Van enquête naar dialoog: meer verbinding, betrouwbaarheid, impact

Mensen houden van open vragen om een ander te mogen vertellen hoe zij dingen zien, ervaren en bedoelen. Mensen zijn ook enorm nieuwsgierig naar hoe anderen over iets denken. Ons brein zoekt niet alleen routines op, maar ook juist nieuwe dingen. Dat houdt ons brein fit en energiek en we leren ervan. Bij veranderingen in organisaties is openstaan voor iets nieuw cruciaal: medewerkers houden daardoor een open-mind en leren dat je op andere manieren naar iets kunt kijken en over iets kunt denken. Medewerkers accepteren veranderingen in de organisatie eerder als ze zich openstellen voor anderen, en als ze betrokken worden bij wat belangrijk is in de organisatie. Betrokkenheid borgt verandering.

Luister ook eens naar ons webinar van 10 november gedurende de HR Techreview Week.

Medewerkersbetrokkenheid is al jaren één van de hardstgroeiende en belangrijkste prioriteiten voor de organisatie, en voor HR. Meestal zetten organisaties daarbij enquêtes in om medewerkers vragen te stellen, zoals over hun betrokkenheid, retentie, hoe ze de organisatie zien, hun manager waarderen, etc. Van die gewone enquêtes zijn medewerkers echter enorm moe geworden, maar tot voor kort waren er weinig alternatieven. De enquête bestaat uit één ronde, dus waar mensen zo blij van worden (zelf hun mening mogen vertellen en leren van die van anderen) vindt niet plaats. Zo’n manier om medewerkers te betrekken, met één ronde, brengt mensen en verandering niet verder. Het brein heeft een nachtje slaap nodig en leert graag van anderen, om daarna pas echt te weten hoe het over dingen denkt. Zodoende leer je zelfs dat ze van mening veranderen en dus betrouwbaardere, meer up-to-date inzichten voor je hebben dan ze tijdens de 1e ronde hebben gedeeld. CircleLytics Dialogue bestaat daarom uit twee rondes, met totaal 3 stapjes om te borgen wat mensen en organisaties zo hard nodig hebben. Een enquête was maar de halve waarheid, en nu heb je de andere helft alsnog. Deelnemers leren van elkaar en reageren op elkaars antwoorden in onze ingebouwde 2e ronde, ze scoren deze omhoog maar omlaag mag ook. Je ontdekt wat de groep wil en waar de groep niet achter staat, en waarom. Samengevat komt de kracht van dialoog in vergelijking met de enquête op het volgende neer:

– het is slimmer om open én gesloten vragen te gebruiken, i.p.v. alleen gesloten vragen
– het is logischer om specifieke vragen te stellen over onze eigen organisatie dan algemene vragen die niet relevant zijn
– het is aantrekkelijker om vragen over het heden of toekomst te stellen, dan over het verleden
– het is betrouwbaarder om open antwoorden te laten lezen en waarderen door medewerkers zelf dan door een algoritme
– het is noodzakelijk om een cultuur te stimuleren van verbinding en bereidheid tot leren en veranderen
– het realiseert meer betekenis en succes en hoge kwaliteit beslissingen.

In dit blog leggen we uit hoe je de stap zet van enquête naar dialoog. Zó gezegd lijkt het om het ‘middel’ te gaan in plaats van het doel waar het om gaat: het realiseren van een cultuur van gecommitteerde mensen die samen de organisatie voorstuwen. Als je van enquête overstapt naar dialoog, stap je over van een visie op medewerkers als individuen, als resources in een organigram, naar medewerkers verbonden met elkaar als een levend, lerend, veranderend netwerk. Dialoog is daarbij een intelligentere technologie, een sociale innovatie, om zo’n cultuur te realiseren. Dialoog vereist structuur, richting, fasering en afronding. En dan weer opnieuw. Want we blijven in dialoog. Luisteren naar elkaar en begrijpen wat dat voortbrengt, gebaseerd op intelligente vragen vanuit management en HR zijn daarbij essentieel.

Plan je hier je kennismaking of demo?

