Blogs - Pagina 2 van 3 - CircleLytics

Salta Group heeft een heldere missie: een leven lang ontwikkelen voor iedereen mogelijk maken. Ze vormt met haar 26 onderwijsorganisaties samen de grootste private opleidingsorganisatie van de Benelux en voorziet jaarlijks meer dan 1 miljoen mensen van kennis en vaardigheden. Salta Group wil zich, zoals hun missie ook uitdraagt, blijven ontwikkelen. Alex van der Weide (directeur Communicatie) en Annemarie Jans (Manager Expertise Center Operations) vertellen over de intentie en impact van onderzoek doen naar klantbehoeften en hun ervaringen met de CircleLytics dialoog voor kwalitatieve verdieping en co-creatie.

Jans: “We zijn geïnteresseerd in de ervaringen van elke student vanaf aanmelding tot het moment waarop een opleiding of training is afgerond. Na elke opleiding en training toetsen we standaard via online enquêtes in de online leeromgeving op vaste onderwerpen om te kunnen evalueren of en hoe we kunnen verbeteren. Kwantitatieve onderzoeken als deze geven ons wel informatie, maar laten niet de achterliggende redenen voor het antwoord zien. Dan is het lastig beslissen. Voorheen hielden we jaarlijks focusgroep-sessies met studenten van diverse opleidingen om kwalitatieve feedback op te halen over de hele reis die een student bij ons aflegt. Die focusgroepen zijn echter tijd- en arbeidsintensief en beperkt in omvang en dus, behalve vaak erg kostbaar, ook nog gebrekkig qua betrouwbaarheid. We zochten een aanvullende onderzoeksmethode, die minder tijd- en arbeidsintensief is en een grotere omvang van respondenten mogelijk maakt. We kwamen in contact met CircleLytics en zagen onmiddellijk de potentie van de dialoog voor Salta Group. Hierop zijn we aan de slag gegaan.”

De perfecte start

Onder de naam ‘De perfecte start’ hebben de opleiders van Salta Group de ambitie om studenten de best mogelijke start van hun opleiding te bieden. De eerste dialoog is ingezet om te achterhalen wat de selectie van 700 studenten van verschillende meerjarige opleidingen met hetzelfde startmoment vinden passen bij een perfecte start van een opleiding. Jans: “We kregen een demonstratie van CircleLytics hoe het platform werkt en zijn daarna zelf met de vragen aan de slag gegaan. Met ons team hebben we de juiste tone of voice bepaald, intern een pilot gehouden en daarop feedback gevraagd. De uiteindelijke vragen hebben we nog getoetst bij CircleLytics om tot de best mogelijke vraagstelling te komen en die versie is naar de studenten gegaan.

We hebben gekozen voor twee gesloten en twee open vragen. De gesloten vragen waren: ‘Op welk niveau studeer je?’ en ‘Wat vond je van onze perfecte start en kun je dat toelichten?’ Die laatste vraag konden deelnemers waarderen met een cijfer van 0 tot 10 en onderbouwen: het waarom erachter dus.

De open vragen gingen dieper in op hoe perfect ze de start vonden. ‘Welke onderdelen zijn er volgens jou nodig voor een perfecte start?’ en ‘Welke suggesties voor ons heb je om de start te kunnen verbeteren?’. We waren vooral benieuwd naar de reacties en die kwamen!.”

Werking van de dialoog

Een dialoog is anoniem, online en bestaat uit twee opvolgende rondes. In de eerste ronde krijgen deelnemers enkele vragen voorgelegd die ze kunnen beantwoorden. Vragen als: meerkeuzevragen, gesloten vragen, waarderingsvragen en juist ook open vragen. Ook kun je gesloten en open vragen combineren, waarbij je dus echt een open vraag ontwerpt en stelt en niet alleen een tekstveldje toevoegt. Het aantal vragen moet zorgvuldig worden bepaald om de deelnemers niet te overbelasten en focus te houden op het onderwerp. Hoe een vraag gesteld wordt, is belangrijk om de juiste reacties te kunnen ontvangen, ofwel: naar welke antwoorden zoek je? Is de vraag maar op één manier uit te leggen en is de vraag objectief geformuleerd? Geeft de vraag genoeg richting en structuur? In de tweede ronde komen alle antwoorden van de deelnemers uit de eerste ronde naar voren. Deelnemers kunnen nu de anonieme antwoorden van de andere deelnemers waarderen én toelichten of aanvullen. Het slimme van het algoritme is dat deelnemers zoveel mogelijk ándere antwoorden te zien krijgen. Dat leidt tot nieuwe inzichten bij deelnemers en laat ze nog eens een keer flink meedenken. Kwalitatieve antwoorden krijgen door de scores die ze ontvangen op deze manier een waarde mee: in hoeverre delen andere deelnemers deze mening ook? En waarom? En welke meningen van anderen juist niet: welke wijzen ze af? Ook dat is ontzettend waardevol: je wil immers geen keuzes maken waar je van het kunnen weten dat mensen dat niet willen. Deelnemers zien in die tweede ronde, elkaars antwoorden dus die onderling zoveel mogelijk afwijken. Ze hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.

Hoge respons

Van der Weide: “De respons op onze eerste dialoog onder de 700 studenten was wat ons betreft hoog met 30%. We merken dat respondenten in ronde twee getriggerd zijn om te reageren op ideeën van anderen. Dat is de kracht van dit systeem. Mensen zijn nieuwsgierig naar de antwoorden van anderen en laten zien wat voor hen belangrijk is. Deelnemers hebben de dialoog gewaardeerd op 4 van de 5 punten: ook een hoge score. Het moet natuurlijk wel leuk zijn voor henzelf!”

Jans vult aan: “Voor ons is het grote voordeel dat door de tweede ronde alles gewogen wordt. Dat maakt het een kwalitatief gewogen onderzoek, waardoor het makkelijker en betrouwbaarder is om een rapportage met de focuspunten te maken. We zagen overigens geen extremen, maar uit verschillende thema’s hebben we leerpunten gehaald. We zijn momenteel bezig om die verbeterpunten te implementeren in onze workflow, zodat we voor een volgend startmoment ‘De perfecte start’ hebben aangescherpt. De behoeftes van de studenten die een meerjarige opleiding volgen, hebben we nu beter tot in detail leren kennen.”

De eerste lesdag

Een concreet voorbeeld dat naar voren kwam, was de ervaring over de eerste lesdag van een opleiding. Jans: “Ondanks onze communicatie vooraf was niet elke student tot in de puntjes voorbereid. We merken een andere gewenste informatiestroom dat per opleidingsniveau kan verschillen. Uit de dialoog hebben we concrete verbeterpunten gehaald die we nu in het volgende startmoment van studenten toepassen.”

Van der Weide: “We merken dat werkenden, bij wie het even geleden is dat ze een studie hebben gedaan, het soms lastig vinden om te kunnen verwoorden wat ze precies verwachten van een opleider. Kwantitatief onderzoek geeft dan een te summier beeld. Kwalitatief onderzoek is verfijnerder, want in zo’n focusgroep kun je blijven doorvragen tot je bij de werkelijke kern komt. Je gebruikt dan zinnen als: ‘Andere respondenten zeiden …’ om ze niet te sturen, maar wel op ideeën te brengen. Focusgroepen zijn echter beperkt qua aantallen en ook dan heb je nog niet een compleet beeld.

De CircleLytics dialoog geeft het beste van twee werelden: De vragen en uitkomsten komen overeen met kwalitatief onderzoek en de dialoog kan op grote schaal worden uitgevoerd. Ook het voordeel dat iedereen op zijn eigen moment en vanaf een eigen plaats mee kan doen is belangrijk. Objectief en zonder woorden in de mond te leggen, is met de CircleLytics dialoog sneller en bij een onbeperkt aantal personen te achterhalen wat mensen precies bedoelen, ook dus bij nader inzien na zo’n tweede ronde. Verbeteringen zitten vaak in nuances en door die te kennen, en te weten wat de belangrijkste én onbelangrijkste punten zijn, kun je op de behoeften van studenten aansluiten. Die combinatie maakt de dialoog zo interessant om te gebruiken.”

Wil je meer weten hoe de dialoog werkt en jouw verandertrajecten, onderzoeken, het maken, uitvoeren en monitoren van plannen kan versterken? Contact ons dan hier voor een kennismaking of demonstratie. Online of op kantoor.

Wij hebben 18 unieke principes verzameld, op basis van het ontwerpen van duizenden open vragen. Hiermee kun jij jouw ijzersterke, open vragen ontwerpen. Deze staan verzameld en uitgelegd in ons Whitepaper. Je kunt hier klikken om deze zonder kosten te downloaden. Enorm veel plezier en succes!

Rachid Adbaili is voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad (COR) bij Unilever Nederland. Unilever wereldwijd heeft 148.000 medewerkers, de COR van Unilever behartigt de belangen van de bijna 3.000 medewerkers in Nederland. Zij werken op verschillende vestigingen. Rachid Adbaili: “Ik miste de juiste informatie om een goede objectieve analyse te kunnen maken, die aantoont hoeveel medewerkers iets van een idee vinden en waarom wel of niet. Juist deze validatie én het waarom geeft zoveel duiding. Met de uitgebreide real time rapportage van CircleLytics na het houden van de dialoog heb je in ieder geval geen discussies meer met de bestuurder over of een mening of idee van een paar of zelfs maar één persoon komen, of van één afdeling (N=1). Of dat het breder in de organisatie leeft, we lezen dan af wat, waar en waarom. Daarmee kun je het gelijk hebben over de inhoud. Met een top 5 van meest gewaardeerde en bottom 5 van de minst gewaardeerde bijdragen en ideeën heb je datagedreven bewijs in handen om een stevige positie aan tafel met de bestuurder te hebben. Hiermee maak je een verschil. Dát was voor ons de reden om in 2018 al met de dialoog van CircleLytics te starten. Ik ben, en ook in de organisatie, erg actief met de Future of Work, en dit helpt enorm daarbij.”

Representatieve data

Voor 2018 had de COR van Unilever meerdere communicatiemiddelen, maar tezamen gaven ze ook nog niet de informatie waarnaar de COR van Unilever op zoek was. Rachid: “We hielden townhalls en merkten een terughoudendheid bij medewerkers om zich uit te spreken. We stuurden mails uit en Unilever stuurt jaarlijks vanuit de HR-afdeling een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit, een gewone enquête dus. Maar resultaten uit dit onderzoek gaan nog altijd door een menselijk filter, en kunnen dus subjectief zijn. Vanuit de COR van Unilever willen we bovendien vaker en eenvoudiger onze achterban raadplegen: binnen dagen als dat moet. We wilden een actieve rol pakken als COR van Unilever. Bovendien kregen we regelmatig in ons overleg met de bestuurder de vraag: hoeveel mensen betreft dit? Wat zeggen ze precies, waarom, vindt de rest dat ook? Dan hadden we geen representatieve data om dit aan te tonen.

Hierop hebben we onderzocht welke online tools aan onze vragen voldeden en dit checken we nog steeds elk jaar. Dat was er welgeteld één: de dialoog van CircleLytics. CircleLytics heeft namelijk een unieke mogelijkheid van de tweede ronde, waarin een waardering en een toelichting daarop worden gevraagd aan medewerkers op de bijdragen van anderen. Altijd geheel anoniem natuurlijk en op een moment dat de medewerkers dat zelf willen. Fijn dat CircleLytics openstond – en nog steeds – voor onze wensen en features in de loop van de jaren heeft toegevoegd die in de praktijk heel handig zijn. Ze blijven voortdurend vooroplopen en door ontwikkelen. We hebben sinds de start al zo’n 20 dialogen uitgevoerd en zetten de dialoog eenvoudig in als we iets willen onderzoeken. We kunnen nu alle medewerkers bereiken die in Nederland werkzaam zijn en leren van de diversiteit van hun denken, hun ervaringen en zienswijzen. Omdat we iedereen kunnen bereiken en iedereen veilig (anoniem) mee kan doen, voldoet dit ook nog eens aan de eisen van diversiteit en inclusie. Bovendien is het dialoogplatform volledig transparant en kun je zelf allerlei grafische weergaven, analyses en filters inzetten. Dat deze manier van bevragen goed ontvangen wordt, is duidelijk in de respons, zowel het aantal mensen als de kwaliteit en diversiteit, en de bereidheid om ook een volgende keer mee te doen. De activiteit van deelnemers om in de tweede rondes de meningen van anderen te lezen en waarderen is hoog en hun rapportcijfer voor deze vorm van dialoog eveneens. Gemiddeld 40% van de medewerkers doet mee, en ongeveer 60% heeft aan één of meer dialogen meegedaan. De antwoorden zijn statistisch 99% representatief en betrouwbaar. Dat is een mooi resultaat.”

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

De juiste vragen leveren de juiste data op

Rachid: “In het begin ontvingen we begeleiding van CircleLytics bij het opstellen van de juiste vragen, bijvoorbeeld hoe je door een vraag breder te stellen de juiste respons ontvangt. Inmiddels kunnen we dit zelf. We stellen zo’n 4 à 5 vragen in verschillende vormen: open, meerkeuze en ook waarin medewerkers via een Likertschaal van 1 tot 5 of -3 tot +3 kunnen aangeven wat ze van een stelling of idee vinden en vooral: waarom ze dat zo zien. In de tweede ronde komen de ideeën en antwoorden uit de eerste vragenronde terug en mogen ze deze beoordelen en daardoor valideren. Zijn ze het eens of oneens met anderen en waarom? Juist die toelichting geeft ons de benodigde informatie onderbouwd met data voor het onderzoek over wat er speelt, wat ze het belangrijkst vinden en waarom. In de data kun je filteren op selectiecriteria als afdeling, locatie of werkniveau. Zo kun je ook de verbeterpunten gericht adviseren. De grafieken en data uit CircleLytics zijn makkelijk leesbaar en zien er goed uit. Rapportages zijn zelf of automatisch te maken. Mijn grote wens is nog dat deze data automatisch in een presentatie gegoten wordt. Wie weet volgt dat nog.”

Concrete acties

Met de uitkomsten van de dialoog gaat de COR in gesprek met het management om te kijken wat ze kunnen verbeteren. Een mooi voorbeeld was de dialoog over ontwikkeling in hun werk. Rachid: “Verschillende initiatieven zijn op dit vlak wel al ingevoerd, alleen wilden we meten en begrijpen hoeveel mensen er gebruik van maakten en zo niet, waarom niet. Uit de antwoorden haalden we verschillende factoren die mensen nu belemmerden om actief aan opleidingen of persoonlijke ontwikkeling te doen. Hierop hebben we o.a. Friday Focus en Learning Thursdays gecreëerd, meer uitleg gegeven en de communicatie over dit onderwerp opgevoerd.” Concrete acties dus, als gevolg van onze dialogen met medewerkers.

Open en transparante communicatie

Rachid maakt duidelijk dat de COR openheid van zaken belangrijk vindt en transparant wil zijn naar de medewerkers. Communicatie en interactie met medewerkers is dan leidend. Door dit als COR uit te dragen en het feit dat de dialoog anoniem wordt ingevuld heeft geleid tot een hoge deelname aan de dialoog en het bereiken van echt alle medewerkers. Rachid: “Als deelnemers de dialoog hebben ingevuld ontvangen ze de top 5 meest gewaardeerde antwoorden in een zelf opgestelde, maar automatisch verstuurde bedankmail via het platform. De top 5 hoef je er niet automatisch aan toe te voegen maar wij doen dat in principe wel. Daarbij sturen we ook regelmatig de uitkomsten naar de Board, dat wordt gewaardeerd. Vervolgens koppelen wij vanuit de COR ook altijd onze focuspunten en het bijbehorende vervolgtraject terug aan alle medewerkers. En bij een adviesaanvraag zetten we standaard de uitkomsten uit de dialoog erbij. Verder zijn onze leden zichtbaar op elke locatie en we houden nog steeds townhalls want intermenselijk contact is ook belangrijk. Deze kosten echter enorm veel tijd, je spreekt een zeer gelimiteerd aantal medewerkers en kunt deze niet zomaar even houden, zoals dat wel met een online dialoog kan. Ik zie zo’n townhall dan ook meer als een aanvulling om ook niet-digitaal zichtbaar te blijven. Want ook dat menselijk contact met en aandacht voor de mensen blijft enorm belangrijk. Ook hebben we een intern platform waarop we rechtstreeks berichten voor alle medewerkers kunnen plaatsen en waarop zij kunnen reageren maar dat leidt niet tot validatie van resultaten zoals met de dialoog en de meerdere rondes. Dialoog vereist toch echt structuur, zien we.”

Gebruik van de dialoog

De dialoog is eenvoudig in te zetten en kan online ingevuld worden op een voor de deelnemer geschikt moment. Ideaal, zeker als er diverse werklocaties zijn, als fysieke bijeenkomsten niet kunnen of medewerkers geen kantoorbaan hebben. Rachid: “In de tijd van COVID-19 en met thuiswerk wilden en willen we uiteraard blijven onderzoeken wat er speelde op de werkvloer. De CircleLytics dialoog biedt onze communicatielijn met echt alle medewerkers. Bij reorganisaties zetten we bijvoorbeeld de dialoog standaard in en ook ziekteverzuimcijfers kunnen een aanleiding zijn om een dialoog op te zetten. We zetten de dialoog ook in om aanvullende informatie te achterhalen. Zo kwam er uit het MTO (een medewerkers tevredenheids onderzoek vanuit de directie) een aantal zaken die beter konden, maar HR kon dit alleen kwalitatief opvolgen door teamsessies te organiseren, terwijl wij dit kunnen met de dialoogtool. Wij hebben vervolgens een dialoog ingezet om meer duiding te krijgen naar het waarom en hoe en waar die zaken vooral speelden binnen de organisatie. Dat biedt de bestuurder betere handvatten om de juiste acties op de juiste plaatsen door te voeren. We hebben onze invloed als onafhankelijke COR vergroot met scherpe analyses, gevalideerde, betrouwbare data en vertegenwoordigen onze achterban als zorgvuldige gesprekspartner van de bestuurder. We stemmen als COR zoveel mogelijk af met bestuur en HR: uiteindelijk willen we gezamenlijk het verschil maken.”

Heb je interesse? Plan hier direct je afspraak, demo of video-afspraak. We zorgen dat we een kennismaking met jullie opzetten waarbij alle benodigde expertise van jullie en ons aan tafel zit.

Sandra Bouckaert van Bouckaert Deep Democracy Mediation & Coaching is executive coach en helpt teams van organisaties in de profit- en de non-profit sector met samenwerkingsvragen die veel gaan over conflicten, besluitvorming en communicatie. Sandra werkt met de Deep Democracy methode en geeft deze methode ook door in trainingen. Ze is expert in dialoog, democratische- en conflictvaardigheden. Bijgaand blog is opgesteld, samen met Maurice Rojer, programmamanager cao bij FME. Een ander blog over Stad Halle kun je overigens hier lezen.

Sandra: “In 2018 heb ik de Let’s Connect online dialoog ontwikkeld. Ik gebruikte de dialoog vooral voor teams binnen mijn klantenkring. Door de Covid-19 perikelen in 2020 heb ik de dialoog doorontwikkeld om deze voor meer mensen binnen meer organisaties beschikbaar te maken. In deze vorm van opschalen, wordt Deep Democracy bereikbaar voor meer medewerkers dan alleen een managementteam. Bedrijven met 250 tot 20.000 medewerkers kunnen jaarabonnementen bij Let’s Connect afnemen om de online dialoog meerdere keren in te zetten bij specifieke vraagstukken die spelen binnen hun organisatie. Dat werkt heel goed. Wij ontwikkelen de dialogen met ze, werken onderwerpen en vragen uit en koppelen de resultaten terug met eventuele follow up die wij begeleiden.”

Deep Democracy: De stem van de minderheid krijgt gehoor

Sandra vervolgt: “Bij de start van een samenwerking met een klant houd ik een intakegesprek en daarna volgt mijn advies voor een aanpak van het vraagstuk. Dat is steeds maatwerk. Voor een grote ondernemersorganisatie met meer dan 2000 leden, waar binnen meer dan 200.000 medewerkers werkzaam zijn, kwam de vraag om de kwaliteit van de besluitvorming en specifiek ten aanzien van cao-onderhandelingen te verbeteren. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur, hebben we Let’s Connect ingezet. FME gebruikte eerder live-panels en enquêtes, maar vonden dat onvoldoende.” Daarom is de online dialoog dus zo noodzakelijk om in te zetten: nieuwe werkvormen zijn hard nodig.”

Nieuwsgierig naar wat Let’s Connect, dialoog en Deep Democracy voor jou betekenen? Plan hier je demo of kennismaking en lees hier een van de andere blogs van Let’s Connect.

Snelle doorlooptijd en korte communicatielijnen

“Het hele traject van intake tot rapportage van de tweede dialoog ging heel vlot. Binnen drie weken tijd hebben we twee dialogen (met ieder twee rondes) gedraaid. CircleLytics biedt het onderliggende platform van de propositie van Let’s Connect. Het platform is snel in te zetten, levert realtime resultaten op. Door en na de tweede ronde verandert het sentiment zichtbaar doordat deelnemers elkaars antwoorden zien, van leren en daardoor zelf van mening kunnen veranderen; bovendien geven ze hun sentiment-scores duidelijk aan en zie je dus draagvlak ontstaan, maar ook de afwezigheid ervan. We toonden als team veel commitment en waren flexibel om met elkaar af te stemmen. Het was al snel duidelijk dat we twee aparte dialogen na elkaar gingen inzetten. De materie is inhoudelijk zeer complex, ikzelf had hier weinig ervaring mee. Het is heel fijn dat de adviseur en hoofdonderhandelaar snel begrepen hoe de Let’s Connect dialoog werkte.

De dialoog lijkt wat dat betreft erg op hoe mensen zijn: ze bedenken en geven het liefst in eigen tijd en in alle rust hun meningen. Daarna zijn ze enorm nieuwsgierig naar wat anderen zeggen en waarderen dit. Die twee rondes bieden tijd voor reflectie, om zonder sociale druk te kunnen nadenken en je inzicht te laten voortschrijden door het leren van andere perspectieven. Standpunten die niet de meerderheid vormen krijgen door de unieke, ingebouwde AI en algoritmes, een gelijkwaardige kans om gezien te worden en het verschil te maken. Vaak zijn dat meningen die in de tweede ronde, bij nader inzien, veel steun krijgen van meerderheden! Meerderheidsstandpunten worden in dat kader om het zo te zeggen ‘gebundeld’ waardoor ze niet domineren in de tweede ronde. Het is een schaalbare vorm van Deep Democracy dus. Het is uiteraard van belang welke vraag je stelt en hoe, om tot de juiste antwoorden te komen waar je iets mee kunt. Die kunst verstaan wij behoorlijk goed, zeker in co-creatie met de klant, werken we dat vlot uit.”

Deep Democracy

Sandra vervolgt: “Zo hebben we vrij vlot de dialogen kunnen starten. Beide dialogen bestonden steeds uit drie vragen – echt de essentie dus – waarin gevraagd werd naar functie en waarin ook schaalvragen tussen stonden. De combinatie van een gesloten en open antwoord in één vraag is ijzersterk. Bijvoorbeeld: “Hoe eens ben je het met deze stelling […….] en vooral: wat is jouw motivering daarbij”. Om in die tweede ronde te leren van elkaars motiveringen en daar de leidende thema’s uit te halen is een enorme onderbouwing en versneller van besluitvorming. Vertraging en gelijkwaardige kans voor elk (minderheids)standpunt werkt gewoonweg het beste en versnelt daarna echt.”

Een goede voorbereiding

“Om de stakeholders warm te maken en helder te vertellen wat we gingen doen, heb ik een korte video opgenomen. Hierin vertelde ik deelnemende organisaties wat de Let’s Connect dialoog inhoudt, wat het verschil is met een gewone enquête, want ook die gebruiken ze nog wel eens naast de dialoog. Bovendien leg ik uit hoe deelnemers stap voor stap door de dialoog gaan. Het scoren in de tweede ronde wijst zich vanzelf maar omdat het nieuw is, is het beter om toch uit te leggen. Het vernieuwende is natuurlijk dat mensen in de tweede ronde van de dialoog kunnen reageren op de antwoorden die gegeven zijn in de eerste ronde. Dat reflectiemoment hebben we ook aangestipt. We hebben samen informatieteksten opgesteld, er is een artikel intern gepubliceerd en ook de introductiemail voor de dialoog vergt zorgvuldig taalgebruik: wervend, to-the-point, met de toon die past bij de doelgroep én de mooie boodschap dat hun meningen waardevol zijn.”

Lees hier wat Philips zegt over snel manager actie, probleemoplossing en dialoog vs enquête.

Waardevolle opbrengst

Toen werd de eerste dialoog verstuurd naar 1300 mensen. De response was 29%. De opdrachtgever was enthousiast over de respons en over de inhoudelijke opbrengst. De respons is statistisch zeer valide en representatief. Er kwamen inzichten uit die nieuw waren en die ze niet hadden willen missen voor de cao-onderhandelingen.

“We laten in onze rapportages de meest gewaardeerde (top 5) en minst gewaardeerde meningen (bottom 5) zien. Bij de ondernemers onderzochten we met de analyse- en AI alle mogelijkheden van het platform, denk aan andere thema’s of afwijkende, bijzondere inzichten.

Er bleek eenduidigheid over hoe mensen over iets dachten binnen de verschillende profielen. Als er verdeeldheid is onderling, wordt dat uit een online dialoog eveneens goed zichtbaar en komen de verschillende meningen door die tweede ronde vaak dichter bij elkaar. Ook zien we dat deelnemers hun meningen loslaten en naar geheel nieuwe meningen van anderen hun aandacht en scores laten uitgaan. In de rapportages van deze dialogen lieten we bovendien zien hoe verschillende subgroepen hebben gereageerd (bedrijfsgroottes), hun reactie op elkaars mening gaven en elkaar hebben geïnspireerd. De meest en minst gewaardeerde meningen worden in een online dialoog meteen goed zichtbaar

Alle opbrengsten uit de dialogen werden door de hoofdonderhandelaar meegenomen in het bepalen en onderbouwen van voorstellen die in de cao-onderhandelingen namens de leden ingebracht zouden worden door FME. Dit keer met opgebouwd, aantoonbaar draagvlak dat tot stand werd gebracht door deze nieuwe vorm van co-creatie met de eigen leden.

De deelnemers vonden dat de online tool zeer prettig en snel werkte. Ze vonden het fijn dat ze hun mening konden geven en spraken uit dat door de commentaren van anderen te zien, dit de reflectie bij henzelf en de betrokkenheid bevorderde. Zo voorkom je dat deelnemers onnodig en ongewenst vasthouden aan hun eigen standpunten.”

De waarde van de online dialoog

Sandra: “Let’s Connect online dialogen kunnen niet enkel in ondernemersorganisaties worden ingezet, maar ook in de zorg, kennis organisaties, de overheid, onderwijs, de financiële sector en in opleiding en trainingen. De ervaring met Let’s Connect binnen deze bedrijven is dat werkgevers graag betrokken medewerkers willen die zich thuis voelen en hun talenten kunnen benutten.

De Let’s Connect online dialoog zorgt voor een hogere medewerkersbetrokkenheid, want mensen treffen elkaar niet meer zo regelmatig in fysieke vorm momenteel. Ook los van thuiswerken waren mensen al actief op verschillende locaties, soms zelfs landen, en andere afdelingen: kortom, buiten hun gewone team kwamen ze al niet zo snel in aanraking met andersdenkenden. Online tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat reflecteren op elkaars mening of samen tot besluiten komen, alsnog tot stand kan komen.

Zodra je minderheidsdenken toelaat en waardeert met de inzet van de dialoog, vergroot je niet alleen het oplossend vermogen van de gehele organisatie, het draagvlak en de reflectie, maar ook wordt de kwaliteit van de besluitvorming groter. Minderheidsstemmen willen gehoord worden en als ze niks horen op hun response, dan haken ze af of gaan zelfs saboterend gedrag vertonen. Online, zonder tijds- of sociale druk, kunnen mensen met minderheidsmeningen overstag gaan. Ze doen dat regelmatig, doordat ze leren van andere perspectieven, soms van de meerderheid. Het bijzondere is te zien dat de meerderheid dat ook doet en zich schaart achter minderheidsstandpunten. Door de dialoog leren ze van elkaar, deze verdiept de inhoud en versnelt en versterkt besluitvorming.”

Maurice Rojer van FME zegt:

“Voordat ik besloot Let’s Connect in te zetten twijfelde ik of het op korte termijn inzetbaar zou zijn. Maar het is me gebleken dat de adviseurs enorm flexibel en klantgericht zijn, altijd op een reële en realistische manier, als het gaat om haalbaarheid op inhoud en proces(planning). Wat we bereikt hebben met de online dialoog is meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de inzet voor de cao-onderhandelingen. De dialoog heeft vroegtijdig inzicht en steun gegeven bij de onderhandelingen. Let’s Connect was ook nuttig om gevoel te krijgen bij hetgeen wij al vermoedden dat speelde. Het mooiste vond ik het diepgaander inzicht in meningen en belangen van leden op de dialoog-onderwerpen.

Als we dit niet waren aangegaan hadden we veel minder gevoel gehad voor draagvlak voor bepaalde standpunten en oplossingen, maar dus ook de afwezigheid van draagvlak (wat wezen de deelnemers duidelijk af). Ik zou Let’s Connect zeker aanraden aan organisaties die met complexe collectieve belangenbehartiging en besluitvormingsprocessen te maken hebben, met name cao-processen. In die collectiviteiten zitten veel verschillende en vaak tegengestelde belangen terwijl je het collectief toch als collectief in de belangenbehartiging moet vertegenwoordigen. Let’s Connect verrijkt het inzicht in draagvlak en haalbaarheid van standpunten en belangen. Wij zijn erg blij dat we jullie (tijdig) hebben geraadpleegd en de samenwerking zijn aangegaan”.

Wil je meer weten over Deep Democracy en wat de aanpak en dialoog van Let’s Connect voor jouw mensen en organisatie kan betekenen? Contact Sandra Bouckaert en haar team dan hier of het team van CircleLytics hier.

In de aanloop naar verkiezingen sta je als ondernemingsraad voor een aantal spannende vragen. Zijn we zichtbaar genoeg geweest? Spreekt onze manier van medezeggenschap anderen nog wel echt aan? Zijn er belangrijke reorganisaties of veranderingen in gang gezet die voortdurende aandacht moeten krijgen, en hoe dragen we die over? Krijgen we alle vacatures gevuld? … met goede mensen? Hoe zien zij dat de ondernemingsraad slagvaardig, betrokken, modern te werk gaat? Hoe kun je ze laten zien dat je – eenmaal in de ondernemingsraad – precies weet wat er leeft, waar en waarom? Dat je een serieuze, geloofwaardige gesprekspartner bent voor bestuurders en commissarissen en betrouwbare inzichten hebt, in plaats van onderbuikgevoelens, horen-zeggen of een enquête-verslag.

Slagvaardig en zichtbaar

Uiteraard wil je ná de verkiezingen slagvaardig van start gaan. Vanaf de eerste dag. Je hebt de volledige steun van de WOR, waaronder artt 17 lid 1, art 24, 23, etc. We hebben alle artikelen en leden uitgeschreven in meer dan 100 voorbeeldvragen om medewerkers mee te raadplegen. Om die rol goed te vervullen moet je als vertegenwoordiger van de achterban de medewerkers goed en tijdig informeren, betrokken houden, meningen bij peilen, voorlopige standpunten aan voorleggen, laten meestemmen, et cetera. Oftewel, in dialoog gaan én blijven! Dialoog is geen eenmalige actie, geen flits-contact, geen enquête, maar een duurzame relatie, een duurzame interactieve dialoog. Verkozen worden betekent immers niet dat medewerkers 4 jaar lang afzijdig moeten blijven, noch willen blijven. Dat is het verschil dat wij maken voor ondernemingsraden en organisaties, en vooral: voor medewerkers. Lees ook eens waarom andere ondernemingsraden luisteren naar medewerkers serieus nemen.

