JOhan Berends was werkzaam bij Fortis Bank Nederland, lid van de OR en verloor na een reorganisatie zijn baan. Daarop besloot hij in 2012 om training en advies bij OR aan te bieden vanuit zijn bedrijf Metamorfase. In de bedrijfsnaam zit ‘OR’, ‘grote verandering’ en ‘fase’ omdat zulke veranderingen gefaseerd plaatsvinden. JOhan: “Ik geef advies en training aan de OR, maar richt me daarbij ook op de directie en HR, want het gaat om de kennis over medezeggenschap met elkaar te delen en begrip te kweken voor elkaars rol binnen de organisatie. De toegevoegde waarde van een OR is niet altijd helder binnen organisaties. Met Metamorfase heb ik al ruim 5000 mensen opgeleid in het kader van de Wet op Medezeggenschapsraad in alle branches, van kleinere organisaties tot grote multinationals.

De installatie van een Ondernemingsraad is verplicht bij 50 medewerkers of meer binnen een organisatie en h ij vertegenwoordigt alle medewerkers. De mensen die in de OR plaatsnemen hebben vaak wel een mening, maar dat is hun eigen mening en die is hooguit gevoed door een aantal collega’s die ze kennen, spreken of waar ze mee werken. Dat is hun eigen, informele netwerk. Enorm waardevol, maar te beperkt om te kunnen zeggen dat ze de mening vertegenwoordigen van álle medewerkers.
Inmiddels blijkt dat directies en hoofden HR begrijpen dat de stem van alle medewerkers gehoord moet worden. En dat de OR daarvoor een instrument is. Maar dan wel met voeding vanuit de brede organisatie. Het frappante is ook nog eens dat de Wet op de Ondernemingsraden in artikel 17 de werkgever verplicht om de ondernemingsraad ruim te faciliteren met middelen en budget daarbij en dat de werkgever ook alle medewerkers in staat moet stellen deel te nemen in werktijd aan een achterbanraadpleging van de OR.

Via gewone enquėtes kun je best open vragen stellen en ontvang je vele open antwoorden. Maar dan? Ga je die turven? Op basis van wat? Hoe vaak iets gezegd is? Maar hoe vaak iets gezegd is, betekent niet dat mensen daarbij blijven als ze meningen van anderen horen: je leert van elkaars mening en wijzigt die van jezelf. Dus erg riskant om te vertrouwen op het ophalen van open antwoorden zonder dat je mensen vraagt wat ze van elkaars antwoord nu echt vinden. Los hiervan, kost het gewoon teveel tijd om zelf in Excel te duiken en antwoorden van anderen te turven. Iets wat vaak genoemd is, in eerste instantie, betekent niet dat de hele groep daar achter staat. Dat is nog steeds subjectief en afhankelijk van die kleine groep mensen dus weer niet ‘namens iedereen’.

Het is zoveel interessanter om te onderzoeken wat alle collega’s echt vinden en welke oplossingen zij zien voor bepaalde problemen. Vandaar ook dat een professionele achterbanraadpleging twee rondes kent. De eerste om van iedereen antwoorden op te halen en om die gegeven antwoorden vervolgens te laten wegen door weer diezelfde medewerkers in een tweede ronde. Zo stel je vast of een idee of oplossing ook daadwerkelijk breed gedragen wordt in de organisatie. Wanneer je dat resultaat presenteert aan de ondernemer weet je in ieder geval zeker dat er groot draagvlak is voor de implementatie van juist die oplossingen.

OR dialoog

JOhan heeft bij verschillende organisaties de OR dialoog laten draaien samen met de ondernemingsraad. En opvallend is dat ideeën die eerder bleven hangen in het werkoverleg, de ideeënbus of bij de selectie in de OR nu wel doorkomen. Blijkbaar denken we nog teveel voor anderen terwijl medewerkers zelf vaak met eenvoudige en goedkope oplossingen aankomen. Ze zijn gewoon enorm slim, hebben veel ervaring en hebben met problemen vaak dagelijks te maken. Haal die obstakels (werkoverleg, hiërarchie, selectie door enkelen) weg . Daar is de OR dialoog met zijn twee rondes een zeer goed instrument voor.

Met de OR dialoog stel je in de eerste ronde enkele open vragen. Hierop geven medewerkers antwoorden en in de tweede ronde zien medewerkers anoniem een random selectie van alle gegeven antwoorden en die mogen ze waarderen met een score Dan zie je dus dat mensen in de tweede ronde letterlijk op andere gedachten gebracht worden, doordat ze goede antwoorden van collega’s zien. Hebben we dat niet allemaal, dat je na eventjes nadenken er anders over denkt? Zeker als je te weten komt hoe collega’s erover denken? Er komt een verrassende top 5 uit op grond van de hoge waardering van medewerkers. En daar zitten ook ook antwoorden bij die niemand in de OR van tevoren had kunnen bedenken.

Breed gedragen oplossingen

Hier zijn zoveel voorbeelden uit mijn praktijk van te noemen. Zo ging een vraag in de OR dialoog over de fysieke werkdruk onder medewerkers van Toyota over: Wat zou jij zelf bedenken om de ‘last’ te verlichten? Monteurs kwamen zelf met een verrassende oplossing: geef elke monteur een bolderkar, zodat ze alle spullen in één keer kunnen meenemen naar de locatie waar ze naartoe moeten. Dit was het hoogst gewaardeerde idee uit de grote hoeveelheid ideeën. Een eenvoudige en goedkope oplossing die rechtstreeks vanuit de organisatie komt. Het idee kwam van jonge storingsmonteurs en die hielpen daarmee hun oudere collega’s. En vervolgens waren de oudere collega’s meer dan voorheen bereid om als buddy te dienen voor de net begonnen jonge storingsmonteurs

Bij een zorgorganisatie werd in de OR dialoog gepeild hoe de werkdruk iets lager kon worden voor medewerkers. Wat bleek? Zorg- en wijkteams wilden graag een klein budget waarbij ze met het team een paar keer per jaar iets leuks konden doen. Zie het als een ventielfunctie, even de druk eraf met elkaar. Wederom een eenvoudige oplossing die breed gedragen werd binnen de organisatie ongeacht zorgsoort en/of locatie. Dat had HR en ook de OR niet bedacht tot dusver. En na de eerste ronde was nog niet duidelijk dat dit het allerbeste idee was, maar in de tweede ronde – door middel van de weging – kwam dit idee als beste bovenaan te staan in de top 5. De OR dialoog is eigenlijk een heel intelligente achterbanraadpleging.”

Lees hier wat Landal GreenParks zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, deep democracy, leiderschap, betrokkenheid.

Deelname van 40% of meer

Mensen die in organisaties werken hebben altijd goede ideeën en willen die ook graag delen. En bij een OR dialoog komen deze ideeën goed naar voren. Meer dan 40% van de mensen binnen een organisatie doet mee aan de OR dialoog. Dat lukt alleen als er vooraf goede communicatie vanuit de OR is. Inmiddels heeft JOhan een strak draaiboek wat hij samen met de OR opstelt. Hierin staan alle communicatiemomenten en de inhoud van de berichten.
JOhan: “Zo sturen we vanuit de OR een week voordat de eerste ronde van de OR dialoog start een mail met de tekst: Volgende week gaat de OR dialoog beginnen en dat kost je zo’n 25 minuten om deze in te vullen, plan hiervoor alvast tijd in je agenda. Niemand heeft ineens tijd beschikbaar, als je iets tijdig aankondigt, lukt dat wel blijkt keer op keer. Om een OR dialoog uit te voeren, hebben we binnen een organisatie met diverse afdelingen te maken, daar helpen we onze opdrachtgevers ook bij. Onlangs nog heeft de OR in overleg met het hoofd werkplaats een viertal bureaus tussen de machines laten plaatsen om alle medewerkers in staat te stellen de vragen van de OR te beantwoorden.

Met goede vragen snel resultaat

De totale doorlooptijd van een OR dialoog bedraagt 10 weken. Dan heb je als OR je eindresultaat. De voorbereiding vergt 6 weken, dan volgt de eerste ronde die 2 weken openstaat voor ideeën en vervolgens is er de tweede ronde die ook ruim een week open staat voor de weging. Uit het systeem volgt een top 5 die we in een presentatie met de OR en bestuurders en medewerkers delen. Afhankelijk van de uitkomst doet de OR een een voorstel.

Metamorfase biedt de OR-dialoog in drie pakketten aan en we merken dat als organisaties eenmaal de kracht en originaliteit van dit instrument hebben ervaren, ze deze voor veel meer onderwerpen en thema’s binnen de organisatie willen inzetten. Bijkomend effect is dat de zichtbaarheid van de OR enorm stijgt. Medewerkers zijn beter op de hoogte waarom er een OR is, waar hij mee bezig is en waarover hij adviseert.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Het is erg belangrijk om goed geformuleerde vragen te stellen. Ik zeg altijd een goede vraag is een korte zin zonder mening erin. En dat blijkt keer op keer lastig. Hiermee help ik de ondernemingsraden. De vragen komen ook in het draaiboek OR dialoog te staan. De ervaring leert dat een set van 10 tot 15 vragen in de eerste ronde goed te doen is. Op elke vraag is er ruimte voor 240 tekens om een antwoord te formuleren. Die beperking is er ook om mensen te dwingen bondig en duidelijk te zijn. Met dit aantal vragen lukt het om binnen een half uur de eerste ronde te voltooien. En uit de response blijkt wel dat de meeste medewerkers het ook zo ervaren.

Thema’s en concrete vragen

Terugkerende thema’s binnen alle branches zijn: werkdruk, werkplezier, thuiswerken, arbeidsomstandigheden en ook wel organisatieontwikkelingen, vitaliteit, duurzaamheid en gezondheid van de medewerker én organisatieveranderingen in het algemeen. Dat kan ook heel concreet, zoals bij een zorginstelling: Willen jullie dat de roosters centraal of decentraal gemaakt worden? En bij een andere organisatie moest een OR adviseren over de aanstelling van een nieuwe directeur en ze wilden de vereiste competenties ophalen. Via de OR dialoog konden ze ook de vraag stellen aan alle medewerkers: Welke vraag zou jij stellen aan de kandidaten voor de functie van directeur van onze organisatie? Daar rolde zo een top 7 van prikkelende vragen uit die medewerkers graag beantwoord zagen door de kandidaten.