We vergelijken de CircleLytics Dialogue wel eens met hoe je de straat oversteekt: je vraagt aan je brein of dat kan. Je vraagt dat niet aan vele, individuele neuronen, maar aan je brein als netwerk van neuronen, synapsen en astrocyten. Dat netwerk brengt het antwoord door jouw gerichte vraag “hoe kan ik veilig oversteken”. Ons brein is geen organigram. Je organisatie echter evenmin: mensen vormen door samenwerking, interactie, inspiratie en wederzijds leren en aanpassen, een ongekend netwerk, een brein. De methode van een enquête, met één ronde, beschouwt medewerkers als individuen in een organigram, die individueel ‘iets weten’ en dat verzamelt, optelt en presenteert in een dashboard. En dat doet mensen ernstig tekort. We zijn samen een complex, rijk, intelligent en lerend netwerk.

Dialoog, waarin je elkaars meningen opzoekt, van leert en tot betere inzichten komt, is precies wat plaatsvindt in netwerken. De interactie, en de rijkere inzichten die ontwikkeld worden in dat netwerk van individuele medewerkers, kun je verzamelen volgen, data van verzamelen, bundelen. Die collectieve intelligentie is vele malen rijker dan de optelling van de individuele intelligentie van een enquête. Het brein van de mens leeft op van andere perspectieven en ideeën en dat zet aan tot leren, tot het krijgen van een nieuw idee, een verbetering op een idee van een ander. Of iets waar niemand eerst dacht, maar nu gezamenlijk wel. Dat heet emergentie. Steve Jobs had het over “serendipity”: toevallige ontmoetingen die ongeplande ontdekkingen tot gevolg hebben. Diversity of thought.

Met CircleLytics Dialogue zorg je ervoor dat je de nieuwste technologie in huis hebt, om met zo’n netwerk om te gaan. Maar hoe stap je over? Eerst dit verhaal van een klant om te zien hoe simpel het gaat. Technisch geruisloos. Medewerkers worden een flink stuk blijer, want het past zo veel beter bij hoe we al werken en in onze aard zijn: we waren altijd al een netwerk, een samenwerkend geheel van diverse meningen en ideeën. Ook management, HR en OR worden er enorm blij van: je haalt schotten weg en verbindt mensen met mensen, met vraagstukken die er toe doen.

Een organisatie die met onze dialoog werkt, heeft nog een contract met een enquête-partij, vanwege een Rijksbrede aanbesteding. Ze heeft er niettemin voor gekozen om deze terzijde te schuiven om twee redenen. Ten eerste willen medewerkers geen enquête meer. Ten tweede geven medewerkers en leiding aan dat er teveel actualiteit en toekomst speelt om samen uit te zoeken en verbeteren. Vragen die terugkijken en over het verleden gaan motiveren hen niet meer. Ze hebben uit de oude vragenset van 50 stuks, 4 relevante vragen gehaald, in CircleLytics gezet, met gesloten (score) schaal én open antwoord voor heldere toelichting of verbetersuggestie. Bovendien hebben we 3 aanvullende open vragen ontworpen en toegevoegd die inspelen op actualiteit. Dat is hun nieuwe employee listening: in dialoog via 2 rondes. Elkaars antwoorden zien, op reflecteren en scoren in ronde 2 zorgt voor gewogen resultaten, voor draagvlak. Voor blije medewerkers, HR en managers.

Je kunt ook niets doen. Blijven bij de visie en tools die je hebt

En dat doet aantal organisaties ja. Best wat, maar steeds minder gelukkig. HR heeft vaak nog redenen om de moeheid in de organisatie en bij medewerkers niet doorslaggevend te laten zijn en bij het oude te blijven. Wij zijn het daar niet mee eens. Vergeet bovendien niet dat je in ons platform voor elke vraag bepaalt of het een open, gesloten, of combinatie moet zijn, en of je de 2e ronde aanzet, en zelfs deelnemers de gesloten schaal opnieuw kunt laten invullen. Enquête of dialoog is dus verworden tot een semantische discussie: in het CircleLytics platform kun je gewoon kiezen of een vraag

een tekstveld én de unieke 2e ronde krijgt, of dat je een gesloten vraag gesteld, zoals een Likert-7, een 1-10 of meerkeuze. In een gewoon enquête-platform kun je dat echter niet kiezen. Je bent bij enquête-platforms gedwongen jouzelf en medewerkers te beperken tot 1 ronde. Je beperkt niet alleen henzelf maar ook jouzelf: je krijgt dan niet natural language understanding van ronde 2, en dus geen weging/prioritering door mensen zelf. Wij menen dat de flexibiliteit van belang is in deze tijd om managers, medewerkers en HR snel en dynamisch te bedienen. Vergeet wat ons betreft dus het woord enquête: het begint bij je visie op mensen en verandering. Hoe je ze wil verbinden, betrouwbare inzichten wil, die eenvoudiger leiden tot impact. Daarna ga je thema’s en vragen ontwerpen, en dan gewoon schalen kiezen, tekstvelden instellen en de 2e ronde.