Verkiezingen zien we als startpunt van een nieuwe ondernemingsraad, maar we zien het ook als eindpunt van een krachtige voorbereiding. Een succesvolle verkiezing gaat gepaard met een succesvolle voorbereiding. CircleLytics Dialogue werkt samen met jullie ondernemingsraad om jullie verkiezing tot een succes te maken en een daaropvolgende vliegende start te realiseren. We werken graag samen met jullie eventuele leverancier voor (digitale) verkiezingen. Hoe organiseer je de medezeggenschap, hoeveel gekozen leden heb je nodig, waarvoor, en hoe kun je duurzaam de expertise van medewerkers, groepen of zelfs alle medewerkers inzetten?

Leren van medewerkers, en medewerkers van elkaar

We ontwerpen met jullie (of met de partij die jullie verkiezingen begeleidt) een aantal succesvolle online dialogen, die precies bij jullie passen en jullie directe achterban en medewerkers zal inspireren. Wat verwachten zij van een nieuwe ondernemingsraad ? Wat zou hun advies aan de directie zijn? Wat gunnen zij de organisatie het meest in de komende 4 jaar? Wat is de spannendste verandering in de komende 4 jaren voor onze organisatie die zij zien? Wat zouden zij op de agenda zetten in een gesprek met de directie en waarom? We hebben diverse inspirerende vragen en zullen die via de unieke dialoog via het CircleLytics Dialogue platform uitzetten bij de achterban. De open vraagstelling en het mogen lezen en beoordelen van de antwoorden van anderen motiveert om anders over medezeggenschap te denken; zo leren ze onderling van de diversiteit aan meningen die andere collega’s kunnen hebben. Zo laat je bovendien zien dat je als medezeggenschap over moderne middelen beschikt en openstaat voor de collega’s buiten de ondernemingsraad. Medewerkers hebben immers geen zin meer in enquêtes waar je niets van terughoort, en niet weet hoe antwoorden ‘gekozen’ worden door de ondernemingsraad. In de dialoog van CircleLytics mag je als deelnemer zelf de antwoorden van anderen scoren en vertellen waarom die voor jou belangrijk zijn. Zo leer je wat de groep zelf belangrijk vindt, en waarom. In één oogopslag in je dashboard.

Op deze manier activeer je medewerkers beter en zijn ze zich bewust van het belang, de aanstaande verkiezingen en de kracht van medewerkers als groep.

Belangrijk: wat wint jouw ondernemingsraad?

Waarom is dit voortraject belangrijk, wat wint jouw ondernemingsraad hierbij?

– je maakt medezeggenschap zichtbaar voor medewerkers

– je stimuleert mensen mee te denken

– je toont dat de OR over moderne middelen beschikt en unieke inzichten krijgt in wat er leeft

– door de unieke reflectie in de online dialoog leren medewerkers ook van elkaar

– deelnemers zien direct resultaten via de tweede ronde: transparantie is enorm belangrijk

– medewerkers worden op deze manier ‘warm’ gemaakt om zich te zijner tijd kandidaat te stellen.

Voorbeeldvragen voorafgaand aan verkiezingen

“Wat is voor jou een reden om je wél kandidaat te stellen (los ervan of je dat ook écht doet).” Hierdoor leer je na de tweede ronde wat de belangrijkste redenen zijn en kun je daar in je communicatie (zoals rond verkiezingen) nog op inspelen. Zo wordt je communicatie gerichter en herkenbaar.

“Ben je van plan je kandidaat te stellen (ja/nee/misschien) en kun je je antwoord toelichten?” In de tweede ronde leren medewerkers van elkaars standpunt, en dat kan ze beïnvloeden om daarna zelfs hun ja/nee/misschien te wijzigen in een volmondig ja.

“Hoe waardeer je tot nu toe het werk van de ondernemingsraad en kun je toelichten wat voor jou het belangrijkste was in het werk wat de raad voor jullie gedaan heeft?” Deze vraag kun je het beste stellen als je behoorlijk zeker weet dat jullie werk zichtbaar was. Je maakt medewerkers nog even extra bewust van het werk wat je hebt gedaan, zodat ze zich realiseren dat de ondernemingsraad écht goede dingen doet en ze zelfs serieuzer overwegen om betrokken te zijn bij de medezeggenschap.

“Bijgaand benoemen we de onderwerpen waar de ondernemingsraad afgelopen [jaar of zittingstermijn] hard voor jullie aan heeft gewerkt. Welke onderwerpen zijn het meest belangrijk volgens jou geweest voor de organisatie [of je kunt vragen naar: voor jou]. Je kunt het tekstveld gebruiken om nog iets te noemen wat ontbreekt maar wel belangrijk voor jou was.” Op deze manier maak je medewerkers bewust van jullie werk, je helpt ze dus wat, waardoor ze daarna beter weten dat de ondernemingsraad echt goed werk doet.

“Stel dat je in de ondernemingsraad zit, wat zou jij dat het eerste (anders) doen en waarom?” Met deze vraag wil je bereiken dat medewerkers zich gaan voorstellen wat ze zouden kunnen doen. Daardoor probeer je te bereiken dat het realistischer voor ze wordt, dat ze wél in de ondernemingsraad actief zouden worden. Bovendien leren ze in de tweede ronde van punten van anderen en begeven ze zich in een soort ‘virtuele’ brainstorm; enorm leerzaam. Jullie als ondernemingsraad leren wat leeft en waarom en na de tweede ronde, wat het méést leeft en waarom en het minste. Ook daarmee kun je je communicatie over ‘werken in de ondernemingsraad’ beter over het voetlicht brengen voorafgaand aan verkiezingen.

Positieve, professionele relatie met de bestuur en HR

Dialoog met de achterban, versterkt je binding en inzicht in wat speelt en belangrijk is, en wat niet belangrijk is. Doorgaans is dat een aanpak en resultaat waar HR en bestuurders zelf niet over beschikken. Meestal beperken zij zich nog met links en rechts ‘goed contact houden met medewerkers’ en het sturen van (pulse) enquêtes met vooral cijfermatige uitkomsten en ‘vaak genoemde thema’s’. Dat betekent dat jullie positie sterk is, en zeer professioneel: je weet namelijk wat het ‘belangrijkste’ is en het ‘minst belangrijk’ en dat is stukken waardevoller dan wat vaak genoemd is of een reeks van cijfers. Laat medewerkers zien dat je over dit soort moderne dialoog-technologie beschikt, dat je daarmee afstand neemt van de geplaagde, traditionele enquête en poll, en zowel mensen als data serieus neemt. Medewerkers die weten dat je in de ondernemingsraad een professionele, moderne aanpak en visie hebt, weet wat er speelt, en een sterke, geloofwaardige gesprekspartner van bestuurder, HR en commissaris bent, worden sneller aangetrokken door de medezeggenschap en worden sneller actief, of stellen zich zelfs kandidaat.

De tijd van je leven! En: succesvollere verkiezingen

In de ondernemingsraad weet en leer je meer dan op welke andere plek dan ook, mits je de duurzame dialoog borgt met de achterban. Wat leeft in de achterban, bepaalt in belangrijke mate immers de prestatie van de organisatie, draagvlak voor verandering en betrokkenheid bij de uitvoering. Wie weet wat bij de achterban leeft, heeft de tijd van zijn leven in de ondernemingsraad!

Heb je interesse in een wervend voortraject, zichtbaarheid en succesvolle, daaropvolgende verkiezingen? Plan hier direct je afspraak, demo of video-afspraak. We zorgen dat we een kennismaking met jullie opzetten waarbij alle benodigde expertise van jullie en ons aan tafel zit.

Co-authored by Maurik Dippel (co-founder CircleLytics Dialogue) and Dr Dieter Veldsman (The Academy to Innovate HR)

Introduction

In this article, we reflect on the value of employee surveys and the necessity and impact of adding collective wisdom, ie collective intelligence to surveying and engaging employees. Unfortunately, surveys are often used in isolation, and, without context, are challenging to follow up, and can negatively impact employee trust and collaboration. We propose using a mixed-method approach that includes dialogic techniques to drive continual bottom-up influence, gather wisdom from the broader group, and reflect on others to inform and guide action. Dialogue enables employees to learn from others’ perspectives and answers, provides context that helps to prioritize, and gives meaning to others’ textual responses. The ability to interpret within context and harness the wisdom from various interactions and relationships cannot be replicated by algorithms used in isolation. As such, we argue for a data-informed approach that still recognizes the human elements of employee voice strategies. Within this context, we reflect on the nature of the changing employee/employer relationship and how we believe this should be reflected in elevated employee voice and listening practices to be future-of-work-proof.

At the outset of this article, we need to state that we believe employee surveying is a critical component of any employee listening strategy; however, we argue that they need to be used as part of a broader employee listening, leadership, and culture perspective.

The origin of the employee survey

The utilization of employee surveys can be traced back to the early 1920s when surveys were first used to better understand employee attitudes. A notable figure during this time was J. David Houser, who is credited as one of the first practitioners using advanced quantitative analysis to better understand employee attitudes. During 1924 and 1925, Houser interviewed numerous leaders and realized that there was very limited understanding of employee views and opinions, impacting factors such as employee morale and job satisfaction and that more methods were required to gather these insights.

Despite all the progress made during the 1920s and 1930s, only a few innovative firms utilized surveys as part of their employee engagement strategies. In the US, the rise of polling organizations post World War 1 started with companies such as Gallup, Roper, and Crossley focusing on the commercial market research sector in the 1930s. During the Second World War, the Office of War Information (OWI) in the United States employed firms such as Gallup and academic psychological researchers such as Rensis Likert to better understand civilian morale. During this time, the debate regarding the value of open/closed survey questioning and interviewing started to take shape. The government demanded swift processing and delivery of results and methods that could be utilized at scale. This need slowly tilted the preferred method of inquiry towards surveys as opposed to more detailed open-ended qualitative analysis. Challenges associated with open-ended data and the amount of time available versus the time required back then for interpretation contributed to organizations’ preference for survey-based quantitative methods.

Speed over context, scale over depth, and generalized themes over in-depth understanding reigned supreme. Unfortunately, for a long time, this preference has remained, and is still, favored by numerous organizations today, even though the potential barriers that inhibited the use of qualitative analysis on a large scale are no longer relevant.

The changing nature of employee voice and listening strategies

The last number of years have seen significant shifts in the employee/employer relationship and psychological contract expectations. Employees demand more autonomy, they want to contribute and have a say in decisions that impact them, as well as be able to influence the direction and scope of their work. Collaboration and ways of work have become paramount considerations for how work is designed within the theme of co-creation and involving diverse and varied perspectives. In terms of leadership, we have also seen a move away from hierarchical leadership styles and more contextual and situational styles becoming the norm, e.g., distributed leadership and “asking questions” instead of “telling the answers.”

Against this backdrop, employee voice and listening strategies still need to evolve sufficiently from their roots described earlier in this article. Even though technology and analysis techniques have improved since the 1920s, especially in the last years, mixed-method approaches are not utilized in most organizations, except those with significant and skilled organizational development or psychology teams. This, however, is not the norm, and as such, in most organizations, employee feedback is restricted to an annual employee survey, simplified pulse surveys, focus groups, and interviews for some qualitative understanding. These efforts, even though valuable, often lead towards interpretation outside of context, delay in taking action, and leaves employees feeling unheard and their problems or needs unaddressed.

The absence of co-creation during surveying and the lack of contextualized, prioritized textual outcomes slow the process of taking effective measures and actions. Therefore, HR and managers have a hard time turning employee survey data into swift, supported-by-the-people action, typically showing follow-up cycles of many weeks. Point-in-time feedback, i.e., pulse surveys, does not solve the absence of allowing employees to collaborate, collectively process and give meaning to others’ answers, and emerge more reliable or even new insights and priorities. These, still single-loop survey techniques allow limited opportunity for the workforce to collectively contribute towards the solution and remain merely a diagnostic exercise that is great at identifying areas of concern but limited in its ability to find solutions. “Gauging temperatures, but lacking sufficient, validated insights to make decisions, “a Director from Phillips, the multinational conglomerate, expressed to us.

Furthermore, the acceptance by employees of change has dropped, according to research, by 49% over the last years. In addition, scientific research proves that employees are key to the successful implementation of significant company decisions. “Nothing about us, without us.” A saying that represents employees’ willingness, hence instinctive demand to be heard, to be included in change that concerns them. A fair, inclusive process that allows a timely voice to employees is essential to make sustainable change happen. At the same time, leadership is regarded to take listening and thus asking questions to the next level, hence to take employees (finally) seriously for what they think, see and experience in their own words.

A revised approach must be adopted to allow the organization to co-create the solutions required to move forward through and with employees. We position three shifts required for a reframed perspective to employee listening strategies.

Shift 1: From single-loop methods to multi-loop continual dialogue

Regular survey methodologies (single loop), long or short, require an additional layer of dialogue for contextualization by people before being processed by AI. Multi-loop surveying enables leadership to include people in company matters that are most pressing, complex, and impactful and allows them to submit answers and successively review and enrich others’ answers. Look at this example:

Single loop:

“How would you score trust in management. Please comment.”

Multi-loop:

First step: “How would you score trust in management, and can you clarify your score for others and leadership to learn from? [deeper thinking instead of ‘leave a comment’]
Second step: “Which answers inspire you most, get your support, and what’s your tip to turn this into action?” [actionable, validated insights]
Third step: “How do you score the question about trust in management on second thoughts while viewing others’ answers?” [revised, up to 60% more reliable numbers]

Deliberate open questions and disclosing everyone else’s answers to employees is not merely a sign of trust, hence increasing people’s openness to change their perspective, but also a way of collectively processing complex information and collaborating to solve problems together. A single-loop surveying process approaches employees as mere individuals by seeking their feedback quantitatively (scale questions for structured feedback) and, quite often, allowing a comment field. A multi-loop listening process allows employees to review the textual answers submitted by others on questions that deepen your topic and allows them to re-do their closed answers. This new level of listening considers people as a living, learning network of individuals, hence a collective, inter-connected group, instead of only individuals.

This innovative step triggers interpersonal learning, makes employees more informed about a diversity of thoughts from others and allows them to rate others’ answers and explain their scores via a recommendation or explanation. This means they analyze, validate and enrich each others’ answers. Based on that, they may re-do their closed answers, which research shows is done by up to 60% of individuals, hence, impacting positively accuracy of numerical results compared to a single-loop survey.

Example from the field:

A company listened to 6,500 employees to co-analyze why retention metrics were decreasing, and illness was increasing. 70% of employees explained in their own words what they considered most important for these challenges. Over 4,000 feedback items were processed via the first round (first loop). AI and natural language processing resulted in a list of possible leading topics. Still, no conclusions could be drawn, and no decisions were made. Not until the 2nd round (second loop) was executed: 6,500 employees were included to review and validate, ie. prioritize the best contributions from their co-workers, and were asked for their recommendations. Their second, more valuable thoughts revealed that many (frequently mentioned) topics from the 1st round, were no longer considered the most important. Other topics were pushed up and some contributions and topics were pushed down, hence rejected. In a matter of days, the company made a tremendous impact by taking people seriously and improving on these key matters.

Shift 2: Seeking organizational wisdom through connected employees

The African proverb “the wisdom of the fish lies in the water” describes the idea that the wisdom of the organizational system lies within its people. Importantly, this approach does not differentiate between level or role but instead views the organization as a collective consciousness that moves and contributes to the collective perspective the organization holds. Expertise, solutions, and critical thinking can be found anywhere in the organization and are not represented by reporting lines and organizational charts.

Given the rising complexity of organizations and current trends towards less top-down and more bottom-up driven decision-making (even towards fully “decentralized autonomous” organizations), this further positions the requirement for parts of the organization to solve problems independently within their context. To make this practical, decentralized systems need to be given the power to make decisions in the best interest of the broader organization, yet with the knowledge of the context and localized realities that would make the decision meaningful. Furthermore, employee listening strategies in this context need to provide more opportunities for input from others and to build upon the ideas and contributions, regardless of rank, role, or status. To truly leverage the power of diversity of thought and multi-perspective thinking, an organizational culture that prioritizes psychological safety, open feedback, and transparency will be paramount to the success of a more open dialogical approach. This deepens connectedness, hence connecting people to topics that matter most. Increased connectedness positively relates to higher retention and better company performance.

Shift 3: Reframe the purpose of feedback

Traditionally, diagnostic approaches relied on the premise that feedback was provided to look back on last year’s – or now with pulse surveys, previous quarter’s or month’s – results and key topics. Executive teams spent hours poring over numerical survey results and identifying themes from a collection of comment fields and language processing results. By pursuing a dialogical approach, the purpose of feedback is not to seek an answer but rather to contribute a new perspective to build upon the collective intelligence of the organization. Feedback is provided with the goal and intent of someone else responding, building upon, and incorporating the feedback into their actions. The dialogical approach sees value in the process of connecting through feedback. It uses the opportunity to enhance collective learning, and to engage and build new perspectives in a much faster way, reducing time to action by 90%, as practices show. A shared truth and meaning are constantly created through conversation with a factual and evidence-based contribution toward the ever-evolving dialogue.

Example from the field: SpaarneGasthuis*

Leadership strives for a culture of dialogue, connectedness, and collective learning and sacrificed benchmarking-oriented survey technology (engagement surveys) to replace this with continual dialogue. While deploying dialogues at any scale, centrally (full workforce) and decentrally via teams and departments, they’ve identified and improved many key matters, such as patient safety, learning & development, leadership development, retention, and so on. Employees highly appreciate being involved in matters that concern them. A culture of engaged change enables leadership to move forward faster and respond to new circumstances more efficiently and effectively. Employee listening is genuinely about listening to their voices and how they reflect on each others’ perspectives.

*Healthcare provider with 4,500 employees

Conclusion

Surveys have a place and are important, but they need to be used in context as part of a more thorough mixed methods inquiry process. Primarily, surveys can collect numerical data to gauge temperature, not to understand nor solve problems and underpin decision-making. We now have the tools to incorporate qualitative and validated insights at any scale and in real-time, giving richer and more robust insights based on collaborative intelligence: produced by connected people, challenging, reflecting on, and assessing others’ views. Continual dialogue is required to harness the wisdom of the organization, yet this can only be done by leadership that promotes a relationship of trust and transparency towards employees and a deep understanding of people being the cornerstone of any change or organizational development.

Please contact us for any further exchange of thoughts, follow CircleLytics Dialogue, or contact or connect with Dieter Veldsman and follow his company AIHR.

References:

(dit blog verscheen in nr 3 2022 van CHRO.nl Magazine)

De beste ideeën komen van medewerkers zelf. Ik zeg het zo: het beste is om medewerkers serieus te nemen, want dat zorgt voor de meeste acceptatie van verandering, het snel identificeren en oplossen van problemen en het tijdig zien van kansen. Onderzoek (van bijvoorbeeld Gallup) laat al jaren zien dat betrokkenheid wordt vergroot door serieus naar medewerkers te luisteren. Verandering wordt dan ook sneller omarmd. Andersom laat onderzoek zien dat mislukking van verandering primair komt door disengagement. Je moet medewerkers dus áánzetten. Elke dag.

Maar hoe? Over het sturen van enquêtes zijn we het wel eens: het meet de temperatuur, maar dat is alles. Laat je het dan over aan individuele managers? Dat kan, maar onderzoek laat zien dat vertrekkend talent in 80 procent van de gevallen naar die manager wijst als reden voor vertrek. Daar knelt ook iets. Hoe zorg je als CHRO dan dat je ze aanzet? Dat je een cultuur krijgt waarin veranderen, problemen oplossen en kansen pakken normale dingen zijn?

Dat vergt in mijn visie drie dingen.

Eén netwerk, één brein

Allereerst zijn we geen individualisten, maar een levend, lerend netwerk van verbonden individuen. We delen, praten, roddelen, vragen, vertellen, appen, mailen, lunchen, overleggen, bedenken, regelen, en hebben dat hard nodig. In die interactie gebeurt het. Beschouw mensen als één groot brein. De collectieve intelligentie die je kunt verkrijgen levert 20-60 procent meer op dan de opgetelde individuele slimheid. Mensen lijken op de neuronen in je brein: verbindingen via synapsen maken het pas een brein. Sterke netwerken van verbonden medewerkers presteren tot twee keer beter. Opletten dus, want 52 procent ervaart die verbinding niet.

Ander leiderschap

Ten tweede vergt het nieuw leiderschap. Niet top-down iets beslissen en uitrollen, maar de werkvloer gestructureerd aanspreken en aanzetten. Vertrouwen en commitment krijg je door in continue dialoog te gaan, uit te dagen, open vragen te stellen en te luisteren naar medewerkers. De diversiteit van hun denken aan het werk te zetten dus, van allemaal: echte D&I. Vragen stellen daagt hen uit om over de status quo na te denken, over morgen en volgend jaar. Over wat nodig is, overbodig is, obstakels zijn, slimmer kan, anders moet. Open vragen stellen die er nu toe doen is de hoeksteen van employee engagement. Het brein kan verandering daardoor bovendien beter aan en retentie neemt toe. Simpel toch? Betrokkenheid is het gevolg van betrekken.

Eén brein vereist nieuwe technologie

Ten derde vereist het een andere kijk op technologie. Het is prachtig om met meerdere mensen een online bijeenkomst te houden. Het is echter noodzakelijk om alle medewerkers te betrekken. Schaalbare dialogen en co-creatie dus om collectieve intelligentie te ontsluiten, verbinding en veranderbereidheid te vergroten. Dat kan en doet technologie, met de menskracht en een stukje AI. Met een diepgang en impact die eerst niet denkbaar waren. Kwalitatieve ideeën, analyses en suggesties worden tegenwoordig real time verwerkt, gevalideerd en verrijkt door mensen en AI. Onderzoek en data van onze klanten laten zien dat in deze tijd de snelheid van het verwerken van informatie bepalend is voor je overlevingskans en organisatieontwikkeling.

Nieuw luisteren, verbinden en veranderen

Meer dan 70 procent van de organisaties blijft volgens Ventana Research flink investeren in employee engagement. Ons advies is om daarbij technologie te kiezen waarbij mensen als netwerk centraal staan en waarde in en aan de business wordt toegevoegd. Overweeg zelfs te desinvesteren in oude employee listening technologie, zoals enquêtes (kort of lang) die zich niet heeft bewezen in de ogen van medewerkers en managers. Verandering, verbinding en vertrek eisen alles op alles te zetten en een nieuwe kijk op mensen, leiderschap én technologie.

De hoogste prioriteit! Wat denkt u?

Eens verder over spreken? Plan gerust in mijn agenda.

Maurik Dippel, MSc, is CEO en co-founder van CircleLytics Dialogue

De kracht van mensen die je betrekt bij elkaar en bij uitdagingen van je organisatie heb je overal nodig. Vraagstukken rond verzuim, projecten die moeizaam verlopen, veranderingen bij de klant, in je supply chain, het behalen van doelstellingen, etc: je wil snel én diepgaand weten wat er speelt, hoe je het oplost, en hoe je het voortaan voorkomt.

Nu je zelf al één of meer dialogen achter de rug hebt, weet je:

dat je met het eind in zicht begint,
hoe je van thema’s naar vragen gaat,
hoe je goede vragen opstelt en welke principes belangrijk zijn,
hoe je de respons hoog houdt,
je tot actie komt door en na je dialoog
hoe je de diversiteit van ieders denken benut.

Nu is het tijd om jouw ervaringen te delen met anderen. Waarom? Om een aantal duidelijke redenen.

Redenen om gebruik van dialoog verder uit te breiden

Ten eerste worden problemen die niet op jouw bordje liggen, maar wel die van de organisatie, sneller en beter opgelost met behulp van CircleLytics Dialogue. Je helpt niet alleen anderen, maar je helpt dus ook je organisatie.

Ten tweede worden meer medewerkers, vaker betrokken, bij meer relevante uitdagingen en meer vraagstukken. Dat is mooi, want het draagt direct dus bij aan meer betrokkenheid en meer vertrouwen. In elkaar en in de organisatie. Je draagt samen makkelijker de last van vraagstukken en bent samen slimmer en creatiever.

Ten derde neemt de wendbaarheid van de organisatie toe, omdat mensen zelf meer bewust, sneller en meer bereid zijn om te veranderen en aan te passen. Medewerkers staan meer áán en zien (samen) meer. Ze begrijpen door de aanpak van de dialoog met meer stappen, elkaars andere meningen en oplossingen en worden daardoor flexibeler in hun denken en reageren.

Ten vierde realiseer je zo een cultuur van dialoog, van leren en stimuleer je verbinding tussen mensen en tussen mensen en organisatie. Dit duwt meer en meer de gewone bijeenkomst (geen vergadermoeheid meer, yes!) of gewone enquête naar de achtergrond (geen enquête-moeheid meer, yes!) voor situaties waarin die varianten gewoonweg niet het beste opbrengen. Je bespaart daarmee tijd en kosten, en wint intelligentie en betrokkenheid.

Ten vijfde haal je meer betekenis en waarde uit de samenwerking tussen je organisatie en CircleLytics. Je kosten haal je meestal al terug uit de eerste dialoog (dat is onze inzet) maar de waarde die je haalt uit betere besluitvorming, sneller en duurzamer veranderen en meer commitment van medewerkers is een veelvoud waard. Het delen van toegang tot dit platform en dialogen met je collega’s levert gewoonweg meer op.

Ten slotte, het voorkomt dat kennis en kunde om dialogen, co-creatie en collective intelligence in te zetten, verloren raakt op het moment dat jij de organisatie verlaat of je functie wijzigt. Onderschat niet wat je teweegbrengt met het bereiken van 100en of zelfs 10.000en medewerkers, hen aanzet, betrekt, raakt en tot verandering aanzet. Dit is volgens ons in het hart van de Future of Work en employee engagement. Je zet technologie in, de kracht van mensen gecombineerd met de kracht van AI, of mensen te (ver)binden, problemen op te lossen en waarde te creëren.

Verspreid de mogelijkheden van dialoog, co-creatie en collectief leren. Je inspiratie en ervaring helpen anderen. Hoe zorg je voor een verdere onboarding?

Medewerkers zijn er klaar voor. Jullie leiderschap ook?

Binnen jouw organisatie verloopt onboarding van nieuwe gebruikers een stuk eenvoudiger als de leiding van de organisatie er klaar voor is. Het vergt namelijk best een stap qua leiderschap. Meestal is de leiding eraan gewend dat zij:

zelf de beslissingen neemt en richting bepaalt; wat ons betreft wijzigt dat niet en betekent co-creatie en dialoog niet dat je deze rol opgeeft, maar alleen beter onderbouwd kunt uitvoeren en met hogere snelheid en grotere succeskans veranderingen kunt realiseren
in klein teamverband opties bespreekt en afweegt; dat kleine teamverband weet echter niet wat het grotere teamverband (de hele organisatie) weet, leert, ziet en kan oplossen; hier maakt de leiding dus een flinke stap door de hele organisatie ‘virtueel’ uit te nodigen in plaats van een klein team
enkele externe adviseurs inhuurt en niet 1.000en interne ‘adviseurs’; meestal gaan die externen door interviews en een ‘ouderwetse’ enquête inzichten en data inwinnen, en dat kan nu veranderen: je zet voor complexe, belangrijke uitdagingen juist het collectief van medewerkers ‘aan’ en wint daardoor ook hun betrokkenheid; je externe adviseur kan gewoon met CircleLytics Dialogue aan de slag natuurlijk.

Als het leiderschap ‘collectieve intelligentie en collectief leren’ ziet, gaat het een stuk eenvoudiger, maar ook zonder dat kun je anderen inspireren en mede-gebruiker maken. Het begint voor leiderschap met de realisatie dat het stellen van vragen het startpunt is van creatie, innovatie, begrip van problemen, zien van kansen, oplossen van obstakels, alignment, openstaan voor de toekomst, engagement, etc.

Wat is nodig om andere collega’s met CircleLytics Dialogue te laten werken?

Het makkelijkste is om even contact met ons te zoeken. We kunnen direct laten weten of in jullie contract is overeengekomen dat andere gebruikers gewoon kunnen worden toegelaten. CircleLytics staat in haar contracten meestal een ongelimiteerd aantal gebruikers toe en wil je organisatie graag de ‘dialoog breed laten gebruiken’, maar regelmatig bevat het contract een gelimiteerd aan dialogen versus groepsgrootte. We kunnen dan bovendien laten weten of je een ongelimiteerd contract hebt, ook voor wat betreft het aantal dialogen dus, en of het contract toestaat dat je externe of alleen interne doelgroepen benadert, een beperking heeft ten aanzien van de landen waarin het gebruikt kan worden, of wellicht alleen gebruikt kan worden bij een bepaalde (juridische) entiteit of onderdeel binnen je organisatie.

Het kan zijn dat de Verwerkersovereenkomst (vanwege de AVG en privacy/security eisen van jullie en onze organisatie) uitgebreid moet worden met type doelgroep (bijvoorbeeld voor extern, als het nu alleen voor intern gebruik is), of met het soort persoonlijke informatie dat wordt verwerkt met dialogen door andere collega’s. Persoonlijke informatie betreft dan kenmerken als leeftijdscategorie, afdeling, functie, etc. Vaak gaat dat vlot en kan jullie privacy/security officer de bijlage bij de Verwerkersovereenkomst aanpassen.

Gegevens van deelnemers zoals hun bijdragen worden automatisch verwerkt, tenzij dat in jullie contract anders is afgesproken en iets wel te herleiden is naar een deelnemer. Daar kunnen we ‘op maat’ technisch in voorzien, zodat het juridisch matcht met de behoeftes van de organisatie en de eisen tav privacy/security van jullie privacy officer/organisatie. Ook voor een specifieke gebruiker kunnen we dat op maat aan/uitzetten.

Je kunt ook heel eenvoudig de beheerder van jullie account checken hoe het zit met het contract en de mogelijkheden voor jou als nieuwe gebruiker of voor jouw collega als jij al gebruiker bent. Deze gebruikersbeheerder kun je vinden via het dropdown-menuutje in je Dashboard-knop rechtsboven nadat je bent ingelogd. Bij je Profiel staat wie de gebruikersbeheerder is van jullie account en zijn/haar e-mailadres. Je kunt je collega’s dit laten weten of zelf die persoon informeren en namen van collega’s doorgeven die CircleLytics eveneens willen gebruiken. Deze beheerder weet in principe net als wij of het contract flexibel is voor extra dialogen en gebruikers. Als dat nodig is kan een aanvullende offerte worden opgevraagd die in principe binnen 24 uur toegestuurd wordt, voor aanvullende kosten. We houden daarbij rekening met het slechts eenmalig in rekening brengen voor vaste kosten voor een bepaalde looptijd en organisatiegrootte.

Een voorbeeld. Stel je organisatie bestaat uit 10.000 medewerkers, maar je huidige contract gaat over één onderdeel, met 2.500 medewerkers, en de looptijd is 6 maanden. Als meer gebruikers gewenst zijn, die gedurende het gehele jaar CircleLytics willen gebruiken met andere of meer dan deze 2.500 medewerkers, breiden we het contract uit voor het ‘meerdere’ van 12 minus 6 = 6 maanden en 10.000 minus 2.500 medewerkers = 7.500 medewerkers. De al betaalde vaste kosten worden dus niet opnieuw in rekening gebracht. Vaak vernieuwen wij dan het contract, en crediteren het resterende deel van het al lopende contract.

Hierna kan de gebruikersbeheerder nieuwe gebruikers aanmaken en rechten toekennen en kun je direct aan de slag. Als jijzelf de gebruikersbeheerder bent kun je een persoonlijk bericht toevoegen aan de automatisch toe te sturen inlog-gegevens. Zo kan de nieuwe gebruiker meteen aan de slag en weet dat hij/zij voor vragen bij jou terecht kan.

Dialogen kunnen per stuk van een huisstijl worden voorzien. Dat betekent dat je binnen één account van je organisatie, bijvoorbeeld een logo kan toepassen vanwege een evenement, project of anderszins. We zien dat bijvoorbeeld bij organisaties waar HR, OR maar ook een projectteam CircleLytics inzetten. Ze willen soms een eigen uitstraling.