De tendens die ik nu zie in de arbeidsmarkt, is dat werkgevers en HR vrij reactief nadenken over hoe ze een aantrekkelijk werkgever kunnen zijn. Het belangrijkste om dat te zijn is aan medewerkers het gevoel te geven dat ze echt gehoord worden. Dan ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit. De OR dialoog is een sterk instrument die dat juist stimuleert. En het is heel transparant, want in de tweede ronde mag je zelf de antwoorden van een weging voorzien. Eigenlijk zeg je daarmee tegen al je medewerkers dat ze invloed mogen uitoefenen op het beste beleid voor de organisatie en henzelf. Medewerkers kunnen dat en komen echt niet met onzinnige of onbetaalbare ideeën. Vraag je eigen professionals wat er nodig is om ze te binden en te boeien, in plaats van een kant en klaar voor hen bedacht programma aan te bieden. Vraag ze vooraf om hun mening.”

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

David is een communicatiebureau dat zich bezighoudt met strategie, concept en design. Zij werken alleen voor organisaties die vanuit een ideaal opereren. Ofwel organisaties die weten waarom ze doen wat ze doen of dat met ons willen ontdekken en uitdragen. Ray Roovers, communicatie adviseur bij David: We kijken altijd vanuit het grotere geheel voordat we aan een specifieke opdracht starten. Het is de optelsom van de merk-, medewerker- en klantbeleving die je als organisatie dichter bij je idealen brengt. Het vertrekpunt is altijd het merk: de purpose (big ideal), positionering en persoonlijkheid (identiteit).

Dit doen we altijd in co-creatie. Ons werk werkt beter wanneer we het samen maken. We betrekken de mensen in de bestuurskamer, op de werkvloer en mensen van buiten. Zo zien we meer, begrijpen we meer, bedenken we meer, bereiken we meer…

Als je mensen onderdeel maakt van het probleem, maak je ze ook onderdeel van de oplossing.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

De kloof

We kwamen bij zakelijk dienstverlener in de mobiliteitsbranche aan tafel die met een positioneringsvraagstuk zat. Een organisatie in beweging. Er lag een nieuwe strategie die al in uitvoering was, tegelijkertijd werd er aan het fundament gebouwd. Waar gaan we nou voor? En wie zijn we nou samen? De positionering was niet helder genoeg geformuleerd.

Het gebroken driehoek van Jan van Delden geeft weer hoe ze in de bestuurskamer in staat zijn het gesprek goed te voeren, hoe medewerkers op de werkvloer goed met elkaar in dialoog zijn, maar dat daartussen een kloof gaapt. De communicatieopgave is om die kloof te dichten.

Hoe groot die kloof is en op welke punten de kloof zit, wil je achterhalen zodat je er ook echt wat mee kunt doen. Bovendien maak je de mensen daardoor ervan bewust en dat is de eerste stap voor verandering  De taal van de organisatie ophalen en wat medewerkers verstaan onder bepaalde termen is belangrijk voor het verdere proces. Van daaruit kun je een advies op maat geven, dat dus is gebaseerd op wat er zich volgens de mensen echt plaatsvindt.

Risicobeperking en lage kosten met data

Om de kloof binnen deze organisatie te achterhalen hebben we de dialoog van CircleLytics ingezet. Ruim 700 medewerkers hebben aan deze anonieme dialoog meegedaan, via de 2 rondes (waarmee ze 3 stappen doorlopen). We stelden drie open vragen in de eerste ronde over hoe ze de organisatie zien, hoe ze zelf bijdragen aan het succes van de organisatie en welke toekomst ze voor zich zien. Het is overigens verrassend eenvoudig om een dialoog aan te maken. De snelheid waarmee je vervolgens inzichten, suggesties en perspectieven ophaalt via dit systeem, maakt dat we CircleLytics graag inzetten bij opdrachtgevers. De 2e ronde zorgt ervoor dat iedereen elkaars bijdragen doorneemt, en deze waardeert met een getalswaarde én toelicht waarom. Die twee stapjes in de 2e ronde zorgen voor een enorme verrijking, onderling leren van elkaar, verdere bewustwording van het onderwerp en bovendien dat alles gerangschikt wordt: wat wordt het meest gesteund of juist niet en waarom? Bovendien is het goed betaalbaar en onderbouwt – of weerlegt – het met data de aannames of een onderbuikgevoel van de leiding van de organisatie en van onszelf. Zo beperk je risico’s. Geen enkele organisatie staat te springen om op basis van – achteraf verkeerde – aannames grotere investeringen te doen en een koers te varen die medewerkers naast zich neer leggen. Met CircleLytics heb je draagvlak in cijfers en woorden van mensen zelf in handen waarop je dan gedegen beslissingen kunt baseren.

Dialoog versnelt en bevordert inclusiviteit

De door de mensen in ronde 2 meest gewaardeerde antwoorden in de dialoog worden automatisch geclusterd getoond in het CircleLytics dashboard, waarna een top 5 overblijft. Overigens ook een bottom 5: het is erg waardevol te begrijpen wat de groep niet steunt of zelfs echt afwijst. Deze top 5 hebben we gedeeld met de communicatieafdeling van de opdrachtgever.. Binnen twee weken hadden we de uitkomsten van de dialoog paraat: alles realtime. We kozen twee weken omdat dat een mooie doorlooptijd bood voor dit onderwerp en deze groep.  Daarna volgde onze verdere analyse die we uiteraard deelden met de opdrachtgever en waarna we een advies uitbrachten over de vervolgstappen.

Voorheen duurden deze trajecten veel langer en waren ze kostbaar. We hielden dan fysieke sessies waarin we vragen stelden of speelden een speciaal ontwikkeld spel. In grote organisaties kun je dan slechts een beperkte groep of groepen mensen hierbij betrekken maar lang niet iedereen. Bovendien is het proces arbeidsintensief en ook tijdrovend. Verandering is mensenwerk en de betrokkenheid van de organisatie wil je niet uitstellen. Dus voor ons werk en klanten is een ‘schaalbare’ manier om dialoog te voeren zeer belangrijk. Zo voorkomen we dat kleine groepjes  De antwoorden haal je met een enquête of groepje bovendien analoog op: er is geen reflectie-tijd om rustig een paar dagen na te denken en te reageren op elkaar. Die uitkomsten uit groepjes moet je normaliter zelf verwerken en dus zelf betekenis zien te geven, en daarna volgt de analyse. Dat kan veel rijker door de mensen er zelf bij te betrekken: zij kunnen betekenis geven aan wat collega’s zeggen. Bovendien merken we dat sommige mensen in groepsbijeenkomst het voortouw nemen, veel spreektijd nemen daarmee, waardoor introverte mensen niet (meer) reageren. Terwijl introverte mensen juist originele gedachtes hebben waar de luide of snelle sprekers van kunnen leren. En als de directie ook in de fysieke sessies aanwezig is, houden mensen zich vaak in en zeggen vooral wat wenselijk is. Zo’n bijeenkomst is dus erg kwetsbaar, weinig representatief en de data die dat oplevert daardoor van beperkte waarde.

Wat dat betreft, is de dialoog van CircleLytics inclusief en zorgt dat iedereen direct betrokken wordt. Letterlijk iedereen kan meedoen en zelf ideeën opperen en ideeën van anderen waarderen. Er is nauwelijks een drempel om mee te doen, want de dialoog gaat via anonieme deelname, is online, en staat dagen op zodat mensen hun eigen moment kunnen kiezen De combinatie van online dialoog mét daarna bijeenkomsten (in kleiner verband) waar je met de resultaten tot besluitvorming en keuzes komt is wat ons betreft de mooiste combinatie.

Lees hier wat Philips zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

Juiste vragen

De juiste antwoorden krijg je door de juiste vragen te stellen. Hier is een valkuil aanwezig, want voor opdrachtgevers is het vaak lastig om objectief te blijven. De woordkeuze en zinsopbouw in een vraag zijn van invloed op het gevoel wat mensen krijgen bij die vraag. Je wilt mensen niet in een bepaalde richting sturen qua antwoorden maar wel richting geven aan het onderwerp via de vraag. De voorkeur ligt bij het groots denken en dromen, zodat mensen zich niet beperkt voelen door angst en zelfs hun wildste ideeën durven delen. Hieruit ontstaan mooie, eerlijke en out-of-the-boxreacties. We zijn dan ook blij met de ondersteuning van CircleLytics bij het finetunen van de juiste vragen. Die leveren dan ook juiste antwoorden op voor de 2e ronde en maken die 2e ronde zeer inspirerend voor alle deelnemers

Concreet bewijs

Wat levert de dialoog op? In dit geval concreet bewijs hoe groot de kloof tussen boven- en onderlaag binnen deze organisatie is. Het is duidelijk dat een gedeeld beeld over de toekomst ontbreekt. Hierop hebben we een advies gemaakt en we zijn de vervolgstappen samen met de communicatieafdeling aan het implementeren. We zien ook dat veel medewerkers handelen vanuit persoonlijke waarden die weer overeenkomen met de kernwaarden van de organisatie. Dat was eerder een aanname en die is hierbij bevestigd. Met de data uit de dialoog van CircleLytics versterk je de positie van de communicatieafdeling. Je staaft de adviezen met bewijs. Zo kun je zelfs de meest sceptische persoon laten zien waar de gaten vallen en hierop actie ondernemen. Dat maakt het zo’n krachtig instrument.”

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

Om met de deur in huis te vallen: alle resultaten uit de 1e ronde zijn door deelnemers beoordeeld en gewaardeerd in de unieke 2e ronde. De mens heeft het belangrijkste werk gedaan: betekenis geven aan elkaars bijdragen. Dat kunnen algoritmes gewoonweg niet. De deelnemers hebben de bijdragen aan de 1e ronde dus van context voorzien, op waarde geschat: via de scores tussen -3 en +3. Bovendien hebben ze woorden aangeklikt die belangrijk zijn voor deze scores en zelfs de scores toegelicht. Dat is een unieke rijkdom aan inzichten en laat daarmee de enquête – die geen 2e ronde kent – voorgoed achter zich. Je dialoog is maximaal actiegericht. Bovendien voelen deelnemers zich daardoor enorm serieus genomen, betrokken en bouw je draagvlak bij ze op. Dat is zeker onze felicitatie waard! Wat is de slimste, snelste, beste manier om door de resultaten heen te gaan en tot actie over te gaan?