Redenen die HR noemt om toch vast te houden aan enquêtes met gewoon één ronde (lees ook hier over dialoog na medewerkersonderzoek of vervanging van het oude onderzoek):

“Er loopt nog een contract” —> wij zeggen: verbreken, of als sunk costs accepteren en vernieuwing toestaan en in elk geval direct beginnen om stapsgewijs dialoog introduceren
“Allerlei rapportages hangen aan de enquête” —> wij zeggen: met niet-betrouwbare informatie als uitkomsten van enquêtes zijn je rapportages evenmin betrouwbaar, krijgen afdelingsmanager rapportages die niet tot besluiten kunnen leiden die tot gedragen actie en gewenst gedrag leiden
“Benchmarking is erg belangrijk” —> wij zeggen: algemene vragen zijn niet-specifiek, terwijl jouw mensen, context, markt en organisatie wél specifiek zijn en specifieke vragen nodig hebben om betrokkenheid te meten, vergroten en problemen op te lossen; benchmarking is door de tijd heen en tussen afdelingen of onderdelen relevanter, maar dat is interne benchmarking: je kunt dus loslaten dat je benchmarking met externe organisatie nodig hebt
“Ons HR team is er aan gewend” —-> wij zeggen: dialoog went na één keer al, resultaten zijn direct beschikbaar en uitvoerbaar, en medewerkers vinden dialoog wél aantrekkelijk en doen daar graag aan mee; je went er zelf snel aan en je zult volgens ons het medewerkers-en organisatiebelang voorop moeten stellen aan je HR team belang
“Geen budget” —> wij zeggen: voor kwaliteit, aantoonbare betrokkenheid en betere prestatie en ontwikkeling van je organisatie is altijd budget vrij te maken; een pilot start je al vanaf €2.500, om binnen een week bewijs in handen te hebben voor verdere budget-aanvragen.

Let erop of je nog één of meer van deze hordes moet nemen en mensen en middelen door deze verandering heen neemt. Hou de ogen op de bal: medewerkers en managers willen geen enquêtes meer en in CircleLytics bepaal je per thema, per vraag hoe je de vraag ontwerpt. Dus als je de temperatuur wil meten, met scores, kun je dat doen; ook in CircleLytics. Door daarbij direct om verbetering, toelichting en tips te vragen verdiep je de score-resultaten en begrijp je wat er achter de cijfers zit. Als je organisatie per se de leverancier van de enquête niet (nu) wil stopzetten, raden we aan de enquête (engagement survey, MTO, MBO) alleen te beschouwen als temperatuurmeting. Daarna ga je alsnog dialogen aan met de afdelingen, waarvan de enquête heeft laten zien dat er een probleem is. Enquêtes kunnen dan iets signaleren, maar dialogen met medewerkers leiden tot oplossingen en besluiten.

Van enquête naar dialoog is een verandering.

Allereerst voor medewerkers.

Jazeker. Dialoog is een verandering. Voor medewerkers een zeer positieve. Elke eerste dialoog maakt met een goede inleiding een vliegende start als je deze ontwerpt met onze tips. Uit onderzoek blijkt dat de dialoog met medewerkers enorme, positieve impact heeft op hun betrokkenheid. Dialoog betrekt hen in vraagstukken, ze worden co-creators, het wordt van henzelf. Ze gaan zelf aan de slag, samen, om tot resultaten te komen. De inzichten uit de dialoog zijn door de hele groep betekenis en prioriteit toegekend.

Lees hier eens wat SpaarneGasthuis doet met de dialoog. Hoe ze hun cultuur, impact en betrokkenheid versterken door via dialoog en co-creatie samen allerlei (lastige) vraagstukken oplossen. Met 10tallen, 100en en ook met alle 4.500 medewerkers.