Een nieuwe gebruiker krijgt in zijn/haar e-mail met de inlog-gegevens meteen de eerste instructie en begeleiding om snel (zelf) te kunnen starten met de eerste dialoog. Na het inloggen worden verschillende tips en instructies getoond in het dashboard, toegang tot onderwerpen met gereedstaande voorbeeldvragen, een white paper met principes om vragen te ontwerpen en tutorial video’s. Bovendien worden de contactgegevens geboden om een afspraak in te plannen voor een training, begeleiding bij het ontwerp van je dialoog of anderszins.

Ten slotte, raden wij organisaties aan om de interne communicatie-afdeling, collega’s van HR, ondernemingsraad, de commercie en andere key managers te informeren. Vooral je collega’s communicatie kunnen door filmpjes, case beschrijvingen, infographics en op andere manieren laten zien dat deze organisatie haar mensen verbindt met elkaar, en een cultuur teweeg brengt van ‘samen leren, oplossen en doen’.

Onboarding is volgens ons dus een kwestie van:

Leiderschap
Toepassingen, cases en de impact communiceren
Praktische instructies en training voor gebruik.

Toepassingen kunnen liggen bij entiteiten, organen, mensen, projectgroepen zoals:

raad van bestuur
OR
HR
innovatiemanagement
kwaliteitsmanagement
klantmanagers
business unit managers en andere managers
onderzoekers
et cetera.

Toepassingen kunnen ook liggen bij eigenaren van een probleem, van een thema of programma, zoals:

verzuim en werkdruk
opleiding
diversiteit & inclusie
veiligheid op de werkvloer
verandertrajecten
projectmanagement
cultuurverandering
vitaliteitsprogramma
onboarding
engagement
digitalisering
transformatie
productontwikkeling
operational excellence
et cetera.

Een praktische tip van ons ten slotte, is om te focussen op directe, urgente problemen, zoals:

waar mensen onder ernstige druk staan
integriteits- of veiligheidsproblemen
operationele problemen tav werkwijzen, verdiensten, …
financiële problemen: budget niet halen, verlies van omzet, margedaling
mislukkingen van projecten, producten of diensten

Dialogen hebben de kracht om dingen snel boven water te krijgen en op te lossen. Mede vanwege de laagdrempelige, snelle betrokkenheid van iedereen die iets ervan af weet, kan weten, of er door geraakt wordt. Bovendien biedt onze dialoog privacy en tijd voor reflectie waardoor diepgang bereikt wordt. Bovendien zorg je dat je kosten voor CircleLytics ruimschoots terugverdient en het instrument inzet om financieel bij te dragen aan de organisatie. En dat is geen detail. Als je technologie inzet moet deze volgens ons concreet bijdragen aan de organisatieontwikkeling en -doelen, op menselijk vlak en financieel.

Met dit blog voor de onboarding van nieuwe gebruikers, willen we bereiken dat de kracht van mensen in combinatie met technologie, ontsloten wordt binnen je hele organisatie.

Contact je ons met je vragen? Een demo, training, kennismaking of gewoon omdat je benieuwd bent!

Transform4C is een expertbureau in duurzame ontwikkeling, transitieopgaven, circulaire economie en klimaatdoelstellingen. De Sustainable Development Goals zijn hierbij hun leidend kompas. Ze geloven dat overheid, onderwijs en het bedrijfsleven een grote rol spelen om die klimaatdoelen te behalen en te bouwen aan een klimaatbestendige toekomst. Ze adviseren en begeleiden projecten door de lessen van pioniers op grote schaal te delen en deelnemers tijdens een experience en daarna via de online dialoog in de actiestand te zetten.

Charlotte Extercatte, innovator en oprichter van Transform4C: “Klimaatdoelen behalen gaat ons allemaal aan. We moeten niet alleen overleggen, maar ook vooral kijken welke acties we kunnen nemen. We helpen om die transformatieopgaven te versnellen als partner in het wereldwijde platform van klimaatprofessionals ‘100 Months to Change’ (100MTC) dat in september 2021 is gestart. Ons doel is om 1 miljoen professionals te inspireren en te versterken in hun klimaatwerk om zo de klimaatdoelen van 2030 te behalen. Dat gaat enorm hard met de grote organisaties die zich committeren en onze aanpak omarmen. Dit zijn de grote werkgevers van Nederland, die het verschil kunnen maken.”

Experiences als stimulans

Ze hebben hiervoor experiences bedacht die in company en ook met open inschrijving gehouden worden. De combinatie van de filmvertoning van Beyond Zero tijdens een 100MTC Experience en de concrete handvatten uit de aanpak van pioniers leidt bij partners tot een gevoel van ‘het kan wel’. Ze beleven een inspiratie- én motivatieboost om te versnellen in klimaatwerk.

Charlotte: “In de première hadden we zo’n 700 mensen in een zaal die de film Beyond Zero bekeken. Van CEO’s en wetenschappers tot programmamanagers en studenten. Vervolgens hebben we ze een moment gegeven om hun gedachten te ordenen na het zien van deze film. We stelden ze de vraag: Welke concrete actie kun je bedenken die je vandaag kunt oppakken? Hierdoor genereer je al 30% meer actie bij de deelnemers, simpelweg omdat je stilstaat bij de vraag wat je gaat doen. Vragen stellen prikkelt nieuwsgierigheid.

Belangrijke rol voor klimaatdialoog

Na dit specifieke moment willen mensen een vervolg. De online dialoog speelt daarin een belangrijke rol. De deelnemers krijgen namelijk enkele dagen na de vertoning van de film een reflectiemoment in de vorm van de 2e ronde van de dialoog: we confronteren en verleiden ze dan met de antwoorden van anderen, om de geesten verder te prikkelen en ze opnieuw tot nadenken aan te sporen. En dat werkt enorm goed! Ideeën van anderen zetten aan tot het herzien van je eigen gedachten. We geven ze daarmee een veel bredere, rijkere ervaring. Een call to action tool noemen we deze dialoog. We willen weer aandacht vragen voor dat ene goede idee dat ze concreet hebben benoemd en anderen ook favoriet vinden of om een daadkrachtige beslissing te stimuleren. Leiderschap tonen op dit vlak leidt weer tot operationele acties. We willen de bewustwording omzetten in concrete handelingen. Klimaatwerk moet structureel op de agenda komen, zodat elke medewerker binnen de organisatie gaat kijken naar hoe hij of zij kan bijdragen aan een klimaatbestendige toekomst.

We merken dat mensen nieuwsgierig zijn naar wat andere mensen denken. Dat is de eerste stap van verandering! Zij willen ook weten welke onderwerpen relevant zijn bij de andere grotere organisaties uit de zaal. Bij inzet van de dialoog haal je allerlei ideeën bij de deelnemers op. Ook innovatieve ideeën van de minderheid van de deelnemers uit de eerste ronde krijgen een ruime kans om door de andere deelnemers de hoogste waardering te ontvangen in de tweede ronde. Die collectieve intelligentie en het leren van zowel ideeën van de minderheid als ook van de meerderheid hebben we hard nodig voor het gezamenlijk in beweging komen. Over meerdere organisaties heen beschouwd levert dat bijzondere inzichten op: wie is ambitieuzer, waarom, waardoor? Wat is de inzet, wat zijn de acties van de ene en de andere organisatie?

Klimaatversnellers

Voordat we de dialoog uitsturen onderstrepen we het belang ervan bij onze opdrachtgever én de deelnemers. We zetten in op welk effect ze willen realiseren en vooral hoe. De standaardvragen in onze dialoog zijn: Wat gaat er goed? Wat vind je dat er meer kan? Welke concrete actie ga jij doen? Hoe vind je dat op een schaal van 1-10 en wat raakt je het meest? Deze vragen hebben we trouwens in overleg met CircleLytics bedacht. We zetten de denkkracht van mensen het beste in met open vragen.

Uit de dialoog volgt een top 5 met prioriteiten voor het management team, dit zijn de ‘Klimaatversnellers’. Die top 5 is gemaakt uit de meest gewaardeerde ideeën en prioriteiten binnen de deelnemersgroep. Die terugkoppeling over de top 5 geven we ook aan de deelnemers terug. Deze close out is belangrijk. Zo krijgen ze reflectie op elkaars ideeën en de datagedreven resultaten die daaruit voortkomen. Dat helpt hen om in de actiemodus te blijven.

Met dit programma dagen we uit aan de voorkant en zetten tegelijkertijd klimaatwerk structureel op de agenda op de achterkant.

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Incompany

Bij incompany trajecten realiseren we bewustwording binnen de gehele organisatie. Dat betekent dat verschillende afdelingen anders kijken naar klimaatdoelen en de acties die hiervoor nodig zijn en andere afdelingen daar weer van leren, op reageren, etc. Het is belangrijk om eerst inzichtelijk te hebben hoe iedereen naar dezelfde prioriteiten kijkt en welke processen moeten worden aangepast om die acties daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Draagvlak zoeken dus en niet zomaar zonder onderbouwing achter een individueel idee aanrennen. Soms staan afdelingen op een actie lijnrecht tegenover elkaar door andere belangen. Dan is het zaak om te kijken hoe ze toch gezamenlijk tot een concrete actie kunnen komen, en hoe ze elkaars acties en ambities kunnen begrijpen, versterken en van leren. Gezamenlijk vooruit blijven gaan dus!

Leren van elkaar

Voorheen heb ik wel met dialogen op papier gewerkt. Dat is tijdrovend en arbeidsintensief. Ook heb ik kleine groepen mensen fysiek bij elkaar gebracht of stuurde enquėtevragen voor onderzoek. Nu kan ik zeggen, de impact is dan minder, want je haalt alleen de antwoorden op. Juist die tweede ronde in de klimaatdialoog is zo interessant en bepaalt wat belangrijk is en wat niet. Zo krijgen deelnemers bovendien inzicht in wat anderen antwoorden en leren ze dus veel van elkaar. Iedereen wordt slimmer gemaakt, meer bewust en aangezet! Dat maakt de impact alleen maar groter.”

Pioniers in Nederland

Inmiddels hebben we 8500+ deelnemers in ons programma gehad. Partners en experts die zich hebben gecommitteerd aan de 100 MTC zijn o.a. Deloitte, Ernst & Young, ABN AMRO, KLM, Regio Foodvalley, Renewi, Skyteam, Museon Omniversum, PME Pensioenfonds, SWP, Savills, Boot, hieroo., Mourik, AmCham EU, Impact City. Met de 30+ partners wereldwijd zijn ze de voorbereiding gestart om de dialoog ook internationaal in te zetten.

Charlotte: “We willen de voorlopers met elkaar verbinden, want dat brengt een positieve versnelling in het transformatieproces. We vergroten daarbij onze impact dankzij sterke partners, zoals Nyenrode Business Universiteit, MVO Nederland, RVO Duurzaam Door, PhiAccelerator en SmartWorkPlace. Daarnaast werken we met 10 Places to be samen.

Resultaten uit dialogen en van onze partners delen we zoveel mogelijk. Want zo leren we transformeren met elkaar. Veranderen doe je niet alleen. Ieders verstand en open mind aanzetten en zorgen dat je in dialoog gaat, blijft en voortgang blijft boeken met elkaar.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

“Als medezeggenschapsorgaan ben je er voor je achterban. Je wilt bovenhalen hoe iedereen over bepaalde onderwerpen denkt. Met andere instrumenten spreek je slechts een kleine groep aan. De dialoog biedt inzichten in wat er nu echt leeft bij onze gehele achterban.” Shuwei Loo is lid van de ondernemingsraad binnen gemeente Breda, waar zo’n 3000 medewerkers werkzaam zijn. Hij deelt graag zijn ervaringen met de dialoog van CircleLytics.

Shuwei Loo: “We gebruiken de dialoog al enkele jaren. Het feit dat de anonieme dialoog uit een vragenronde (input) bestaat én in de tweede ronde (validatie) deelnemers een waardering toekennen aan de antwoorden van hun collega’s uit de eerste ronde, geeft een meerwaarde aan de totale conclusie. Vanuit HR en directie ontvangen medewerkers wel een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar we ervaren een enquêtemoeheid onder medewerkers. Bovendien is zo’n enquête een enkele momentopname in het jaar, terwijl we de dialoog vaker kunnen inzetten en gedurende dagen tot een (maximaal) twee weken mensen echt aan het nadenken zet.

In onze eerste dialoog stelden we één vraag: Wat vinden jullie als collega’s belangrijk? Licht je antwoord toe. Hieruit kwam als nummer 1 van de top 5 van meest gewaardeerde antwoorden naar voren, dat goede interne communicatie ontbrak met redenen waarom. We hebben toen onze bevindingen en conclusies uiteraard gedeeld met de WOR-bestuurder (gemeentesecretaris) en zij hebben hierop concrete actie genomen.

Hoge deelname

We hebben eerder via de dialoog opgehaald dat medewerkers het belangrijk vinden om hun mening te geven over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. De deelname aan dialogen verschilt per onderwerp uiteraard, en overall zijn we zeer tevreden over het percentage medewerkers dat meedoet. Door het jaar heen en over diverse dialogen gemeten bereik je daardoor iedereen.

In de dialoog houden we het aantal vragen beperkt, we stellen slechts 2 tot 3 vragen. Dat vind ik ook de kracht van de dialoog. Zo blijft het een kleine tijdsinvestering voor medewerkers om deel te nemen. Vanuit de bevragerskant is het een handig instrument om te gebruiken, want het aantal deelnemers maakt niets uit voor de analyse. Uit het systeem komt vanzelf een top 5 met meest en minst gewaarde antwoorden naar boven. Dat scheelt ons filteren en minimaliseert de subjectiviteit van interpretatie van de antwoorden.

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Tweede ronde maakt verschil

We zien overigens dat de opkomst in de tweede ronde regelmatiger groter is dan de deelname aan de eerste ronde. Mooi om te zien dat die tweede ronde dus een groot verschil maakt met een gewone enquėte die slechts uit één ronde bestaat. Blijkbaar triggert het toch medewerkers die eerst niet deelnamen om de antwoorden die collega’s geven uit de eerste ronde nu wel te waarderen. Die tweede ronde blijven we als toegevoegde waarde benadrukken, ook in onze communicatie met medewerkers vooraf.

We plaatsen de aankondiging van een nieuwe dialoog op ons intranet, maken gebruik van de aanwezige lichtkranten en uiteraard ontvangen medewerkers ook de nieuwsbrief. Ook gaan we weer pauzemomenten benutten om mensen gezamenlijk op de hoogte te brengen van een aankomende dialoog. Bovendien blijven we ons inzetten om nog meer mensen te betrekken bij de dialoog en oplossingen voor deelname aan te bieden aan bijvoorbeeld mensen die digibeet zijn.

Medezeggenschap aan zet

Met de dialoog hebben we een instrument in handen als medezeggenschapsorgaan waarin wij leidend zijn. Uiteraard stemmen we de onderwerpen en vraagstelling van tevoren af met verschillende stakeholders binnen de gemeente, maar het initiatief, de uitvoering en de analyse op de conclusies en bevindingen komt bij ons vandaan. We merken dat de resultaten uit de dialoog die zwart op wit op papier staan, moeilijk te negeren zijn. De dialoog legt zeker gewicht in de schaal tijdens deze gesprekken.

Jaarlijks meerdere dialogen

Dialogen kun je vaker inzetten. In ons geval willen we zowel de inhoud als de concrete vragen die we in de dialoog stellen met meerdere stakeholders binnen de organisatie zorgvuldig afstemmen. Dat maakt dat er wel wat voorbereidingstijd in zit. De vraagstelling toetsen we ook altijd bij CircleLytics en we zijn zeer tevreden met hun advies hierin. We zetten de dialoog zo’n vier keer per jaar in voor onderwerpen variërend van het beleid voor personeelsactiviteiten, grote reorganisaties tot hoe ervaren jullie werkdruk binnen de organisatie?

Een conclusie op maat

In de dialoog over werkdruk hebben we naast leeftijdscategorie en afdeling twee open vragen gesteld, namelijk: Hoe hoog is jouw werkdruk de laatste weken? Kijk hierbij naar een periode en licht je antwoord toe. Hiermee wilden we cliché-antwoorden voorkomen en echt achterhalen of er iets aan de hand was op gebied van werkdruk. Bovendien als medewerkers voorbeelden geven, geeft dat weer meer context in de data die we uit de dialoog verkrijgen. De tweede vraag was: Hoe beoordeel je momenteel hoe je zelf omgaat met de werkdruk over de laatste weken?

Over het algemeen was onze conclusie dat er wel hoge werkdruk is, maar dat medewerkers hiermee goed kunnen omgaan en dit dus niet als negatief wordt ervaren. Doordat we hebben gevraagd naar de afdeling van de medewerker, zagen we afwijkingen per afdelingen. Hierdoor konden we inzoomen en hen verder bevragen op basis van de concrete toelichtingen die ze gaven. Deze bevindingen en conclusies hebben we daarop met de HR-afdeling besproken en die hebben hierop gericht actie kunnen nemen. Uiteraard zijn deze conclusies ook gedeeld met de medewerkers.

Alle bevindingen en conclusies uit onze dialogen delen we met de WOR-bestuurder, HR en op hetzelfde moment ook met de medewerkers. We vinden het belangrijk om transparant te zijn en goed te communiceren met onze achterban. Dat zijn we als medezeggenschapsorgaan aan hen verplicht.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Mensen houden van open vragen om een ander te mogen vertellen hoe zij dingen zien, ervaren en bedoelen. Mensen zijn ook enorm nieuwsgierig naar hoe anderen over iets denken. Ons brein zoekt niet alleen routines op, maar ook juist nieuwe dingen. Dat houdt ons brein fit en energiek en we leren ervan. Bij veranderingen in organisaties is openstaan voor iets nieuw cruciaal: medewerkers houden daardoor een open-mind en leren dat je op andere manieren naar iets kunt kijken en over iets kunt denken. Medewerkers accepteren veranderingen in de organisatie eerder als ze zich openstellen voor anderen, en als ze betrokken worden bij wat belangrijk is in de organisatie. Betrokkenheid borgt verandering.

Luister ook eens naar ons webinar van 10 november gedurende de HR Techreview Week.

Medewerkersbetrokkenheid is al jaren één van de hardstgroeiende en belangrijkste prioriteiten voor de organisatie, en voor HR. Meestal zetten organisaties daarbij enquêtes in om medewerkers vragen te stellen, zoals over hun betrokkenheid, retentie, hoe ze de organisatie zien, hun manager waarderen, etc. Van die gewone enquêtes zijn medewerkers echter enorm moe geworden, maar tot voor kort waren er weinig alternatieven. De enquête bestaat uit één ronde, dus waar mensen zo blij van worden (zelf hun mening mogen vertellen en leren van die van anderen) vindt niet plaats. Zo’n manier om medewerkers te betrekken, met één ronde, brengt mensen en verandering niet verder. Het brein heeft een nachtje slaap nodig en leert graag van anderen, om daarna pas echt te weten hoe het over dingen denkt. Zodoende leer je zelfs dat ze van mening veranderen en dus betrouwbaardere, meer up-to-date inzichten voor je hebben dan ze tijdens de 1e ronde hebben gedeeld. CircleLytics Dialogue bestaat daarom uit twee rondes, met totaal 3 stapjes om te borgen wat mensen en organisaties zo hard nodig hebben. Een enquête was maar de halve waarheid, en nu heb je de andere helft alsnog. Deelnemers leren van elkaar en reageren op elkaars antwoorden in onze ingebouwde 2e ronde, ze scoren deze omhoog maar omlaag mag ook. Je ontdekt wat de groep wil en waar de groep niet achter staat, en waarom. Samengevat komt de kracht van dialoog in vergelijking met de enquête op het volgende neer:

– het is slimmer om open én gesloten vragen te gebruiken, i.p.v. alleen gesloten vragen
– het is logischer om specifieke vragen te stellen over onze eigen organisatie dan algemene vragen die niet relevant zijn
– het is aantrekkelijker om vragen over het heden of toekomst te stellen, dan over het verleden
– het is betrouwbaarder om open antwoorden te laten lezen en waarderen door medewerkers zelf dan door een algoritme
– het is noodzakelijk om een cultuur te stimuleren van verbinding en bereidheid tot leren en veranderen
– het realiseert meer betekenis en succes en hoge kwaliteit beslissingen.

In dit blog leggen we uit hoe je de stap zet van enquête naar dialoog. Zó gezegd lijkt het om het ‘middel’ te gaan in plaats van het doel waar het om gaat: het realiseren van een cultuur van gecommitteerde mensen die samen de organisatie voorstuwen. Als je van enquête overstapt naar dialoog, stap je over van een visie op medewerkers als individuen, als resources in een organigram, naar medewerkers verbonden met elkaar als een levend, lerend, veranderend netwerk. Dialoog is daarbij een intelligentere technologie, een sociale innovatie, om zo’n cultuur te realiseren. Dialoog vereist structuur, richting, fasering en afronding. En dan weer opnieuw. Want we blijven in dialoog. Luisteren naar elkaar en begrijpen wat dat voortbrengt, gebaseerd op intelligente vragen vanuit management en HR zijn daarbij essentieel.

Plan je hier je kennismaking of demo?

We vergelijken de CircleLytics Dialogue wel eens met hoe je de straat oversteekt: je vraagt aan je brein of dat kan. Je vraagt dat niet aan vele, individuele neuronen, maar aan je brein als netwerk van neuronen, synapsen en astrocyten. Dat netwerk brengt het antwoord door jouw gerichte vraag “hoe kan ik veilig oversteken”. Ons brein is geen organigram. Je organisatie echter evenmin: mensen vormen door samenwerking, interactie, inspiratie en wederzijds leren en aanpassen, een ongekend netwerk, een brein. De methode van een enquête, met één ronde, beschouwt medewerkers als individuen in een organigram, die individueel ‘iets weten’ en dat verzamelt, optelt en presenteert in een dashboard. En dat doet mensen ernstig tekort. We zijn samen een complex, rijk, intelligent en lerend netwerk.

Dialoog, waarin je elkaars meningen opzoekt, van leert en tot betere inzichten komt, is precies wat plaatsvindt in netwerken. De interactie, en de rijkere inzichten die ontwikkeld worden in dat netwerk van individuele medewerkers, kun je verzamelen volgen, data van verzamelen, bundelen. Die collectieve intelligentie is vele malen rijker dan de optelling van de individuele intelligentie van een enquête. Het brein van de mens leeft op van andere perspectieven en ideeën en dat zet aan tot leren, tot het krijgen van een nieuw idee, een verbetering op een idee van een ander. Of iets waar niemand eerst dacht, maar nu gezamenlijk wel. Dat heet emergentie. Steve Jobs had het over “serendipity”: toevallige ontmoetingen die ongeplande ontdekkingen tot gevolg hebben. Diversity of thought.

Met CircleLytics Dialogue zorg je ervoor dat je de nieuwste technologie in huis hebt, om met zo’n netwerk om te gaan. Maar hoe stap je over? Eerst dit verhaal van een klant om te zien hoe simpel het gaat. Technisch geruisloos. Medewerkers worden een flink stuk blijer, want het past zo veel beter bij hoe we al werken en in onze aard zijn: we waren altijd al een netwerk, een samenwerkend geheel van diverse meningen en ideeën. Ook management, HR en OR worden er enorm blij van: je haalt schotten weg en verbindt mensen met mensen, met vraagstukken die er toe doen.

Een organisatie die met onze dialoog werkt, heeft nog een contract met een enquête-partij, vanwege een Rijksbrede aanbesteding. Ze heeft er niettemin voor gekozen om deze terzijde te schuiven om twee redenen. Ten eerste willen medewerkers geen enquête meer. Ten tweede geven medewerkers en leiding aan dat er teveel actualiteit en toekomst speelt om samen uit te zoeken en verbeteren. Vragen die terugkijken en over het verleden gaan motiveren hen niet meer. Ze hebben uit de oude vragenset van 50 stuks, 4 relevante vragen gehaald, in CircleLytics gezet, met gesloten (score) schaal én open antwoord voor heldere toelichting of verbetersuggestie. Bovendien hebben we 3 aanvullende open vragen ontworpen en toegevoegd die inspelen op actualiteit. Dat is hun nieuwe employee listening: in dialoog via 2 rondes. Elkaars antwoorden zien, op reflecteren en scoren in ronde 2 zorgt voor gewogen resultaten, voor draagvlak. Voor blije medewerkers, HR en managers.

Je kunt ook niets doen. Blijven bij de visie en tools die je hebt

En dat doet aantal organisaties ja. Best wat, maar steeds minder gelukkig. HR heeft vaak nog redenen om de moeheid in de organisatie en bij medewerkers niet doorslaggevend te laten zijn en bij het oude te blijven. Wij zijn het daar niet mee eens. Vergeet bovendien niet dat je in ons platform voor elke vraag bepaalt of het een open, gesloten, of combinatie moet zijn, en of je de 2e ronde aanzet, en zelfs deelnemers de gesloten schaal opnieuw kunt laten invullen. Enquête of dialoog is dus verworden tot een semantische discussie: in het CircleLytics platform kun je gewoon kiezen of een vraag

een tekstveld én de unieke 2e ronde krijgt, of dat je een gesloten vraag gesteld, zoals een Likert-7, een 1-10 of meerkeuze. In een gewoon enquête-platform kun je dat echter niet kiezen. Je bent bij enquête-platforms gedwongen jouzelf en medewerkers te beperken tot 1 ronde. Je beperkt niet alleen henzelf maar ook jouzelf: je krijgt dan niet natural language understanding van ronde 2, en dus geen weging/prioritering door mensen zelf. Wij menen dat de flexibiliteit van belang is in deze tijd om managers, medewerkers en HR snel en dynamisch te bedienen. Vergeet wat ons betreft dus het woord enquête: het begint bij je visie op mensen en verandering. Hoe je ze wil verbinden, betrouwbare inzichten wil, die eenvoudiger leiden tot impact. Daarna ga je thema’s en vragen ontwerpen, en dan gewoon schalen kiezen, tekstvelden instellen en de 2e ronde.

Redenen die HR noemt om toch vast te houden aan enquêtes met gewoon één ronde (lees ook hier over dialoog na medewerkersonderzoek of vervanging van het oude onderzoek):

“Er loopt nog een contract” —> wij zeggen: verbreken, of als sunk costs accepteren en vernieuwing toestaan en in elk geval direct beginnen om stapsgewijs dialoog introduceren
“Allerlei rapportages hangen aan de enquête” —> wij zeggen: met niet-betrouwbare informatie als uitkomsten van enquêtes zijn je rapportages evenmin betrouwbaar, krijgen afdelingsmanager rapportages die niet tot besluiten kunnen leiden die tot gedragen actie en gewenst gedrag leiden
“Benchmarking is erg belangrijk” —> wij zeggen: algemene vragen zijn niet-specifiek, terwijl jouw mensen, context, markt en organisatie wél specifiek zijn en specifieke vragen nodig hebben om betrokkenheid te meten, vergroten en problemen op te lossen; benchmarking is door de tijd heen en tussen afdelingen of onderdelen relevanter, maar dat is interne benchmarking: je kunt dus loslaten dat je benchmarking met externe organisatie nodig hebt
“Ons HR team is er aan gewend” —-> wij zeggen: dialoog went na één keer al, resultaten zijn direct beschikbaar en uitvoerbaar, en medewerkers vinden dialoog wél aantrekkelijk en doen daar graag aan mee; je went er zelf snel aan en je zult volgens ons het medewerkers-en organisatiebelang voorop moeten stellen aan je HR team belang
“Geen budget” —> wij zeggen: voor kwaliteit, aantoonbare betrokkenheid en betere prestatie en ontwikkeling van je organisatie is altijd budget vrij te maken; een pilot start je al vanaf €2.500, om binnen een week bewijs in handen te hebben voor verdere budget-aanvragen.

Let erop of je nog één of meer van deze hordes moet nemen en mensen en middelen door deze verandering heen neemt. Hou de ogen op de bal: medewerkers en managers willen geen enquêtes meer en in CircleLytics bepaal je per thema, per vraag hoe je de vraag ontwerpt. Dus als je de temperatuur wil meten, met scores, kun je dat doen; ook in CircleLytics. Door daarbij direct om verbetering, toelichting en tips te vragen verdiep je de score-resultaten en begrijp je wat er achter de cijfers zit. Als je organisatie per se de leverancier van de enquête niet (nu) wil stopzetten, raden we aan de enquête (engagement survey, MTO, MBO) alleen te beschouwen als temperatuurmeting. Daarna ga je alsnog dialogen aan met de afdelingen, waarvan de enquête heeft laten zien dat er een probleem is. Enquêtes kunnen dan iets signaleren, maar dialogen met medewerkers leiden tot oplossingen en besluiten.

Van enquête naar dialoog is een verandering.

Allereerst voor medewerkers.

Jazeker. Dialoog is een verandering. Voor medewerkers een zeer positieve. Elke eerste dialoog maakt met een goede inleiding een vliegende start als je deze ontwerpt met onze tips. Uit onderzoek blijkt dat de dialoog met medewerkers enorme, positieve impact heeft op hun betrokkenheid. Dialoog betrekt hen in vraagstukken, ze worden co-creators, het wordt van henzelf. Ze gaan zelf aan de slag, samen, om tot resultaten te komen. De inzichten uit de dialoog zijn door de hele groep betekenis en prioriteit toegekend.

Lees hier eens wat SpaarneGasthuis doet met de dialoog. Hoe ze hun cultuur, impact en betrokkenheid versterken door via dialoog en co-creatie samen allerlei (lastige) vraagstukken oplossen. Met 10tallen, 100en en ook met alle 4.500 medewerkers.

Wat moeten ze daar in de praktijk voor doen? Ze ontvangen een link en klikken daarop, zonder de noodzaak om iets te downloaden of een account aan te maken. Dat klikken van een link doen ze bij ronde 2 een aantal dagen later opnieuw. Beide rondes motiveren hen enorm: je staat serieus open voor hun meningen en wat ze van andere meningen vinden: je geeft ze dus serieuze invloed. Hun activiteit is zeer hoog en de waardering voor de dialoog is een 4.3 op een schaal van 5. Het is volgens medewerkers “een verademing”, “eindelijk” en “het voelt echt als samendoen”. Andere belangrijke veranderingen zijn:

Ze kunnen veilig (anoniem) vertellen wat belangrijk is, of zelfs wat kritisch zijn
Sterker gevoel van ‘we veranderen samen, niet alleen’
Minder weerstand over beslissingen, omdat ze invloed hebben
Leerzaam omdat ze van andere meningen leren (collectief leren).

Kortom, je verhaal naar medewerkers is prachtig: geen enquête maar een handvol echte (open) vragen, kunnen leren van elkaar, en invloed op je werk.

Voor managers, welke verandering vereist dit van hen?

Managers zijn erg blij met de dialoog. Enquêtes kijken terug en maken geen prioriteiten helder. Terwijl de impact van de dialoog is om vooral naar heden en toekomst te kijken en tot prioriteiten te komen. Te zorgen dat het werk slim, vlot, en voor iedereen op bevlogen manier kan worden gedaan. Dat is wat managers nodig hebben. Eerst kregen ze na een enquête een streng rapport, zonder kwalitatieve, gewogen duiding, noch uitvoerbare, betrouwbare aanbevelingen. Nu krijgen ze een samenvatting van de belangrijkste oplossingen en aanbevelingen van medewerkers waar ze direct mee aan de slag kunnen en aantoonbaar draagvlak voor is. Voor onderwerpen als retentie, L&D, D&I, veiligheid, groei, etc. Managers laten nogal wat achter zich en dat is goed nieuws. Lees eens hoe deze directeur bij Philips door 3 dialogen in 2 maanden leerde hoe de overgang voor hem was en zijn werk versnelde en beslissingen beter onderbouwd en sneller maakten. Mede omdat medewerkers vertellen wat ze afwijzen én waarom.

“Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.”

Managers krijgen duidelijkheid en commitment van de medewerkers. Die 2e ronde is daarbij doorslaggevend: deze laat zien hoe -bij nader inzien- medewerkers erin zitten en waarom. Dat levert op:

Meest gesteunde en meest afgewezen thema’s en suggesties: nooit meer gissen
Inzicht in risico’s en mogelijke weerstanden
Niet bedreigend voor managers: focus op aanbevelingen, tips, verbeteringen
Dialoog kan in dagen klaar zijn: je kunt snel en direct tot actie overgaan.

