)?
Of:
Wat verwacht je de komende maanden als het gaat om de stress die jij ervaart. (-2 = neemt flink af, +2 = neemt flink toe).
Of deze, waarmee je medewerkers helpt:
Zie onderstaande redenen waarom mensen stress kunnen ervaren. Wil je eens aangeven waar deze bij jou zitten, of wellicht herken je er geen een? Wil je er maximaal vier kiezen?
Je kunt bij deze vragen antwoorden aanbieden zoals “mijn privé situatie”, “mijn dagelijkse werk”, “mijn werkomgeving”, “iets in de organisatie”, etc.
Verleng en verdiep je gesloten vraag met een open vraag
Je kunt een gesloten vraag (bijna) altijd verrijken door de gesloten vraag uit te breiden. Gewoon een komma plaatsen en een open vraag aan toevoegen. Dus niet alleen een tekstveldje tonen en hopen op toelichtingen. In dat geval krijg je matig bruikbare feedback. Niet zo vreemd, want als je alleen een score-vraag voorlegt aan medewerkers, signaleer je desinteresse. Aan steekwoorden en korte zinnen die dan volgen, of lege veldjes, heb je niet zoveel. Als je een sterke open vraag stelt, krijg je sterke open antwoorden terug. Al gauw 90% van de medewerkers vult deze dan uitgebreid in.
Oftewel: je oogst wat je zaait.
Laat je eens inspireren door bijgaande open vragen die je toevoegt aan je gesloten vraag. Overigens hebben we 1.000en open vragen voor je, die we op intelligente manier voor jou selecteren en aan je tonen via ons unieke QuestionDesignLab.
Een voorbeeld, voortbouwend op onze vraag hierboven:
Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je in eigen woorden toelichten waardoor dat vooral komt?
Of dus:
Kun je een score geven voor jouw huidige stress, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je in eigen woorden toelichten waardoor dat vooral komt?
Nu ga je leren wat de redenen zijn. Meten is immers níet weten, maar vragen naar open antwoorden is dat wél. De combinatie van scores en toelichtingen zijn sterker! En met de tweede variant kan dat zelfs informatie opleveren over stress van een oorzaak van ‘buiten het werk’.
En deze:
Kun je een score geven voor de werkdruk over een van je drukste dagen van de afgelopen weken? Scoor tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog). Laat je ons leren van de belangrijkste reden waarom dat zo was? Of misschien doordat iets ontbrak?
En deze:
Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je ons vertellen wat jij ziet als gevolg voor onze organisatie?
Of liever open laten:
Kun je een score geven voor je huidige werkdruk, tussen 1 (zeer laag) en 10 (zeer hoog), en kun je ons vertellen wat jij ziet als gevolg hiervan?
Benieuwd wat medewerkers vertellen. Gevolgen voor hun gezondheid? Werkgeluk? De klant? Voor hun blijven of vertrek bij de organisatie? Voor de kwaliteit van het werk? Voor de samenwerking met collega’s?
Er is echter een ‘maar’. Je hebt dan 100en of vele 1.000en meningen verzameld. Wat doe je daar mee? Maar eerst dit …. een score-schaal of woordelijk? Wat bedoelen we hiermee?
Vraag je om een score of leg je het in woorden voor?
Als je onder druk staat is het volgens ons niet prettig om jezelf te moeten uiten via een score. Als ik veel stress ervaar en moet inschatten of ik tussen een 1 en 10 iets moet scoren, en het lastig vind of dat een 7 of iets anders moet zijn …. Bovendien: een hoge druk of ervaren stress betekenen niet dat iemand dat niet aan kan, maar wellicht zelfs bij gedijt. Je kan dat opvangen door twee vragen te stellen: eerst je druk/stress scoren en daarna scoren hoe goed je het wel/niet aan kunt. Maar je kunt het ook opvangen met één vraag:
Kun je een aangeven hoe jij momenteel jouw huidige druk of (zelfs) stress ervaart. Dat hoeft dus niet per se te komen door het werk zelf en kan ook om andere dingen gaan. Kies het antwoord wat het beste bij jou past. Als je wil kun je in eigen woorden je keuze toelichten met bijvoorbeeld je belangrijkste oorzaak.