Wat moeten ze daar in de praktijk voor doen? Ze ontvangen een link en klikken daarop, zonder de noodzaak om iets te downloaden of een account aan te maken. Dat klikken van een link doen ze bij ronde 2 een aantal dagen later opnieuw. Beide rondes motiveren hen enorm: je staat serieus open voor hun meningen en wat ze van andere meningen vinden: je geeft ze dus serieuze invloed. Hun activiteit is zeer hoog en de waardering voor de dialoog is een 4.3 op een schaal van 5. Het is volgens medewerkers “een verademing”, “eindelijk” en “het voelt echt als samendoen”. Andere belangrijke veranderingen zijn:

Ze kunnen veilig (anoniem) vertellen wat belangrijk is, of zelfs wat kritisch zijn
Sterker gevoel van ‘we veranderen samen, niet alleen’
Minder weerstand over beslissingen, omdat ze invloed hebben
Leerzaam omdat ze van andere meningen leren (collectief leren).

Kortom, je verhaal naar medewerkers is prachtig: geen enquête maar een handvol echte (open) vragen, kunnen leren van elkaar, en invloed op je werk.

Voor managers, welke verandering vereist dit van hen?

Managers zijn erg blij met de dialoog. Enquêtes kijken terug en maken geen prioriteiten helder. Terwijl de impact van de dialoog is om vooral naar heden en toekomst te kijken en tot prioriteiten te komen. Te zorgen dat het werk slim, vlot, en voor iedereen op bevlogen manier kan worden gedaan. Dat is wat managers nodig hebben. Eerst kregen ze na een enquête een streng rapport, zonder kwalitatieve, gewogen duiding, noch uitvoerbare, betrouwbare aanbevelingen. Nu krijgen ze een samenvatting van de belangrijkste oplossingen en aanbevelingen van medewerkers waar ze direct mee aan de slag kunnen en aantoonbaar draagvlak voor is. Voor onderwerpen als retentie, L&D, D&I, veiligheid, groei, etc. Managers laten nogal wat achter zich en dat is goed nieuws. Lees eens hoe deze directeur bij Philips door 3 dialogen in 2 maanden leerde hoe de overgang voor hem was en zijn werk versnelde en beslissingen beter onderbouwd en sneller maakten. Mede omdat medewerkers vertellen wat ze afwijzen én waarom.

“Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.”

Managers krijgen duidelijkheid en commitment van de medewerkers. Die 2e ronde is daarbij doorslaggevend: deze laat zien hoe -bij nader inzien- medewerkers erin zitten en waarom. Dat levert op:

Meest gesteunde en meest afgewezen thema’s en suggesties: nooit meer gissen
Inzicht in risico’s en mogelijke weerstanden
Niet bedreigend voor managers: focus op aanbevelingen, tips, verbeteringen
Dialoog kan in dagen klaar zijn: je kunt snel en direct tot actie overgaan.

Zorg dat je managers meeneemt in deze voordelen en pilots opzet bij afdelingen, teams, business units of regio’s zodat zij direct in aanraking komen met resultaten en blije medewerkers. Deze eerste succesverhalen kun je verspreiden in de organisatie. Wij zetten deze pilots graag met je op en brengen samen het goede nieuws.

Wat wordt anders voor HR, en vooral voor People Analytics?

Voor HR en het PA team verandert wel wat en daar zul je aandacht aan moeten geven. Als je medewerkers als levend, lerend netwerk beschouwt en dialogen inzet heeft dat andere resultaten tot gevolg.

Even de basispunten voor elke dialoog:

Focus je op een paar thema’s, aan de hand van grofweg 3-5 vragen per dialoog
Combineer gesloten schaal en open vraag in één: wat, waarom en hoe verder
Het ontwerpen van een open vraag is een vaardigheid en gaat verder dan ‘Licht toe’
Open antwoorden worden gerangschikt en betekenis gegeven door mensen zelf.

Je zult flink minder tijd kwijt zijn aan de verwerking van tekstuele antwoorden. Dit wordt immers door de medewerkers zelf gedaan in de 2e ronde. Deze ronde brengt ze op nieuwe gedachten, ze houden daardoor niet onnodig vast aan hun eigen meningen, en HR krijgt alles gerangschikt o.b.v. scores uit de 2e ronde terug. Vele handen maken licht werk voor jou. Je team kan dus ingezet worden voor opvolging, het toekennen van eigenaarschap over (deel)resultaten en het voorbereiden van nieuwe dialogen. Anders dan met enquêtes, blijf je namelijk in dialoog met medewerkers. Dit stopt niet.

Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, ingekocht en/of vanuit CircleLytics worden ondersteund?