Zorg dat je managers meeneemt in deze voordelen en pilots opzet bij afdelingen, teams, business units of regio’s zodat zij direct in aanraking komen met resultaten en blije medewerkers. Deze eerste succesverhalen kun je verspreiden in de organisatie. Wij zetten deze pilots graag met je op en brengen samen het goede nieuws.

Wat wordt anders voor HR, en vooral voor People Analytics?

Voor HR en het PA team verandert wel wat en daar zul je aandacht aan moeten geven. Als je medewerkers als levend, lerend netwerk beschouwt en dialogen inzet heeft dat andere resultaten tot gevolg.

Even de basispunten voor elke dialoog:

Focus je op een paar thema’s, aan de hand van grofweg 3-5 vragen per dialoog
Combineer gesloten schaal en open vraag in één: wat, waarom en hoe verder
Het ontwerpen van een open vraag is een vaardigheid en gaat verder dan ‘Licht toe’
Open antwoorden worden gerangschikt en betekenis gegeven door mensen zelf.

Je zult flink minder tijd kwijt zijn aan de verwerking van tekstuele antwoorden. Dit wordt immers door de medewerkers zelf gedaan in de 2e ronde. Deze ronde brengt ze op nieuwe gedachten, ze houden daardoor niet onnodig vast aan hun eigen meningen, en HR krijgt alles gerangschikt o.b.v. scores uit de 2e ronde terug. Vele handen maken licht werk voor jou. Je team kan dus ingezet worden voor opvolging, het toekennen van eigenaarschap over (deel)resultaten en het voorbereiden van nieuwe dialogen. Anders dan met enquêtes, blijf je namelijk in dialoog met medewerkers. Dit stopt niet.

Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, ingekocht en/of vanuit CircleLytics worden ondersteund?

Selecteren van onderwerpen voor dialogen en deze plannen in de tijd
Ontwerpen van vragen per onderwerp (onze 700+ gevalideerde vragen helpen)
Eigenaarschap bepalen van de resultaten per onderwerp/vraag
Analyse van resultaten (15 min tot 3 uur per vraag)
Deelrapportages maken (komen standaard uit CircleLytics)
Opvolging monitoren.

Het grote verschil is dus dat je regelmatig dialogen inzet, de tijd om te analyseren vooral ligt bij medewerkers zelf, en dat opvolging eenvoudig en snel kan plaatsvinden omdat je kwalitatieve resultaten hebt i.p.v. alleen grafieken. Je organisatie kan in een ander tempo werken en zich sneller aanpassen aan interne en externe veranderingen en eisen. De inzet van dialoog betekent de inzet op een andere cultuur. Een cultuur van samenwerking, onderling vertrouwen, een lerend netwerk, commitment en hoge wendbaarheid. De dialoog is veel meer een interventie op het gedrag en denken van medewerkers. En het voorkomt dat je zaken over het hoofd ziet, of foutief beslist op basis van incomplete informatie.

Een ander voorbeeld delen we graag:

Een organisatie met 3.000 medewerkers vroeg naar speerpunten voor HR voor de komende 6 maanden. Medewerkers noemden in de 1e ronde allerlei thema’s. Teveel om op te noemen en teveel om iets met alles te doen. Waar begin je? Wat doe je niet en wel? Waarom? Omdat het vaak genoemd is? Maar vitaliteit werd bijvoorbeeld nauwelijks genoemd in de 1e ronde. Maar door 6% van de medewerkers. Met mooie, interessante motiveringen erbij. Maar wel maar 6%. Topic modelling en andere manieren van natural language processing leverde andere thema’s op. Na de 2e ronde bleken deze thema’s echter niet meer belangrijk! Medewerkers zijn de meningen van anderen namelijk gaan lezen en scoren. Hierdoor werd duidelijk dat meer dan 65% van de mensen de ideeën van de minderheid overweldigend steunden, met 90% van hun scores voor ‘steun’ om vitaliteit op de agenda te zetten. HR: “we hadden bijna een misser gemaakt door maar half te luisteren na 1 ronde. De ronde 2 is pure noodzaak.”

Waar moet je volgens ons nog meer op letten?

Oude onderzoeken: wat neem je mee?

Wat leer je wél uit oude onderzoeken die je hebt gehouden onder medewerkers? Waren daar thema’s of vraagstellingen bij die nog steeds valide zijn? Zo valide dat je medewerkers daarvoor wil blijven benaderen? Verzamel deze dan op een lijst. Zijn er nog openstaande acties die om welke reden dan ook nooit zijn uitgevoerd? Bepaal wat je daarmee doet. Je wil niet dat je eerste dialoog negatief beïnvloed wordt door ‘oude koeien’ of niet waargemaakte verwachtingen of beloftes. Lees eens wat een organisatie deed met haar eerste dialoog.

Een organisatie had 2 jaar geleden een gewoon betrokkenheidsonderzoek gedaan. Maar liefst 60 vragen werden toegepast. Omdat ze daarna niet anders hadden dan cijfermatige rapporten is opvolging blijven liggen. De organisatie heeft bekeken wat de kwetsbare punten waren: belangrijk voor organisatie en laag gescoord door medewerkers. Vertrouwen in managers werd bijvoorbeeld hoog gescoord, maar vertrouwen in de organisatie heel laag. De eerste dialoog is precies daarop ingegaan. De leiding heeft eerlijk gezegd “We hadden geen duidelijkheid over wat bedoeld werd, en daardoor is het blijven liggen. Omdat we jullie vertrouwen essentieel vinden komen we nu bij jullie terug.” Ze hebben de vragen over vertrouwen opnieuw voorgelegd en scores mét uitgebreide aanbevelingen opgehaald. In de 2e ronde werden de aanbevelingen van anderen door iedereen gewaardeerd met scores. De meest en minst gesteunde aanbevelingen kwamen in een week tijd op tafel. Het MT van HR, samen met de directie, hebben 3 thema’s direct kunnen oppakken en dat zichtbaar gemaakt aan de medewerkers. Dat heeft een zeer positieve impact gemaakt!

Waar kun of wil je nog meer niet omheen?

Elke organisatie maakt beleid en strategische plannen, heeft te maken met regels, wetten, convenanten, afspraken met de ondernemingsraad, vakbonden, brancheafspraken, etc. Bovendien heeft de leiding van de organisatie mogelijk een visie op cultuur en hoe zij met mensen om wil gaan. Je ziet bijvoorbeeld een enorme groei als het gaat om “luisteren” en “vragen stellen” als eigenschappen van nieuw leiderschap. Ze zijn zich meer bewust van het belang van een “networked community of people” en de potentie van collectieve intelligentie en co-creatie. Je zult op zoek moeten naar eventuele documenten en relevante thema’s. Zoals over diversiteit. Wat is vereist, wat is gewenst, wat is de visie?

De dialoog kan worden ingezet om deze informatie op te halen in de top van de organisatie. Daardoor kun je veilig en snel goed te weten komen wat er ligt, wat belangrijk is en waarom. Interviews met de leiding kunnen thema’s blootleggen o.b.v. hun visie op mensen en de cultuur en hun eigen leiderschapsstijl. Vertel eerst hoe dialoog anders is dan een enquête. CEOs willen liever dingen opgelost zien worden, met medewerkers die hoog commitment tonen, dan een enquête-rapport, maar leg ze dat wel eerst uit. Zodra CEOs doorhebben hoe de dialoog zichtbaarheid en leiderschap versterkt, kan het bovendien zijn dat zij de dialoog naar zich toetrekken en deze vanuit de board verstuurd willen zien worden. Zij zullen in de komende jaren volgens ons meer en meer degenen zijn die direct vragen stellen aan alle medewerkers. CircleLytics Dialogue verwacht dat CEOs meer en meer het initiatief nemen als het gaat om employee listening en dit minder delegeren aan HR. Zeker als ze zich realiseren dat ze daarmee verandering stimuleren en cultuur en gedrag beïnvloeden. Open vragen stellen, leren van elkaars antwoorden en samen tot co-creatie komen laat ook voor CEOs het pijnpunt van de enquête-moeheid, laag vertrouwen en laag commitment voor verandering achter zich.

Welke eisen liggen er, met andere woorden, vanuit een top-down perspectief waar je thema’s uit haalt waarop je wil sturen, monitoren, begrijpen, veranderen of interventies op wil baseren met dialogen?

Plan je hier je kennismaking of demo met ons?

Je hebt nu voorbereidend werk gedaan en een lijstje met thema’s opgesteld.

De volgende stap kan zijn om deze thema’s voor te leggen aan interne stakeholders (bestuur, HR, OR, andere managementlagen) via de dialoog. Je kunt vragen welke het belangrijkst zijn en waarom, welke het minst belangrijk en waarom, wat ontbreekt en niet zou mogen ontbreken. Hierdoor kunnen stakeholders anoniem, vlot en eerlijk vertellen wat ze van de thema’s vinden voor de organisatie. Het resultaat is dat je een mooie, ingekorte lijst hebt met thema’s die intern draagvlak hebben. Althans …. draagvlak bij de leiding…. Nu nog draagvlak bij de medewerkers!

Kijk eens naar wat deze organisatie deed:

“CHRO: we hadden thema’s opgesteld vanuit bestuur, HR en ook OR. Maar hoe kun je onderzoek doen, en in dialoog gaan met medewerkers over thema’s, als je hen niet hebt gevraagd wat zij belangrijk vinden? We zijn daarom naar medewerkers gegaan met onze (top down bepaalde) thema’s en hebben gevraagd wat zij ‘namens de organisatie belangrijk vinden en waarom’. Ik beschouw medewerkers namelijk als de organisatie omdat zij het werk organiseren en met hun gedrag bepalen wat succesvol wordt. Daardoor hebben we de optimale set thema’s gevonden.”

Ga dus de dialoog aan met medewerkers. Vraag ze bijvoorbeeld met een meerkeuze-vraag welke thema’s zij het belangrijkste vinden van de lijst die je nu hebt, en vooral waarom ze dat zo zien via het open tekstgedeelte. Vraag wat ontbreekt en volgens hen niet mag ontbreken. De 2e ronde zorgt ervoor dat duidelijk en betrouwbaar blijkt welk thema echt door de groep als belangrijk wordt beschouwd en waarom ze dat zo zien. Dat kun je natuurlijk zelf niet bedenken als je 1.000en thema’s uit ronde 1 ontvangt; daar heb je echt de hulp van 1.000en medewerkers zelf bij nodig. Een prachtige lancering overigens van je eerste dialoog en kennismaking voor jezelf en je team. Deze vraag (wat ontbreekt en waarom?) kun je ook aan het eind van elke dialoog laten plaatsvinden, en dus regelmatig herhalen. In CircleLytics Dialogue staat bij elke dialoog deze vraag ingepland en beantwoorden ze na de 2e ronde ten slotte: “Zijn er nog andere onderwerpen die je wil benoemen voor toekomstige dialogen?”. Deze vraag kun je aan laten staan of uitzetten. Het levert een schat aan inzichten op en belangrijke bron, bottom up, voor nieuwe thema’s.

Nu heb je een finale lijst thema’s. Gedragen door alle stakeholders.

Herhaal dit bovenstaande proces elk jaar of vaker als dat nodig is. Blijf daardoor actueel en dicht op je organisatie en markt zitten, en dicht bij je mensen. De volgende stap is dat je bepaalt welke thema’s zo dynamisch zijn, dat ze vaker door het jaar heen bevraagd moeten worden. Maak een matrix waarin je thema’s afzet tegen de doelgroepen: dat kunnen alle medewerkers zijn, of voor sommige thema’s specifieke groepen, afdelingen. In de cellen van de matrix zelf kun je de frequentie zetten. Hou er rekening mee dat je bij elke dialoog moet nagaan of er een actueel thema is dat bevraagd moet worden, en of er een thema alsnog nu niet relevant is. Zo zorg je ervoor dat medewerkers een veel betere ervaring hebben: het gaat om iets wat echt speelt, en niet ‘omdat het op een lijst stond die we elk jaar willen herhalen’.

Nu kun je beoordelen met welke regelmaat je dialogen wil. Ga er van uit dat je per thema maximaal 2 vragen ontwerpt. Hou er rekening mee dat je doorgaans de gesloten schaal én open antwoord combineert. Dat is het sterkst en levert cijfermatige inzichten en kwalificeringen op. Die rekensom brengt je op een totaal aan thema’s en vragen. Hou het aantal van 5 aan als optimale aantal vragen per dialoog. Minder kan zeker, meer kan soms. Nu kun je in je matrix, die we boven vermelden, in de cellen aangeven in welke maand of kwartaal dat thema voor die doelgroep valt.

De laatste stappen!

Bepaal voor elk thema dat je wil bevragen de eigenaar: degene die met de resultaten concreet en direct aan de slag gaat. Deze betrek je bij het vraagontwerp (de vraag is essentieel) en ontvangt de resultaten voor de snelst mogelijke opvolging.

De data wordt real time verwerkt door vooral de mensen, het platform en algoritmes. Eigenaren kunnen dus snel aan de slag met betekenisvolle, heldere resultaten. Dat is belangrijk. Ons advies is om geen vragen te stellen over thema’s waar geen eigenaar voor is. Je stelt alleen vragen over thema’s waar je bereidheid kunt tonen om met de resultaten aan de slag te gaan. Omdat de eigenaar weet dat de resultaten verwerkt, gewogen (geprioriteerd) en verduidelijkt zijn door de groep, kan de eigenaar ermee aan de slag. Dat is geheel anders dan met enquêtes waarbij de antwoorden niet gevalideerd noch geprioriteerd worden door de groep en opvolging niet mogelijk is, anders dan na een lang vervolgproces (met afwezigheid van privacy voor medewerkers). Vermeld de eigenaar zelfs en (intentie voor) followup meteen in aanvulling op je vraag zodat medewerkers dat zien. Dit toont medewerkers dat je het meent. Dat je serieus om hun meningen vraagt, en vraagt elkaars antwoorden te valideren en verrijken. De eigenaar staat klaar om ermee aan de slag te gaan.

Nu ga je per thema vragen ontwerpen. Gebruik hiervoor onze bibliotheek met 700+ vragen voor thema’s als veiligheid, retentie, samenwerking, cultuur, D&I, etc. Of lees je in via ons White Paper “Ontwerp IJzerksterke Open Vragen“. Lees ook goed dit blog over het ontwerp en instellen van elke vraag in je dialoog. Je kunt ons team benaderen om te helpen bij het ontwerp, een voorstel te doen, of alleen een laatste check. Je kunt altijd direct in onze agenda een afspraak inplannen, een demo, een training of andere begeleiding om jouw dialogen succesvol te maken. Ons advies is om de eigenaar van het onderwerp te vermelden in je vraag (in de aanvullende context van je vraag); zo weten deelnemers dat iemand of een projectgroep aan de slag zal gaan met de resultaten en dát is enorm motiverend. Je kunt zelfs aangeven wie de sponsor is vanuit bijvoorbeeld de raad van bestuur. Vergeet niet om dat eigenaarschap aandacht te blijven geven en vergeet zeker niet om de uitkomsten te vieren, en stappen die je daaropvolgend concreet uitvoert eveneens te vieren in de organisatie: laat zien dat iedereen meewerkte en dat je daardoor echt impact hebt gemaakt.

Je hebt dus nu thema’s opgesteld, eigenaren gecommitteerd, en vragen ontworpen. De vragen zijn verdeeld in dialogen per doelgroep en gespreid in de tijd (3-6 vragen per dialoog). Het kan dus zijn dat je maandelijkse dialogen houdt of wellicht per kwartaal. Een kwartaaldialoog is onze favoriet. Een lagere frequentie raden we af en lijkt ons ook niet denkbaar: er is zoveel te doen in elke organisatie waar je ieders verstand, betrokkenheid, ervaring en bereidheid om te veranderen voor nodig hebt! Dat kun je niet uitstellen tot volgend jaar!

Hou er ten slotte rekening mee dat eigenaren eigen dialogen kunnen houden als direct gevolg van de resultaten uit een afgeronde dialoog. Er kunnen immers suggesties, aanbevelingen of prioriteiten uitkomen die verder uitgewerkt / uitgevoerd moeten worden en dat kan doorgaans het beste met de groep die het betreft. Ook kan het zijn dat afdelingsmanagers zelfstandig dialogen uitvoeren voor actuele thema’s; dat zijn ‘gewoon’ eigen dialogen die ze op welk moment dan ook kunnen uitvoeren. Je organisatie brede (bijvoorbeeld kwartaalsgewijze) dialogen, kun je verrijken met een routeringsvraag waarmee je voor bepaalde thema’s kunt kiezen om:

de vraag voor een thema alleen aan een bepaalde subgroep te stellen
de vraag voor een thema aan te passen aan wat er specifiek speelt bij die subgroep.

En verandering voor verandering zelf. Wat betekent het voor de organisatie?

Veranderen is mensenwerk. Participatie is de start en de essentie van verandering. Omdat we mensen meer en meer als netwerk beschouwen, is elke verandering dan ook iets wat het netwerk van mensen aangaat en waar je het netwerk van en interactie tussen mensen voor activeert.

Door met mensen in dialoog te gaan, en als een netwerk van mensen uit te nodigen om vraagstukken op te lossen, bewust te maken, te identificeren wat verandert in de markt, wat nodig is in het team, hun denken stimuleert, etc, etc, win je hun aandacht en vertrouwen. Vertrouwen om sámen vraagstukken uit te werken zorgen voor een grotere wendbaarheid. Je gaat samen kansen en onzekerheden begrijpen en daar oplossingen, reacties en vernieuwingen voor bedenken. De verandering zet je dus direct in. Afhankelijk van je vraagstelling natuurlijk. Daarmee wordt de dialoog en de inzet van collective intelligence een interventie op zich. Naast bovengenoemde stakeholders zoals medewerkers en HR, zijn andere stakeholders die de dialoog kunnen of willen inzetten de projectmanagers, transformatie- en innovatiemanagers. Zij zijn constant op zoek naar veranderingsbereidheid en de realisatie. Menselijk gedrag en de bereidheid van mensen om gedrag aan te passen worden gedreven door de mate waarin zij vertrouwen hebben in de verandering die ze zelf moeten realiseren.

En praktische zaken nog om aan te denken?

– We ondertekenen jullie Verwerkersovereenkomst
– Jullie whitelisten zonodig ons IP/mailadres voor het berichtenverkeer
– Jullie mogen onze ISO 27001 gecertificeerde organisatie doorlichten
– Wij zetten jullie eigen Account op de server live, in eigen huisstijl, binnen 24 uur
– We kunnen technische integraties, Single Sign On, etc bieden.

Maar het belangrijkste is om de stap te zetten om de methode van de enquête, gebaseerd op 1 ronde, te vernieuwen op basis van een vernieuwde visie op mensen: als netwerk in plaats van organigram. En mensen te vragen om betekenis te geven, te helpen prioriteiten te stellen en aanbevelingen te doen. De rest volgt dan bijna vanzelf.

Edith Scholten is programmamanager van ‘Eigentijds werken’ binnen het Ministerie van VWS. Edith: “Op het kerndepartement van VWS werken zo’n 1.300 medewerkers en als er onderzoek gedaan wordt, ontvangt iedereen een enquête. De medewerkers mopperden dan ook wel dat ze een beetje enquêtemoe zijn en dat begrijp ik wel. Toch wil je als werkgever bepaalde onderwerpen blijven toetsen. Zo hebben we vorig jaar tijdens de Coronaperiode via diverse online medewerkerbelevingsonderzoeken naar hun gemoedstoestand gevraagd en later ook naar hun ervaringen met thuiswerken: ‘Waar loop je tegenaan als je thuis werkt en wat is er voor nodig om dit op te lossen?’

Thuiswerken: wat kan of moet anders?

Uit deze online enquêtes waarvan de laatste in september 2021 gehouden is, bleek wel dat mensen nog echt in hun maag zaten met corona en de invloed die dat heeft op hun werksituatie. We hebben gevraagd of medewerkers bereid waren om in een online panel vragen te beantwoorden over thuiswerken en besloten om de dialoog van CircleLytics hiervoor in te zetten. In februari 2021 is het programma ‘Eigentijds werken’ gestart.

Het proces van de CircleLytics dialoog

Onze collega van HR analytics heeft in samenwerking met CircleLytics de dialoog voorbereid. Met een beperkt aantal, primair open vragen wil je de kern raken. Open vragen, beperkt in aantal, vermijden enquêtemoeheid. Daarbij moet je vooraf goed bedenken wat je in de tweede ronde wilt ophalen. Die 2e ronde is een noodzakelijke stap omdat je met een verzameling open antwoorden nog steeds niet weet wat meer of minder belangrijk wordt gevonden door medewerkers zelf. Naast de online dialoog met de medewerkers uit ons panel, startten we ook een fysieke informatieronde langs onze directies binnen VWS. We hebben de vragen die we bij deze bezoeken stelden een beetje aangepast en in de dialoog gebruikt. De dialoog en de informatierondes liepen tegelijkertijd op en de laatste zijn nog steeds aan de gang.

In totaal heeft 72% van de genodigden (panel van 130 mensen) aan de dialoog meegedaan. Het onderwerp roept veel op bij mensen, hebben we gemerkt, dus het is goed om in dialoog te gaan én te blijven. Er verandert in de loop van de tijd immers mogelijk nog van alles wat we nu nog niet overzien.

De juiste vragen stellen
We startten onze dialoog op advies van Circlelytics met een gesloten vraag: Wat zijn de twee belangrijkste elementen uit Eigentijds werken? Hierbij konden ze twee thema’s kiezen uit de vijf opties. Dat gaf ons meteen al inzicht en gaf sturing aan de energie die je ergens in stopt als deelnemer: je kiest bewust voor thema’s waar je vervolgens open vragen over gesteld krijgt ter verdieping via 2 rondes. Uit de resultaten kwamen vooral ‘digitale voorziening’ en ‘aandacht voor elkaar’.

Bewijsvoering voor draagvlak

In de tweede ronde van de online dialoog kunnen minderheidsstandpunten toch meer gewicht krijgen door de mensen zelf. En het kan ook voorkomen dat standpunten die in de eerste ronde veelvuldig genoemd zijn, na de tweede ronde (waarin sentiment / waardering wordt gevraagd) niet gesteund worden. Dat is precies de reden waarom ik CircleLytics als systematiek zo aanlokkelijk vind, het laat ook zien wat medewerkers niet belangrijk vinden. Meer dan de helft van de deelnemers heeft meer dan 15 antwoorden van anderen gewaardeerd per open vraag. In die tweede ronde zien we een enorme betrokkenheid bij het onderwerp. Een deel heeft zelfs meer dan 30 meningen van anderen beoordeeld. De deelnemers maken daardoor de thema’s en meningen zichtbaar die er volgens hen het meest toe doen.

Vervolgens heeft HR analytics met de analytics-mogelijkheden in het CircleLytics platform de resultaten verder gebracht en gepresenteerd, onder andere met supervised topic modelling op de gewogen, verrijkte resultaten uit de 2e ronde. Uit gewone enquêtes (met één ronde dus) haal je vaak dezelfde antwoorden op of verschillende maar zonder weging, terwijl je bij de CircleLytics dialoog een waarde kunt hangen aan deze antwoorden omdat die echt namens de medewerkers zelf komen. Ik zie het als bewijsvoering voor wat je wellicht al dacht en om draagvlak te creëren. Maar ook om verrast te worden door wat de groep echt wil of bedoelt, of juist afwijst. Die tweede ronde leverde bij onze dialoog overigens bijna 4.000 waarderingen op! Bij een enquête met één ronde heb je deze verrijkingen niet.

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

Van resultaat naar concrete acties

De uiteindelijke resultaten hebben we in een eindrapport gebundeld en op het intranet gepubliceerd. Er kwam uit de antwoorden en de weging door de groep ook wat ‘spanning’ zichtbaar op sommige thema’s en dat is een interessant, nieuw inzicht ten opzichte van de gewone enquête zonder die 2e ronde. Een hoge score op eigen tijd kunnen indelen, maar ook een hoge score van een teamdag op kantoor. Elke directie kan zelf beslissen wat ze dan prioriteit geven, of afwisselen of op een andere manier invullen: ze hebben als input de meningen en onderbouwingen bij elkaars meningen.

Eén van de belangrijkste resultaten betrof ‘digitale voorzieningen’ met meest gedragen standpunten van mensen ter onderbouwing. We maken de handleidingen van tools beter vindbaar als gevolg hiervan.

Verder zijn we gaan experimenteren, want één van onze grote zorgen blijkt de sociale cohesie. Als je elkaar minder vaak fysiek ziet, voel je je dan nog verbonden? En wanneer spreek je andere – geen directe – collega’s nog als het praatje bij het koffieapparaat er niet meer is?

We hebben aanvullende activiteiten bedacht en uitgevoerd en er staan nog meer kleine promotieacties op het programma ter verbetering van de sociale cohesie. Ook experimenteren we met alternatieve inrichtingen. Voor ons heeft het eindrapport inzicht gegeven in wat we het eerst moeten doen en waarop we fors moeten inzetten. En vooral: waarom we dat moeten doen. Het meeste is geen rocket science en gelukkig voelen wij medewerkers al aardig goed aan, maar het zet ons nu aan tot actie om het ook daadwerkelijk uit te voeren.

Dialoog is goed inzetbaar

De dialoog is voor vele onderwerpen inzetbaar. Voor ons was dit een geslaagde dialoog, één die we vaker kunnen inzetten voor deze of andere thema’s. Onze samenwerking met CircleLytics was heel plezierig en ze denken en doen uitstekend met ons mee. Ik kan het van harte aanbevelen.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

JOhan Berends was werkzaam bij Fortis Bank Nederland, lid van de OR en verloor na een reorganisatie zijn baan. Daarop besloot hij in 2012 om training en advies bij OR aan te bieden vanuit zijn bedrijf Metamorfase. In de bedrijfsnaam zit ‘OR’, ‘grote verandering’ en ‘fase’ omdat zulke veranderingen gefaseerd plaatsvinden. JOhan: “Ik geef advies en training aan de OR, maar richt me daarbij ook op de directie en HR, want het gaat om de kennis over medezeggenschap met elkaar te delen en begrip te kweken voor elkaars rol binnen de organisatie. De toegevoegde waarde van een OR is niet altijd helder binnen organisaties. Met Metamorfase heb ik al ruim 5000 mensen opgeleid in het kader van de Wet op Medezeggenschapsraad in alle branches, van kleinere organisaties tot grote multinationals.

De installatie van een Ondernemingsraad is verplicht bij 50 medewerkers of meer binnen een organisatie en h ij vertegenwoordigt alle medewerkers. De mensen die in de OR plaatsnemen hebben vaak wel een mening, maar dat is hun eigen mening en die is hooguit gevoed door een aantal collega’s die ze kennen, spreken of waar ze mee werken. Dat is hun eigen, informele netwerk. Enorm waardevol, maar te beperkt om te kunnen zeggen dat ze de mening vertegenwoordigen van álle medewerkers. Inmiddels blijkt dat directies en hoofden HR begrijpen dat de stem van alle medewerkers gehoord moet worden. En dat de OR daarvoor een instrument is. Maar dan wel met voeding vanuit de brede organisatie. Het frappante is ook nog eens dat de Wet op de Ondernemingsraden in artikel 17 de werkgever verplicht om de ondernemingsraad ruim te faciliteren met middelen en budget daarbij en dat de werkgever ook alle medewerkers in staat moet stellen deel te nemen in werktijd aan een achterbanraadpleging van de OR.

Via gewone enquêtes kun je best open vragen stellen en ontvang je vele open antwoorden. Maar dan? Ga je die turven? Op basis van wat? Hoe vaak iets gezegd is? Maar hoe vaak iets gezegd is, betekent niet dat mensen daarbij blijven als ze meningen van anderen horen: je leert van elkaars mening en wijzigt die van jezelf. Dus erg riskant om te vertrouwen op het ophalen van open antwoorden zonder dat je mensen vraagt wat ze van elkaars antwoord nu echt vinden. Los hiervan, kost het gewoon teveel tijd om zelf in Excel te duiken en antwoorden van anderen te turven. Iets wat vaak genoemd is, in eerste instantie, betekent niet dat de hele groep daar achter staat. Dat is nog steeds subjectief en afhankelijk van die kleine groep mensen dus weer niet ‘namens iedereen’.

Het is zoveel interessanter om te onderzoeken wat alle collega’s echt vinden en welke oplossingen zij zien voor bepaalde problemen. Vandaar ook dat een professionele achterbanraadpleging twee rondes kent. De eerste om van iedereen antwoorden op te halen en om die gegeven antwoorden vervolgens te laten wegen door weer diezelfde medewerkers in een tweede ronde. Zo stel je vast of een idee of oplossing ook daadwerkelijk breed gedragen wordt in de organisatie. Wanneer je dat resultaat presenteert aan de ondernemer weet je in ieder geval zeker dat er groot draagvlak is voor de implementatie van juist die oplossingen.

OR dialoog

JOhan heeft bij verschillende organisaties de OR dialoog laten draaien samen met de ondernemingsraad. En opvallend is dat ideeën die eerder bleven hangen in het werkoverleg, de ideeënbus of bij de selectie in de OR nu wel doorkomen. Blijkbaar denken we nog teveel voor anderen terwijl medewerkers zelf vaak met eenvoudige en goedkope oplossingen aankomen. Ze zijn gewoon enorm slim, hebben veel ervaring en hebben met problemen vaak dagelijks te maken. Haal die obstakels (werkoverleg, hiërarchie, selectie door enkelen) weg . Daar is de OR dialoog met zijn twee rondes een zeer goed instrument voor.

Met de OR dialoog stel je in de eerste ronde enkele open vragen. Hierop geven medewerkers antwoorden en in de tweede ronde zien medewerkers anoniem een random selectie van alle gegeven antwoorden en die mogen ze waarderen met een score Dan zie je dus dat mensen in de tweede ronde letterlijk op andere gedachten gebracht worden, doordat ze goede antwoorden van collega’s zien. Hebben we dat niet allemaal, dat je na eventjes nadenken er anders over denkt? Zeker als je te weten komt hoe collega’s erover denken? Er komt een verrassende top 5 uit op grond van de hoge waardering van medewerkers. En daar zitten ook ook antwoorden bij die niemand in de OR van tevoren had kunnen bedenken.

Breed gedragen oplossingen

Hier zijn zoveel voorbeelden uit mijn praktijk van te noemen. Zo ging een vraag in de OR dialoog over de fysieke werkdruk onder medewerkers van Toyota over: Wat zou jij zelf bedenken om de ‘last’ te verlichten? Monteurs kwamen zelf met een verrassende oplossing: geef elke monteur een bolderkar, zodat ze alle spullen in één keer kunnen meenemen naar de locatie waar ze naartoe moeten. Dit was het hoogst gewaardeerde idee uit de grote hoeveelheid ideeën. Een eenvoudige en goedkope oplossing die rechtstreeks vanuit de organisatie komt. Het idee kwam van jonge storingsmonteurs en die hielpen daarmee hun oudere collega’s. En vervolgens waren de oudere collega’s meer dan voorheen bereid om als buddy te dienen voor de net begonnen jonge storingsmonteurs. Daar hadden de jonge mensen erg veel behoefte aan, zo bleek uit de dialoog, na de 2e ronde.

Bij een zorgorganisatie werd in de OR dialoog gepeild hoe de werkdruk iets lager kon worden voor medewerkers. Wat bleek? Zorg- en wijkteams wilden graag een klein budget waarbij ze met het team een paar keer per jaar iets leuks konden doen. Zie het als een ventielfunctie, even de druk eraf met elkaar. Wederom een eenvoudige oplossing die breed gedragen werd binnen de organisatie ongeacht zorgsoort en/of locatie. Dat had HR en ook de OR niet bedacht tot dusver. En na de eerste ronde was nog niet duidelijk dat dit het allerbeste idee was, maar in de tweede ronde – door middel van de weging – kwam dit idee als beste bovenaan te staan in de top 5. De OR dialoog is eigenlijk een heel intelligente achterbanraadpleging.”

Lees hier wat Landal GreenParks zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, deep democracy, leiderschap, betrokkenheid.