Als je de dialoog hebt opgesteld met het eind van de dialoog in zicht, en ijzersterke vragen hebt ontworpen, is je werk nu nog eenvoudiger. Hoe beter je de dialoog hebt opgesteld, hoe hoger de respons, en hoe beter de deelnemers in ronde 2 met bijdragen van anderen aan de slag kunnen en deze kunnen waarderen. Onze algoritmes zorgen ervoor dat die 2e ronde super-aantrekkelijk is en dat blijkt uit de data zo te zijn: meer dan 70% van de deelnemers wordt zo nieuwsgierig gemaakt, wil zo graag leren van wat anderen zeggen, dat ze meer dan hun 15 stuks bijdragen willen zien en waarderen! Na het eerste setje wat het algoritme hen toont in de 2e ronde, klikken ze meerdere keren om telkens weer 5 andere bijdragen te kunnen zien en op reflecteren. Ze stoppen dus enorm veel werk in jouw vraagstuk en dat zien we terug in de rijkdom van de data. Zij zetten de bijdragen uit de 1e ronde om in gestructureerde, geprioriteerde overzichten.

Onderstaand is onze volgorde, onze aanbeveling, om door de resultaten heen te lopen en snel tot actie over te gaan. Vergeet daarbij niet: als je deelnemers in de 2e ronde hebt gevraagd om de bijdragen die zij het belangrijkst vinden, te voorzien van hun aanbeveling om deze snel en succesvol uit te voeren, je nóg sneller weet wat je te doen staat. Om bij de basis te beginnen:

  • alle data is gedurende en na je dialoog realtime beschikbaar: je bent dus zelfstandig en onafhankelijk
  • alle data is te downloaden in excel of pdf, of als plaatje (grafieken/tabellen)
  • onze tools helpen jou om zelf extra analyses uit te voeren
  • jij staat centraal en jij bent de baas over jouw data.

 

Je eerste stap en snelste resultaat: Top en Bottom 5 (15 min tijd)

Je kunt per vraag de hoogst scorende en de laagst scorende 5 bijdragen uitlezen. Dit is dus bepaald door de groep in de 2e ronde. Je hoeft dus zelf niets te turven noch te vertrouwen op topic modelling of iets dergelijks: de mensen zelf weten het beste wat ze bij nader inzien willen en belangrijk vinden of juist afwijzen. De top 5 en bottom 5 zijn concreet en via tabjes beschikbaar per vraag. Je kunt hier de thema’s uithalen die er het meest toe doen. Deze noteer je op het digitale notitieblokje dat je bovenin aantreft of zet deze meteen in bijvoorbeeld je presentatie/document voor anderen. De letterlijke bijdragen zelf geven kleur en nuance aan het thema, dus deze kun je (selectief) eveneens in je presentatie of andere rapportage opnemen. Handig om niet alleen naar de top 5 of bottom 5 te kijken maar naar de bovenste 10% of 10 bijdragen en onderste 10% of 10 bijdragen.

 

Aangepaste Top 5 / Bottom 5 (nog eens 15 min)

Je kunt de tabjes gebruiken waar het potloodje op staat, dus Top 5 en Bottom 5 met het potloodje. Daar kun je één of meer bijdragen verbergen (dus niet verwijderen) en daardoor dus een aangepaste top maken. Je schoont de top als het ware op ontdubbelt. Dit doe je net zolang tot je een goed onderscheidende top hebt, of tot de bijdragen niet meer voldoende hoge totaal scores hebben (en immers dan dus geen draagvlak meer hebben). Elke keer als je een bijdrage verbergt, schuift de tool de volgende in de rij erin. Zo kun je snel ontdubbelen – en heb je dat in eigen hand.

Het waarom achter de scores van top-resultaten: het hartje

Achter de bijdragen zie je telkens een hartje. Dat hartje kun je klikken en bevat de onderbouwingen die deelnemers hebben gegeven bij hun scores in de 2e ronde voor die bijdrage. Hierdoor kom je erachter wat hun ‘waarom’ is achter de score die ze gaven. Niet bij elke score die ze gaven hebben ze een onderbouwing achtergelaten maar wel zeer vaak. Je kunt deze onderbouwingen van de Top 5 bijvoorbeeld doornemen om het waarom achter de (hoogste) scores te begrijpen. Nu je het waarom kent, kun je voorkomen dat je naderhand discussie over de resultaten hebt en moet gissen naar waarom iets omhoog of omlaag is gescoord door de groep. Dat is de kracht van het open antwoord en de bundeling ervan in CircleLytics Dialogue. Dat scheelt behalve gedoe, ook vooral tijd en je voorkomt dat het op de stapel komt te liggen: sneller tot actie komen dus. Anders gezegd: nu je zo concreet weet waar wel en geen draagvlak voor bestaat en waarom deelnemers dat zeggen, is het slimmer om zo snel mogelijk te laten zien dat je het in daden omzet.

Speld in de hooiberg: NoveltySearch

Een ander tabje op je Resultaten tab van je dialoog is NoveltySearch. We hebben alle bijdragen doorberekend op variantie, zeg maar de spreiding van de scores, op basis van de scores -3 en -2 en +3 en +2 die aan de betreffende bijdrage gegeven zijn in ronde 2. De uitschieters dus. Die variantie hebben we vermenigvuldigd met het aantal deelnemers bij die bijdrage. Dat levert een score op, die iets indiceert over de mate waarin deelnemers het niet zo eens waren met elkaar bij die bijdrage. Bekijk de top 5 hiervan, of download de volledige lijst, om te zien of er iets bijzit waar je rekening mee moet houden bij je besluitvorming of bij de uitvoering. Of je kunt overwegen een vervolgdialoog te voeren om het nader uitgesproken en uitgewerkt te krijgen. NoveltySearch graaft in alles tussen de Top en Bottom 5 en laat bijdragen zien die misschien iets blootleggen dat je niet wil mislopen. Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald!

SupportIndicator SI%

Onze AI en de data van de 2e ronde samen geven aan in welke mate alle andere bijdragen lijken op deze ene bijdrage waarvoor je dit getal checkt. Wij gebruiken daar algoritmes voor die zich aanpassen aan de relevantie van de vraag en antwoorden zelf en nog een aantal factoren. Een hoog percentage wil zeggen dat er veel overeenkomstigheid is. Je gebruikt het % als indicatie van de mate van steun van alle deelnemers als ze allen deze bijdrage zouden hebben beoordeeld: als ze immers vergelijkbare bijdragen positief waarderen, dan is het waarschijnlijk dat ze dat voor deze ook zouden doen. Je kunt op het % klikken en dan zelf de door ons algoritme gegenereerde lijst corrigeren en samen met de tool tot een aangescherpte lijst komen, en aangescherpte SI%. Je kunt daarbij bijdragen uit de lijst (via het potloodje) klikken en verbergen (en daarmee de cijfermatige uitkomst corrigeren) en/of je kunt de bijdrage zelf in het boxje linksboven aanpassen in meer of mindere mate. De tool rekent alles meteen voor je door. Je analyseert dus samen met CircleLytics op een snelle, transparante manier.

Zelf analyseren en zoeken: supervised topic modelling

Je kunt aan de hand van de gevonden thema’s zelf verder zoeken via de zoekopdracht-box bij “Resultaat van collectieve intelligentie”. Neem een eerste thema dat je uit de Top 5 of bovenste 10 of 10% van de bijdragen hebt gehaald. Gebruik de beschikbare operators (via het help i-tje kun je lezen hoe/welke). Gebruik synoniemen en andere beschrijvingen die je tegenkomt in bijdragen. Maak ook gebruik van de WWC, Weighted Word Count (zie hieronder) om nog minder zelf te hoeven nadenken en kostbare tijd te besparen. Zo maak je een completere zoekopdracht. De tool voert deze automatisch en direct uit. Je resultaten kun je beoordelen: hoeveel bijdragen voldoen aan je zoekopdracht, welk percentage van het totaal? Hoeveel draagvlak of afwijzing hebben deze bijdragen opgehaald in ronde 2 en dus hoeveel (gewogen totaal) aan positieve, respectievelijk negatieve waardering? En van hoeveel unieke, daarbij betrokken deelnemers? Als je zodanig hebt gezocht dat je resultaten veel draagvlak laten zien, heb je je analyse klaar tav dat thema. Je kunt deze opslaan en / of als excel downloaden. De 3 donut grafieken kun je samen met het thema opnemen in jouw eigen rapportage. Zo snel gaat dat. De tool en jij doen samen het werk. Het vergt geen bijzondere vaardigheden weten we uit betrouwbare bron: onze klanten. Het is enorm overtuigend te zien dat een thema meestal laat zien dat wat in de 1e ronde is gezegd door deelnemers (bijvoorbeeld iets wat heel vaak werd gezegd) veel minder steun krijgt van de deelnemers ‘bij nader inzien’ …. Of andersom: iets wat niet vaak genoemd werd, krijgt ineens heel veel steun, van veel unieke deelnemers. Je zult dan verder overtuigd raken van de feiten: zonder 2e ronde kun je open antwoorden van mensen niet begrijpen: het is noodzakelijk aan deelnemers te vragen of ze waarde en betekenis toekennen aan de antwoorden van anderen. Niets is minder vreemd dan het voortschrijden van ieders inzicht.