Selecteren van onderwerpen voor dialogen en deze plannen in de tijd
Ontwerpen van vragen per onderwerp (onze 700+ gevalideerde vragen helpen)
Eigenaarschap bepalen van de resultaten per onderwerp/vraag
Analyse van resultaten (15 min tot 3 uur per vraag)
Deelrapportages maken (komen standaard uit CircleLytics)
Opvolging monitoren.

Het grote verschil is dus dat je regelmatig dialogen inzet, de tijd om te analyseren vooral ligt bij medewerkers zelf, en dat opvolging eenvoudig en snel kan plaatsvinden omdat je kwalitatieve resultaten hebt i.p.v. alleen grafieken. Je organisatie kan in een ander tempo werken en zich sneller aanpassen aan interne en externe veranderingen en eisen. De inzet van dialoog betekent de inzet op een andere cultuur. Een cultuur van samenwerking, onderling vertrouwen, een lerend netwerk, commitment en hoge wendbaarheid. De dialoog is veel meer een interventie op het gedrag en denken van medewerkers. En het voorkomt dat je zaken over het hoofd ziet, of foutief beslist op basis van incomplete informatie.

Een ander voorbeeld delen we graag:

Een organisatie met 3.000 medewerkers vroeg naar speerpunten voor HR voor de komende 6 maanden. Medewerkers noemden in de 1e ronde allerlei thema’s. Teveel om op te noemen en teveel om iets met alles te doen. Waar begin je? Wat doe je niet en wel? Waarom? Omdat het vaak genoemd is? Maar vitaliteit werd bijvoorbeeld nauwelijks genoemd in de 1e ronde. Maar door 6% van de medewerkers. Met mooie, interessante motiveringen erbij. Maar wel maar 6%. Topic modelling en andere manieren van natural language processing leverde andere thema’s op. Na de 2e ronde bleken deze thema’s echter niet meer belangrijk! Medewerkers zijn de meningen van anderen namelijk gaan lezen en scoren. Hierdoor werd duidelijk dat meer dan 65% van de mensen de ideeën van de minderheid overweldigend steunden, met 90% van hun scores voor ‘steun’ om vitaliteit op de agenda te zetten. HR: “we hadden bijna een misser gemaakt door maar half te luisteren na 1 ronde. De ronde 2 is pure noodzaak.”

Waar moet je volgens ons nog meer op letten?

Oude onderzoeken: wat neem je mee?

Wat leer je wél uit oude onderzoeken die je hebt gehouden onder medewerkers? Waren daar thema’s of vraagstellingen bij die nog steeds valide zijn? Zo valide dat je medewerkers daarvoor wil blijven benaderen? Verzamel deze dan op een lijst. Zijn er nog openstaande acties die om welke reden dan ook nooit zijn uitgevoerd? Bepaal wat je daarmee doet. Je wil niet dat je eerste dialoog negatief beïnvloed wordt door ‘oude koeien’ of niet waargemaakte verwachtingen of beloftes. Lees eens wat een organisatie deed met haar eerste dialoog.

Een organisatie had 2 jaar geleden een gewoon betrokkenheidsonderzoek gedaan. Maar liefst 60 vragen werden toegepast. Omdat ze daarna niet anders hadden dan cijfermatige rapporten is opvolging blijven liggen. De organisatie heeft bekeken wat de kwetsbare punten waren: belangrijk voor organisatie en laag gescoord door medewerkers. Vertrouwen in managers werd bijvoorbeeld hoog gescoord, maar vertrouwen in de organisatie heel laag. De eerste dialoog is precies daarop ingegaan. De leiding heeft eerlijk gezegd “We hadden geen duidelijkheid over wat bedoeld werd, en daardoor is het blijven liggen. Omdat we jullie vertrouwen essentieel vinden komen we nu bij jullie terug.” Ze hebben de vragen over vertrouwen opnieuw voorgelegd en scores mét uitgebreide aanbevelingen opgehaald. In de 2e ronde werden de aanbevelingen van anderen door iedereen gewaardeerd met scores. De meest en minst gesteunde aanbevelingen kwamen in een week tijd op tafel. Het MT van HR, samen met de directie, hebben 3 thema’s direct kunnen oppakken en dat zichtbaar gemaakt aan de medewerkers. Dat heeft een zeer positieve impact gemaakt!

Waar kun of wil je nog meer niet omheen?