Deelname van 50% of meer

Mensen die in organisaties werken hebben altijd goede ideeën en willen die ook graag delen. En bij een OR dialoog komen deze ideeën goed naar voren. Meer dan 50% van de mensen binnen een organisatie doet mee aan de OR dialoog. Dat lukt alleen als er vooraf goede communicatie vanuit de OR is. Inmiddels heeft JOhan een strak draaiboek wat hij samen met de OR opstelt. Hierin staan alle communicatiemomenten en de inhoud van de berichten. Bij grotere organisaties is overigens een lager percentage al statistisch valide, maar alle mensen bereiken en een hoge respons is altijd de inzet.
JOhan: “Zo sturen we vanuit de OR een week voordat de eerste ronde van de OR dialoog start een mail met de tekst: Volgende week gaat de OR dialoog beginnen en dat kost je zo’n 25 minuten om deze in te vullen, plan hiervoor alvast tijd in je agenda. Niemand heeft ineens tijd beschikbaar, als je iets tijdig aankondigt, lukt dat wel blijkt keer op keer. Om een OR dialoog uit te voeren, hebben we binnen een organisatie met diverse afdelingen te maken, daar helpen we onze opdrachtgevers ook bij. Onlangs nog heeft de OR in overleg met het hoofd werkplaats een viertal bureaus tussen de machines laten plaatsen om alle medewerkers in staat te stellen de vragen van de OR te beantwoorden.

Met goede vragen snel resultaat

De totale doorlooptijd van een OR dialoog bedraagt 10 weken. Dan heb je als OR je eindresultaat. De voorbereiding vergt 6 weken, mede omdat OR’en niet fulltime bijeen zijn en soms maar 1x per week of 2-3 weken bijeenkomen. Dan volgt de eerste ronde die 1-2 weken openstaat voor ideeën en vervolgens is er de tweede ronde die ook (ruim) een week open staat voor de weging. Uit het systeem volgt een top 5 die we in een presentatie met de OR en bestuurders en medewerkers delen. Afhankelijk van de uitkomst doet de OR een een voorstel. Overigens komt er ook een bottom 5 uit: wat wijzen ze af, waarom? Waar is dus geen draagvlak voor? Dat wil je weten, want daar kan de weerstand zitten.

Metamorfase biedt de OR-dialoog in drie pakketten aan en we merken dat als organisaties eenmaal de kracht en originaliteit van dit instrument hebben ervaren, ze deze voor veel meer onderwerpen en thema’s binnen de organisatie willen inzetten. Bijkomend effect is dat de zichtbaarheid van de OR enorm stijgt. Medewerkers zijn beter op de hoogte waarom er een OR is, waar hij mee bezig is en waarover hij adviseert.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Het is erg belangrijk om goed geformuleerde vragen te stellen. Ik zeg altijd een goede vraag is een korte zin zonder mening erin. En dat blijkt keer op keer lastig. Hiermee help ik de ondernemingsraden. De vragen komen ook in het draaiboek OR dialoog te staan. De ervaring leert dat een set van 10 tot 15 vragen in de eerste ronde goed te doen is. Op elke vraag is er ruimte voor 220 tekens om een antwoord te formuleren. Die beperking is er ook om mensen te dwingen bondig en duidelijk te zijn. Met dit aantal vragen lukt het om binnen een half uur de eerste ronde te voltooien. En uit de response blijkt wel dat de meeste medewerkers het ook zo ervaren. We krijgen hoge rapportcijfers voor dialogen van de deelnemers zelf. Belangrijk, want zij moeten het echt leuk, relevant en interessant vinden.

Thema’s en concrete vragen

Terugkerende thema’s binnen alle branches zijn: werkdruk, werkplezier, thuiswerken, arbeidsomstandigheden en ook wel organisatieontwikkelingen, vitaliteit, duurzaamheid en gezondheid van de medewerker én organisatieveranderingen in het algemeen. Dat kan ook heel concreet, zoals bij een zorginstelling: Willen jullie dat de roosters centraal of decentraal gemaakt worden? En bij een andere organisatie moest een OR adviseren over de aanstelling van een nieuwe directeur en ze wilden de vereiste competenties ophalen. Via de OR dialoog konden ze ook de vraag stellen aan alle medewerkers: Welke vraag zou jij stellen aan de kandidaten voor de functie van directeur van onze organisatie? Daar rolde zo een top 7 van prikkelende vragen uit die medewerkers graag beantwoord zagen door de kandidaten.

De tendens die ik nu zie in de arbeidsmarkt, is dat werkgevers en HR vrij reactief nadenken over hoe ze een aantrekkelijk werkgever kunnen zijn. Het belangrijkste om dat te zijn is aan medewerkers het gevoel te geven dat ze echt gehoord worden. Dan ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit. De OR dialoog is een sterk instrument die dat juist stimuleert. En het is heel transparant, want in de tweede ronde mag je zelf de antwoorden van een weging voorzien. Eigenlijk zeg je daarmee tegen al je medewerkers dat ze invloed mogen uitoefenen op het beste beleid voor de organisatie en henzelf. Medewerkers kunnen dat en komen echt niet met onzinnige of onbetaalbare ideeën. Vraag je eigen professionals wat er nodig is om ze te binden en te boeien, in plaats van een kant en klaar voor hen bedacht programma aan te bieden. Vraag ze vooraf om hun mening.”

Bijgaand blog biedt inspiratie voor vragen die je kunt stellen bij instemming, advies of een initiatief; voor elk artikel/lid van de WOR staan vragen gereed. Maatwerk krijg je met partners zoals Metamorfase en zijn OR Dialoog.

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

David is een communicatiebureau dat zich bezighoudt met strategie, concept en design. Zij werken alleen voor organisaties die vanuit een ideaal opereren. Ofwel organisaties die weten waarom ze doen wat ze doen of dat met ons willen ontdekken en uitdragen. Ray Roovers, communicatie adviseur bij David: We kijken altijd vanuit het grotere geheel voordat we aan een specifieke opdracht starten. Het is de optelsom van de merk-, medewerker- en klantbeleving die je als organisatie dichter bij je idealen brengt. Het vertrekpunt is altijd het merk: de purpose (big ideal), positionering en persoonlijkheid (identiteit).

Dit doen we altijd in co-creatie. Ons werk werkt beter wanneer we het samen maken. We betrekken de mensen in de bestuurskamer, op de werkvloer en mensen van buiten. Zo zien we meer, begrijpen we meer, bedenken we meer, bereiken we meer…

Als je mensen onderdeel maakt van het probleem, maak je ze ook onderdeel van de oplossing.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

De kloof

We kwamen bij zakelijk dienstverlener in de mobiliteitsbranche aan tafel die met een positioneringsvraagstuk zat. Een organisatie in beweging. Er lag een nieuwe strategie die al in uitvoering was, tegelijkertijd werd er aan het fundament gebouwd. Waar gaan we nou voor? En wie zijn we nou samen? De positionering was niet helder genoeg geformuleerd.

Het gebroken driehoek van Jan van Delden geeft weer hoe ze in de bestuurskamer in staat zijn het gesprek goed te voeren, hoe medewerkers op de werkvloer goed met elkaar in dialoog zijn, maar dat daartussen een kloof gaapt. De communicatieopgave is om die kloof te dichten.

Hoe groot die kloof is en op welke punten de kloof zit, wil je achterhalen zodat je er ook echt wat mee kunt doen. Bovendien maak je de mensen daardoor ervan bewust en dat is de eerste stap voor verandering De taal van de organisatie ophalen en wat medewerkers verstaan onder bepaalde termen is belangrijk voor het verdere proces. Van daaruit kun je een advies op maat geven, dat dus is gebaseerd op wat er zich volgens de mensen echt plaatsvindt.

Risicobeperking en lage kosten met data

Om de kloof binnen deze organisatie te achterhalen hebben we de dialoog van CircleLytics ingezet. Ruim 700 medewerkers hebben aan deze anonieme dialoog meegedaan, via de 2 rondes (waarmee ze 3 stappen doorlopen). We stelden drie open vragen in de eerste ronde over hoe ze de organisatie zien, hoe ze zelf bijdragen aan het succes van de organisatie en welke toekomst ze voor zich zien. Het is overigens verrassend eenvoudig om een dialoog aan te maken. De snelheid waarmee je vervolgens inzichten, suggesties en perspectieven ophaalt via dit systeem, maakt dat we CircleLytics graag inzetten bij opdrachtgevers. De 2e ronde zorgt ervoor dat iedereen elkaars bijdragen doorneemt, en deze waardeert met een getalswaarde én toelicht waarom. Die twee stapjes in de 2e ronde zorgen voor een enorme verrijking, onderling leren van elkaar, verdere bewustwording van het onderwerp en bovendien dat alles gerangschikt wordt: wat wordt het meest gesteund of juist niet en waarom? Bovendien is het goed betaalbaar en onderbouwt – of weerlegt – het met data de aannames of een onderbuikgevoel van de leiding van de organisatie en van onszelf. Zo beperk je risico’s. Geen enkele organisatie staat te springen om op basis van – achteraf verkeerde – aannames grotere investeringen te doen en een koers te varen die medewerkers naast zich neer leggen. Met CircleLytics heb je draagvlak in cijfers en woorden van mensen zelf in handen waarop je dan gedegen beslissingen kunt baseren.

Dialoog versnelt en bevordert inclusiviteit

De door de mensen in ronde 2 meest gewaardeerde antwoorden in de dialoog worden automatisch geclusterd getoond in het CircleLytics dashboard, waarna een top 5 overblijft. Overigens ook een bottom 5: het is erg waardevol te begrijpen wat de groep niet steunt of zelfs echt afwijst. Deze top 5 hebben we gedeeld met de communicatieafdeling van de opdrachtgever.. Binnen twee weken hadden we de uitkomsten van de dialoog paraat: alles realtime. We kozen twee weken omdat dat een mooie doorlooptijd bood voor dit onderwerp en deze groep. Daarna volgde onze verdere analyse die we uiteraard deelden met de opdrachtgever en waarna we een advies uitbrachten over de vervolgstappen.

Voorheen duurden deze trajecten veel langer en waren ze kostbaar. We hielden dan fysieke sessies waarin we vragen stelden of speelden een speciaal ontwikkeld spel. In grote organisaties kun je dan slechts een beperkte groep of groepen mensen hierbij betrekken maar lang niet iedereen. Bovendien is het proces arbeidsintensief en ook tijdrovend. Verandering is mensenwerk en de betrokkenheid van de organisatie wil je niet uitstellen. Dus voor ons werk en klanten is een ‘schaalbare’ manier om dialoog te voeren zeer belangrijk. Zo voorkomen we dat kleine groepjes De antwoorden haal je met een enquête of groepje bovendien analoog op: er is geen reflectie-tijd om rustig een paar dagen na te denken en te reageren op elkaar. Die uitkomsten uit groepjes moet je normaliter zelf verwerken en dus zelf betekenis zien te geven, en daarna volgt de analyse. Dat kan veel rijker door de mensen er zelf bij te betrekken: zij kunnen betekenis geven aan wat collega’s zeggen. Bovendien merken we dat sommige mensen in groepsbijeenkomst het voortouw nemen, veel spreektijd nemen daarmee, waardoor introverte mensen niet (meer) reageren. Terwijl introverte mensen juist originele gedachtes hebben waar de luide of snelle sprekers van kunnen leren. En als de directie ook in de fysieke sessies aanwezig is, houden mensen zich vaak in en zeggen vooral wat wenselijk is. Zo’n bijeenkomst is dus erg kwetsbaar, weinig representatief en de data die dat oplevert daardoor van beperkte waarde.

Wat dat betreft, is de dialoog van CircleLytics inclusief en zorgt dat iedereen direct betrokken wordt. Letterlijk iedereen kan meedoen en zelf ideeën opperen en ideeën van anderen waarderen. Er is nauwelijks een drempel om mee te doen, want de dialoog gaat via anonieme deelname, is online, en staat dagen op zodat mensen hun eigen moment kunnen kiezen De combinatie van online dialoog mét daarna bijeenkomsten (in kleiner verband) waar je met de resultaten tot besluitvorming en keuzes komt is wat ons betreft de mooiste combinatie.

Lees hier wat Philips zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

Juiste vragen

De juiste antwoorden krijg je door de juiste vragen te stellen. Hier is een valkuil aanwezig, want voor opdrachtgevers is het vaak lastig om objectief te blijven. De woordkeuze en zinsopbouw in een vraag zijn van invloed op het gevoel wat mensen krijgen bij die vraag. Je wilt mensen niet in een bepaalde richting sturen qua antwoorden maar wel richting geven aan het onderwerp via de vraag. De voorkeur ligt bij het groots denken en dromen, zodat mensen zich niet beperkt voelen door angst en zelfs hun wildste ideeën durven delen. Hieruit ontstaan mooie, eerlijke en out-of-the-boxreacties. We zijn dan ook blij met de ondersteuning van CircleLytics bij het finetunen van de juiste vragen. Die leveren dan ook juiste antwoorden op voor de 2e ronde en maken die 2e ronde zeer inspirerend voor alle deelnemers

Concreet bewijs

Wat levert de dialoog op? In dit geval concreet bewijs hoe groot de kloof tussen boven- en onderlaag binnen deze organisatie is. Het is duidelijk dat een gedeeld beeld over de toekomst ontbreekt. Hierop hebben we een advies gemaakt en we zijn de vervolgstappen samen met de communicatieafdeling aan het implementeren. We zien ook dat veel medewerkers handelen vanuit persoonlijke waarden die weer overeenkomen met de kernwaarden van de organisatie. Dat was eerder een aanname en die is hierbij bevestigd. Met de data uit de dialoog van CircleLytics versterk je de positie van de communicatieafdeling. Je staaft de adviezen met bewijs. Zo kun je zelfs de meest sceptische persoon laten zien waar de gaten vallen en hierop actie ondernemen. Dat maakt het zo’n krachtig instrument.”

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

Om met de deur in huis te vallen: alle resultaten uit de 1e ronde zijn door deelnemers beoordeeld en gewaardeerd in de unieke 2e ronde. De mens heeft het belangrijkste werk gedaan: betekenis geven aan elkaars bijdragen. Dat kunnen algoritmes gewoonweg niet. De deelnemers hebben de bijdragen aan de 1e ronde dus van context voorzien, op waarde geschat: via de scores tussen -3 en +3. Bovendien hebben ze woorden aangeklikt die belangrijk zijn voor deze scores en zelfs de scores toegelicht. Ook over de bijdragen die ze als groep het allerminst steunen of zelfs afwijzen. Dat is een unieke rijkdom aan inzichten en laat daarmee de enquête – die geen 2e ronde kent – voorgoed achter zich. Je dialoog is maximaal actiegericht: kaf van het koren wordt gescheiden en verrijkt met aanbevelingen. Bovendien voelen deelnemers zich daardoor enorm serieus genomen, betrokken en bouw je draagvlak bij ze op. Dat is zeker onze felicitatie waard! Wat is de slimste, snelste, beste manier om door de resultaten heen te gaan en tot actie over te gaan? De meeste gebruikers van CircleLytics Dialogue ondernemen binnen één of enkele dagen actie, sommigen zelfs op de dag zelf!

Als je de dialoog hebt opgesteld met het eind van de dialoog in zicht, en ijzersterke vragen hebt ontworpen, is je werk nu nog eenvoudiger. Hoe beter je de dialoog hebt opgesteld, hoe hoger de respons, en hoe beter de deelnemers in ronde 2 met bijdragen van anderen aan de slag kunnen en deze kunnen waarderen. Onze algoritmes zorgen ervoor dat die 2e ronde super-aantrekkelijk is en dat blijkt uit de data zo te zijn: meer dan 70% van de deelnemers wordt zo nieuwsgierig gemaakt, wil zo graag leren van wat anderen zeggen, dat ze meer dan hun 10-15 stuks bijdragen willen zien en waarderen! Na het eerste setje wat het algoritme hen toont in de 2e ronde, klikken ze meerdere keren om telkens weer 5 andere bijdragen te kunnen zien en op reflecteren. Ze stoppen dus enorm veel werk in jouw vraagstuk en dat zien we terug in de rijkdom van de data. Zij zetten de bijdragen uit de 1e ronde om in gestructureerde, geprioriteerde overzichten.

Onderstaand is onze volgorde, onze aanbeveling, om door de resultaten heen te lopen en snel tot actie over te gaan. Vergeet daarbij niet: als je deelnemers in de 2e ronde hebt gevraagd om de bijdragen die zij het belangrijkst vinden, te voorzien van hun aanbeveling om deze snel en succesvol uit te voeren, je nóg sneller weet wat je te doen staat. Om bij de basis te beginnen:

alle data is gedurende en na je dialoog realtime beschikbaar: je bent dus zelfstandig en onafhankelijk
alle data is te downloaden in excel of pdf, of als plaatje (grafieken/tabellen)
onze tools helpen jou om zelf extra analyses uit te voeren
jij staat centraal en jij bent de baas over jouw data.

Je eerste stap en snelste resultaat: Top en Bottom 5 (15 min tijd)

Je kunt per vraag de hoogst scorende en de laagst scorende 5 bijdragen uitlezen. Dit is dus bepaald door de groep in de 2e ronde. Je hoeft dus zelf niets te turven noch te vertrouwen op topic modelling of iets dergelijks: de mensen zelf weten het beste wat ze bij nader inzien willen en belangrijk vinden of juist afwijzen. Daar kan geen grafiek of word cloud tegenop natuurlijk. De top 5 en bottom 5 zijn concreet en via tabjes beschikbaar per vraag. Je kunt hier de thema’s uithalen die er het meest toe doen. Deze noteer je op het digitale notitieblokje dat je bovenin aantreft of zet deze meteen in bijvoorbeeld je presentatie/document voor anderen. De letterlijke bijdragen zelf geven kleur en nuance aan het thema, dus deze kun je (selectief) eveneens in je presentatie of andere rapportage opnemen. Handig om niet alleen naar de top 5 of bottom 5 te kijken maar naar de bovenste 10% of 10 bijdragen en onderste 10% of 10 bijdragen.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Aangepaste Top 5 / Bottom 5 (nog eens 15 min)

Je kunt de tabjes gebruiken waar het potloodje op staat, dus Top 5 en Bottom 5 met het potloodje. Daar kun je één of meer bijdragen verbergen (dus niet verwijderen) en daardoor dus een aangepaste top maken. Je schoont de top als het ware op. Dit doe je net zolang tot je een goed onderscheidende top hebt, of tot de bijdragen niet meer voldoende hoge totaal scores hebben (en immers dan dus geen draagvlak meer hebben). Elke keer als je een bijdrage verbergt, schuift de tool de volgende in de rij erin. Zo kun je snel ontdubbelen – en heb je dat in eigen hand. Als je terugkoppelt aan jouw achterban, dan kun je bijvoorbeeld laten zien dat je je analyse startte met de Top 5, je deze hebt opgeschoond tot een aangepaste Top 5. Stel dat je 10 meningen hebt verborgen, dan heb je dus naar de bovenste 10 gekeken en daarbij meningen hebt verborgen als ze al voorkomen in de Top 5.

Het waarom achter de scores van top-resultaten: het hartje

Achter de bijdragen zie je telkens een hartje. Dat hartje kun je klikken en bevat de onderbouwingen die deelnemers hebben gegeven bij hun scores in de 2e ronde voor die bijdrage. Hierdoor kom je erachter wat hun ‘waarom’ is achter de score die ze gaven. Niet bij elke score die ze gaven hebben ze een onderbouwing achtergelaten maar wel zeer vaak. Je kunt deze onderbouwingen van de Top 5 bijvoorbeeld doornemen om het waarom achter de (hoogste) scores te begrijpen. Nu je het waarom kent, kun je voorkomen dat je naderhand discussie over de resultaten hebt en moet gissen naar waarom iets omhoog of omlaag is gescoord door de groep. Dat is de kracht van het open antwoord en de bundeling ervan in CircleLytics Dialogue. Dat scheelt behalve gedoe, ook vooral tijd en je voorkomt dat het op de stapel komt te liggen: sneller tot actie komen dus. Zo worden managers en leidinggevenden snel geholpen en hoeven ze niet te staren naar grafieken, trendlijnen en andere cijfermatige overzichten. Anders gezegd: nu je zo concreet weet waar wel en geen draagvlak voor bestaat en waarom deelnemers dat zeggen, is het slimmer om zo snel mogelijk te laten zien dat je het in daden omzet.

Speld in de hooiberg: NoveltySearch

Een ander tabje op je Resultaten tab van je dialoog is NoveltySearch. We hebben alle bijdragen doorberekend op variantie, zeg maar de spreiding van de scores, op basis van de scores -3 en -2 en +3 en +2 die aan de betreffende bijdrage gegeven zijn in ronde 2. De uitschieters dus. Die variantie hebben we vermenigvuldigd met het aantal deelnemers bij die bijdrage. Dat levert een score op, die iets indiceert over de mate waarin deelnemers het niet zo eens waren met elkaar bij die bijdrage. Bekijk de top 5 hiervan, of download de volledige lijst, om te zien of er iets bijzit waar je rekening mee moet houden bij je besluitvorming of bij de uitvoering. Of je kunt overwegen een vervolgdialoog te voeren om het nader uitgesproken en uitgewerkt te krijgen. NoveltySearch graaft in alles tussen de Top en Bottom 5 en laat bijdragen zien die misschien iets blootleggen dat je niet wil mislopen. Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald!

SupportIndicator SI%

Onze AI en de data van de 2e ronde samen geven aan in welke mate alle andere bijdragen lijken op deze ene bijdrage waarvoor je dit getal checkt. Wij gebruiken daar algoritmes voor die zich aanpassen aan de relevantie van de vraag en antwoorden zelf en nog een aantal factoren. Een hoog percentage wil zeggen dat er veel overeenkomstigheid is. Je gebruikt het % als indicatie van de mate van steun van alle deelnemers als ze allen deze bijdrage zouden hebben beoordeeld: als ze immers vergelijkbare bijdragen positief waarderen, dan is het waarschijnlijk dat ze dat voor deze ook zouden doen. Je kunt op het % klikken en dan zelf de door ons algoritme gegenereerde lijst corrigeren en samen met de tool tot een aangescherpte lijst komen, en aangescherpte SI%. Je kunt daarbij bijdragen uit de lijst (via het potloodje) klikken en verbergen (en daarmee de cijfermatige uitkomst corrigeren) en/of je kunt de bijdrage zelf in het boxje linksboven aanpassen in meer of mindere mate. De tool rekent alles meteen voor je door. Je analyseert dus samen met CircleLytics op een snelle, transparante manier.

Zelf analyseren en zoeken: supervised topic modelling

Je kunt aan de hand van de gevonden thema’s zelf verder zoeken via de zoekopdracht-box bij “Resultaat van collectieve intelligentie”. Neem een eerste thema dat je uit de Top 5 of bovenste 10 of 10% van de bijdragen hebt gehaald. Gebruik de beschikbare operators (via het help i-tje kun je lezen hoe/welke). Gebruik synoniemen en andere beschrijvingen die je tegenkomt in bijdragen. Maak ook gebruik van de WWC, Weighted Word Count (zie hieronder) om nog minder zelf te hoeven nadenken en kostbare tijd te besparen. Zo maak je een completere zoekopdracht. De tool voert deze automatisch en direct uit. Je resultaten kun je beoordelen: hoeveel bijdragen voldoen aan je zoekopdracht, welk percentage van het totaal? Hoeveel draagvlak of afwijzing hebben deze bijdragen opgehaald in ronde 2 en dus hoeveel (gewogen totaal) aan positieve, respectievelijk negatieve waardering? En van hoeveel unieke, daarbij betrokken deelnemers? Als je zodanig hebt gezocht dat je resultaten veel draagvlak laten zien, heb je je analyse klaar tav dat thema. Je kunt deze opslaan en / of als excel downloaden. De 3 donut grafieken kun je samen met het thema opnemen in jouw eigen rapportage. Kijk maar eens naar dit onderstaande plaatje. Zo snel gaat dat. De tool en jij doen samen het werk. Het vergt geen bijzondere vaardigheden weten we uit betrouwbare bron: onze klanten. Het is enorm overtuigend te zien dat een thema meestal laat zien dat wat in de 1e ronde is gezegd door deelnemers (bijvoorbeeld iets wat heel vaak werd gezegd) veel minder steun krijgt van de deelnemers ‘bij nader inzien’ …. Of andersom: iets wat niet vaak genoemd werd, krijgt ineens heel veel steun, van veel unieke deelnemers. Je zult dan verder overtuigd raken van de feiten: zonder 2e ronde kun je open antwoorden van mensen niet begrijpen: het is noodzakelijk aan deelnemers te vragen of ze waarde en betekenis toekennen aan de antwoorden van anderen. Niets is minder vreemd dan het voortschrijden van ieders inzicht.

Weighted Word Count

Het is niet relevant of in de 1e ronde allerlei woorden of thema’s vaak worden genoemd. De gewone word count, de frequentie van voorkomen van woorden dus, is niet relevant, niet betekenisvol. Het gaat er immers om, of na de 2e ronde blijkt dat de deelnemers waarde toekennen aan wat anderen noemen. Die weging die ze aan bijdragen, woorden en daardoor aan thema’s geven is van belang en komt tot stand door de scores -3 tot +3 in die 2e ronde. We wegen van elk woord, elke combinatie van 2 woorden en elke combinatie van 3 woorden, hoe belangrijk deze zijn volgens de mensen zelf, en berekenen de frequentie ervan, de weging, of dat negatief/positief was, van hoeveel mensen en of er woorden bijzitten die nog extra werden aangeklikt door deelnemers in de 2e ronde. Deze WWC kun je gebruiken om snel en relevant je zoekopdracht te verrijken voor je supervised topic modelling. Alles wat je in de WWC light box wil meenemen in je zoekopdracht en aanklikt zetten wij in je zoekopdracht-box in de achtergrond en deze wordt meteen uitgevoerd. Zo makkelijk is dat. Zo wordt topic modelling pas relevant en deze kun je samen met de tool uitvoeren.

Kenmerken / Filtering

Als je Kenmerken hebt toegepast, kun je deze gebruiken om de resultaten voor alle vragen meteen te filteren. Je kunt er een of meer tegelijk gebruiken, waarbij het relevant is welke je eerst kiest en daarna. Je kunt je filters weer resetten. Deze Kenmerken voer je vooraf in, samen met de mailadressen van de genodigden. Het kan bijvoorbeeld gaan om afdeling, land, locatie, hoe lang al in dienst, etc. Als je deze Kenmerken vooraf niet hebt, dan vraag je deelnemers om deze informatie via profielvragen. Deze vragen kun je na afloop van de dialoog met een klik op een icoontje omzetten in Kenmerk.

ReflectionAnalysis, Grafieken en Switchers

Als je een gesloten vraag hebt toegepast, bijvoorbeeld in combinatie met een open antwoord, krijg je per vraag grafieken te zien. Als je toe hebt gestaan dat deelnemers hun gesloten antwoord mochten herzien, zie je meerdere grafieken: hun eerste standpunt en finale standpunt. Je zult zien hoe vaak deze afwijken: de 2e ronde zet mensen aan tot dieper, bewuster nadenken en daarna vullen ze je gesloten schaal nauwkeuriger in. Dat kan het verschil maken bij je besluitvorming! Bovendien wil je geen besluiten nemen op basis van informatie waar deelnemers later van zeggen “dat bedoelden wij niet zo”. Die 2e ronde is dus van kritisch belang. Je kunt klikken op ‘switchers‘ om te zien welke veranderingen van standpunten plaatsvonden en de motivering waarom. De ReflectionAnalysis is beschikbaar voor de Likert schalen en laat in detail zien hoe mensen wijzigden van standpunt gedurende en door de 2e ronde.

FastFinder

Als je gesloten schalen hebt toegepast én Kenmerken, tonen we samenvattingen van de resultaten via FastFinder. De radar-of ook wel spider-grafieken laten zien of sommige subgroepen van deelnemers afwijkende, cijfermatige resultaten tonen. Die uitschieters kun je snel bestuderen, door op de grafiek te klikken en de light box te openen. Vervolgens kun je op de specifieke waarde van dat Kenmerk filteren (zoals een afdeling) bij Filtering en de betreffende Top 5 nader analyseren. Zo weet je snel wat het meest gesteunde, kwalitatieve ‘waarom’ is achter de cijfermatige afwijkingen. Het heeft immers niet zoveel zin om te weten dát bepaalde subgroepen afwijkend scoren, als je niet gelijktijdig begrijpt waaróm ze afwijken en wát ze dan anders bedoelen/willen.

Cross-Silo Effect: hoe reageren subgroepen op elkaar?

We hebben door de unieke 2e ronde een enorme hoeveelheid, relevante, context-rijke data. Hierdoor beschik jij over informatie hoe verschillende subgroepen op elkaar hebben gereageerd, van elkaar hebben geleerd, bijdragen van elkaar afwezen of juist omarmden. Jij weet dus hoe deelnemers over de grenzen van hun eigen silo heen, met andere perspectieven van deelnemers in aanraking kwamen en daarmee aan de slag zijn gegaan!

Lees hier wat Landal GreenParks zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

Downloads

Je kunt alle grafieken als plaatje of als excel downloaden met dus de data in excel. Dan kun je zelf bepalen wat je ermee wil doen. In je dashboard staan bovendien icoontjes aan de rechterzijde waarmee je allerlei standaard-rapportages kunt downloaden, en deze rapportages vind je ook als tabje als je in de dialoog bent, aan de rechterzijde. Als je Kenmerken hebt gebruikt zoals afdeling, regio, hoe lang al in dienst, etc, kun je deze toepassen en een maatwerk rapportage maken, bijvoorbeeld voor een specifieke manager of team. De excel rapportages kun je desgewenst bewerken en daarna als pdf opslaan en versturen. Dit zijn dus direct beschikbare rapportage mogelijkheden.

JSON files

Als je bestanden nodig hebt om in je eigen business intelligence reporting tools te gebruiken, bieden we de mogelijkheid om JSON files te downloaden. Contact ons hier als je dat wil. Hou er rekening mee dat jij of je klant daar enige technische handelingen voor moeten verrichten.

Waardering en Activiteit van de deelnemers

In het Proces tabje staan allerlei statistieken en overzichten die laten zien hoe actief de deelnemers waren in ronde 1 en ronde 2. Je ziet bijvoorbeeld dat ze enorm actief waren in ronde 2: vaak 70% of meer deelnemers die meer dan hun eigen setje van 15 bijdragen van anderen willen beoordelen; meer dan 20-40% van de deelnemers aan ronde 2 zelfs meer dan 30 bijdragen. Ook geven ze jouw dialoog een rating: dat doen ze direct na ronde 1, na ronde 2 en via de toegestuurde eindmail (mits deze aan staat om verstuurd te worden). Ze geven de dialoog een rating en vertellen daar vaak wat bij. Enorm waardevol voor je volgende dialoog en zo leer je al snel dat deelnemers opgelucht zijn dat ze serieus genomen worden, hun meningen kwijt kunnen en die kunnen zien van anderen. We krijgen meestal een 4 tot 4,6 of een schaal van 5. Enorm hoog dus. Ook zie je in dit tabje het effect van de reflectie-tijd en de 2 rondes: je ziet dat een deel van de bijdragen in de eerste helft van de looptijd van ronde 1 wordt ingediend, en een ander deel in de 2e helft. Vervolgens zie je dat dat laatste deel, dus van de langzamere deelnemers, in ronde 2 zeer hoog en vaak de meeste score ophaalt. Langzame denkers zijn vaak de betere….

Hou dit blog in de gaten, omdat we regelmatig nieuwe, half-of geheel geautomatiseerde tools en inzichten toevoegen!

Plan hier je afspraak om samen door je resultaten heen te lopen. Dat doet ons team graag!

We hebben voortdurend te maken met verandering. Verandering is blijvend. Soms gaat het zelfs verder en spreken we over transitie, en bijv. digitale transformatie.

Hoe is de vormgeving en het realiseren van verandering veranderd? Door factoren als hybride werken, technologie en de groei van onze sociale netwerken (binnen organisaties en ook binnen de samenleving)? Hoe zetten we ons aanpassingsvermogen aan en in, hoe verbinden we elkaar, en hoe verbinden we elkaar aan verandering, hoe zetten we onze gezamenlijke intelligentie in? Hoe houden we het tempo bij? Hoe spelen medewerkers een andere rol bij verandering dan vroeger?