Weighted Word Count

Het is niet relevant of in de 1e ronde allerlei woorden of thema’s vaak worden genoemd. De gewone word count, de frequentie van voorkomen van woorden dus, is niet relevant, niet betekenisvol. Het gaat er immers om, of na de 2e ronde blijkt dat de deelnemers waarde toekennen aan wat anderen noemen. Die weging die ze aan bijdragen, woorden en daardoor aan thema’s geven is van belang en komt tot stand door de scores -3 tot +3 in die 2e ronde. We wegen van elk woord, elke combinatie van 2 woorden en elke combinatie van 3 woorden, hoe belangrijk deze zijn volgens de mensen zelf, en berekenen de frequentie ervan, de weging, of dat negatief/positief was, van hoeveel mensen en of er woorden bijzitten die nog extra werden aangeklikt door deelnemers in de 2e ronde. Deze WWC kun je gebruiken om snel en relevant je zoekopdracht te verrijken voor je supervised topic modelling. Alles wat je in de WWC light box wil meenemen in de zoekopdracht en aanklikt zetten wij in je zoekopdracht-box in de achtergrond en deze wordt meteen uitgevoerd. Zo makkelijk is dat. Zo wordt topic modelling pas relevant en deze kun je samen met de tool uitvoeren.

Kenmerken / Filtering

Als je Kenmerken hebt toegepast, kun je deze gebruiken om de resultaten voor alle vragen meteen te filteren. Je kunt er een of meer tegelijk gebruiken, waarbij het relevant is welke je eerst kiest en daarna. Je kunt je filters weer resetten. Deze Kenmerken voer je vooraf in, samen met de mailadressen van de genodigden. Het kan bijvoorbeeld gaan om afdeling, land, locatie, hoe lang al in dienst, etc. Als je deze Kenmerken vooraf niet hebt, dan vraag je deelnemers om deze informatie via profielvragen. Deze vragen kun je na afloop van de dialoog met een klik op een icoontje omzetten in Kenmerk.

ReflectionAnalysis, Grafieken en Switchers

Als je een gesloten vraag hebt toegepast, bijvoorbeeld in combinatie met een open antwoord, krijg je per vraag grafieken te zien. Als je toe hebt gestaan dat deelnemers hun gesloten antwoord mochten herzien, zie je meerdere grafieken: hun eerste standpunt en finale standpunt. Je zult zien hoe vaak deze afwijken: de 2e ronde zet mensen aan tot dieper, bewuster nadenken en daarna vullen ze je gesloten schaal nauwkeuriger in. Dat kan het verschil maken bij je besluitvorming! Bovendien wil je geen besluiten nemen op basis van informatie waar deelnemers later van zeggen “dat bedoelden wij niet zo”. Die 2e ronde is dus van kritisch belang. Je kunt klikken op ‘switchers‘ om te zien welke veranderingen van standpunten plaatsvonden en de motivering waarom. De ReflectionAnalysis is beschikbaar voor de Likert schalen en laat in detail zien hoe mensen wijzigden van standpunt gedurende en door de 2e ronde.

FastFinder

Als je gesloten schalen hebt toegepast én Kenmerken, tonen we samenvattingen van de resultaten via FastFinder. De radar-of ook wel spider-grafieken laten zien of sommige subgroepen van deelnemers afwijkende, cijfermatige resultaten tonen. Die uitschieters kun je snel bestuderen, door op de grafiek te klikken en de light box te openen. Vervolgens kun je op de specifieke waarde van dat Kenmerk filteren (zoals een afdeling) bij Filtering en de betreffende Top 5 nader analyseren. Zo weet je snel wat het meest gesteunde, kwalitatieve ‘waarom’ is achter de cijfermatige afwijkingen. Het heeft immers niet zoveel zin om te weten dát bepaalde subgroepen afwijkend scoren, als je niet gelijktijdig begrijpt waaróm ze afwijken en wát ze dan anders bedoelen/willen.

Cross-Silo Effect: hoe reageren subgroepen op elkaar?

We hebben door de unieke 2e ronde een enorme hoeveelheid, relevante, context-rijke data. Hierdoor beschik jij over informatie hoe verschillende subgroepen op elkaar hebben gereageerd, van elkaar hebben geleerd, bijdragen van elkaar afwezen of juist omarmden. Jij weet dus hoe deelnemers over de grenzen van hun eigen silo heen, met andere perspectieven van deelnemers in aanraking kwamen en daarmee aan de slag zijn gegaan!

Downloads

Je kunt alle grafieken als plaatje of als excel downloaden met dus de data in excel. Dan kun je zelf bepalen wat je ermee wil doen. In je dashboard staan bovendien icoontjes aan de rechterzijde waarmee je allerlei standaard-rapportages kunt downloaden. Als je Kenmerken hebt gebruikt zoals afdeling, regio, hoe lang al in dienst, etc, kun je deze toepassen en een maatwerk rapportage maken, bijvoorbeeld voor een specifieke manager of team. De excel rapportages kun je desgewenst bewerken en daarna als pdf opslaan en versturen. Dit zijn dus direct beschikbare rapportage mogelijkheden.

JSON files

Als je bestanden nodig hebt om in je eigen business intelligence reporting tools te gebruiken, bieden we de mogelijkheid om JSON files te downloaden. Contact ons hier als je dat wil. Hou er rekening mee dat jij of je klant daar enige technische handelingen voor moeten verrichten.

API

We kunnen bovendien een koppeling maken op basis van de APIs die wij bieden. Daardoor krijg je een interface tussen CircleLytics en een ander platform en kan het andere platform onze data en resultaten ontvangen en bijvoorbeeld combineren met andere informatie.

Waardering en Activiteit van de deelnemers

In het Proces tabje staan allerlei statistieken en overzichten die laten zien hoe actief de deelnemers waren in ronde 1 en ronde 2. Je ziet bijvoorbeeld dat ze enorm actief waren in ronde 2: vaak 70% of meer deelnemers die meer dan hun eigen setje van 15 bijdragen van anderen willen beoordelen; meer dan 20-40% van de deelnemers aan ronde 2 zelfs meer dan 30 bijdragen. Ook geven ze jouw dialoog een rating: dat doen ze direct na ronde 1, na ronde 2 en via de toegestuurde eindmail (mits deze aan staat om verstuurd te worden). Ze geven de dialoog een rating en vertellen daar vaak wat bij. Enorm waardevol voor je volgende dialoog en zo leer je al snel dat deelnemers opgelucht zijn dat ze serieus genomen worden, hun meningen kwijt kunnen en die kunnen zien van anderen. We krijgen meestal een 4 tot 4,6 of een schaal van 5. Enorm hoog dus. Ook zie je in dit tabje het effect van de reflectie-tijd en de 2 rondes: je ziet dat een deel van de bijdragen in de eerste helft van de looptijd van ronde 1 wordt ingediend, en een ander deel in de 2e helft. Vervolgens zie je dat dat laatste deel, dus van de langzamere deelnemers, in ronde 2 zeer hoog en vaak de meeste score ophaalt. Langzame denkers zijn vaak de betere….

Hou dit blog in de gaten, omdat we regelmatig nieuwe, half-of geheel geautomatiseerde tools en inzichten toevoegen!

 

Plan hier je afspraak om samen door je resultaten heen te lopen. Dat doet ons team graag!

 

 

We hebben voortdurend te maken met verandering. Verandering is blijvend. Soms gaat het zelfs verder en spreken we over transitie, en bijv. digitale transformatie.

Hoe is de vormgeving en het realiseren van verandering veranderd? Door factoren als hybride werken, technologie en de groei van onze sociale netwerken (binnen organisaties en ook binnen de samenleving)? Hoe zetten we ons aanpassingsvermogen aan en in, hoe verbinden we elkaar, en hoe verbinden we elkaar aan verandering, hoe zetten we onze gezamenlijke intelligentie in? Hoe houden we het tempo bij? Hoe spelen medewerkers een andere rol bij verandering dan vroeger?

Meer en meer ontwikkelen organisaties en publieke instellingen gefaseerd: in stappen en voortdurend, in plaats van eens per zoveel jaar. Wat vergt dat van ons, van mensen, systemen, organisaties en van hun adviseurs? Wat vergt dat van leiderschap, van de medezeggenschap, van de inzet van technologie, van het ontwerp van veranderprocessen?

In onze webinar van 15 september gingen Maurik Dippel (collectieve intelligentie, dialoog), Katrien Hugenholtz (proactieve medezeggenschap), Mark Nijssen (wendbare organisaties) en Harry te Riele (transitie-expert) op deze vragen in.

Wil je de opname ontvangen, stuur dan even een berichtje!

 

Introductie: Maurik Dippel van CircleLytics Dialogue

Het merendeel van de veranderingen slaagt niet. Over strategie en beleid wordt nauwelijks met medewerkers gecommuniceerd, laat staan samen tot stand gebracht. Het niet slagen en niet samenwerken hangen volgens mij samen. Het lage vertrouwen en de lage betrokkenheid van medewerkers uit zich in gedrag dat vasthoudt aan gisteren en dan veroordeeld wordt tot ‘ze gaan in de weerstand’. Mensen bepalen en geven vormen aan de verandering, en dus moet je ze slim, vroegtijdig en duurzaam betrekken in het waarnemen van en omgaan met veranderingen.

Alleen in dialoog en in participatie met ze, en vooral hun onderlinge interactie, kun je mensen activeren om anders te gaan denken, anders te gaan kijken, hun aannames en oude ideeën te herzien, nieuwe keuzes vorm te geven en zich ernaar te gedragen. Je kunt grote groepen mensen – je stakeholders – daardoor aanzetten tot verandering. Deze leg je niet meer op aan ze. Je rolt verandering niet uit over ze. Verandering is niet alleen een constante, maar democratisering van verandermanagement is ook een constante: maak medewerkers, burgers, patiënten en leden onderdeel van verandering. Mensen beschikken tegenwoordig over enorm veel mogelijkheden en technologie om hun meningen te geven. Denk daarbij aan ‘doorwerken maar met de hakken in het zand’, wisselen van baan, en denk bij technologie aan social media zoals Twitter, Reddit, Glassdoor, commentaar plaatsen bij bloggers, vloggers, bij influencers op Instagram. Dat laatste gebeurt dan buiten het zicht van jullie organisatie en versterkt dat mensen verbinding met de eigen organisatie verliezen.

Beschouw mensen als levend, lerend netwerk in plaats van statische, in-de-weerstand-schietende eenheden in je organigram. Benader ze als netwerk, beweeg ze via uitgekiende vragen, naar de onderwerpen en de onzekerheden die er toe doen of laat hen ze benoemen, en leer hoe zij dingen oplossen en aanpakken. Dan wordt verandering niet alleen makkelijker, duurzamer, maar ook nog eens leuker voor alle betrokkenen. Lees hier eens verder hoe Philips, Unilever, Royal HaskoningDHV en SpaarneGasthuis met groepen in co-creatie en dialoog zijn. Je kunt mij hier benaderen en dan praten we eens door.