Elke organisatie maakt beleid en strategische plannen, heeft te maken met regels, wetten, convenanten, afspraken met de ondernemingsraad, vakbonden, brancheafspraken, etc. Bovendien heeft de leiding van de organisatie mogelijk een visie op cultuur en hoe zij met mensen om wil gaan. Je ziet bijvoorbeeld een enorme groei als het gaat om “luisteren” en “vragen stellen” als eigenschappen van nieuw leiderschap. Ze zijn zich meer bewust van het belang van een “networked community of people” en de potentie van collectieve intelligentie en co-creatie. Je zult op zoek moeten naar eventuele documenten en relevante thema’s. Zoals over diversiteit. Wat is vereist, wat is gewenst, wat is de visie?

De dialoog kan worden ingezet om deze informatie op te halen in de top van de organisatie. Daardoor kun je veilig en snel goed te weten komen wat er ligt, wat belangrijk is en waarom. Interviews met de leiding kunnen thema’s blootleggen o.b.v. hun visie op mensen en de cultuur en hun eigen leiderschapsstijl. Vertel eerst hoe dialoog anders is dan een enquête. CEOs willen liever dingen opgelost zien worden, met medewerkers die hoog commitment tonen, dan een enquête-rapport, maar leg ze dat wel eerst uit. Zodra CEOs doorhebben hoe de dialoog zichtbaarheid en leiderschap versterkt, kan het bovendien zijn dat zij de dialoog naar zich toetrekken en deze vanuit de board verstuurd willen zien worden. Zij zullen in de komende jaren volgens ons meer en meer degenen zijn die direct vragen stellen aan alle medewerkers. CircleLytics Dialogue verwacht dat CEOs meer en meer het initiatief nemen als het gaat om employee listening en dit minder delegeren aan HR. Zeker als ze zich realiseren dat ze daarmee verandering stimuleren en cultuur en gedrag beïnvloeden. Open vragen stellen, leren van elkaars antwoorden en samen tot co-creatie komen laat ook voor CEOs het pijnpunt van de enquête-moeheid, laag vertrouwen en laag commitment voor verandering achter zich.

Welke eisen liggen er, met andere woorden, vanuit een top-down perspectief waar je thema’s uit haalt waarop je wil sturen, monitoren, begrijpen, veranderen of interventies op wil baseren met dialogen?

Plan je hier je kennismaking of demo met ons?

Je hebt nu voorbereidend werk gedaan en een lijstje met thema’s opgesteld.

De volgende stap kan zijn om deze thema’s voor te leggen aan interne stakeholders (bestuur, HR, OR, andere managementlagen) via de dialoog. Je kunt vragen welke het belangrijkst zijn en waarom, welke het minst belangrijk en waarom, wat ontbreekt en niet zou mogen ontbreken. Hierdoor kunnen stakeholders anoniem, vlot en eerlijk vertellen wat ze van de thema’s vinden voor de organisatie. Het resultaat is dat je een mooie, ingekorte lijst hebt met thema’s die intern draagvlak hebben. Althans …. draagvlak bij de leiding…. Nu nog draagvlak bij de medewerkers!

Kijk eens naar wat deze organisatie deed:

“CHRO: we hadden thema’s opgesteld vanuit bestuur, HR en ook OR. Maar hoe kun je onderzoek doen, en in dialoog gaan met medewerkers over thema’s, als je hen niet hebt gevraagd wat zij belangrijk vinden? We zijn daarom naar medewerkers gegaan met onze (top down bepaalde) thema’s en hebben gevraagd wat zij ‘namens de organisatie belangrijk vinden en waarom’. Ik beschouw medewerkers namelijk als de organisatie omdat zij het werk organiseren en met hun gedrag bepalen wat succesvol wordt. Daardoor hebben we de optimale set thema’s gevonden.”

Ga dus de dialoog aan met medewerkers. Vraag ze bijvoorbeeld met een meerkeuze-vraag welke thema’s zij het belangrijkste vinden van de lijst die je nu hebt, en vooral waarom ze dat zo zien via het open tekstgedeelte. Vraag wat ontbreekt en volgens hen niet mag ontbreken. De 2e ronde zorgt ervoor dat duidelijk en betrouwbaar blijkt welk thema echt door de groep als belangrijk wordt beschouwd en waarom ze dat zo zien. Dat kun je natuurlijk zelf niet bedenken als je 1.000en thema’s uit ronde 1 ontvangt; daar heb je echt de hulp van 1.000en medewerkers zelf bij nodig. Een prachtige lancering overigens van je eerste dialoog en kennismaking voor jezelf en je team. Deze vraag (wat ontbreekt en waarom?) kun je ook aan het eind van elke dialoog laten plaatsvinden, en dus regelmatig herhalen. In CircleLytics Dialogue staat bij elke dialoog deze vraag ingepland en beantwoorden ze na de 2e ronde ten slotte: “Zijn er nog andere onderwerpen die je wil benoemen voor toekomstige dialogen?”. Deze vraag kun je aan laten staan of uitzetten. Het levert een schat aan inzichten op en belangrijke bron, bottom up, voor nieuwe thema’s.