Meer en meer ontwikkelen organisaties en publieke instellingen gefaseerd: in stappen en voortdurend, in plaats van eens per zoveel jaar. Wat vergt dat van ons, van mensen, systemen, organisaties en van hun adviseurs? Wat vergt dat van leiderschap, van de medezeggenschap, van de inzet van technologie, van het ontwerp van veranderprocessen?

In onze webinar van 15 september gingen Maurik Dippel (collectieve intelligentie, dialoog), Katrien Hugenholtz (proactieve medezeggenschap), Mark Nijssen (wendbare organisaties) en Harry te Riele (transitie-expert) op deze vragen in.

Wil je de opname ontvangen, stuur dan even een berichtje!

Introductie: Maurik Dippel van CircleLytics Dialogue

Het merendeel van de veranderingen slaagt niet. Over strategie en beleid wordt nauwelijks met medewerkers gecommuniceerd, laat staan samen tot stand gebracht. Het niet slagen en niet samenwerken hangen volgens mij samen. Het lage vertrouwen en de lage betrokkenheid van medewerkers uit zich in gedrag dat vasthoudt aan gisteren en dan veroordeeld wordt tot ‘ze gaan in de weerstand’. Mensen bepalen en geven vormen aan de verandering, en dus moet je ze slim, vroegtijdig en duurzaam betrekken in het waarnemen van en omgaan met veranderingen.

Alleen in dialoog en in participatie met ze, en vooral hun onderlinge interactie, kun je mensen activeren om anders te gaan denken, anders te gaan kijken, hun aannames en oude ideeën te herzien, nieuwe keuzes vorm te geven en zich ernaar te gedragen. Je kunt grote groepen mensen – je stakeholders – daardoor aanzetten tot verandering. Deze leg je niet meer op aan ze. Je rolt verandering niet uit over ze. Verandering is niet alleen een constante, maar democratisering van verandermanagement is ook een constante: maak medewerkers, burgers, patiënten en leden onderdeel van verandering. Mensen beschikken tegenwoordig over enorm veel mogelijkheden en technologie om hun meningen te geven. Denk daarbij aan ‘doorwerken maar met de hakken in het zand’, wisselen van baan, en denk bij technologie aan social media zoals Twitter, Reddit, Glassdoor, commentaar plaatsen bij bloggers, vloggers, bij influencers op Instagram. Dat laatste gebeurt dan buiten het zicht van jullie organisatie en versterkt dat mensen verbinding met de eigen organisatie verliezen.

Beschouw mensen als levend, lerend netwerk in plaats van statische, in-de-weerstand-schietende eenheden in je organigram. Benader ze als netwerk, beweeg ze via uitgekiende vragen, naar de onderwerpen en de onzekerheden die er toe doen of laat hen ze benoemen, en leer hoe zij dingen oplossen en aanpakken. Dan wordt verandering niet alleen makkelijker, duurzamer, maar ook nog eens leuker voor alle betrokkenen. Lees hier eens verder hoe Philips, Unilever, Royal HaskoningDHV en SpaarneGasthuis met groepen in co-creatie en dialoog zijn. Je kunt mij hier benaderen en dan praten we eens door.

Katrien Hugenholtz van Maatschap Voor Medezeggenschap

Veranderd veranderen roept bij de ondernemingsraad (OR) het beeld op dat de OR aan invloed inlevert of dat het risicovol en ingewikkeld is. Vanuit de optiek van de bestuurder bestaat de angst dat de adviesprocedure aan het einde vertragend werkt.

Toch is niets minder waar. Het samenspel met de bestuurder kan prima binnen de spelregels van de Wet op Ondernemingsraden (WOR). Zorg wel dat je samen voor de start van een traject de spelregels goed afspreekt. Daarna neemt de kans op invloed en draagvlak toe. Daarmee worden organisatieveranderingen effectiever.

Gefaseerd adviseren

Organisatieveranderingen gaan tegenwoordig in meerdere kleine stapjes achter elkaar. Inzichten van voorgaande uitgewerkte stappen worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan het eerst anders inrichten en invullen van de topstructuur en daarna de verdere uitwerking van de onderliggende afdelingen. De hamvraag is wat voor de OR het juiste moment om te adviseren? Gelukkig is het niet een kwestie van kiezen tussen het een of het ander. Met een afspraak over “gefaseerd adviseren” kan de OR zijn waarde tweemaal tijdig toevoegen en blijft er sprake van wezenlijke invloed.

Aandachtspunten zijn:

Zorg dat de OR zijn basis op orde heeft: er is werk aan de winkel
Maak vroegtijdig een procesafspraak over de samenwerking bestuurder en behoud wettelijke positie
Benut als OR ook de 6 machtsbronnen voor gelijkwaardigheid
Verbind de raadpleging van de OR met directe inspraak van collega’s

Meer kijken & lezen?

Bekijk de video over de machtsbronnen https://mvmz.nl/gelijkwaardig-overleg
Lees de blog (https://mvmz.nl/organisch-veranderen-invloed-ondernemingsraad/)
Communicatie bij veranderen: https://mvmz.nl/communicatie-organisatieveranderingen/
Inkijkexemplaar boek (https://mvmz.nl/bestel-boek-machtig-mooie-medezeggenschap/)
Of maak direct een afspraak met Katrien Hugenholtz https://mvmz.nl/contact/

Mark Nijssen van OrganisatieOntwerpers

Mark Nijssen benadrukte allereerst de noodzaak voor veranderen als een staat van zijn: namelijk de toegenomen onvoorspelbaarheid van de dynamiek waarmee organisaties te maken hebben. Omdat voorspellen lastig is, omdat het nog lastiger is om voorspellingen op de juiste waarde te schatten én omdat voorspellingen vaak worden gemaakt om ervoor te zorgen – door aanpassingen te doen in beleid of keuzes – dat ze juist niet uitkomen.

Daarom moeten organisaties wendbaar zijn, ze moeten op hun voorvoeten staan, om te kunnen reageren op onvoorspelbare dynamiek. Daarover schrijft hij in zijn nieuwe boek Organiseren op je voorvoeten, inspiratie voor wendbare organisaties. Tijdens het webinar nam hij de deelnemers mee in de Energie, Manier van werken, Capaciteiten en Context voor wendbare organisaties en hoe je aan deze eigenschappen kunt werken. Deze inzichten zijn samengevat in een mindmap, die hier gratis gedownload kan worden.

Het veranderde veranderen is te beschrijven als een continue staat van experimenteren en leren. Omdat experimenten niet alleen tot een concreet resultaat leiden (namelijk inzicht in wat wel/niet werkt voor de organisatie), maar ook tot een effect leiden op het gedrag van medewerkers. Omdat elk experiment – geslaagd of niet – ook iets communiceert over de omstandigheden waarin de organisatie zit en het gedrag dat nodig is om als organisatie op je voorvoeten te staan.

Dat experimenten ook heel klein kunnen zijn, liet Mark zien in zijn oproep aan de deelnemers om – meteen na afloop van het webinar – een kort experiment aan te gaan. Vanuit de hypothese dat een compliment gericht op het gewenste gedrag leidt tot meer van het gewenste gedrag, worden alle deelnemers uitgenodigd aan vijf collega’s een compliment te sturen over hun nieuwsgierigheid, hulpvaardigheid en/of rebelsheid. Drie eigenschappen die een plek hebben in wendbare organisaties. Om vervolgens de volgende dag met de collega’s in gesprek te gaan over wat dit compliment voor hen betekent. Wellicht ook een mooi experiment voor jou als lezer om een eerste stap te zetten naar een organisatie die op zijn voorvoeten staat.

Harry te Riele van TransitieFocus

Harry belichtte dat individuen sterk verschillende reflexen vertonen in tijden van transitie en verandering. Dit heeft grote gevolgen voor hoe organisaties en maatschappelijke groepen door een transitie heen komen. Het beperkt houden van psychologische, sociale en economische schade legitimeert interventies. TransitieFocus zet in op weerbare mensen, wendbare organisaties en vorderende netwerken als middel voor souplesse. Hybride (combi van online en offline) dialogen met open vragen, gevoerd tussen grote groepen mensen leveren een rijk resultaat op voor complexe besluitvorming die bij transities hoort.

De TilburgerTafel is hier een voorbeeld van. Daar reflecteerde een groep van 20 mensen, van vlees en bloed, gebalanceerd op reflexen tijdens transitie en andere parameters, in zes bijeenkomsten op uitkomsten van drie na elkaar gevoerde online dialogen met 1.500 huiseigenaren. Het onderwerp was de “concept Warmtevisie” van de gemeente. Het online anoniem leren en beoordelen van elkaars antwoorden en geven van argumenten daarbij, dempte op de loer liggende polarisatie. Zulke technologie maakt schaalbare interventies met grote groepen stakeholders eindelijk veilig, leerzaam en effectief. Het resultaat was een burgeradvies in ruim 50 slides met veel letterlijke citaten ’van het volk’, conclusies en ‘werkwilligen’ voor de fase van implementatie. Betrokken politici, ambtenaren, online deelnemers en leden van de reflectiegroep reageerden praktisch zonder uitzondering (extreem) enthousiast. Tilburg maakte er een film van. Harry schreef een artikel in twee vakbladen. De resultaten zijn downloadbaar op tilburg.nl.

Download het burgeradvies hier
bekijk de film (youtube, 7,5 min) hier
het artikel dat in juni resp sept 2022 in Ruimte+Wonen en Energie+ verscheen lees je hier

Je kunt ons hier benaderen en dan praten we eens door!

Laatst vertelde een consultant ons dat nu meer mensen zich betrokken voelen en zij daardoor inzichten ophaalt die onmisbaar bleken bij een fusieproces. Een ander gaf aan dat de klant voor hem koos omdat hij online co-creatie toevoegde aan zijn aanpak. Andere concurrerende consultants hanteerden volgens de klant alleen een traditionele aanpak van workshops, interviews en enquêtes. Weer een ander gaat de dialogen regelmatig inzetten om te bereiken dat medewerkers actief over hun eigen aannames, inzichten en over veranderingen nadenken en de betekenis ervan op de organisatie van morgen. Belangrijk want volgens de sociale psychologie gaat verandering over hoe mensen met mensen, en samen over dingen praten en zich daar naar gedragen. In ons partner kanaal op YouTube vind je veel video’s van andere consultants die ervaring hebben met de inzet van CircleLytics Dialogue. Ook staan alle partners hier op onze website, handig voor bezoekers van onze website: ze weten je te vinden!

Verandering dóór de mens

Organisaties zijn met ingrijpende veranderingen bezig door sterke veranderingen en krachten in hun omgeving. We noemen digitale transformatie, hybride werken, dynamische markten en toenemende krachten in de samenleving zoals het klimaat, vertrouwen, (gebrek aan) verbinding tussen mensen en je kent vast zelf nog andere krachten. Je opdrachtgever overziet ze misschien niet allemaal. Het vergt nogal wat van diens leiderschap en van dat van jou. De cultuur bij de opdrachtgever wordt bepaald door de mens, en de mate waarin verandering mogelijk is, wordt bepaald door de mens, niet door hem/haar. Edgar H. Schein zei al in 2013: “The world is becoming more technologically complex, interdependent, and culturally diverse, which makes the building of relationships more and more necessary to get things accomplished”. Een van onze partners, TransitieFocus, heeft een complex programma van verandering rondom de warmtetransitie vormgegeven met bijeenkomsten en online dialogen met burgers. Je kunt hier verder lezen hoe de case is opgezet en hoe burgers met elkaar in verbinding zijn gebracht, en elkaars meningen hebben gewaardeerd, en hoe dit besluitvorming heeft beïnvloed.

Mensen verbinden met mensen

CircleLytics verbindt mensen aan mensen en samen aan thema’s die er echt toe doen. Onze visie is dat verandering door en vanwege mensen tot stand komt. Dat is de enige verandering die duurzaam en voortvarend kan verlopen. Weerstand is volgens ons een teken van de afwezigheid van de mens om de verandering vorm te geven, betekenis te geven, te plannen en uit te voeren. “Organizational success hinges on the ability of people collaborating efficiently, hence, understanding how information is collectively processed has become critical to solve complex problems.” Je kunt alleen samen winnen én veranderen.

Wat krijg je?

Wat kun jij als consultant meer of anders of beter door CircleLytics Dialogue in te zetten bij je projecten of programma’s? Bijvoorbeeld om verandering tot stand te brengen (gaat het niet altijd om verandering?). In dit blog delen we cases van partners en vertellen we wat je precies krijgt als je met ons samenwerkt. Hoe je van start gaat en snel waardevoller voor je klant bent.

Dus…. wat doen we precies voor jou?

Eigen account: superflexibel

We gaan binnen 48 uur zorgen dat je eigen account live staat. Je eigen versie van het CircleLytics platform dus. In de huisstijl die je kiest en de naamstelling die je kiest: die van jou of CircleLytics. Je kunt op jullie eigen account gebruikers aanmaken, rechten toekennen en overzicht houden op wat er gebeurt in het account en door wie. Dat betekent ook dat je iemand van de klantorganisatie gebruiker kunt maken en hem/haar bijvoorbeeld meekijker kunt maken bij lopende dialogen van die organisatie. Zo kun je makkelijk samenwerken. We rekenen geen opstart-of andere kosten. We rekenen uitsluitend inkoopkosten voor jou als je CircleLytics inzet bij de klant. Je eigen account betekent je eigen huisstijl en 24/7 toegang.

AVG: Verwerkers- en samenwerkingsovereenkomst

Gelijktijdig willen we dat je de Partner Verwerkersovereenkomst met ons ondertekent. Deze legt vast hoe wij met jullie (en die van de klant) data, privacy en andere belangrijke AVG-gerelateerde zaken omgaan. Wij zijn overigens ISO 27001 gecertificeerd en dat is goed nieuws voor de privacy / security verantwoordelijke van de organisatie waar je voor gaat werken. We ondertekenen samen ook een samenwerkingsovereenkomst, waarin staat hoe met commerciële aspecten omgaan. Onderdeel van deze overeenkomst is een Pricing Schedule-Partners 2022. Partners betalen 30-60% minder voor gebruik (inkoopkosten) van CircleLytics dan directe klanten dat doen. Het is dus aantrekkelijker voor organisaties om met jou als consultant te werken, dan direct met ons. Bovendien krijgen ze jouw toegevoegde waarde erbij die wij zelf niet kunnen bieden. Op het moment dat je met een organisatie gaat werken zullen ze met jou eveneens een Verwerkersovereenkomst aan willen gaan. Denk daarbij aan het volgende:

zorg altijd dat je zo’n overeenkomst hebt getekend voordat je data verzamelt via CircleLytis Dialogue (of andere tools)
zorg dat je klant geen mailbestanden of andere persoonsgegevens aan je verstuurt; CircleLytics faciliteert dat je klant als tijdelijke gebruiker dat zelf, veilig, kan doen
je klant wil misschien direct met CircleLytics (juridische entiteit is GroupStrat B.V.) de Verwerkersovereenkomst sluiten, of ons als derde partij erbij; dat kan natuurlijk
als je klant geen eigen versie heeft, moet je er zelf eentje bieden; wij hebben eventueel in dat geval een versie klaarliggen die je kunt gebruiken (lees deze eerst even goed door).

Contact ons en wij helpen jou met het doorlezen, bespreken en afronden. Het is een belangrijk document dus start vlot met het vragen bij je contactpersoon of zij een versie hebben klaarliggen of dat ze die van jou willen.

Mark Nijssen van de Organisatie Ontwerpers: “Ik gebruik CircleLytics om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.”

Meedenken als partner – eigen proposities

Verder denken wij graag met jou en je organisatie mee, met de thema’s en proposities die voor jullie belangrijk zijn. CircleLytics Dialogue kun je beschouwen als gewoon een slimmere vervanger van de enquête en een schaalbare manier om focusgroepen te houden of kwalitatief onderzoek te doen. Maar je zult na een paar keer merken dat het ingrijpender kan worden ingezet dan dat:

interventie op gedrag
voorspellende informatie
grootschaligheid & regelmatigheid (verduurzaming)
impact op betrokkenheid, leiderschap en vertrouwen
voortdurend lerende organisatie en cultuur
snelheid van werken, juist door de ‘vertraging’ van de rondes van de dialoog.

Let’s Connect Dialoog is bijvoorbeeld tot stand gekomen door samen te sparren en na te denken over de markt die door Sandra Bouckaert wordt bediend. Zij werkt met de methode van Deep Democracy en biedt ook coaching aan. Recent lanceerde zij Let’s Connect om organisaties en diens professionals in verbinding met elkaar te brengen en tot betere verandering te komen. Lees hier eens verder hoe een organisatie de dialogen heeft ingezet met Let’s Connect en Sandra’s team om met de bedrijfsleden tot gedragen beleid te komen.

Eén van onze partners zegt: “we denken op een geheel andere manier: niet meer vanuit uurtje-factuurtje maar vanuit de waardecreatie voor de klant. We bieden nu een data-en mensgedreven verandertraject aan, waarbij de mens in het hart van de verandering geplaatst kan worden. Toegegeven: niet al mijn klanten zijn zo ver, dus ik zet het ook in om gewoon eens wat vernieuwing aan te bieden, en wat anders dan een workshop of enquête. Daarna leren ze pas hoe krachtig en betrouwbaarder de data is. Stap voor stap.”

We dragen daardoor bij aan jouw digitale transformatie als consultant. Een workshop of een paar dozijn interviews halen het niet bij een online co-creatie of dialoog met CircleLytics met grote groepen stakeholders zoals medewerkers en/of klanten dus het kan best een verandering zijn voor jou/jullie. Je workshop en interviews kun je alsnog houden, maar dan gecombineerd mét de inzichten én de betrokkenheid van alle stakeholders via de CircleLytics Dialogue. Dat is een (compleet) andere manier van werken die wij hybride intelligentie noemen. Dat vergt een change of mindset van jou als consultant. CircleLytics is niet alleen maar een tooltje dat de ouderwetse enquête of bijeenkomst vervangt (hoewel het die wel vervangt..). Belangrijk, want je klanten – zeker die complexe veranderingen doormaken en mensen én data steeds belangrijker vinden – verwachten meer dan een handvol workshops en interviews of een nieuw tooltje. Technologie die mens-centraal is ontworpen en dialoog en co-creatie als essentie heeft, heeft de kracht om verandering tot stand te brengen vanuit de medewerkers en stakeholders zelf, niet over hen. Hoe je beprijst is aan jou; wij vragen een kostprijs op basis van een transparant excel-modelletje wat wij 1x per jaar vernieuwen:

we kunnen samen zeggen: laten we een aantal initiële klanten van jou/jullie een pilot aanbieden
je kunt op basis van projecten de dialoog 1 of een aantal keer in de offerte van de klant verwerken
inzet voor een langer lopend programma; zo kun je duurzamer in dialoog met stakeholders essentieel voor verandering
organisaties kunnen bovendien abonnementen willen: meerjarig gebruik voor 1 of meerdere projecten of programma’s
andere ideeën voor promoties, proposities samen (exclusieve?): dat bespreken we graag!

Nog meer …

We lanceren meerdere nieuwe versies per jaar, en baseren die door-ontwikkeling mede op jouw suggesties en die uit de dialogen bij jouw klanten komen. Daardoor blijven we samen snel en slim vernieuwen en de meest innovatieve oplossing voor dialoog en co-creatie. Je kunt altijd rekenen op onze ondersteuning – zonder kosten – zoals voor het uitwerken ontwerpen van je dialogen, het zorgen dat jullie goed getraind en up-to-date blijven, het bedenken samen van pilots en promoties. Ook bieden we jullie customer success cases aan. Dat houdt in dat we – na een project/programma met een klant – we jullie aanbieden om deze al dan niet anoniem te beschrijven in een blog. Dat blog kun je gebruiken richting nieuwe prospects en wij promoten dat blog weer op onze site. We bieden dat zonder kosten aan. Ook verwerken we jullie cases, quotes en proposities in onze andere blogs en in posts op social media (vooral Linkedin). Hoe meer mensen en organisaties leren over deze nieuwe manier om mensen met mensen te verbinden en verandering duurzaam succesvoller te maken, gebaseerd op betrouwbare data en draagvlak, hoe beter! Verder:

partners promoten we op onze websites en in onze updates naar ons netwerk
je kunt 4x per jaar zonder kosten CircleLytics Dialogue inzetten in bijv. je eigen professionele netwerk; denk daarbij aan onderzoek, een barometer, een dialoog over trends met je klanten/prospects; hierdoor versterkt je relatie met je netwerk, leert je netwerk van elkaar, leren ze de dialoog kennen en beschik jij over unieke content
we hebben door het jaar heen partner-bijeenkomsten zodat je de andere partners leert kennen en hoe zij mensen, data en verandering combineren bij organisaties.

Tenslotte:

maak bij je collega’s intern bekend waarom, hoe en wat de dialoog en samenwerking met ons betekent, belangrijk is en hoe het vertelt wordt aan de klant; maak duidelijk of en hoe je collega-adviseurs dit moeten plaatsen in hun huidige werk en hoe het hun werk positief verandert
de interne toepassing van de dialoog voor eigen, interne thema’s, helpt te zorgen dat collega’s doorkrijgen dat de dialoog unieke inzichten ophaalt en aanzet in de 2e ronde om van gedachten te veranderen; zet die interne dialogen snel in
maak intern helder wat jullie beprijzing is: projectprijs, abonnementsprijs, de marge die we bieden aan partners en hoe je – afhankelijk van de thema’s bij de klant – tot een prijs komt
vertel op de website aan prospects waarom, hoe en voor wat je CircleLytics Dialogue beschikbaar hebt (of onder je eigen naam ipv CircleLytics); klanten moeten weten wat het hen oplevert en wie ze moeten contacten bij jullie
verzin een manier om vlot in lopende projecten alsnog en direct de dialoog toe te kunnen passen; zodoende realiseer je snel eigen cases en wordt je overtuigd door de data van de mensen en hoe de mensen virtueel met elkaar verbonden worden.

Plan hier je afspraak om kennis te maken. We bespreken graag hoe we voor jullie betekenis kunnen hebben.

Welke stappen doorloop je bij het ontwerp van je vraag? We schreven al eerder dat je aan het einde van je dialoog begint: wat wil je wanneer weten van welke groep en waarom? En je kent vast en zeker ons White Paper met de 18 Principes om ijzersterke, open vragen te ontwerpen. Als je in de medezeggenschap werkt, kun je meteen in meer dan 100 prachtige vragen duiken. Dit blog gaat echter over de praktische, technische inrichting van je vraag: het instellen ervan in het platform CircleLytics.

Start een Project of dupliceer een bestaande

In beide gevallen open je de nieuw gestarte dialoog en ben je in het tabje Instellingen. Zodra het project een naam heeft, kun je naar het volgende tabje, maar wij springen nu naar tabje Vragen. Misschien heb je in bijvoorbeeld Word al je concept-vragen opgesteld, maar wij adviseren zo snel mogelijk in CircleLytics je vragen in te voeren. Zo kom je alle details tegen die je kunt instellen en kun je met de Question Preview beter zien en ‘voelen’ hoe het leest voor de ander.

Je start nu je eerste vraag en kiest je vraag/antwoordvariant

We hebben de belangrijkste vraag-antwoordvarianten beschikbaar gesteld, zoals de Open vraag, Gesloten vraag (met Ja/Nee, Voor/Tegen, Eens/Oneens als antwoord), Meerkeuze en Kwantitatief. Voor jouw kwantitatieve vraag kun je kiezen uit 4 gesloten schalen die je ziet in het plaatje. Wij kiezen de 1-10 schaal voor dit blog, als voorbeeld.

Elke gesloten schaal biedt nog steeds ruimte om het Vrije tekstveld aan te zetten, én de 2e ronde, én de 2e ronde herbevestig/pas aan. We adviseren om het Vrije tekstveld in beginsel altijd aan te zetten en dus je gesloten vraag te combineren met een open antwoordgedeelte. Dit heeft een aantal belangrijke voordelen die bij een ‘alleen gesloten schaal’ ontbreken:

mensen vullen hun gesloten antwoord kritischer en bewuster in omdat je ze om een toelichting, een voorbeeld, een verklaring, een verbeterpunt, etc vraagt
je kunt naderhand controleren of mensen de gesloten schaal foutief hebben ingevuld, omdat je in hun toelichting leest dat ze het tegenovergestelde bedoelden
ze worden zich meer bewust van het onderwerp en denken er dieper over na
je krijgt context bij de gesloten antwoorden waar je anders naar moet gissen.

Stel een Aangepaste context op

Je kunt via een separaat boxje “Aangepaste context” aanklikken en het tekstveld “Toelichting bij Ronde 1” en / of “Toelichting bij Ronde 2” invullen. Dit doe je om twee redenen. Ten eerste als de algemene uitnodiging voor de dialoog niet specifiek genoeg is voor de vraag: dan wil je wat extra’s vertellen om context te geven aan de vraag, zoals een definitie van wendbaarheid, werkgeluk, vertrouwen of andere termen waarbij je wil dat deelnemers met dezelfde betekenis van je vraag aan de slag gaan bij beantwoording. Ten tweede om te voorkomen dat je teveel tekst in één (vraag)vak stopt en deze in de 2e ronde onnodig opnieuw getoond wordt aan deelnemers. De “Aangepaste context” voor de 1e ronde wordt dus alleen in de 1e ronde getoond. De “Aangepaste context” voor de 2e ronde wordt alleen in de 2e ronde getoond. Deze laatste is meer goud waard dan we ons realiseerden bij het maken ervan.

Stel je vraag nu op

Nu ga je de vraag zelf invoeren. Zorg ervoor dat je, als je een gesloten schaal en open antwoord combineert, de vraag dus op die manier moet opstellen: je vraagt naar een gesloten antwoord én je vraagt expliciet naar een toelichting, recent voorbeeld, verklaring, suggestie ter verbetering, etc, etc. Voor het ontwerpen van de vraag zelf kun je ons White Paper gebruiken en vooral ons unieke QuestionDesignLab: lees vooral deze blog hierover. Hiermee kun je samen met CircleLytics Dialogue vragen ontwerpen, gebaseerd op 1.000en open vragen. Je krijgt steeds intelligentere suggesties van ons!

Deze kun je selecteren, toepassen en daarna aanpassen, en alsnog een schaal aan toevoegen.

Je vult de annotatie-vakjes bij een gesloten schaal in: hou deze kort en zorg dat je liefst met één woord meteen het uiterste van de schaal duidelijk maakt.

dus niet: heel erg / helemaal niet erg
dus niet: helemaal oneens / heel erg eens

—> maar wel: Slecht / Uitstekend

Die eerste 2 verwarren de lezer (mensen lezen niet altijd wat je schrijft noch bedoelt), en kunnen ertoe leiden dat ze de schaal omkeren. ‘Heel’ en ‘Helemaal’ kunnen gelezen worden als positief. Je kunt de toelichting bij de schaal ook/extra toevoegen bij de vraag zelf. Natuurlijk moet deze precies dezelfde zijn. Als je geen schaal toepast, is de vraag uiteraard een ‘gewone’ open vraag. Als je wél een schaal toepast, is het optioneel (maar dus aan te raden) om dit te combineren met een open vraag en open antwoordveld, mét 2e ronde.

Nu de 2e ronde

Je hebt de vraag, aanvullende context (indien van toepassing), annotatie opgesteld. Nu ga je de 2e ronde instellen. Allereerst zet je (natuurlijk) het Vrije tekstvak aan. Deze actie zet meteen ‘Ronde 2’ en ‘Ronde 2: pas aan/bevestig’ aan. Daarna kun je deze uit zetten als dat redenen heeft.

Ronde 2: handmatig of o.b.v. deadlines, start de 2e ronde. Daarbij worden alle antwoorden via een uniek algoritme in divers samengestelde setjes van 10-15 stuks verdeeld en wordt een uitnodigingslink gestuurd (of op een andere manier toegang geboden aan deelnemers). Deelnemers gaan nu scores geven (tussen -3 en +3), woorden aanklikken en toelichtingen schrijven. Dat mogen (en doen!) ze bij zoveel bijdragen van anderen uit ronde 1 als ze maar willen. Meestal doet 70% dat bij meer dan hun setje van 10-15 stuks. Enorme betrokkenheid dus. Door ronde 2 krijgen alle bijdragen een rangschikking en context. Lees hier meer.

Ronde 2: pas aan/bevestig: dit laat je aan staan, als je een gesloten schaal instelt, mét open antwoord, mét de 2e ronde, én je wilt dat deelnemers hun gesloten schaal opnieuw kunnen invullen. Ze kunnen namelijk van gedachte veranderen door de kracht van reflectie in de 2e ronde: ze raken meer geïnformeerd, komen op nieuwe gedachtes of herinneren zich dingen weer beter. Dat kan maken dat ze de gesloten schaal anders invullen. 20-40% van de deelnemers wijzigt de score. Dat heeft nogal impact op je besluitvorming!

Daarnaast mag je een extra “Toelichting bij ronde 2” invullen als je bijvoorbeeld wil dat deelnemers die score en/of toelichting op een bepaalde manier moeten zien/toepassen. Je kunt vragen om de score toe te lichten met “je beste tip om het succesvol in te voeren”, “wat zou moeten wijken voor dit idee dat je positief scoort”, etc, etc. Deze concretisering maakt dat je nog sneller tot actie kunt overgaan na afloop: mensen zeggen immers zelf glashelder hoe iets bijvoorbeeld succesvol kan worden uitgevoerd, voor de ideeën en bijdragen die er volgens de groep het meest toe doen!

Opslaan en controleren

Je slaat de vraag nu op en heropent de vraag-box direct weer. Nu verschijnt er een icoontje van een oog. Als je daarop klikt kun je de Question Preview zien. Dit zijn 2 tabjes in een light box waar je ronde 1 en ronde 2 kunt controleren, vanuit het oogpunt van de deelnemer.

Je ziet in Ronde 1 dat de deelnemer de gesloten schaal eerst invult (in dit voorbeeld kozen we ervoor een gesloten schaal toe te voegen). Daarna wordt het Tekstveld getoond. Dit stimuleert de deelnemer om kritisch te zijn en zijn score wellicht te wijzigen.

Daarna kun je ook Ronde 2 controleren. Je ziet dan dat de aanvullende toelichting (niet-vetgedrukt) getoond wordt bij de vraag (die herhaald wordt, als geheugensteuntje voor deelnemer). In het boxje erboven staat de achtergrond van de dialoog. Dit is de tekst van de uitnodiging die de deelnemer van jou ontvangt in de 2e ronde. Je ziet dat de deelnemer scores geeft, woorden mag selecteren en een toelichting geeft.

Als je klaar bent met je controle en tevreden, voeg je een nieuwe vraag toe. Per vraag ga je ontwerpen of er 1 of 2 rondes zijn, of er (en welke) schaal wordt toegevoegd en toelichtingen erbij nodig zijn. Daarna kun je in het tabje Overzicht je gehele project / dialoog overzien en controleren.

Laatste puntjes

Vergeet niet dat we diverse andere schalen hebben
Lees hier onze tips om een hoge respons te krijgen voor je dialoog
Het opstellen van de uitnodiging voor beide rondes hangt nauw samen met het ontwerp van je vragen
Test je vragen door een duplicaat te maken (via je Dashboard) en deze met een paar mensen te doorlopen als deelnemer
Lees dit blog eens als je te maken hebt met meertaligheid.

Enorm veel succes en plan je meeting hier met ons in om samen je vragen te ontwerpen, of door je resultaten heen te gaan. Na een paar dialogen kun je het helemaal zelf, behalve als je graag wat werk bij ons blijft leggen.

Na de aanstelling als OR-lid wil je nog steeds makkelijk de achterban kunnen raadplegen. En een tool die gebaseerd is op data, geeft een stevig fundament voor advies van de OR richting senior management.

We gaan in gesprek met Rachid Adbaili, voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever en Jacqueline Lafranca, ambtelijk secretaris van deze COR Unilever. Unilever heeft in Nederland een Centrale Ondernemingsraad (COR) en op elke locatie in Nederland ook een lokale Ondernemingsraad (OR).

“We hebben meer dan 100 vragen voor jou klaarstaan om je raadpleging snel en succesvol uit te voeren.”