 

Katrien Hugenholtz van Maatschap Voor Medezeggenschap

Veranderd veranderen roept bij de ondernemingsraad (OR) het beeld op dat de OR aan invloed inlevert of dat het risicovol en ingewikkeld is. Vanuit de optiek van de bestuurder bestaat de angst dat de adviesprocedure aan het einde vertragend werkt.

Toch is niets minder waar. Het samenspel met de bestuurder kan prima binnen de spelregels van de Wet op Ondernemingsraden (WOR).  Zorg wel dat je samen voor de start van een traject de spelregels goed afspreekt. Daarna neemt de kans op invloed en draagvlak toe. Daarmee worden organisatieveranderingen effectiever.

Gefaseerd adviseren

Organisatieveranderingen gaan tegenwoordig in meerdere kleine stapjes achter elkaar. Inzichten van voorgaande uitgewerkte stappen worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan het eerst anders inrichten en invullen van de topstructuur en daarna de verdere uitwerking van de onderliggende afdelingen. De hamvraag is wat voor de OR het juiste moment om te adviseren? Gelukkig is het niet een kwestie  van kiezen tussen het een of het ander. Met een afspraak over “gefaseerd adviseren” kan de OR zijn waarde tweemaal tijdig toevoegen en blijft er sprake van wezenlijke invloed.

Aandachtspunten zijn:

  • Zorg dat de OR zijn basis op orde heeft: er is werk aan de winkel
  • Maak vroegtijdig een procesafspraak over de samenwerking bestuurder en behoud wettelijke positie
  • Benut als OR ook de 6 machtsbronnen voor gelijkwaardigheid
  • Verbind de raadpleging van de OR met directe inspraak van collega’s

Meer kijken & lezen?

 

Mark Nijssen van OrganisatieOntwerpers

Mark Nijssen benadrukte allereerst de noodzaak voor veranderen als een staat van zijn: namelijk de toegenomen onvoorspelbaarheid van de dynamiek waarmee organisaties te maken hebben. Omdat voorspellen lastig is, omdat het nog lastiger is om voorspellingen op de juiste waarde te schatten én omdat voorspellingen vaak worden gemaakt om ervoor te zorgen – door aanpassingen te doen in beleid of keuzes – dat ze juist niet uitkomen.

Daarom moeten organisaties wendbaar zijn, ze moeten op hun voorvoeten staan, om te kunnen reageren op onvoorspelbare dynamiek. Daarover schrijft hij in zijn nieuwe boek Organiseren op je voorvoeten, inspiratie voor wendbare organisaties. Tijdens het webinar nam hij de deelnemers mee in de Energie, Manier van werken, Capaciteiten en Context voor wendbare organisaties en hoe je aan deze eigenschappen kunt werken. Deze inzichten zijn samengevat in een mindmap, die hier gratis gedownload kan worden.

Het veranderde veranderen is te beschrijven als een continue staat van experimenteren en leren. Omdat experimenten niet alleen tot een concreet resultaat leiden (namelijk inzicht in wat wel/niet werkt voor de organisatie), maar ook tot een effect leiden op het gedrag van medewerkers. Omdat elk experiment – geslaagd of niet – ook iets communiceert over de omstandigheden waarin de organisatie zit en het gedrag dat nodig is om als organisatie op je voorvoeten te staan.

Dat experimenten ook heel klein kunnen zijn, liet Mark zien in zijn oproep aan de deelnemers om – meteen na afloop van het webinar – een kort experiment aan te gaan. Vanuit de hypothese dat een compliment gericht op het gewenste gedrag leidt tot meer van het gewenste gedrag, worden alle deelnemers uitgenodigd aan vijf collega’s een compliment te sturen over hun nieuwsgierigheid, hulpvaardigheid en/of rebelsheid. Drie eigenschappen die een plek hebben in wendbare organisaties. Om vervolgens de volgende dag met de collega’s in gesprek te gaan over wat dit compliment voor hen betekent. Wellicht ook een mooi experiment voor jou als lezer om een eerste stap te zetten naar een organisatie die op zijn voorvoeten staat.

 

Harry te Riele van TransitieFocus

Harry belichtte dat individuen sterk verschillende reflexen vertonen in tijden van transitie en verandering. Dit heeft grote gevolgen voor hoe organisaties en maatschappelijke groepen door een transitie heen komen. Het beperkt houden van psychologische, sociale en economische schade legitimeert interventies. TransitieFocus zet in op weerbare mensen, wendbare organisaties en vorderende netwerken als middel voor souplesse. Hybride (combi van online en offline) dialogen met open vragen, gevoerd tussen grote groepen mensen leveren een rijk resultaat op voor complexe besluitvorming die bij transities hoort.

gemeente burgerparticipatieDe TilburgerTafel is hier een voorbeeld van. Daar reflecteerde een groep van 20 mensen, van vlees en bloed, gebalanceerd op reflexen tijdens transitie en andere parameters, in zes bijeenkomsten op uitkomsten van drie na elkaar gevoerde online dialogen met 1.500 huiseigenaren. Het onderwerp was de “concept Warmtevisie” van de gemeente. Het online anoniem leren en beoordelen van elkaars antwoorden en geven van argumenten daarbij, dempte op de loer liggende polarisatie. Zulke technologie maakt schaalbare interventies met grote groepen stakeholders eindelijk veilig, leerzaam en effectief. Het resultaat was een burgeradvies in ruim 50 slides met veel letterlijke citaten ’van het volk’, conclusies en ‘werkwilligen’ voor de fase van implementatie. Betrokken politici, ambtenaren, online deelnemers en leden van de reflectiegroep reageerden praktisch zonder uitzondering (extreem) enthousiast. Tilburg maakte er een film van. Harry schreef een artikel in twee vakbladen. De resultaten zijn downloadbaar op tilburg.nl.

  • Download het burgeradvies hier
  • bekijk de film (youtube, 7,5 min) hier
  • het artikel dat in juni resp sept 2022 in Ruimte+Wonen en Energie+ verscheen lees je hier

 

Je kunt ons hier benaderen en dan praten we eens door!

 

Laatst vertelde een consultant ons dat nu meer mensen zich betrokken voelen en zij daardoor inzichten ophaalt die onmisbaar bleken bij een fusieproces. Een ander gaf aan dat de klant voor hem koos omdat hij online co-creatie toevoegde aan zijn aanpak. Andere concurrerende consultants hanteerden volgens de klant alleen een traditionele aanpak van workshops, interviews en enquêtes. Weer een ander gaat de dialogen regelmatig inzetten om te bereiken dat medewerkers actief over hun eigen aannames, inzichten en over veranderingen nadenken en de betekenis ervan op de organisatie van morgen. Belangrijk want volgens de sociale psychologie gaat verandering over hoe mensen met mensen, en samen over dingen praten en zich daar naar gedragen. In ons partner kanaal op YouTube vind je veel video’s van andere consultants die ervaring hebben met de inzet van CircleLytics Dialogue. Ook staan alle partners hier op onze website, handig voor bezoekers van onze website: ze weten je te vinden!

Verandering dóór de mens

Organisaties zijn met ingrijpende veranderingen bezig door sterke veranderingen en krachten in hun omgeving. We noemen digitale transformatie, hybride werken, dynamische markten en toenemende krachten in de samenleving zoals het klimaat, vertrouwen, (gebrek aan) verbinding tussen mensen en je kent vast zelf nog andere krachten. Je opdrachtgever overziet ze misschien niet allemaal. Het vergt nogal wat van diens leiderschap en van dat van jou. De cultuur bij de opdrachtgever wordt bepaald door de mens, en de mate waarin verandering mogelijk is, wordt bepaald door de mens, niet door hem/haar. Edgar H. Schein zei al in 2013: “The world is becoming more technologically complex, interdependent, and culturally diverse, which makes the building of relationships more and more necessary to get things accomplished”. Een van onze partners, TransitieFocus, heeft een complex programma van verandering rondom de warmtetransitie vormgegeven met bijeenkomsten en online dialogen met burgers. Je kunt hier verder lezen hoe de case is opgezet en hoe burgers met elkaar in verbinding zijn gebracht, en elkaars meningen hebben gewaardeerd, en hoe dit besluitvorming heeft beïnvloed.

Mensen verbinden met mensen

CircleLytics verbindt mensen aan mensen en samen aan thema’s die er echt toe doen. Onze visie is dat verandering door en vanwege mensen tot stand komt. Dat is de enige verandering die duurzaam en voortvarend kan verlopen. Weerstand is volgens ons een teken van de afwezigheid van de mens om de verandering vorm te geven, betekenis te geven, te plannen en uit te voeren. “Organizational success hinges on the ability of people collaborating efficiently, hence, understanding how information is collectively processed has become critical to solve complex problems.” Je kunt alleen samen winnen én veranderen.

Wat krijg je?

Wat kun jij als consultant meer of anders of beter door CircleLytics Dialogue in te zetten bij je projecten of programma’s? Bijvoorbeeld om verandering tot stand te brengen (gaat het niet altijd om verandering?). In dit blog delen we cases van partners en vertellen we wat je precies krijgt als je met ons samenwerkt. Hoe je van start gaat en snel waardevoller voor je klant bent.

Dus…. wat doen we precies voor jou?

Eigen account: superflexibel

We gaan binnen 48 uur zorgen dat je eigen account live staat. Je eigen versie van het CircleLytics platform dus. In de huisstijl die je kiest en de naamstelling die je kiest: die van jou of CircleLytics. Je kunt op jullie eigen account gebruikers aanmaken, rechten toekennen en overzicht houden op wat er gebeurt in het account en door wie. Dat betekent ook dat je iemand van de klantorganisatie gebruiker kunt maken en hem/haar bijvoorbeeld meekijker kunt maken bij lopende dialogen van die organisatie. Zo kun je makkelijk samenwerken. We rekenen geen opstart-of andere kosten. We rekenen uitsluitend inkoopkosten voor jou als je CircleLytics inzet bij de klant. Je eigen account betekent je eigen huisstijl en 24/7 toegang.