Nu heb je een finale lijst thema’s. Gedragen door alle stakeholders.

Herhaal dit bovenstaande proces elk jaar of vaker als dat nodig is. Blijf daardoor actueel en dicht op je organisatie en markt zitten, en dicht bij je mensen. De volgende stap is dat je bepaalt welke thema’s zo dynamisch zijn, dat ze vaker door het jaar heen bevraagd moeten worden. Maak een matrix waarin je thema’s afzet tegen de doelgroepen: dat kunnen alle medewerkers zijn, of voor sommige thema’s specifieke groepen, afdelingen. In de cellen van de matrix zelf kun je de frequentie zetten. Hou er rekening mee dat je bij elke dialoog moet nagaan of er een actueel thema is dat bevraagd moet worden, en of er een thema alsnog nu niet relevant is. Zo zorg je ervoor dat medewerkers een veel betere ervaring hebben: het gaat om iets wat echt speelt, en niet ‘omdat het op een lijst stond die we elk jaar willen herhalen’.

Nu kun je beoordelen met welke regelmaat je dialogen wil. Ga er van uit dat je per thema maximaal 2 vragen ontwerpt. Hou er rekening mee dat je doorgaans de gesloten schaal én open antwoord combineert. Dat is het sterkst en levert cijfermatige inzichten en kwalificeringen op. Die rekensom brengt je op een totaal aan thema’s en vragen. Hou het aantal van 5 aan als optimale aantal vragen per dialoog. Minder kan zeker, meer kan soms. Nu kun je in je matrix, die we boven vermelden, in de cellen aangeven in welke maand of kwartaal dat thema voor die doelgroep valt.

De laatste stappen!

Bepaal voor elk thema dat je wil bevragen de eigenaar: degene die met de resultaten concreet en direct aan de slag gaat. Deze betrek je bij het vraagontwerp (de vraag is essentieel) en ontvangt de resultaten voor de snelst mogelijke opvolging.

De data wordt real time verwerkt door vooral de mensen, het platform en algoritmes. Eigenaren kunnen dus snel aan de slag met betekenisvolle, heldere resultaten. Dat is belangrijk. Ons advies is om geen vragen te stellen over thema’s waar geen eigenaar voor is. Je stelt alleen vragen over thema’s waar je bereidheid kunt tonen om met de resultaten aan de slag te gaan. Omdat de eigenaar weet dat de resultaten verwerkt, gewogen (geprioriteerd) en verduidelijkt zijn door de groep, kan de eigenaar ermee aan de slag. Dat is geheel anders dan met enquêtes waarbij de antwoorden niet gevalideerd noch geprioriteerd worden door de groep en opvolging niet mogelijk is, anders dan na een lang vervolgproces (met afwezigheid van privacy voor medewerkers). Vermeld de eigenaar zelfs en (intentie voor) followup meteen in aanvulling op je vraag zodat medewerkers dat zien. Dit toont medewerkers dat je het meent. Dat je serieus om hun meningen vraagt, en vraagt elkaars antwoorden te valideren en verrijken. De eigenaar staat klaar om ermee aan de slag te gaan.

Nu ga je per thema vragen ontwerpen. Gebruik hiervoor onze bibliotheek met 700+ vragen voor thema’s als veiligheid, retentie, samenwerking, cultuur, D&I, etc. Of lees je in via ons White Paper “Ontwerp IJzerksterke Open Vragen“. Lees ook goed dit blog over het ontwerp en instellen van elke vraag in je dialoog. Je kunt ons team benaderen om te helpen bij het ontwerp, een voorstel te doen, of alleen een laatste check. Je kunt altijd direct in onze agenda een afspraak inplannen, een demo, een training of andere begeleiding om jouw dialogen succesvol te maken. Ons advies is om de eigenaar van het onderwerp te vermelden in je vraag (in de aanvullende context van je vraag); zo weten deelnemers dat iemand of een projectgroep aan de slag zal gaan met de resultaten en dát is enorm motiverend. Je kunt zelfs aangeven wie de sponsor is vanuit bijvoorbeeld de raad van bestuur. Vergeet niet om dat eigenaarschap aandacht te blijven geven en vergeet zeker niet om de uitkomsten te vieren, en stappen die je daaropvolgend concreet uitvoert eveneens te vieren in de organisatie: laat zien dat iedereen meewerkte en dat je daardoor echt impact hebt gemaakt.