Antwoorden:
Hoge druk, maar kan het aan.
Hoge druk, maar kan het bijna niet meer aan.
Hoge druk, kan het niet meer aan.
Ervaar wel druk, maar kan het prima aan.
Ervaar weinig (of geen) druk
Door hun toelichtingen leer je vervolgens nog meer over de oorzaken.
Vervolgens kun je doorvragen, afhankelijk van het antwoord wat mensen kiezen:
Alledrie de vragen bieden ruimte en aandacht aan mensen voor hun (mogelijke) drukte en stress, en leveren een schat aan inzichten op. En dus ook nu weer de vraag: wat doe je met al die open verhalen, antwoorden, suggesties? Welke wegen het zwaarst en zet je op in? Welke minder, of zelfs niet? Waar zit draagvlak? Een ander punt is dat leeftijd ook kan uitmaken, evenals de verschillen tussen man en vrouw over ervaren stress en oorzaken, gevolgen en oplossingen. Zorg dat je aan de lijst van genodigden kenmerken toevoegt zodat je naderhand begrip krijgt van de verschillen obv gesegmenteerde resultaten. Het mooiste is natuurlijk dat je leert hoe ze op elkaars redenen en suggesties reageren en welke steun/herkenning ze laten zien.
Wat vinden medewerkers van elkaars redenen, suggesties en antwoorden?
Je weet dat iets vaak of niet vaak genoemd wordt, maar je weet niet of medewerkers elkaars redenen herkennen en steunen, of juist niet. Je kunt hun open antwoorden dus niet op waarde schatten, en dus kun je er geen conclusies aan verbinden. Dat is waarom wij CircleLytics Dialogue hebben ontwikkeld en je per vraag kunt instellen of deze een tweede ronde krijgt. Die tweede ronde is anoniem: privacy wordt gerespecteerd.
Uniek is dat onze intelligente algoritmes (AI) ervoor zorgen dat alles geanalyseerd wordt, vergeleken en geclusterd wordt. Daarna start die tweede ronde en krijgt elke medewerker 15 afwijkende antwoorden van anderen, waardoor ze zo veel mogelijk leren van elkaar. Medewerkers gaan nu op elkaars geanonimiseerde antwoorden reageren. Ze geven positieve scores voor steun, en negatieve scores als ze het niet herkennen/steunen (tussen +3 en -3). Zo wordt kaf van het koren gescheiden: ze uiten sentiment via die scores waardoor jij weet waar het meeste draagvlak voor is en het minste. Je ziet dan dat iets wat niet vaak genoemd wordt als reden, alsnog veel steun/scores krijgt en andersom. Vergis je dus niet om alleen te vertrouwen op zo’n eerste ronde en wacht op de scores van die tweede ronde. Daar zit de validatie. Daar zit de informatieve waarde. Je kunt met CircleLytics Dialogue zelfs voor zo’n vraag instellen dat ze hun score van 1-10 op de gesloten vraag uit de eerste ronde opnieuw mogen invullen: dat doet 60%. Ze wijzigen dus ‘bij nader inzien’ hun score op je werkdruk-vraag. Dat heeft nogal wat consequenties voor je beleidskeuzes.
Nu is je onderzoek eindelijk betrouwbaarder dan met gewone enquêtevragen van één ronde, en kun je conclusies baseren op de resultaten, zoals de top 5 en bottom 5 van de gescoorde antwoorden (of van de geselecteerde tekstuele antwoorden, zie vorige paragraaf).
En wie stelt dit soort vragen: managers, HR of OR?