AVG: Verwerkers- en samenwerkingsovereenkomst

Gelijktijdig willen we dat je de Partner Verwerkersovereenkomst met ons ondertekent. Deze legt vast hoe wij met jullie (en die van de klant) data, privacy en andere belangrijke AVG-gerelateerde zaken omgaan. Wij zijn overigens ISO 27001 gecertificeerd en dat is goed nieuws voor de privacy / security verantwoordelijke van de organisatie waar je voor gaat werken. We ondertekenen samen ook een samenwerkingsovereenkomst, waarin staat hoe met commerciële aspecten omgaan. Onderdeel van deze overeenkomst is een Pricing Schedule-Partners 2022. Partners betalen 30-60% minder voor gebruik (inkoopkosten) van CircleLytics dan directe klanten dat doen. Het is dus aantrekkelijker voor organisaties om met jou als consultant te werken, dan direct met ons. Bovendien krijgen ze jouw toegevoegde waarde erbij die wij zelf niet kunnen bieden. Op het moment dat je met een organisatie gaat werken zullen ze met jou eveneens een Verwerkersovereenkomst aan willen gaan. Denk daarbij aan het volgende:

  • zorg altijd dat je zo’n overeenkomst hebt getekend voordat je data verzamelt via CircleLytis Dialogue (of andere tools)
  • zorg dat je klant geen mailbestanden of andere persoonsgegevens aan je verstuurt; CircleLytics faciliteert dat je klant als tijdelijke gebruiker dat zelf, veilig, kan doen
  • je klant wil misschien direct met CircleLytics (juridische entiteit is GroupStrat B.V.) de Verwerkersovereenkomst sluiten, of ons als derde partij erbij; dat kan natuurlijk
  • als je klant geen eigen versie heeft, moet je er zelf eentje bieden; wij hebben eventueel in dat geval een versie klaarliggen die je kunt gebruiken (lees deze eerst even goed door).

Contact ons en wij helpen jou met het doorlezen, bespreken en afronden. Het is een belangrijk document dus start vlot met het vragen bij je contactpersoon of zij een versie hebben klaarliggen of dat ze die van jou willen.

Mark Nijssen van de Organisatie Ontwerpers: “Ik gebruik CircleLytics om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.”

Meedenken als partner – eigen proposities

Verder denken wij graag met jou en je organisatie mee, met de thema’s en proposities die voor jullie belangrijk zijn. CircleLytics Dialogue kun je beschouwen als gewoon een slimmere vervanger van de enquête en een schaalbare manier om focusgroepen te houden of kwalitatief onderzoek te doen. Maar je zult na een paar keer merken dat het ingrijpender kan worden ingezet dan dat:

  • interventie op gedrag
  • voorspellende informatie
  • grootschaligheid & regelmatigheid (verduurzaming)
  • impact op betrokkenheid, leiderschap en vertrouwen
  • voortdurend lerende organisatie en cultuur
  • snelheid van werken, juist door de ‘vertraging’ van de rondes van de dialoog.

Let’s Connect Dialoog is bijvoorbeeld tot stand gekomen door samen te sparren en na te denken over de markt die door Sandra Bouckaert wordt bediend. Zij werkt met de methode van Deep Democracy en biedt ook coaching aan. Recent lanceerde zij Let’s Connect om organisaties en diens professionals in verbinding met elkaar te brengen en tot betere verandering te komen. Lees hier eens verder hoe een organisatie de dialogen heeft ingezet met Let’s Connect en Sandra’s team om met de bedrijfsleden tot gedragen beleid te komen.

Eén van onze partners zegt: “we denken op een geheel andere manier: niet meer vanuit uurtje-factuurtje maar vanuit de waardecreatie voor de klant. We bieden nu een data-en mensgedreven verandertraject aan, waarbij de mens in het hart van de verandering geplaatst kan worden. Toegegeven: niet al mijn klanten zijn zo ver, dus ik zet het ook in om gewoon eens wat vernieuwing aan te bieden, en wat anders dan een workshop of enquête. Daarna leren ze pas hoe krachtig en betrouwbaarder de data is. Stap voor stap.”

We dragen daardoor bij aan jouw digitale transformatie als consultant. Een workshop of een paar dozijn interviews halen het niet bij een online co-creatie of dialoog met CircleLytics met grote groepen stakeholders zoals medewerkers en/of klanten dus het kan best een verandering zijn voor jou/jullie. Je workshop en interviews kun je alsnog houden, maar dan gecombineerd mét de inzichten én de betrokkenheid van alle stakeholders via de CircleLytics Dialogue. Dat is een (compleet) andere manier van werken die wij hybride intelligentie noemen. Dat vergt een change of mindset van jou als consultant. CircleLytics is niet alleen maar een tooltje dat de ouderwetse enquête of bijeenkomst vervangt (hoewel het die wel vervangt..). Belangrijk, want je klanten – zeker die complexe veranderingen doormaken en mensen én data steeds belangrijker vinden – verwachten meer dan een handvol workshops en interviews of een nieuw tooltje. Technologie die mens-centraal is ontworpen en dialoog en co-creatie als essentie heeft, heeft de kracht om verandering tot stand te brengen vanuit de medewerkers en stakeholders zelf, niet over hen. Hoe je beprijst is aan jou; wij vragen een kostprijs op basis van een transparant excel-modelletje wat wij 1x per jaar vernieuwen:

  • we kunnen samen zeggen: laten we een aantal initiële klanten van jou/jullie een pilot aanbieden
  • je kunt op basis van projecten de dialoog 1 of een aantal keer in de offerte van de klant verwerken
  • inzet voor een langer lopend programma; zo kun je duurzamer in dialoog met stakeholders essentieel voor verandering
  • organisaties kunnen bovendien abonnementen willen: meerjarig gebruik voor 1 of meerdere projecten of programma’s
  • andere ideeën voor promoties, proposities samen (exclusieve?): dat bespreken we graag!

Nog meer …

We lanceren meerdere nieuwe versies per jaar, en baseren die door-ontwikkeling mede op jouw suggesties en die uit de dialogen bij jouw klanten komen. Daardoor blijven we samen snel en slim vernieuwen en de meest innovatieve oplossing voor dialoog en co-creatie. Je kunt altijd rekenen op onze ondersteuning – zonder kosten – zoals voor het uitwerken ontwerpen van je dialogen, het zorgen dat jullie goed getraind en up-to-date blijven, het bedenken samen van pilots en promoties. Ook bieden we jullie customer success cases aan. Dat houdt in dat we – na een project/programma met een klant – we jullie aanbieden om deze al dan niet anoniem te beschrijven in een blog. Dat blog kun je gebruiken richting nieuwe prospects en wij promoten dat blog weer op onze site. We bieden dat zonder kosten aan. Ook verwerken we jullie cases, quotes en proposities in onze andere blogs en in posts op social media (vooral Linkedin). Hoe meer mensen en organisaties leren over deze nieuwe manier om mensen met mensen te verbinden en verandering duurzaam succesvoller te maken, gebaseerd op betrouwbare data en draagvlak, hoe beter! Verder:

  • partners promoten we op onze websites en in onze updates naar ons netwerk
  • je kunt 4x per jaar zonder kosten CircleLytics Dialogue inzetten in bijv. je eigen professionele netwerk; denk daarbij aan onderzoek, een barometer, een dialoog over trends met je klanten/prospects; hierdoor versterkt je relatie met je netwerk, leert je netwerk van elkaar, leren ze de dialoog kennen en beschik jij over unieke content
  • we hebben door het jaar heen partner-bijeenkomsten zodat je de andere partners leert kennen en hoe zij mensen, data en verandering combineren bij organisaties.

Tenslotte:

  • maak bij je collega’s intern bekend waarom, hoe en wat de dialoog en samenwerking met ons betekent, belangrijk is en hoe het vertelt wordt aan de klant; maak duidelijk of en hoe je collega-adviseurs dit moeten plaatsen in hun huidige werk en hoe het hun werk positief verandert
  • de interne toepassing van de dialoog voor eigen, interne thema’s, helpt te zorgen dat collega’s doorkrijgen dat de dialoog unieke inzichten ophaalt en aanzet in de 2e ronde om van gedachten te veranderen; zet die interne dialogen snel in
  • maak intern helder wat jullie beprijzing is: projectprijs, abonnementsprijs, de marge die we bieden aan partners en hoe je – afhankelijk van de thema’s bij de klant – tot een prijs komt
  • vertel op de website aan prospects waarom, hoe en voor wat je CircleLytics Dialogue beschikbaar hebt (of onder je eigen naam ipv CircleLytics); klanten moeten weten wat het hen oplevert en wie ze moeten contacten bij jullie
  • verzin een manier om vlot in lopende projecten alsnog en direct de dialoog toe te kunnen passen; zodoende realiseer je snel eigen cases en wordt je overtuigd door de data van de mensen en hoe de mensen virtueel met elkaar verbonden worden.

 

Plan hier je afspraak om kennis te maken. We bespreken graag hoe we voor jullie betekenis kunnen hebben.

 

 

 

Welke stappen doorloop je bij het ontwerp van je vraag? We schreven al eerder dat je aan het einde van je dialoog begint: wat wil je wanneer weten van welke groep en waarom? En je kent vast en zeker ons White Paper met de 18 Principes om ijzersterke, open vragen te ontwerpen. Als je in de medezeggenschap werkt, kun je meteen in meer dan 100 prachtige vragen duiken. Dit blog gaat echter over de praktische, technische inrichting van je vraag: het instellen ervan in het platform CircleLytics.

Start een Project of dupliceer een bestaande

Start

In beide gevallen open je de nieuw gestarte dialoog en ben je in het tabje Instellingen. Zodra het project een naam heeft, kun je naar het volgende tabje, maar wij springen nu naar tabje Vragen. Misschien heb je in bijvoorbeeld Word al je concept-vragen opgesteld, maar wij adviseren zo snel mogelijk in CircleLytics je vragen in te voeren. Zo kom je alle details tegen die je kunt instellen en kun je met de Question Preview beter zien en ‘voelen’ hoe het leest voor de ander.