Je hebt dus nu thema’s opgesteld, eigenaren gecommitteerd, en vragen ontworpen. De vragen zijn verdeeld in dialogen per doelgroep en gespreid in de tijd (3-6 vragen per dialoog). Het kan dus zijn dat je maandelijkse dialogen houdt of wellicht per kwartaal. Een kwartaaldialoog is onze favoriet. Een lagere frequentie raden we af en lijkt ons ook niet denkbaar: er is zoveel te doen in elke organisatie waar je ieders verstand, betrokkenheid, ervaring en bereidheid om te veranderen voor nodig hebt! Dat kun je niet uitstellen tot volgend jaar!

Hou er ten slotte rekening mee dat eigenaren eigen dialogen kunnen houden als direct gevolg van de resultaten uit een afgeronde dialoog. Er kunnen immers suggesties, aanbevelingen of prioriteiten uitkomen die verder uitgewerkt / uitgevoerd moeten worden en dat kan doorgaans het beste met de groep die het betreft. Ook kan het zijn dat afdelingsmanagers zelfstandig dialogen uitvoeren voor actuele thema’s; dat zijn ‘gewoon’ eigen dialogen die ze op welk moment dan ook kunnen uitvoeren. Je organisatie brede (bijvoorbeeld kwartaalsgewijze) dialogen, kun je verrijken met een routeringsvraag waarmee je voor bepaalde thema’s kunt kiezen om:

de vraag voor een thema alleen aan een bepaalde subgroep te stellen
de vraag voor een thema aan te passen aan wat er specifiek speelt bij die subgroep.

En verandering voor verandering zelf. Wat betekent het voor de organisatie?

Veranderen is mensenwerk. Participatie is de start en de essentie van verandering. Omdat we mensen meer en meer als netwerk beschouwen, is elke verandering dan ook iets wat het netwerk van mensen aangaat en waar je het netwerk van en interactie tussen mensen voor activeert.

Door met mensen in dialoog te gaan, en als een netwerk van mensen uit te nodigen om vraagstukken op te lossen, bewust te maken, te identificeren wat verandert in de markt, wat nodig is in het team, hun denken stimuleert, etc, etc, win je hun aandacht en vertrouwen. Vertrouwen om sámen vraagstukken uit te werken zorgen voor een grotere wendbaarheid. Je gaat samen kansen en onzekerheden begrijpen en daar oplossingen, reacties en vernieuwingen voor bedenken. De verandering zet je dus direct in. Afhankelijk van je vraagstelling natuurlijk. Daarmee wordt de dialoog en de inzet van collective intelligence een interventie op zich. Naast bovengenoemde stakeholders zoals medewerkers en HR, zijn andere stakeholders die de dialoog kunnen of willen inzetten de projectmanagers, transformatie- en innovatiemanagers. Zij zijn constant op zoek naar veranderingsbereidheid en de realisatie. Menselijk gedrag en de bereidheid van mensen om gedrag aan te passen worden gedreven door de mate waarin zij vertrouwen hebben in de verandering die ze zelf moeten realiseren.

En praktische zaken nog om aan te denken?

– We ondertekenen jullie Verwerkersovereenkomst
– Jullie whitelisten zonodig ons IP/mailadres voor het berichtenverkeer
– Jullie mogen onze ISO 27001 gecertificeerde organisatie doorlichten
– Wij zetten jullie eigen Account op de server live, in eigen huisstijl, binnen 24 uur
– We kunnen technische integraties, Single Sign On, etc bieden.

Maar het belangrijkste is om de stap te zetten om de methode van de enquête, gebaseerd op 1 ronde, te vernieuwen op basis van een vernieuwde visie op mensen: als netwerk in plaats van organigram. En mensen te vragen om betekenis te geven, te helpen prioriteiten te stellen en aanbevelingen te doen. De rest volgt dan bijna vanzelf.