Kijk nog eens naar bijgaand plaatje. De rechterbenedenhoek: manager / medewerkers. En vergelijk die eens met de linkerbenedenhoek: human capacity / medewerkers. En met de pijl leadership / medewerkers. Degene die de vragen stelt, moet volgens ons degene zijn die er wat mee doet. Of: heel concreet vertellen wat er mee gedaan gaat worden, wat de intenties zijn, en liefst wie er wat mee gaat doen. Dat motiveert om echt te graven en na te denken over de antwoorden die je gaat geven: als de ander immers moeite voor jou doet, doe je dat (bijna) vanzelf terug. Reciprociteit zit in onze aard, in onze biologie, misschien zelfs in de aard van de hele natuur.
Managers kunnen de verbinding maken tussen te behalen doelen en kpi’s en stress. Zij hebben immers meer doelen dan alléén werkdruk beheersbaar houden of zelfs verlagen. Zij moeten het belang zien van balans: doelen stellen en halen, en gelijktijdig het welzijn van medewerkers respecteren. Nu ligt regelmatig alleen het behalen van doelen bij managers, terwijl welzijn bij HR is belegd. Deze hangen nogal strikt samen.
Hoe kunnen we ABC beter realiseren terwijl we gelijktijdig onze ervaren druk niet willen laten stijgen?
Wat is volgens jou een project of doel waarvan we de deadline moeten en kunnen vertragen om onze omzet te halen dit jaar maar de werkdruk omlaag te krijgen?
Hoe kunnen we onze werkwijzen versimpelen zodat we tijd vrijspelen en minder stressvol werken?
Wat kan of moet slimmer in samenwerking om voortgang te boeken op onze doelen én de werk/privé balans van ons allen te respecteren.
Als leiderschap en HR (en OR): vergeet managers zelf niet als doelgroep:
Wat heb je meer of anders nodig dan nu om de werkdruk en stress bij je team anders te organiseren, en liefst te verminderen?
Wat moeten we verminderen of anders organiseren om werkdruk duurzaam te verlagen?
Als het onderwerpen betreft die snel daarna worden aangepakt, dan is het logischer dat managers deze ‘listening’ inzetten en luisteren naar wat ‘hun afdeling’, of ‘hun team’ bedoelt, zegt en nodig heeft. Dat toont directe betrokkenheid. Ik zou dit zelf als manager niet uitbesteden aan bijvoorbeeld HR. Ik wil mijn eigen mensen, mijn eigen afdeling begrijpen, steunen en samen door. Eens, of denk je daar anders over? Als je dat met een platform oplossing als CircleLytics Dialogue doet, worden er vanzelf data en inzichten verzameld over de gehele organisatie. Dus ‘centraal’ vanuit HR kan er geleerd worden van wat er decentraal op afdelingen en in teams leeft, speelt, anders is, en ook: wat verbetert. We zien dit dus als voorbeeld van “co-creation of human centric business solutions”. HR helpt managers luisteren, ontwerpt vragen en benut de data voor beleidsontwerp en steun bij interventies. Bovendien kan HR de data vergelijken met data op andere gebieden, zoals diversiteit, veiligheid, opleiding, vertrouwen, etc, en verbanden leggen.
De ondernemingsraad kan initiatief nemen om de stress op het werk te onderzoeken en daaropvolgend aanbevelingen op te stellen. De Wet op ondernemingsraden (WOR) biedt ruime rechten en plichten om dit te doen, waaronder het initiatiefrecht. Lees hier meer over de rechten van de ondernemingsraad. Als het belang van de medewerkers, zoals hun welzijn, in het geding is, moet de OR aan de slag. Zeker als HR zich beperkt tot het toesturen van periodieke enquêtes ligt op de loer dat verwachtingen gewekt zijn bij medewerkers dat het onderwerp telt, maar dat effectief niets verandert. Dat demotiveert enorm en bewijst een afwezigheid voor medewerkers van invloed op hun welzijn, voor het werk en bij de organisatie waar ze zijn. Cynisme, burnout en gebrek aan betrokkenheid kunnen de prijs zijn die daarvoor betaald wordt. We zien overigens ook situaties waarin HR aan de OR vraagt om te helpen met het verdiepen na gehouden algemene enquêtes. Bijvoorbeeld door drukte bij HR, vertrouwen van medewerkers in de OR, of andere redenen.