“We zetten de dialoog van CircleLytics regelmatig in. Medewerkers kiezen de leden van de (C)OR en we vertegenwoordigen de achterban, maar we vinden het ook erg belangrijk om onze achterban makkelijk te kunnen raadplegen. Daarbij kunnen we met de resultaten uit de dialoog op basis van data ons advies richting senior management onderbouwen.”

Snelle inzet om tot beslissingen te komen op basis van feiten

Een mooi voorbeeld van hoe snel je tot data-driven beslissingen kunt komen, is toen onze Europa-organisatie werd onderverdeeld in clusters. Wij werden om advies gevraagd. Binnen twee weken werd een dialoog via CircleLytics opgestart met de betrokken medewerkers. Daarin vroegen we niet alleen anoniem om hun advies, maar hebben we ze ook vooral uitgenodigd om de kanttekeningen te benoemen. En natuurlijk waar de dialoog om bekend staat: het wegen en reageren op elkaars input in de 2e ronde.

De verzamelde data uit de dialogen hebben we gepresenteerd aan het management. Die gebruikte ze vervolgens in haar interne communicatie met de medewerkers. Bovendien werden de uitkomsten ook gedeeld met het managementteam als input voor de vernieuwde organisatiestructuur. Ook de Raad van Commissarissen had zo direct een goed beeld van wat er echt in de organisatie speelde.
Ook onderliggende zorgen en aantoonbaar draagvlak komen boven
De dialoog geeft niet alleen het verhaal weer of gedachten waarmee mensen spelen, ze laat ook zien welke gedachten door meerdere mensen gedragen worden. Ook komt naar voren waarover mensen zorgen hebben. Bijvoorbeeld mensen die zich afvragen wat de verandering voor hen teweegbrengt. Uiterst waardevolle informatie voor ons die we doorgeven aan het management. Zij kunnen hierop anticiperen.

Praktische toepasbaarheid

In CircleLytics kunnen we parameters aangeven en na de tweede ronde staan de resultaten overzichtelijk direct bij elkaar. Je kunt er bijvoorbeeld direct een Top 5 en bottom 5 uithalen en op basis van de data komen er duidelijke grafieken uit en aanvullende onderbouwingen. Ook kun je bepaalde quotes van mensen – anoniem – laten zien aan bijvoorbeeld het senior management. Met deze meting ligt er een stevig fundament voor een gesprek of advies.
We zijn heel tevreden over de ondersteuning van het CircleLytics team. Zeker in het begin ben je nog even zoekende en dan is het fijn als je hulp krijgt bij het opstellen van goede vragen. We kijken daarbij ook altijd naar hoe we op een zo neutraal mogelijke manier vragen formuleren, die mensen echt aan het denken zetten, zonder ze te beïnvloeden.
De extra kenmerken van de deelnemers, die je inbouwt in de dialoog, zijn ook heel nuttig. Zodra je de resultaten filtert op deze kenmerken (zoals afdeling, dienstjaren, leeftijdscategorie, regio) en daaruit een top 5 destilleert, kun je preciezer zijn in het advies. Tegenwoordig voegen we deze ook bij het advies.
We hebben ervoor gekozen om dit in onze eigen branding met eigen logo te doen, volledig los van Unilever zelf, en dus met een externe tool. We hebben een hoge respons en onze medewerkers waarderen het enorm dat we om hun mening vragen.

Ons advies aan collega’s in de medezeggenschap

Met een steeds veranderende omgeving is CircleLytics voor ons een ideale tool om op afstand onze achterban te raadplegen. We kunnen online een grote groep mensen bereiken en vanuit de data een snelle terugkoppeling geven richting HR en management. Voorheen bestond het raadplegen uit vele vergaderingen en dan had je slechts een fractie van de input die je nu hebt.

Mede de snelheid en het advies dat bewezen door de meerderheid gedragen wordt, is een groot voordeel van de online dialoog. Van medezeggenschap mag je wel verwachten dat ze zulke tools vaker gaan inzetten om sneller te kunnen terugkoppelen met juiste data.

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

Iedereen heeft beperkingen. Ik zeker. Hoe compenseer jij ze?

Om maar eens wat te noemen. Als ik opsta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lenzen zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat heeft meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, openstaan, afsluiten, openstaan. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waarmee 60% van de maatschappij inmiddels niet meer zonder kan. Je kunt dus zelf blijkbaar leiderschap nemen over je beperkingen.

En díe beperking van beperkt zicht is nog maar het begin. Ik heb er nog heel veel meer. Daarom zorg ik bijvoorbeeld ook dat ik elke dag lees. Om om te gaan met mijn beperkingen.

Niet zien, of niet willen zien

We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, je eigen beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dus met al je beperkingen moet je ruimte krijgen om jezelf te zijn en die beperkingen mogen er dus zijn. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren en accepteren. Maar komen we daar verder mee?

Mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Hoe ga je ermee aan de slag?

Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wat zijn de gevolgen als je dat nalaat? Wat als je het opzoekt? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.

Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”

Elkaar nodig om met je eigen beperkingen om te gaan.

Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren. Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht? We hebben anderen hard nodig. Als spiegel op ons eigen handelen, denken, voelen, observeren of de afwezigheid ervan. Om van te leren en om hulp aan te vragen, én te bieden. Om feedback en adviezen te krijgen. En vragen stellen die we niet durfden te stellen aan onszelf. Waar zit onze beperking eigenlijk om slimmer met onze beperkingen om te gaan?

Twee gedragingen beperken ons om te leren

Cognitieve dissonantie, ook wel Myside bias genaamd

De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.

Confirmation bias, zoeken naar bevestiging

De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen van een bekend, klein groepje. Bevestiging krijgen. Bevestiging nodig hebben. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven. Een growth-mindset: op zoek naar wat je nog niet weet, naar nieuwe informatie. Zoeken naar tegenspraak in plaats van het ontwijken ervan.

In dialoog? Leren van anderen: verder kijken!

Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting van tijdelijk en beperkt inzicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet het tegenovergestelde hiervan Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat de diversiteit van ieders denken direct voor jou beschikbaar is. Je moet volgens onze visie namelijk snel, veilig, laagdrempelig nieuwe kennis, inzichten en ideeën krijgen, van leren en dóórgaan. In dialoog ga je je tijdelijke inzicht dus actief vernieuwen. CircleLytics kun je hierbij inzetten. Zelfs voor groepsgroottes van 100.000en; voor elk denkbaar onderwerp. In uren of dagen, soms in weken. Open vragen zijn daarbij essentieel en de tweede stap. Want de eerste stap is om je open te stellen voor vernieuwing van je eigen opvattingen, aannames, overtuigingen en standpunten.

Bohm suggereert overigens een minimale groep van 20 mensen (bij fysieke bijeenkomsten; hij leefde voor het internet opkwam), omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen binnen een paar uurtjes van zo’n bijeenkomst en denkt dat dat komt omdat je de groep klein houdt en dus de communicatielijnen en interacties beperkt houdt. Liever geen grote groep, liever geen langdurende bijeenkomst. Overzichtelijk en … beperkt: weinig communicatie-lijntjes zoals het plaatje laat zien. Maar … beperkend. Bohm zegt: “deze beslissingen van zo’n kleine groep zijn riskant en gewoonweg niet de beste”. Evenmin bouw je draagvlak op buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen. Dit zijn immers tijden waarin employee engagement en inclusie van mensen hoog in het vaandel staan. Het plaatje van dit blog laat zien hoe rijk de verbindingen zijn als je meerdere mensen inschakelt. Organisaties als Philips, Unilever, Nationale Politie, Ministerie van Volksgezondheid en Welzijn, RIVM, Landal GreenParks: ze doen dit met 100 tot 10.000en tegelijk. Maar ook met kleinere groepen, van 10 tot 100. Voor brainstorms, voorbereiding van offsites, van top 100 meetings, van OR bijeenkomsten. CircleLytics structureert met haar algoritmes dat afwijkende meningen herkend worden en we de deelnemers confronteren met die afwijkende, anonieme meningen. Dit brengt ze op nieuwe, betere gedachten. En díe gedachten worden gebundeld en als resultaat realtime geleverd. Hoe meer mensen, hoe rijker de inzichten, hoe diverser en hoe meer interacties. In een aantal dagen (voorafgaand aan je bijeenkomst) kun je met de technologie van CircleLytics Dialogue klaar zijn. Of soms een paar weken en – als het urgent is – in uren.

Voortdurend veranderen, vergt voortdurend engageren, en voortdurend in dialoog zijn. Als je echter een heuristische, bias-gevoelige manier van werken volgt, alleen omdat je in je comfort zone wil blijven, heb je te maken met cognitieve dissonantie en loop je onnodige risico’s. Onze mening is, dat dit van invloed kan zijn op het zwakke vertrouwen, de lage betrokkenheid en toxic culture die organisaties meten. Als je zonder decentraal in de organisatie gevestigde kennis, ervaring en inzichten je beslissingen neemt, is succesvolle uitvoering verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.

Modern leiderschap: dialoog en denkkracht van velen

Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren met CircleLytics digitaal dat opties, risico’s en ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Growth-minded beslissers maken sterkere beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de denkkracht van (vele) anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is het twijfelachtig en riskant om dat achterwege te laten; bovendien onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen. Wat doe jij hieraan?

Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond; en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont openheid aan en kwetsbaarheid naar medewerkers en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug, maar bouw je ook aan vertrouwen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren van tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien geeft BCG aan dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”. Onlangs liet BCG zien hoe groter de employee intimacy (de nabijheid van medewerkers) bij besluitvorming, hoe tevredener mensen zijn. Plato wist al dat vragen stellen de essentie is van leren, en wat recenter, kom je dit tegen in Harvard Business Review over bewust open vragen stellen: “you’re communicating that you haven’t come with an immovable agenda, you are demonstrating that you care about and are open to the other person’s perspective, creating trust”. McKinsey schrijft over de inzet van mensen van buiten je team of crowdsourcing met grote groepen: “Accept that it’s OK to draw on diverse experiences and expertise other than your own”.

Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“. Niet elke verandering die vereist is in de organisatie staat een participatieve – en dus bottom up – aanpak toe, waarbij medewerkers als essentieel worden beschouwd voor die verandering en een sterk moreel contract bestaat tussen management en medewerkers. Soms is vereist een verandering een Theory E aanpak, in plaats een Theory O aanpak. Die eerste is een vrij harde en directieve topdown aanpak, waarbij medewerkers als instrumenteel worden beschouwd voor aandeelhouderswaarde-creatie. Onze focus is op Theory O leiderschap en verander-management. Als medewerker is het opletten geblazen: als je gevraagd wordt voor een workshop, interview of ‘kleine bijeenkomst’ zonder de inzet van intelligentie van een grotere groep, zou het zomaar kunnen dat jouw gastheer liever niet teveel kritiek wil. Een kleine bijeenkomst is immers een doorgaans suboptimale manier van werken. Mensen anticiperen als ze bij elkaar zijn op elkaars mogelijke houding en reacties, en passen hun meningen al aan, nog voor ze hun mening zijn gestart te uiten.

Wat de vernieuwende generatie leiders bereikt:

ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief kunnen beïnvloeden of domineren
ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality, dus hun eigen beperkte denkkracht
ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in.

Met andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te benaderen. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst. De druk op HR neemt toe om oplossingen te kiezen die betrokkenheid vergroten in plaats van alleen maar meten, en die managers direct helpen om intelligentere, snellere beslissingen te nemen. Samen.

Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact van de groep heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.

Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is: je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze ervaren dat je ze serieus neemt, hoe langer ze blijven.

Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

Ons eerdere blog gaat over de redenen om wel of niet te luisteren naar (alle betrokken) medewerkers, je eigen collega’s. Vanuit het perspectief van de medezeggenschap. Dit nieuwe blog bevat vele voorbeeldvragen om luisteren naar medewerkers geloofwaardig en succesvol uit te voeren. Na een inleidend deel, dus gewoon enorm veel vragen waar je direct mee aan de slag kunt.

Na het lezen van dit blog zou je best kunnen denken: zijn dit niet vragen die directie en HR zelf kunnen of moeten stellen aan medewerkers? Ja, dat is ook onze gedachte. De OR heeft in dat geval een meer procesmatige rol, maar de inhoud ligt bij de leiding: je gaat niet op haar stoel zitten. Als de directie of HR de medewerkers niet geraadpleegd hebben, of ze laten die rol bij jullie, ligt bij jou de verantwoordelijkheid om het perspectief van de medewerkers te begrijpen en serieus te nemen. Raadplegen dus! En het goede nieuws: met de WOR, onze slimme, online dialoogtool en praktische voorbeeldvragen zijn alle drempels weg!

De WOR artikel 17 lid 1 biedt organisaties de basis om perspectieven van anderen te begrijpen, en dus raadplegingen uit te voeren. Andere sectoren hebben doorgaans wat aangepastere vormen van medezeggenschap zoals in de zorg en in het onderwijs. Wat zijn volgens onze klanten zoals Unilever, Royal HaskoningDHV, Gemeente Breda, Reclassering NL, etc, goede redenen om dit wel of niet te doen? Eén van die dingen om niet te willen luisteren naar medewerkers, is dat sommige mensen in de OR zitten en zeggen dat zij “alles moeten weten namens de collega’s”, “alles goed aanvoelen en links en rechts veel contacten hebben”. Dat is lastig, met 100en of zelfs 1.000en. De ondernemingsraden die met de dialoog zijn gaan werken zeggen daarentegen:

“je weet gewoonweg niet wat je niet weet”
“je moet alle medewerkers laten zien dat je om hun meningen geeft, niet een paar mensen”
“ook al ben je verkozen, dat betekent niet dat je de wijsheid in pacht hebt”
“vele bijeenkomsten leveren weinig input op, in vergelijking met álle medewerkers binnen dagen bereiken; waar ze ook werken”.

Met de voorbeeldvragen in dit blog en de online dialoog van CircleLytics kun jij laagdrempelig, snel en vooral betrouwbare inzichten krijgen.

Dit blog gaat dus over de concrete toepassing en vooral: welke vragen stel je dan? Elke situatie vereist maatwerk: qua onderwerp en qua instemming, initiatief of advies. Maatwerk betekent dat je raadpleging soms uit 1, soms uit meerdere, soms gesloten, vaak open vragen bestaat.

De WOR heeft de basis gelegd voor jouw raadpleging van jouw collega’s:

“… De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen …”.

In mijn ervaring, in de OR van het ministerie van Financiën, stond raadpleging overigens keurig los van de relatie met bestuurder en die werden niet vermengd. Om mij heen hoor ik wel eens dat dat ook anders kan zijn: OR-leden die het ongemakkelijke gevoel hebben dat de bestuurder of HR liever niet willen dat de OR de werkvloer raadpleegt en het “zo wel af kan met de raad”. In mijn ogen, mijn ervaring en volgens de WOR is dat niet correct. Veel vaker zien we dat er samen wordt gewerkt tussen directie, HR en OR. Vragen en timing van de raadpleging en de precieze doelgroep worden besproken. Bespreken met bestuurder is één ding, maar de OR heeft een zelfstandige rol en beslist daarna zelf.

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen, of om de voorbeeldvragen die we hebben slim zelf te verbeteren. De CircleLytics Dialoog maakt het eenvoudig om die vragen te stellen, antwoorden te ontvangen, te laten beoordelen door medewerkers zelf, en direct de resultaten op je bordje te krijgen.

Artikel 17 lid 1 stelt dus dat alle collega’s de kans moeten hebben om mee te doen, en hun meningen te kunnen geven. En dat de bestuurder daar aan meewerkt. Steunen dus. En zelfs aanmoedigen. Want leiderschap van vandaag vereist dat bestuurders en HR beter luisteren naar medewerkers. Niet alleen om ze betrokken te houden, maar ook omdat een grote groep meer weet dan een klein groepje en zij dus hun eigen beperkingen kunnen compenseren. Die grote groep moet dan wel zo groot mogelijk zijn: alle betrokken medewerkers, en niet een klein, niet-representatief groepje dus. Dat geldt voor de OR evengoed als voor de bestuurder. Naar de werkvloer dus. Bestuurder, maar jij ook. Maar regelmatig komen we tegen dat de bestuurder nog niet met medewerkers in dialoog is gegaan. Lees maar eens hier hoe dat laatste anders kan. Deze Philips directeur René Schoenmakers gaat wél naar medewerkers toe.

CircleLytics maakt het makkelijk dat echt iedereen (snel) mee kan doen: je hoeft als medewerker (gelukkig) geen app te downloaden, en ze hoeven niet eens op kantoor of thuis aan een computer te zitten. Dus als medewerkers in de fabriek werken, druk doende zijn in het distributiecentrum, onderweg zijn of met de handen aan het bed, in de klas, etc: iedereen kan meedoen aan de online dialoog. Gewoon via een link of QR code. Alle drempels zijn weggenomen dus.

Omdat je een proactieve, en niet (alleen) een reactie rol moet vervullen, is het van belang om de WOR en je rechten en verantwoordelijkheden goed te kennen. Een sterke WOR-training is je basis, inclusief belangrijke rechtspraak (zoals van de Ondernemingskamer). Bij organisaties als Metamorfase, Maatschap voor Medezeggenschap, OR Succes, SBI Formaat en WissemaGroep kun je terecht voor deze belangrijke basis (en voor meer!) en andere vormen van advies, gespreksvoering, Deep Democracy, conflicthantering, etc, zoals bij Sandra Bouckaert met haar dialoogconcept Let’s Connect. Je leert onder meer waar je actieve rol zich op baseert, en waar en wanneer raadpleging relevant kan zijn:

adviesplichtige onderwerpen: artikel 25 lid 1
uitvoering van besluiten: artikel 25 lid 5
initiatief nemen vanuit de OR: artikel 23 lid 3
onderwerpen die instemming vereisen: artikel 27
bevordering van arbeidsomstandigheden: artikel 28 lid 1/2
rol t.a.v. diversiteit & inclusie, discriminatie en positie van minderheden: artikel 28 lid 3 en o.b.v. de actualisering van de Corporate Governance Code
zorg voor het milieu: artikel 28 lid 4
benoeming/ontslag van bestuurders: artikel 30.

Voor al deze punten zijn door ondernemingsraden die werken met de online dialoog van CircleLytics, raadplegingen uitgevoerd met medewerkers. Van 100 tot 70.000 medewerkers. Bestuurder en HR waarderen het zeer dat de ondernemingsraad zijn rol zo professioneel en slim uitvoert. De online dialoog werkt snelheid in de hand en hoge kwaliteit van het advies, initiatief of instemmingsadvies, en voorkomt later problemen bij de implementatie van besluiten. Raadplegen nu voorkomt problemen daarna.

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor. We laten je zien hoe je open, gesloten en gecombineerde vragen stelt, een dubbele poll uitvoert en hoe je eenvoudig betrouwbare resultaten krijgt. Bestuurders zijn zeer tevreden met het werk wat de OR levert obv gehouden raadplegingen.

Raadplegen gaat verder en is beter dan een enquête sturen, een poll, een Teams-sessie opzetten of een rondje bellen. De online dialoog van CircleLytics zorgt dat je …

open vragen
stellingen
gesloten vragen
en / of gesloten vragen gecombineerd met open antwoord

… kunt voorleggen aan elke gewenste groepsgrootte. Het kan om een afdeling gaan, een business unit, een regio, groepen managers of gewoon alle medewerkers tegelijk.

De open antwoorden worden via de unieke en vooral motiverende, 2e ronde voorgelegd aan de deelnemers: zij mogen deze beoordelen door een score te geven van -3 (geen draagvlak) tot +3 (wel draagvlak). Hierdoor hoef jij niet langer zelf dagenlang te hobby-en in excel. Dat voorkomt tijdverlies en vooral het maken van menselijke fouten: jij weet immers niet hoe 1.000en medewerkers over de antwoorden van anderen denken. Zij wel. Hun scores zijn onmisbaar. De thema’s die in de 1e ronde naar voren lijken te komen, blijken in ronde 2 pas echt belangrijk te zijn. Of … juist niet meer belangrijk bij nader inzien. Dat laatste lijkt een verrassing, maar zo zitten mensen in elkaar. Een nachtje slapen, nieuwe meningen horen van anderen, en dan nog ’s nadenken. En dat levert vaak nieuwe gedachtes op. Herkenbaar toch? Daarom vinden wij die 2e ronde zo noodzakelijk.

De ingebouwde 2e ronde heeft, samengevat, vijf belangrijke gevolgen:

– ze leren dat andere meningen beter zijn en blijven niet hangen in hun eigen gelijk

– harde roepers, snelle respondenten en langzame denkers krijgen gelijkwaardige kansen

– 20-40% wijzigt hun mening: dit levert je accuratere informatie op dan zonder 2e ronde

– alle meningen worden gerangschikt door alle scores: draagvlak maar ook de afwijzing door de groep van bepaalde thema’s en meningen zijn direct zichtbaar in je dashboard en dus bruikbaar

– je verliest geen tijd en kwaliteit aan het worstelen met een excel.

Als jullie als ondernemingsraad de medewerkers raadplegen gebeuren er een paar belangrijke dingen. Dit geldt natuurlijk voor de bestuurder en HR zelf ook, maar als zij dat niet doen, ligt die verantwoordelijkheid bij jullie. Die belangrijke dingen zijn:

– je zichtbaarheid neemt toe, doordat je de hele afdeling, of zelfs alle collega’s benadert

– je beslissingen worden beter, omdat je de gezamenlijke wijsheid van iedereen ophaalt

– je werk wordt leuker: je leert ontzettend veel en medewerkers waarderen je enorm: hun betrokkenheid neemt toe

– je verhouding met bestuurder wordt beter omdat je nauwkeurig weet wat er echt leeft.

Ten aanzien van dit laatste punt: ook met een relatie die (soms) wat onder druk staat, heb je de wet aan je zijde, en heb je je rol te vervullen. Ga goed met die druk om en de emoties die daarmee gepaard kunnen gaan. Een goede relatie met bestuurder is geen voorwaarde voor het zijn van een zichtbare, effectieve en gezonde ondernemingsraad. Maar een goede raadpleging wel. En, nogmaals, een goede, vlotte raadpleging zorgt voor een onderbouwd, duidelijk advies, initiatief of instemming. Content is king, en dat neemt de bestuurder je in dank af en zal je relatie positief beïnvloeden. Lees maar eens wat Royal HaskoningDHV en Unilever daarover zeggen.

We delen hierna een flink aantal van de vragen die je bij raadplegingen kunt stellen. Op basis van vele 100en vragen die vele raden hebben gesteld in de afgelopen jaren via de CircleLytics Dialoog, aan vele 100.000en medewerkers in Nederland. Hoe je in algemene zin ijzersterke open vragen stelt, stellingen formuleert die uitdagen, dilemma’s en soms gesloten/open combinaties van vragen, kun je leren met ons White Paper. Hierin delen wij de winnende 18 Principes om zelf vragen te ontwerpen.

Raadplegingen wanneer je maar wil: initiatief

Raadplegingen kun je op verschillende momenten uitvoeren. Ten eerste, als je een initiatief wil nemen, artikel 23 lid 3, kun je dat doen wanneer je maar wilt. Wij raden aan dit te doen voordat je de bestuurder “een schriftelijk voorstel voorlegt, voorzien van een toelichting”, want die toelichting wil je graag hebben, en de bestuurder ook.

Initiatieven kun je baseren op:

– geruchten of concretere signalen die je opvangt (zoals verzuim, conflict, klachten, etc)

– opvolging van onderzoeken zoals medewerkersonderzoek dat (doorgaans) blijft liggen

– herhaling van raadplegingen van vorige kwartalen of jaren

– monitoring hoe genomen besluiten worden uitgevoerd en of aanpassing nodig is.

Initiatieven kunnen over tal van onderwerpen gaan. Onderstaande vragen zijn voorbeelden. Een dialoog bestaat meestal uit 1-5 vragen, elk met in principe altijd de unieke 2e ronde waarin ze elkaars antwoorden waarderen en ze hun eigen standpunt mogen aanpassen. Dit blijkt enorm aantrekkelijk te zijn voor medewerkers om aan mee te doen: meer dan 70% van de medewerkers leest/waardeert meer dan 15 bijdragen van anderen! Soms wil je aan een open vraag ook een gesloten schaal toevoegen: combineren dus. Dat kan en is vaak erg slim: je cijfers krijgen dan onderbouwing; je onderbouwing krijgt cijfers.

Deze voorbeelden (of andere vragen uit onze vragenbibliotheek) zijn aan te passen op precies jullie situatie. In de 2e ronde kun je bovendien aan medewerkers vragen wat ze herkennen/steunen of juist niet van wat anderen zeggen of wat hun tip is om het te verbeteren, naast het geven van scores dus. Die extra vraag van de 2e ronde staat er niet telkens bij, in onderstaande voorbeelden.

Is er op dit moment een zorg/risico die je bij ons onder de aandacht wil brengen? Welke is dat en waarom?

Wat valt op aan thuiswerken bij jou of collega’s waar je je zorgen over maakt en waarom?

Hoe plezierig én productief (1=niet, 10=uitstekend) kun jij momenteel je werk goed doen en kun je dat in eigen woorden toelichten?

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor. CircleLytics Dialoog biedt alle gemakken om medewerkers snel, veilig te raadplegen: alle medewerkers krijgen gelijke kans om hun mening te geven en die van anderen te waarderen. Dat zorgt voor een gewogen resultaat dat je dezelfde dag nog kunt verwerken in je advies, initiatief of instemming.

Hoe vordert onze organisatie met [……….] (1=slecht, 10=uitstekend) en kun je delen met ons wat volgens jou echt beter zou kunnen of moeten?

De OR heeft de volgende speerpunten op zijn agenda voor de komende 12 maanden. Kies alsjeblieft één speerpunt die volgens jou de hoogste prioriteit moeten geven en waarom?

Welk speerpunt ontbreekt volgens jou bij de speerpunten die we als raad al hebben en waarom moeten we ons hier voor inzetten volgens jou?

We werken de komende maanden hard aan de volgende onderwerpen. Kies de voor jou 3 belangrijkste. Daarna kun je voor elk van deze onderwerpen aangeven waarom dat voor jou zo belangrijk is.

Wat is voor jou het meest waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?

Wat is voor jou het minst waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?

Als je moet kiezen tussen [……] en [……], welke heeft dan je voorkeur en waarom? (in de 2e ronde mogen medewerkers de redenen van anderen zien en waarderen en hun voorkeur aanpassen / definitief maken)

Wat wil je anders t.a.v. […………..] en waarom?

Hoe groot is de kans dat je hier over 3-5 jaar nog werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om te blijven?

Hoe groot is de kans dat je hier 1-2 jaar niet meer werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om (te overwegen) te vertrekken? (in de 2e ronde: wat herken/steun je van wat anderen zeggen en wat is jou aanbeveling aan de leiding om dit te veranderen?)

Waarom is volgens jou het verzuim zo gestegen/hoog op deze afdeling? (in de 2e ronde: wat herken je en wat is volgens jou een haalbare oplossing op korte termijn?)

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen. De vragen van deze twee blogs staan bovendien voor je klaar in CircleLytics Dialoog en kun je direct inzetten voor je advies, initiatief of instemming. Het levert zichtbaarheid, betrouwbaarheid en snelheid op.

Wat is de oorzaak van [….]?

Wat is de belangrijkste verbetering voor [….] en wat zou het effect daarvan zijn?

Kort geleden scoorden we laag op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en kun je aangeven wat je tip is om deze score te verhogen in de komende 3-6 maanden.

Kort geleden scoorden we hoog op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en waarom dit zo hoog is volgens jou? (in de 2e ronde vraag je naar hun steun voor argumenten van anderen, en wat hun tip is om dit te verduurzamen).

Wat is je waardering voor het opleidingsaanbod van onze organisatie (1=geen match, 10=perfecte match) en kun je dit zo duidelijk mogelijk toelichten? (in de 2e ronde kun je vragen dat ze toelichtingen van anderen die ze een score geven, verrijken met een tip)

Waar kunnen we op afdeling [….] beter op trainen (of: ontwikkelen) en waarom?

Voldoet onze organisatie aan jouw verwachtingen, na jouw eerste 3-6 maanden hier (1=geheel niet, 10=uitstekend)? Kun je jouw score duidelijk maken?

Hoe beoordeel je ons als ondernemingsraad voor [….] en vertel ons eens waarom? (je kunt de laagscorende medewerkers vragen om tips en hoogscorende om goede voorbeelden)

Hoe veilig voel jij je in situatie […..] en kun je dat toelichten a.d.h.v. een recent voorbeeld? (in de 2e ronde kun je vragen om tips bij de scores die mensen geven aan anderen)

Hoe goed gaat onze organisatie om met veiligheid t.a.v. [….] en hoe kan dat beter?

Hoe ga je momenteel om met werkdruk (1=slecht, 10=goed) en wat is je tip voor anderen?

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor. We leggen graag uit hoe andere OR’en in korte tijd, diepgaand ontdekken hoe alle medewerkers over iets denken.

Lees hier verder voor (deel 2)

(dit is deel 2, lees hier deel 1)

Raadpleging bij instemming

Bij instemming (artikel 27, lid 1) heb je te maken met voorgenomen besluiten tot vaststelling, wijziging of intrekking van tal van regelingen. Deze regelingen worden opgesomd in genoemd artikel. Het kan zijn dat je moet terugvallen op het nemen van initiatief, artikel 23, lid 3. Bijvoorbeeld als je waarneemt of signalen krijgt (of zelfs zonder signalen, en je het gewoon uit de eerste hand wil weten) dat iets t.a.v. zo’n onderwerp niet goed gaat of om te weten hoe het gaat.

Vooral de letters d, e, f, g en l zijn volgens ons in een bijzonder spotlight komen te staan, sinds de mogelijkheid van thuiswerk nog normaler is geworden dan voor corona. Opleiden, beoordelen, werkwijzen staan onder dynamische invloed van thuiswerken, waarvan niemand nog precies weet hoe het werkt en niet werkt. Hoeveel dagen je thuis of op kantoor wil werken is een mooi overzichtelijke vraag, maar het is veel complexer en onbekeder dan dat. Dat betekent volgens ons dat je medewerkers regelmatig moet raadplegen om een vinger aan de pols te houden. Ook letter m is een bijzondere zeker nu psychologische veiligheid, #metoo en grensoverschrijdend gedrag hoog op agenda’s (‘moeten’ volgens ons) staan. Het kan betekenen dat je de medewerkers raadpleegt om daarna druk uit te kunnen oefenen op bestuurder, maar het kan ook zijn, en daar gaat artikel 27 om, dat bestuurder je iets voorlegt ter instemming. Raadpleging is volgens ons één van je belangrijkste instrumenten om je rol serieus, eenvoudig en onderbouwd te vervullen. We zien meer ondernemingsraden raadpleging (de dialoog) agenderen en deze regelmatig uitvoeren, zoals Royal HaskoningDHV.

Voorbeelden van vragen:

Lees alsjeblieft bijgaande concept-regeling via deze link ….. . Steun je deze regeling? Licht je voor- of tegen-standpunt alsjeblieft concreet toe. (in de 2e ronde mogen ze hun standpunt wijzigen / definitief maken en toelichtingen van anderen steunen, of juist niet)

We willen samen de criteria bepalen aan de hand waarvan we de instemming gaan overwegen. Welk criterium is volgens jou het belangrijkste om te stellen en waarom? (in de 2e ronde kunnen ze criteria die anderen noemen steunen via de score en vraag je ze waarom ze zo scoren)

De OR wil bijgaande set van criteria gebruiken om instemming te overwegen. Welk criterium is voor jou het belangrijkste en waarom?

Welk criterium op voorgaande lijst […..] om de instemming te overwegen, ontbreekt volgens jou en zou er wel op moeten staan?

Wat is volgens jou een (mogelijk verrassend) risico van de voorgenomen, nieuwe regeling voor [….] en waarom denk je dat? (in de 2e ronde kun je vragen of ze tips hebben over de risico’s die ze lezen en steunen van anderen, over wat de organisatie kan doen om die risico’s te beteugelen)

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Wat is volgens jou een (mogelijk verrassend) positief effect van de voorgenomen, nieuwe regeling voor [….] en waarom denk je dat? (in de 2e ronde kun je vragen of ze tips hebben over de effecten die ze lezen en steunen van anderen, over wat de organisatie kan doen om die effecten te behalen)

Wat is volgens jou een slimme manier om te monitoren hoe de nieuwe regeling uitpakt voor verschillende groepen binnen onze organisatie?