 

 

Kies je project: in ons geval een Vrij project

Vrij project

In CircleLytics zit een ingebouwde bibliotheek met 700+ vragen, verdeeld naar onderwerpen (Interesses). Het platform biedt echter ook meer en meer vaste ‘modellen’: setjes van vragen die bij elkaar horen zoals een SWOT en Business Model Canvas, maar wij gaan zelf vragen opstellen: een Vrij project. Je kunt dan wél toegang tot de bibliotheek hebben.

 

 

Je start nu je eerste vraag en kiest je vraag/antwoordvariant

We hebben de belangrijkste vraag-antwoordvarianten beschikbaar gesteld, zoals de Open vraag, Gesloten vraag (met Ja/Nee, Voor/Tegen, Eens/Oneens als antwoord), Meerkeuze en Kwantitatief. Voor jouw kwantitatieve vraag kun je kiezen uit 4 gesloten schalen die je ziet in het plaatje. Wij kiezen de 1-10 schaal voor dit blog, als voorbeeld.

Elke gesloten schaal biedt nog steeds ruimte om het Vrije tekstveld aan te zetten, én de 2e ronde, én de 2e ronde herbevestig/pas aan. We adviseren om het Vrije tekstveld in beginsel altijd aan te zetten en dus je gesloten vraag te combineren met een open antwoordgedeelte. Dit heeft een aantal belangrijke voordelen die bij een ‘alleen gesloten schaal’ ontbreken:

  • mensen vullen hun gesloten antwoord kritischer en bewuster in omdat je ze om een toelichting, een voorbeeld, een verklaring, een verbeterpunt, etc vraagt
  • je kunt naderhand controleren of mensen de gesloten schaal foutief hebben ingevuld, omdat je in hun toelichting leest dat ze het tegenovergestelde bedoelden
  • ze worden zich meer bewust van het onderwerp en denken er dieper over na
  • je krijgt context bij de gesloten antwoorden waar je anders naar moet gissen.

 

Stel je vraag nu op

Nu ga je de vraag zelf invoeren. Zorg ervoor dat je, als je een gesloten schaal en open antwoord combineert, de vraag dus op die manier moet opstellen: je vraagt naar een gesloten antwoord én je vraagt expliciet naar een toelichting, recent voorbeeld, verklaring, suggestie ter verbetering, etc. Voor het ontwerpen van de vraag zelf kun je ons White Paper gebruiken. Je vult de annotatie-vakjes in: hou deze kort en zorg dat je liefst met één woord meteen het uiterste van de schaal duidelijk maakt.

  1. dus niet: heel erg / helemaal niet erg
  2. dus niet: helemaal oneens / heel erg eens

—> maar wel: Slecht / Uitstekend

Die eerste 2 verwarren de lezer (mensen lezen niet altijd wat je schrijft noch bedoelt), en kunnen ertoe leiden dat ze de schaal omkeren. ‘Heel’ en ‘Helemaal’ kunnen gelezen worden als positief. Je kunt de toelichting bij de schaal ook/extra toevoegen bij de vraag zelf. Natuurlijk moet deze precies dezelfde zijn.

 

Voeg een Aangepaste context toe

dialoogJe kunt via een separaat boxje “Aangepaste context” aanklikken en het tekstveld invullen. Dit doe je om twee redenen. Ten eerste als de algemene uitnodiging voor de dialoog niet specifiek genoeg is voor de vraag: dan wil je wat extra’s vertellen om context te geven aan de vraag. Ten tweede om te voorkomen dat je teveel tekst in één (vraag)vak stopt en deze in de 2e ronde onnodig opnieuw getoond wordt aan deelnemers. De “Aangepaste context” voor de 1e ronde wordt dus alleen in de 1e ronde getoond. De “Aangepaste context” voor de 2e ronde wordt alleen in de 2e ronde getoond. Deze laatste is meer goud waard dan we ons realiseerden bij het maken ervan.

 

 

 

Nu de 2e ronde

Je hebt de vraag, aanvullende context (indien van toepassing), annotatie opgesteld. Nu ga je de 2e ronde instellen. Allereerst zet je (natuurlijk) het Vrije tekstvak aan. Deze actie zet meteen ‘Ronde 2’ en ‘Ronde 2: pas aan/bevestig’ aan. Daarna kun je deze uit zetten als dat redenen heeft.

Ronde 2: handmatig of o.b.v. deadlines, start de 2e ronde. Daarbij worden alle antwoorden via een uniek algoritme in divers samengestelde setjes van 10-15 stuks verdeeld en wordt een uitnodigingslink gestuurd (of op een andere manier toegang geboden aan deelnemers). Deelnemers gaan nu scores geven (tussen -3 en +3), woorden aanklikken en toelichtingen schrijven. Dat mogen (en doen!) ze bij zoveel bijdragen van anderen uit ronde 1 als ze maar willen. Meestal doet 70% dat bij meer dan hun setje van 10-15 stuks. Enorme betrokkenheid dus. Door ronde 2 krijgen alle bijdragen een rangschikking en context. Lees hier meer.

2e ronde

Ronde 2: pas aan/bevestig: dit laat je aan staan, als je een gesloten schaal instelt, mét open antwoord, mét de 2e ronde, én je wilt dat deelnemers hun gesloten schaal opnieuw kunnen invullen. Ze kunnen namelijk van gedachte veranderen door de kracht van reflectie in de 2e ronde: ze raken meer geïnformeerd, komen op nieuwe gedachtes of herinneren zich dingen weer beter. Dat kan maken dat ze de gesloten schaal anders invullen. 20-40% van de deelnemers wijzigt de score. Dat heeft nogal impact op je besluitvorming!

Daarnaast mag je een extra “Toelichting bij ronde 2” invullen als je bijvoorbeeld wil dat deelnemers die score en/of toelichting op een bepaalde manier moeten zien/toepassen. Je kunt vragen om de score toe te lichten met “je beste tip om het succesvol in te voeren”, “wat zou moeten wijken voor dit idee dat je positief scoort”, etc, etc. Deze concretisering maakt dat je nog sneller tot actie kunt overgaan na afloop: mensen zeggen immers zelf glashelder hoe iets bijvoorbeeld succesvol kan worden uitgevoerd, voor de ideeën en bijdragen die er volgens de groep het meest toe doen!

Opslaan en controleren

Question PreviewJe slaat de vraag nu op en heropent de vraag-box direct weer. Nu verschijnt er een icoontje van een oog. Als je daarop klikt kun je de Question Preview zien. Dit zijn 2 tabjes in een light box waar je ronde 1 en ronde 2 kunt controleren, vanuit het oogpunt van de deelnemer.

 

 

 

1e Ronde Je ziet in Ronde 1 dat de deelnemer de gesloten schaal eerst invult (in dit voorbeeld kozen we ervoor een gesloten schaal toe te voegen). Daarna wordt het Tekstveld getoond. Dit stimuleert de deelnemer om kritisch te zijn en zijn score wellicht te wijzigen.

1e Ronde

Dialoog ronde 2Daarna kun je ook Ronde 2 controleren. Je ziet dan dat de aanvullende toelichting (niet-vetgedrukt) getoond wordt bij de vraag (die herhaald wordt, als geheugensteuntje voor deelnemer). In het boxje erboven staat de achtergrond van de dialoog. Dit is de tekst van de uitnodiging die de deelnemer van jou ontvangt in de 2e ronde. Je ziet dat de deelnemer scores geeft, woorden mag selecteren en een toelichting geeft.

 

 

 

 

Als je klaar bent met je controle en tevreden, voeg je een nieuwe vraag toe. Per vraag ga je ontwerpen of er 1 of 2 rondes zijn, of er (en welke) schaal wordt toegevoegd en toelichtingen erbij nodig zijn. Daarna kun je in het tabje Overzicht je gehele project / dialoog overzien en controleren.

 

Laatste puntjes

  • Vergeet niet dat we diverse andere schalen hebben
  • Lees hier onze tips om een hoge respons te krijgen voor je dialoog
  • Het opstellen van de uitnodiging voor beide rondes hangt nauw samen met het ontwerp van je vragen
  • Test je vragen door een duplicaat te maken (via je Dashboard) en deze met een paar mensen te doorlopen als deelnemer
  • Lees dit blog eens als je te maken hebt met meertaligheid.

Enorm veel succes en plan je meeting hier met ons in om samen je vragen te ontwerpen, of door je resultaten heen te gaan. Na een paar dialogen kun je het helemaal zelf, behalve als je graag wat werk bij ons blijft leggen.

 

 

Na de aanstelling als OR-lid wil je nog steeds makkelijk de achterban kunnen raadplegen. En een tool die gebaseerd is op data, geeft een stevig fundament voor advies van de OR richting senior management.

We gaan in gesprek met Rachid Adbaili, voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad van Unilever en Jacqueline Lafranca, ambtelijk secretaris van deze COR Unilever. Unilever heeft in Nederland een Centrale Ondernemingsraad (COR) en op elke locatie in Nederland ook een lokale Ondernemingsraad (OR).

“We hebben meer dan 100 vragen voor jou klaarstaan om je raadpleging snel en succesvol uit te voeren.”

“We zetten de dialoog van CircleLytics regelmatig in. Medewerkers kiezen de leden van de (C)OR en we vertegenwoordigen de achterban, maar we vinden het ook erg belangrijk om onze achterban makkelijk te kunnen raadplegen. Daarbij kunnen we met de resultaten uit de dialoog op basis van data ons advies richting senior management onderbouwen.”


Zie het gehele interview hier, of lees gewoon verder.

Snelle inzet om tot beslissingen te komen op basis van feiten

Een mooi voorbeeld van hoe snel je tot data-driven beslissingen kunt komen, is toen onze Europa-organisatie werd onderverdeeld in clusters. Wij werden om advies gevraagd. Binnen twee weken werd een dialoog via CircleLytics opgestart met de betrokken medewerkers. Daarin vroegen we niet alleen anoniem om hun advies, maar hebben we ze ook vooral uitgenodigd om de kanttekeningen te benoemen. En natuurlijk waar de dialoog om bekend staat: het wegen en reageren op elkaars input in de 2e ronde.