Ook leiderschap kan er voor kiezen om direct te luisteren naar medewerkers en in co-creatie en dialoog hun collectieve intelligentie te benutten. Kijk maar eens naar het plaatje hierboven van hoe wij ‘luisteren naar medewerkers’ zien en ‘organisatieontwikkeling in co-creatie’. De pijl dus van leiderschap naar medewerkers. Zo kan leiderschap samen met medewerkers de organisatie doorontwikkelen en zonder ruis leren wat er speelt. Zeker gezien de belangen van ervaren job control en de impact op de mensen én prestaties. Bijvoorbeeld met deze vraag:
Wat wil je kwijt bij mij over de werkdruk die jij ervaart of bij anderen ziet? Waar kan of moet ik van leren en iets mee doen volgens jou? Waarom? Scoor eerst tussen 1=zeer laag en 10=zeer hoog.
Je laat zien dat je om je mensen geeft, en als leiding kun je daarna thema’s delegeren aan je team om aan te pakken. De thema’s die zonder ruis, binnen een ruime week, bij jou als leiderschap op tafel liggen. Dat lijkt mij een mooie organisatie om bij te werken!
Mooi als leiderschap elke maand een aantal onderwerpen bevraagt bij medewerkers en in dialoog daardoor tot verbetering komt.
En hoe kom je tot concrete actie?
We hebben nu enkele vragen besproken en hoe je een score, open antwoord en validatie (waardering) van elkaars open antwoorden opzet en waarom je dat doet. We voegen er nog een stap aan toe: vraag aan medewerkers of ze concrete suggesties hebben om iets te verbeteren. Vraag dat alleen als je een positie hebt om hier mee aan de slag te gaan. Managers kunnen dit dus beter vragen, dan HR of OR, behalve als HR of OR met managers – liefst vooraf – hebben afgesproken om direct tot opvolging te komen.
Dus nog even de stappen op een rij:
- je stelt je vragen aan welke groep dan ook
- de ontvangen antwoorden worden door collega’s gelezen en voorzien van scores
- ze zien en leren daarbij van antwoorden die afwijken van elkaar
- en schrijven daar suggesties bij
Jij ontvangt;
- de cijfermatige antwoorden in grafieken, etc
- de antwoorden erbij, gerangschikt naar belangrijkheid
- geholpen door AI en testanalyse: gegroepeerd naar onderwerpen
- selecties van suggesties.
Zorg vooraf dat je organiseert hoe je met verschillende resultaten en aanbevelingen omgaat. Als je open vragen stelt, en medewerkers vraagt elkaars suggesties en antwoorden te prioriteren en verrijken met tips, weet je vooraf niet exact wat er uit komt. Negeren wat je niet weet en niet zult weten is uiteraard niet slimmer dan ontvankelijk zijn voor wat je niet wist. Nu je met open vragen (al dan niet met gesloten vraag erbij) wel weet wat er speelt, kun je concreet aan de slag. Je kunt zelfs medewerkers erbij betrekken die bijdroegen aan die belangrijkste ideeën. Binnen ons platform is er een mogelijkheid dat zij zich namelijk bekend mogen maken terwijl hun bijdragen aan jouw vragen over werkdruk wél anoniem blijven. Je hebt daarmee je ambassadeurs meteen aan boord!
Bij voorkeur vertel je vooraf dat een werkgroep gereed staat en aan korte en lange termijn prioriteiten gaat werken. Wat een goed nieuws voor medewerkers om met jouw vragen aan de slag te gaan! Dan wordt meedenken met de organisatie echt leuk en betekenisvol. Medewerkers luisteren naar jouw oprechte vragen en aangeboden inzet om opvolging te geven aan de resultaten, en jij luistert naar hun inbreng en actiepunten!