Wat verwacht je precies van de ondernemingsraad als het gaat om dit voorgenomen besluit?

Wat is jouw referentiepunt (bijv van een vorige / andere organisatie) om deze regeling te beoordelen?

Wat is het effect van deze regeling op jouw motivatie om lang bij deze organisatie te blijven en waarom? (je kunt ze laten kiezen uit meerkeuze-antwoorden zoals ‘geen effect’, ‘negatief’, … en in de 2e ronde ze laten leren van toelichtingen van anderen en daarna hun definitieve standpunt ophalen)

Verwacht je dat deze regeling negatieve gevolgen voor jou gaat hebben? Zo ja, kun je aangeven welke vooral, en waarop je je baseert?

Verwacht je dat deze regeling positieve gevolgen voor jou gaat hebben? Zo ja, kun je aangeven welke vooral, en waarop je je baseert?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op je collega’s en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op de keuze van mensen om langer bij deze organisatie te blijven werken en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op betrokkenheid van collega’s en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op onze concurrentiepositie op de arbeidsmarkt en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op een duurzaam betere relatie met klanten en kun je dat toelichten?

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Raadpleging & dialoog bij advies

Ten derde kun je raadplegingen uitvoeren bij een adviestraject of voor instemming. Je kunt te maken hebben met een proces dat onder tijdsdruk staat en / of onder druk van ‘vertrouwelijkheid’. Die vertrouwelijkheid is sneller van toepassing bij een beursgenoteerde organisatie, maar ook dan zijn raadplegingen mogelijk en nodig.

Vertragingen van weken of maanden zal voor de meeste besluiten ongewenst zijn voor de bestuurder en organisatie. Lid 2 zegt: ” Het advies moet op een zodanig tijdstip worden gevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit”. Maar als de situatie onder hoge druk staat, is het van belang dat je omgaat met die druk zonder de kwaliteit van je raadpleging en je advies tekort te doen. Beslis dus vlot waarover je de raadpleging gaat houden en communiceer met bestuurder dat je dit op korte termijn start en afrondt. Met CircleLytics voer je de raadplegingen binnen 2 dagen tot 2 weken uit, en heb je binnen 1 tot enkele uren de resultaten verwerkt in een documentje, pdf of powerpoint. Of het nu om 100 of 10.000en deelnemers gaat.

Raadplegingen zijn in het kader advies of instemming logisch op 4 momenten:

1 direct aan het begin van een termijn

2 tussentijds als je aan het concept-advies werkt, meer informatie hebt toegestuurd (als je dat als behoefte hebt vastgesteld) en op deelpunten draagvlak of inzicht zoekt

3 aan het eind van een termijn als je je concept-advies wil voorleggen aan medewerkers om definitieve steun of een laatste punt op te halen bij de collega’s

4 na het besluit, om uitvoering en (onverwachte) effecten te monitoren.

Alle vragen die we hierboven hebben laten zien zijn – met enige aanpassing – doorgaans ook bruikbaar bij adviestrajecten. Extra voorbeelden van vragen:

Wat is je eerste reactie op het horen van het voorgenomen besluit?

Wat is een eerste zorg bij het horen van het voorgenomen besluit en waarom?

Welke kans zie je voor jouw loopbaan bij deze organisatie, na het horen van het voorgenomen besluit en waarom?

Nu je meer informatie hebt ontvangen van ons (of leiding), hoe denk je nu over mogelijke zorgen en risico’s: wat is je grootste zorg en waarom?

Nu je meer informatie hebt ontvangen van ons (of leiding), hoe denk je nu over de positieve impact/kansen: wat is volgens jou de grootste (positieve) kans en waarom?

Welke kans zie je voor de organisatie als gevolg van het voorgenomen besluit? (in de 2e ronde kun je vragen hoe medewerkers de kansen die anderen benoemen waarderen en wat hun tip daarbij is om dat waar te maken)

Wat moet de [afdeling/organisatie/….] minder doen, om het ‘stapelen van werk’ te voorkomen, en de uitvoering van het voorgenomen besluit succesvol te maken?

Is er iets dat je de OR wil meegeven, wat dan ook, bij het bestuderen van het voorgenomen besluit en advisering aan bestuurder?

Welke informatie heb je nodig om beter te begrijpen waar het over gaat?

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Welk effect zie je op korte termijn van het voorgenomen besluit waar je onze aandacht voor vraagt?

Welk effect zie je op lange termijn van het voorgenomen besluit waar je onze aandacht voor vraagt?

Welk effect zie je op korte termijn van het voorgenomen besluit op […..] waar je ons attent op wil maken en waarom denk je dat dat effect er kan zijn?

Hoe draagt volgens jou dit voorgenomen besluit bij aan onze strategie om [……]?

Hoe draagt volgens jou dit voorgenomen besluit bij aan [……]?

Wat is volgens jou een alternatief voor het voorgenomen besluit en waar baseer je dat op?

Wat is nodig om dit voorgenomen besluit op deze wijze te voorkomen?

Wat is volgens jou de belangrijkste reden – van de redenen die bestuur noemt – waarom de organisatie dit besluit wil nemen?

Nadat we je deze week extra, door jullie gevraagde informatie hebben toegestuurd: zijn de consequenties voor jou duidelijk beschreven? Welke niet?

Zijn de redenen van bestuur om dit besluit zo te willen nemen overtuigend voor jou? Welke niet?

Wat is volgens jou een mogelijke reden voor dit besluit, wat je niet duidelijk terugleest in de stukken?

Waar heb je verduidelijking bij nodig om je een beeld te vormen bij het voorgenomen besluit?

Wat is jouw mening over het ambitie-niveau van het voorgenomen besluit? Moet het hoger, lager, anders?

We willen samen de criteria bepalen aan de hand waarvan we de instemming gaan overwegen. Welke criterium is volgens jou het belangrijkste om te stellen en waarom? (in de 2e ronde kunnen ze criteria die anderen noemen steun geven via de score en vragen je ze waarom ze zo scoren)

De OR wil bijgaande set van criteria gebruiken om instemming te overwegen. Welke is voor jou het belangrijkste en waarom?

Welk criterium op voorgaande lijst […..] om de instemming te overwegen, ontbreekt volgens jou en zou dat niet moeten?

Kun je bijgaand concept-advies goed doorlezen en aangeven of je dit steun verleent ja of nee. Licht je standpunt alsjeblieft toe. (na de 2e ronde kunnen medewerkers hun ja of nee wijzigen)

Wat ontbreekt in bijgaand concept-advies over het punt […..] en hoe zou jij dit anders formuleren?

Wat is het sterkste argument voor […..] in bijgaand concept-advies en waarom zie je dat zo?

We willen graag weten of je het eens bent met bijgaand advies dat binnenkort naar bestuurder wordt verstuurd. Graag je standpunt en motivatie. (na de 2e ronde, en het scoren/wegen van andere motivaties, mogen ze het standpunt definitief maken).

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Raadpleging in verband met lid 5:

Hoe kunnen we de uitvoering met elkaar zo goed mogelijk meten (en daardoor zonodig bijsturen)?

Wat verwacht je als rol van de OR bij de monitoring van de uitvoering?

Op welke termijn denk jij dat het het beste is dat de OR bij jullie checkt hoe de uitvoering verloopt, waardoor de OR beter kan bijsturen (dit kan agenderen bij management)?

Hoe verloopt volgens jou de uitvoering van besluit […..] in de praktijk: wat is positief zichtbaar? Kun je dat concreet beschrijven?

Hoe verloopt volgens jou de uitvoering van besluit […..] in de praktijk: waar ben je kritisch over of zelfs negatief en waarom? (in de 2e ronde kun je vragen of medewerkers hun tips willen geven bij meningen van anderen die ze steunen)

Wat is volgens jou (sterk) veranderd in […..] waardoor het besluit van [……] opnieuw beoordeeld moet worden?

Risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E)

Onder andere richt artikel 28 (leden 1 en 2) zich op de bevordering van arbeidsomstandigheden. Ook de (Arbo)wet geeft richting aan wat verwacht kan worden van de werkgever en als OR hou je daar zicht op. Het kan zijn dat je een initiatief moet nemen, of zelfs in overleg met bestuurder/HR, de RI&E uit laat voeren vanuit de OR. CircleLytics Dialoog kan worden ingezet om een volledig RI&E onderzoek uit te voeren. Bij veranderde interne of externe omstandigheden (zoals de veranderingen rond thuiswerk), zal de RI&E mogelijk (deels) opnieuw moeten worden uitgevoerd. De begeleiding ervan kan vanuit jullie arbo-deskundige of externe adviseur of via onze partners.

Positie van minderheden en D&I beleid

Niet alleen de WOR, artikel 28, maar ook de actualisering van de Corporate Governance Code, veroorzaken een rol voor de medezeggenschap rondom diversiteit & inclusie. Je kunt periodiek een op jullie organisatie van toepassing zijnde set van D&I vragen toepassen. Zo hou je een vinger aan de pols. Je kunt bij incidenten of signalen die je opvangt uiteraard een initiatief nemen o.b.v. artikel 23. Zodra het advies in de Corporate Governance Code wordt opgenomen, zal de leiding van de organisatie moeten uitleggen hoe ze dit toepast of uitleggen waarom niet.

Voorbeelden:

Kun je je zorgen veilig uiten naar je leidinggevende (-3=niet, +3=volledig) en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat anderen dezelfde (loopbaan)kansen hebben als jij (nee/ja) en kun je dat toelichten?

In welke mate geeft management het voorbeeld (-3=niet, +3=wel) wat betreft D&I en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat jouw ideeën, kritiek en meningen serieus worden genomen? Licht alsjeblieft toe.

Hoe waardeer je de zichtbare inzet van management om het D&I beleid effectief uit te voeren? (1=laag, 10=hoog). Heb je een recent voorbeeld bij je score?

Vind je dat de organisatie een duidelijke prioriteit heeft als het gaat om een divers personeelsbestand? Graag je toelichting.

Vind je dat het wervings- en selectiebeleid van de organisatie gericht is op het werven en selecteren van een divers personeelsbestand? Graag je toelichting.

Heb je het gevoel dat deze organisatie een veilige werkomgeving biedt? Graag je toelichting.

Krijg je voldoende ondersteuning van je leidinggevende in vergelijking met anderen in dezelfde situatie? Graag je toelichting.

We hebben tal (40+) van vragen klaarstaan om jouw (incidentele of herhaalde) raadplegingen uit te voeren en de dialoog te voeren met groepen of alle medewerkers. Ook hier is het interessant om raadplegingen met alleen managers te overwegen.

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Milieu (klimaat)

We hebben diverse dialogen achter de rug waarbij milieu centraal staat. Aangezien het klimaat een thema is dat zelfs beïnvloedt of medewerkers graag bij de organisatie werken of vertrekken, is het van belang je er als OR druk over te maken. We verwachten dat dit alleen maar belangrijker gaat worden. Lees ook eens wat een van onze partners Charlotte Extercatte van 100MonthstoChange vertelt over de rol van organisaties en milieu / klimaat.

Voorbeelden:

In welke mate geeft management het voorbeeld (-3=niet, +3=wel) wat betreft klimaat, duurzaamheid en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat jouw bijdrage aan duurzaamheid en klimaat serieus worden genomen? Licht alsjeblieft toe.

Hoe kunnen we ons rijgedrag en (lease)autobezit klimaatbewuster of zelfs CO2-neutraal maken?

Hoe waardeer je de zichtbare inzet van directie om ons klimaatbeleid overtuigend neer te zetten en uit te voeren? (1=laag, 10=hoog). Heb je een recent voorbeeld?

Vind je dat de organisatie een duidelijke prioriteit geeft aan klimaat? Graag je toelichting.

Hoe belangrijk is klimaat voor jou om gemotiveerd en nog vele jaren hier te werken?

Heb je het gevoel dat deze organisatie klimaat serieus neemt? Graag je toelichting.

Kan het klimaatbeleid van de organisatie ambitieuzer? Graag je uitleg.

Bestuurders

Ten aanzien van bestuurders, delen we ook graag een aantal voorbeelden:

Als je bijgaand profiel leest voor de bestuurdersrol […..]. Wat is dan volgens jou het belangrijkste van een nieuwe kandidaat en waarom?

Als je bijgaand profiel leest voor de bestuurdersrol […..]. Wat is dan volgens jou het minst belangrijke van een nieuwe kandidaat en waarom?

Wat mag niet ontbreken in het profiel van een nieuw te werven bestuurder voor positie [….] en waarom niet?

Wat zou je de nieuwe bestuurder willen vertellen over […..] zodra hij/zij begint en waarom dat?

Welk onderwerp zou je de nieuwe bestuurder graag in zijn/haar eerste 100 dagen adviseren in te duiken en waarom?

Wat in onze organisatie mag/moet volgens jou speciale aandacht krijgen van de nieuwe bestuurder?

Wat zou jij als eerste doen in deze organisatie als jij die nieuwe bestuurder zou zijn en waarom dat?

Wat zou jij stoppen als jij de nieuwe bestuurder zou worden?

Wat zou jij echt willen behouden in onze cultuur, als jij de nieuwe bestuurder zou worden?

Zelf-evaluatie

Ten slotte: een sterke ondernemingsraad evalueert zichzelf met regelmaat. We zien dat veel voorkomen. Ze willen zichtbaar en effectief zijn en door medewerkers vertrouwd worden. En weten welke acties dan het belangrijkst en meest zichtbaar waren. Het laat een aantal dingen zien:

je staat open voor nieuwe inzichten en feedback; dat is leerzaam en toont leiderschap
je zet moderne middelen zoals CircleLytics in en dat maakt de OR interessanter voor nieuwe kandidaten
je maakt medewerkers bewust van wat je hebt gepresteerd en het haalt de ‘successen’ goed naar boven.

CircleLytics wordt ingezet om medewerkers te vragen hoe ze de ondernemingsraad zien over een bepaalde periode. Maak die periode niet te lang, maximaal een jaar, en herhaal zo’n dialoog dus jaarlijks.

Voorbeelden van vragen:

Hoe […..] vind je ons over de afgelopen periode (1=zwak, 10=sterk) en kun je dat toelichten?

Wat is het meest zichtbaar én belangrijk geweest voor de organisatie, van wat we hebben gedaan als OR?

Wat is het minst zichtbaar geweest voor jou, terwijl het wel heel belangrijk was (of nog steeds is)?

We hebben als OR de afgelopen periode de volgende zaken verbeterd/aangepakt/aan gewerkt: [………..]. Welke (kies er maximaal 3) waren voor jou persoonlijk het belangrijkst én meest zichtbaar? Licht je allerbelangrijkste punt toe in het tekstveldje.

Deze vraag kun je dan toepassen voor verschillende aspecten die je wil bevragen, waarbij je de 2e ronde aanzet.

Je kunt dit aanvullen met:

Wat is jouw aanbeveling aan ons om beter, zichtbaarder te presteren voor jullie?

Hoe kunnen we onze communicatie met jullie verbeteren?

Een flinke lijst voor jou en jullie medezeggenschap met medewerkers. Het inspireert hopelijk om raadplegingen te beschouwen als:

makkelijker dan je dacht
sneller dan je dacht
beter dan je dacht.

CircleLytics Dialogue bevat – in een account dat je als raad zelf beheert en op inlogt – nog meer vragen. Handig geordend. Je kunt het platform dus gebruiken voor alle vraag/antwoordvarianten, maar het unieke is die 2e ronde waarin de resultaten van de 1e ronde pas duidelijk gewogen worden, en draagvlak en uitkomsten zichtbaar worden.

Laatste tip: je kunt CircleLytics ook inzetten om onderling slim te overleggen, brainstormen, agenderen en beslissen met je collega’s van de medezeggenschap onderling. Gewoon met 10 tot – bij grotere organisaties en met commissies, etc – 100en collega’s. Bijvoorbeeld een week voordat je bijeenkomt.

Wij helpen jullie graag mee om jullie medezeggenschap te versterken via de online dialoog, flexibel in te zetten voor (dubbele) polls, stellingen, gesloten, open en gesloten/open vragen. Plan hier je afspraak van 30 of 60 minuten, op ons of jullie kantoor, maar het mag ook online.

Neem ook eens contact op met de partners die we genoemd hebben in het begin van dit blog.

Organisaties hebben meer en meer te maken met meertaligheid. Ze werken internationaal maar ook de toename van het werken op afstand speelt een rol. Dit laatste maakt immers mogelijk om medewerkers aan te trekken die elders wonen en een andere taal kunnen spreken. Bij het ontwerpen van je dialogen (begin aan het eind!) heb je met deze meertaligheid rekening mee te houden. De dialoog gaat immers over hoe mensen echt over dingen denken, voelen, weten, oplossen: en dat is taal, geen meerkeuze-antwoorden of scores invullen. Voordat je met het ontwerp van start gaat, eerst iets over leiderschap. Sterk leiderschap erkent de eigen cognitieve en creatieve beperkingen. Ze weet dat beslissingen in klein groepsverband (board, MT, projectteam, regiegroep, OR) riskant en inferieur zijn in vergelijking met de collectieve intelligentie van alle medewerkers. Moderne leiders nemen luisteren serieus, en zetten de kracht van open vragen in om de denkkracht te ontsluiten.

Door de denkkracht en diversity of thoughts in te zetten van alle medewerkers bereiken deze leiders kostbare, eenvoudig haalbare voordelen, zeker met de technologie van vandaag de dag:

ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief beïnvloeden
ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality en vergroten hun denkkracht
ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in, als ze dit zelf ontberen.

Open vragen stellen, vertellen waarom, wat je ermee beoogd te doen, hoe ze van elkaars antwoorden waarderen: het gaat telkens over taal. We zeggen wel eens tegen klanten: dialogen gaan niet over onze software, en hoe de knoppen werken maar over taal. Hoe zet je taal in? We hebben in ons White Paper “18 Principes voor het Ontwerpen van IJzersterke, Open Vragen” hier ook aandacht aan besteed. Door taal bereik je mensen. En dát is wat je als leider wil: mensen bereiken, mensen verbinden.

Maar dan: wat doe je als er meerdere talen worden gesproken, meerdere nationaliteiten zijn? Welke taal pas je toe in de dialogen? Taal maakt inclusie, (insluiting dus) mogelijk maar ook uitsluiting. Niet alleen als woordgebruik te complex is, maar ook als een taal wordt gesproken die jij niet kent. Meertaligheid is op de werkvloer elke dag een uitdaging. Hoe gaat dat bij de CircleLytics Dialogue?

Projectmatig of duurzaam in dialoog?

Als CircleLytics Dialogue wordt ingezet voor een project, een eenmalig traject, bekijk dan eerst welke deelnemers betrokken moeten worden. Je zoekt naar de grootste, potentieel relevante, doelgroep. Als je de doelgroep hebt bepaald, lost dat het taalprobleem wellicht al op: als het bijvoorbeeld om een bepaalde regio/land gaat of afdeling waar niet-internationaal gewerkt wordt.

Eén taal op het werk?

Als je duurzaam als leiderschap de dialoog wil met medewerkers, moet je het vraagstuk van meertaligheid duurzaam een plek geven. De allereerste vraag: heeft de organisatie één company language, oftwel één taal die verwacht wordt te worden gebruikt als het werk betreft? Hoe wordt dat nu gedaan in bijeenkomsten, brainstorms, offsites, projectgroepen, etc? Zou je dat dan niet ook moeten willen voor de online dialogen? Je lost met CircleLytics niet ineens het probleem van meertaligheid op als de organisatie daar tot nu toe niet duurzaam een idee voor heeft ontwikkeld.

Praktische oplossingen en aanbevelingen

1 Vertaling via de browser

Gebruik één taal in je dialoog maar sta toe dat deelnemers een afwijkende taal mogen (maar liever niet) gebruiken. Check bij IT en medewerkers of de browsers van medewerkers vertaling faciliteren zodat je in je uitnodiging aan hen, dat kunt vermelden. Eventueel met een instructie hoe deze wordt aangezet. Zorg ervoor dat deze instructie duurzaam aan komt te staan, of herhaal de instructie bij elke dialoog. Een aantal keer herhalen kan sowieso geen kwaad. Taal is dan niet meer een probleem. De dialoog verwerkt de scores de ze geven aan elkaars ideeën en meningen en dat is de basis om tot de meest gedragen meningen te komen. In het dashboard tonen we voortaan met een donut grafiek (en een export in excel) de verdeling van talen die deelnemers aan hadden staan in hun browser.

2 Separeer de taalgroepen: meerdere dialogen

Je kunt de doelgroep opsplitsen. Elke groep krijgt dan zijn eigen dialoog in de eigen taal. Bijna alle taal in een dialoog bepaal jij als gebruiker, of bepaalt de deelnemer. Op slechts enkele plaatsen gaat het om systeemteksten van het platform zelf (zoals een knop ‘Next’) en die talen kunnen besteld worden (doorlooptijd 3 weken). Huidige talen voor systeemteksten zijn Engels, Nederlands en Duits. Het nadeel is dat de groepen elkaar onderling in de 2e ronde niet tegenkomen en elkaar dus niet verrijken met andere inzichten. Als de groepen zich behalve door taal, kenmerken door andere verschillen, kan dat nadeel fors zijn. De diversiteit van ideeën wil je immers vergroten.

3 Separeer de taalgroepen naar hun eigen voorkeur: één dialoog

Je kunt het aan de deelnemers zelf laten om te kiezen wat ze willen. Je nodigt ze uit via één dialoog. Daarin stel je de teksten en vragen op in één of meer talen (in hetzelfde tekstvak dus) en laat aan de deelnemers om het antwoord te geven in de taal die hun voorkeur heeft. Je past dus ook gewoon de 2e ronde toe en vertelt dat ze andere talen kunnen tegenkomen en daar hun best voor kunnen doen te begrijpen (als de browser vertaling niet faciliteert).

4 Routeer binnen één dialoog naar taalvoorkeur

Een alternatief is om één dialoog aan te bieden, en daar een multiple choice vraag toe te voegen voor de taalkeuze. Dat is een goed alternatief als je een aantal vragen hebt met maar één ronde (gesloten en/of open vragen), en deze eventueel wil combineren met open vragen mét 2e ronde. De open vragen worden dan voorafgegaan door een meerkeuzevraag waar ze de taalkeuze aangeven. De vervolgvragen zijn dan ‘gerouteerd’ en alleen de vragen die bij iemands taalkeuze horen, worden getoond. In de 2e ronde zie een deelnemer dus alleen antwoorden op open vragen van andere deelnemers die dezelfde taal hebben gekozen. Alle resultaten zijn dan te vinden in je dashboard binnen één dialoog, maar sommige vragen – en dus resultaten – zijn dus gesepareerd.

5 Wel open antwoorden, geen 2e ronde

Een zwakker, maar om reden van uitputtendheid genoemd, alternatief is om vragen te ontwerpen die de kracht van het open antwoord omvatten, maar geen 2e ronde. Niemand heeft dus te maken met de antwoorden van de ander, en komt geen ‘vreemde’ taal tegen. De zwakte zit ‘m erin dat je geen weging hebt, het belang niet kent van de antwoorden namens de groep. Je valt dan terug op standaard tekstanalyse-methodes, zoals ongewogen word count, ongewogen mulitple word count, supervised topic modelling, maar ook zonder de context-rijke weging van de taal door die 2e ronde.

In alle gevallen: leg het goed uit, vertel waarom meedoen belangrijk is en hoe je met meertaligheid bent omgegaan. Meestal zien we in de feedback van deelnemers dat ze liever de vertaling via de browser laten verlopen en dus wél de antwoorden zien van anderen, zelfs in een andere taal. Liever dat, dan beperkt te worden. Mensen willen in algemene zin liever niet beperkt worden. Evenmin als jij dat wil als gebruiker van de dialoog: je wil diversiteit zien en van leren! Zij ook!

René Schoenmakers was in oktober 2021 Director Supply Chain bij Philips Health voor Zuid-Amerika. Hij had te kampen met een lage betrokkenheid binnen zijn team. Hij wilde graag meer feedback ophalen van het hele team op bepaalde onderwerpen en riep de hulp in van CircleLytics om een dialoog te starten.

Niet genoeg resultaat met enquête

René vertelt: “Bij Philips houden we twee keer per jaar een employee engagement survey, een medewerkersonderzoek. Dit zijn standaardvragen die we binnen Philips wereldwijd aan medewerkers stellen. Zo’n enquête is meer een temperatuurmeting: zitten we nog wel goed? Je krijgt er geen kwalitatieve antwoorden uit, want de vragen zijn gesloten en steeds dezelfde. Anders kun je niet vergelijken met vorige survey metingen. Maar dat betekent per definitie dat je geen specifieke onderwerpen op tafel kunt leggen en daar iets anders voor moet verzinnen. Evenmin krijg je het ‘waarom’ en ‘hoe kunnen we verbeteren’ op tafel uit zo’n enquête, want hiernaar wordt niet gevraagd. Soms worden in enquête-vragen tekstuele antwoorden, aanvullend op een score, toegestaan, maar de antwoorden blijven ongewogen, zonder waardering door de groep, en dus kan ik er geen beslissingen op baseren.

De enquête is dus niet voldoende. We stellen bij Philips hoge eisen en hebben sterke ambities, ook om actie te ondernemen waar nodig. Ik wilde meer kwalitatieve feedback ophalen die ik binnen mijn team kon gebruiken. Dus ik nam het initiatief om de CircleLytics Dialogue in te zetten. Het global team van employee engagement steunde dit, omdat de engagement survey niet gemaakt is voor kwalitatieve verdieping, laat staan voor co-creatie om (lokale) uitdagingen echt samen aan te pakken en op te lossen.

Ik gebruikte CircleLytics om concrete vragen te stellen vanuit twee perspectieven:

Ik wilde verdiepen op een paar (van de vele) onderwerpen uit de global engagement survey waarop mijn regio onvoldoende of juist zeer sterk scoorde: ik wilde snappen waarom en hoe te versterken.
Ik kampte met een aantal issues op mijn eigen managementagenda; CircleLytics heb ik ingezet om co-creaties met mijn mensen te houden, om medewerkers bewust te maken, ze bij deze issues te betrekken, rootcauses te snappen en oplossingen tot stand te brengen.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

“In Zuid-Amerika zijn mensen niet zo outspoken als in Nederland. Ze vertellen niet snel wat hen dwars zit of wat beter kan. Daarom is Schoenmakers ook zo enthousiast over het asynchrone ontwerp van de CircleLytics Dialogue. Ik kan elk teamlid bereiken en ze kunnen anoniem vragen beantwoorden, op een eigen plek en moment, en daarna de antwoorden van collega’s ranken en toelichten; in een separate 2e ronde dus. Antwoorden van mensen die snel meededen in de 1e ronde krijgen geen grotere exposure in de 2e ronde: alle input moet ‘wachten’ tot de 2e ronde begint en wordt dus gelijkwaardig behandeld. Een niet te onderschatte feature van CircleLytics is, dat medewerkers antwoorden en oplossingen van anderen negatief mogen waarderen, en dus een -3, -2 of -1 score mogen geven. Met echt nuance dus, maar ze mogen dus, naast de optie om andere antwoorden te steunen, ook kiezen om iets af te wijzen. Bijvoorbeeld omdat het riskant is, niet onderbouwd of op een andere manier niet slim voor Philips. Groepen kunnen risico’s 20-30% verlagen door ze ernaar te vragen en dit is een flinke extra opbrengst van deze technologie. De respons was flink hoger dan ik ooit had gedacht.”

Lees hier wat Landal GreenParks zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, deep democracy, leiderschap, betrokkenheid.

Interactie met het team

“Mijn team bestond uit 70 medewerkers en was verdeeld over vier districten. Ik wilde ze beter met elkaar laten samenwerken, ideeën bij ze ophalen en bij hen inventariseren waar ze prioriteit aan geven. De onderwerpen voor de eerste dialoog heb ik geselecteerd nav de global engagement survey en resultaten voor Zuid-Amerika. We hebben 4 kritische items herhaald (de gewone gesloten vraag met score-schaal) maar de vraag verlengd om te vragen naar een open antwoord, namelijk “jouw concrete toelichting”. In ronde 2 konden ze elkaars antwoord van waardering (scores) voorzien en toelichten met hun aanbeveling. Echt verdiepen dus na de gesloten vragenlijst van de global engagement survey. Ik heb voor de tweede dialoog opnieuw enkele andere kritische items uit de global engagement survey gehaald: een paar die zeer hoog en een paar items die een lage score toonden. Ook van de hoog-scorende items wil ik begrijpen hoe we dit bereikten en hoe we dit vasthouden.

De vragen voor de derde dialoog heb zelf aangedragen en om tot de juiste vragen voor de dialoog te komen heb ik gebrainstormd met mijn team en de support van CircleLytics gevraagd. Na de 1e ronde van deze nieuwe dialoog, konden medewerkers de antwoorden van hun collega’s weer zien in de 2e ronde, en ook deze weer waarderen en toelichten. De (kwalitatieve) resultaten kon ik in direct aflezen uit het dashboard en ’s middags meenemen naar het management team overleg.”

“Ik heb ze bij die derde dialoog gevraagd naar hun grootste zorgen op een bepaald onderwerp voor de komende maanden, wat ze dagelijks als eerste zouden doen als ze mijn functie hadden, ideeën om beter te luisteren naar wat zij willen en hoe we de samenwerking met teams binnen Philips konden versterken.”

Concrete acties uitvoeren: sneller en beter onderbouwd

“De uitkomsten uit de dialogen op zich waren niet schokkend, de meest gedragen antwoorden waren – voor mij althans – bekend. Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.

Het feit echter dat we actief hebben gevraagd naar ieders mening en dat ze mogen meedenken over oplossingen, is zeer positief ontvangen. Uit hun feedback op de CircleLytics Dialogue kwam duidelijk naar voren dat ze het waarderen dat we tijd nemen om op deze manier in gezamenlijke dialoog met onze mensen te zijn. Inmiddels heb ik een nieuwe rol binnen Philips en de uitdaging voor mijn opvolger ligt erin, om concrete acties aan deze uitkomsten te verbinden. Van daaruit zal hij ook weer dialogen aangaan met het hele team om meer in detail uit te vragen, dingen te monitoren en bij te sturen, en om nieuwe uitdagingen voor te leggen aan de groep.”

Gebalanceerde teamvisie

“Oprecht luisteren naar je team is al van onschatbare waarde. De dialoog en de uitkomsten ervan heb ik ook met mijn leidinggevende besproken. Als je de dialoog vaker inzet en concrete onderwerpen aansnijdt of vragen stelt die binnen het team spelen, krijg je ook meer gebalanceerde oplossingen aangereikt. Je bundelt de expertises en dat toont een enorme, collectieve denkkracht. Je krijgt een bredere teamvisie te zien uit de dialoog, want mensen kunnen rustig nadenken, reflecteren op eerder gegeven antwoorden en dan opnieuw hun feedback geven. En die verschilt nogal eens met hun eerdere mening: ze schrijden het inzicht voort en dát vangt de tool slim af en ontsluit dat in het realtime dashboard.

Op andere manieren zoals het voeren van live-gesprekken zullen introverte mensen niet snel hun meningen geven en anderen voeren dan juist de boventoon en luisteren niet naar anderen. Nu geven we elke medewerker de kans om actief mee te doen en antwoorden van anderen te waarderen. De dialoog is in een werelddeel als Zuid-Amerika, waar ze meningen wat meer voor zich houden, een goede manier om feedback te inventariseren. Ik kan de dialogen dan ook van harte aanbevelen. Mijn beslissingen kan ik sneller en beter onderbouwd nemen, met bewezen draagvlak en engagement van mijn mensen. Met de dialoog vraag je actief naar ieders mening en dat wordt zeer positief ontvangen.”

Deze Klant Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken.

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.”

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.”

Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, op jullie of ons kantoor.

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. De vragen zijn naar zo’n 4.000 personen uitgestuurd en we hebben een respons van 700 ontvangen. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”