Een aantal tips om tot verdere actie te komen:
- verzamel op vragen als “hoe ga jij slim om met werkdruk” alle meest gesteunde tips en maak er een mooi canvas van die je op slimme plekken ophangt in je organisatie
- herleid de belangrijkste redenen van onnodige werkdruk terug naar de beleidsmatige collega’s die hier iets aan kunnen doen en leg actiepunten vast, die je communiceert op intranet aan alle medewerkers
- de vragen die specifiek aan managers worden gesteld kunnen worden omgezet in trainingen en coaching, maar ook in interventies in beleid, gebaseerd op hun specifieke suggesties
- monitor de opvolging en verbetering of veranderingen rond werkdruk en ervaren stress.
Geef medewerkers privacy en ruimte
Respecteer dat medewerkers, mensen dus, tijd en privacy nodig hebben om te reflecteren op jouw vragen over stress, werkdruk, druk door werk, etc. Mensen kun je die privacy het beste garanderen door online, anonieme tools in te zetten. In teams, op afdelingen en in de gehele organisatie gaat het vaak om flinke aantallen medewerkers, en ook om die reden is het waardevol om tools in te zetten. Zo verzamel je bovendien data en inzichten die nieuw beleid, leiderschap of andere belangrijke, noodzakelijke veranderingen onderbouwen en dus mogelijk maken.
CircleLytics Dialogue specifiek biedt de unieke mogelijkheid om de tweede ronde in te zetten om medewerkers op elkaars antwoorden, suggesties en gedachtes te laten reflecteren. Hierdoor leer je significant meer, al gauw 50x meer.
En dan: monitoring
Vergeet ten slotte niet om werkdruk, of neutraler dus ‘ervaren stress’ (niet per se werk) regelmatig te bevragen. Er zijn zoveel omstandigheden die veranderen: in de markt, de economie, persoonlijk, de organisatie, takenpakketten, etc. Afhankelijk van uitgevoerde interventies of nieuw beleid voeg je dan vragen toe als:
Wat is voor jou merkbaar verbeterd waardoor jouw ervaren stress verminderd is? (als dat voor jou niet zo is, sla deze vraag dan over)
En:
Wat is een (extra of nieuwe) stap die gezet kan worden om stress op het werk te verminderen of beter hanteerbaar te maken? (in de tweede ronde mag je de suggesties van anderen omhoog/omlaag scoren en tips geven hoe we dit succesvol maken)
En nu delen we nog een aantal andere vragen. In ons QuestionDesignLab hebben we nog vele anderen.
Neem je contact met ons op om samen jouw werkdruk, of beter: ervaren druk op het werk, beter te begrijpen of met CircleLytics Dialogue kennis te maken? Plan dan hier jouw afspraak.
Hoe vind je dat jij zelf momenteel omgaat met de door jou ervaren druk (1=niet goed, 10=uitstekend) en wat is jouw tip voor anderen?
Voor welk gevolg van stress bij medewerkers moet onze organisatie meer aandacht hebben? Waarom zie je dat zo?
Wat is binnen jouw afdeling volgens jou een (zeer) ongewenst gevolg van te hoge werkdruk?
Wat maakt dat onze organisatie onder zulke hoge druk zo goed kan blijven presteren?
Hoe zorg jij dat je jouw (werk)druk en gezondheid in balans houdt? We zijn benieuwd wat we van elkaar kunnen leren. Scoor eerst tussen -2=niet in balans en +2=in balans.
Hoe beïnvloedt de huidige druk jouw vermogen om te focussen en productief te blijven?
Wat zie jij bij anderen nu de (werk)druk zo hoog is waar we van moeten en kunnen leren?
Wat hebben we nog niet geprobeerd om de werkdruk duurzaam te verlagen?