 

De verzamelde data uit de dialogen hebben we gepresenteerd aan het management. Die gebruikte ze vervolgens in haar interne communicatie met de medewerkers. Bovendien werden de uitkomsten ook gedeeld met het managementteam als input voor de vernieuwde organisatiestructuur. Ook de Raad van Commissarissen had zo direct een goed beeld van wat er echt in de organisatie speelde.
Ook onderliggende zorgen en aantoonbaar draagvlak komen boven
De dialoog geeft niet alleen het verhaal weer of gedachten waarmee mensen spelen, ze laat ook zien welke gedachten door meerdere mensen gedragen worden. Ook komt naar voren waarover mensen zorgen hebben. Bijvoorbeeld mensen die zich afvragen wat de verandering voor hen teweegbrengt. Uiterst waardevolle informatie voor ons die we doorgeven aan het management. Zij kunnen hierop anticiperen.

Praktische toepasbaarheid

In CircleLytics kunnen we parameters aangeven en na de tweede ronde staan de resultaten overzichtelijk direct bij elkaar. Je kunt er bijvoorbeeld direct een Top 5 en bottom 5 uithalen en op basis van de data komen er duidelijke grafieken uit en aanvullende onderbouwingen. Ook kun je bepaalde quotes van mensen – anoniem – laten zien aan bijvoorbeeld het senior management. Met deze meting ligt er een stevig fundament voor een gesprek of advies.
We zijn heel tevreden over de ondersteuning van het CircleLytics team. Zeker in het begin ben je nog even zoekende en dan is het fijn als je hulp krijgt bij het opstellen van goede vragen. We kijken daarbij ook altijd naar hoe we op een zo neutraal mogelijke manier vragen formuleren, die mensen echt aan het denken zetten, zonder ze te beïnvloeden.
De extra kenmerken van de deelnemers, die je inbouwt in de dialoog, zijn ook heel nuttig. Zodra je de resultaten filtert op deze kenmerken (zoals afdeling, dienstjaren, leeftijdscategorie, regio) en daaruit een top 5 destilleert, kun je preciezer zijn in het advies. Tegenwoordig voegen we deze ook bij het advies.
We hebben ervoor gekozen om dit in onze eigen branding met eigen logo te doen, volledig los van Unilever zelf, en dus met een externe tool. We hebben een hoge respons en onze medewerkers waarderen het enorm dat we om hun mening vragen.

Ons advies aan collega’s in de medezeggenschap

Met een steeds veranderende omgeving is CircleLytics voor ons een ideale tool om op afstand onze achterban te raadplegen. We kunnen online een grote groep mensen bereiken en vanuit de data een snelle terugkoppeling geven richting HR en management. Voorheen bestond het raadplegen uit vele vergaderingen en dan had je slechts een fractie van de input die je nu hebt.


Mede de snelheid en het advies dat bewezen door de meerderheid gedragen wordt, is een groot voordeel van de online dialoog. Van medezeggenschap mag je wel verwachten dat ze zulke tools vaker gaan inzetten om sneller te kunnen terugkoppelen met juiste data.

Interesse in een demo voor jullie management, HR en / of medezeggenschapsorgaan? Neem contact met ons op.

Demo aanvragen

Leadership Active Open Mind

Iedereen heeft beperkingen. Ik zeker. Hoe compenseer jij ze?

Om maar eens wat te noemen. Als ik opsta is één van de dingen die ik doe: mijn lenzen in, of eerst even mijn bril op. Vanwege de beperking van mijn zicht. Ik heb dit al vanaf mijn 14e ongeveer. Zonder bril of lenzen zie ik mensen, dingen, situaties en dimensies wazig. Enorm beperkt dus, en dus enorm beperkend. Het sluit mij namelijk wat af van de wereld om mij heen. En dat heeft meteen een effect op mij: ik sluit mij wat meer af van de wereld. Als ik er niks mee kan, het niet kan zien, lijkt het wel alsof ik die wereld dan ook niet hoef te zien. Dan blijf ik in een soort bubbel, een wat apathische, geïsoleerde situatie. Als tiener wilde ik mijn bril niet dragen, en voor lenzen hadden we geen geld, dus alleen als het niet anders kon, ging dat ding op. Toen merkte ik hoe je je kunt afsluiten van de wereld, of ervoor openstaan. Afsluiten, openstaan, afsluiten, openstaan. En dat met een simpel hulpmiddel. Nou ja, simpel, een hele bijzondere innovatie waarmee 60% van de maatschappij inmiddels niet meer zonder kan. Je kunt dus zelf blijkbaar leiderschap nemen over je beperkingen.

En díe beperking van beperkt zicht is nog maar het begin. Ik heb er nog heel veel meer. Daarom zorg ik bijvoorbeeld ook dat ik elke dag lees. Om om te gaan met mijn beperkingen.

Niet zien, of niet willen zien

We sluiten ons wel vaker af voor dingen die we niet zien, niet willen zien, of niet willen weten. We laten onze beperking, als we ons daar al bewust van zijn, hoe die is. Je kijkt de andere kant op, en hup, je eigen beperkingen bestaan meteen een stuk minder. Zo’n bubbel is soms wel handig: je kunt in die bubbel gewoon doen wat je wil en je kunt de buitenwereld, zonder die te zien, definiëren of negeren hoe je wil. Je aannames en opvattingen blijven keurig intact. Je hebt altijd gelijk. En zo blijf je dichtbij jezelf, bij wat je al weet en kent, en dat past helemaal bij de trend nota bene, dat ‘bij jezelf blijven’. Bovendien mag je tegenwoordig in je organisatie al helemaal verwachten dat je jezelf mag zijn. Dit vanuit het oogpunt van psychologische veiligheid en diversiteit & inclusie. Dus met al je beperkingen moet je ruimte krijgen om jezelf te zijn en die beperkingen mogen er dus zijn. En van anderen mag je verwachten dat ze je daarin respecteren en accepteren.

Maar mijn vraag is: wat dóe je met die beperkingen? Wie of wat zoek je op om jezelf te complementeren? En andersom? Wie past bij jouw beperkingen? Wie is creatief als jij dat niet bent? Wie is analytischer als jij dat niet bent? En wie kun jij helpen met wat de beperking van een ander is? Bij welke collega spring je wel eens bij “ik zie dat je worstelt met die presentatie, zal ik eens meekijken met je?”.

Madam Curie beschreef dat prachtig, het werken aan jezelf én er zijn voor de ander: “You cannot hope to build a better world without improving the individuals. To that end each of us must work for his own improvement, and at the same time share a general responsibility for all humanity, our particular duty being to aid those to whom we think we can be most useful.”

Elkaar nodig om met je eigen beperkingen om te gaan.

Iets aan je beperkingen doen, uit je bubbel? Saai of interessant? Laat jij je bril af, of zet je ‘m op om beter te kunnen zien? Zoals de liefde van je leven. Of erachter komen waarom medewerkers specifiek bij jou vertrekken, terwijl je ze elke maand een enquête stuurt om betrokkenheid te meten. Of de echte reden waarom een klant een contract niet verlengt, ook al stelt je sales team dat dat gewoon komt omdat we niet genoeg innoveren. Of begrijpen wat de weerstand is tegen een bepaald verander-project en hoe je dat kunt ombuigen. Zien of niet willen zien? Ogen open, of ogen dicht? We hebben anderen hard nodig. Als spiegel op ons eigen handelen, denken, voelen, observeren of de afwezigheid ervan. Om van te leren en om hulp aan te vragen, én te bieden. Om feedback en adviezen te krijgen. En vragen stellen die we niet durfden te stellen aan onszelf. Waar zit onze beperking eigenlijk om slimmer met onze beperkingen om te gaan?

Twee gedragingen beperken ons om te leren

Cognitieve dissonantie, ook wel Myside bias genaamd

De eerste wil zeggen dat we informatie ontlopen of naar onze hand zetten als deze ons in verwarring kan brengen of onprettige gevoelens kan geven over hoe we iets zelf nu zien of over iets denken. Met andere woorden, nieuwe kennis is niet welkom als deze onze huidige kennis in twijfel trekt. Uit je bubbel komen, iets beter zien dan wat je nu doet, vergt een stap. Leuk om hier meer over te lezen? De Amerikaanse psycholoog Leon Festinger schreef in 1957 het boek A Theory of Cognitive Dissonance.

Confirmation bias, zoeken naar bevestiging

De tweede gedraging, confirmation bias, zegt dat we liever naar informatie zoeken die ons standpunt, onze huidige kennis en aannames, bevestigt. We geven meer aandacht aan dingen (en informatie) die bekender zijn. Soort zoekt soort. Liever iemand in het team die ons snapt, bij ons past, en ons niet gaat vertragen met nieuwe opvattingen. Liever de bijeenkomst niet te groot maken, zeker niet met die kritische collega, want “we willen doorpakken vandaag”. Liever het comfort van horen wat je wil horen van een bekend, klein groepje. Bevestiging krijgen. Bevestiging nodig hebben. Zien wat je wil. Zien wat je aankunt. Zo neem je je persoonlijke, emotionele beperking mee naar het werk. Dit terwijl divers onderzoek laat zien dat het actief openstaan voor reflectie en andere meningen en voor diversiteit het team, resultaat en kritisch en creatief denken ten goede komt. En dan niet de oppervlakkige soort van diversiteit, zoals geslacht, huidskleur, religie, etc, maar de diepere soort, zoals kennis, ervaring en andere perspectieven. Een growth-mindset: op zoek naar wat je nog niet weet, naar nieuwe informatie. Zoeken naar tegenspraak in plaats van het ontwijken ervan.

 

In dialoog? Leren van anderen: verder kijken!

Natuurkundige David Bohm, en ik ook, geeft aan dat de techniek van dialoog je eigen beperkingen van kennis, ervaringen, inzichten, kan compenseren. Je zoekt actief naar afwijkende, nieuwe perspectieven om je eigen standpunt te verbeteren, aan te scherpen of zelfs te verwerpen. Ik noem een standpunt dan ook liever een ‘uiting van tijdelijk en beperkt inzicht’. Een standpunt is een punt waarop je gaat staan, een onwrikbare positie. En dat versterkt gedragingen zoals bovengenoemde. In de wetenschap heet het tegenovergestelde hiervan Active Open-Minded Thinking: zoeken naar redenen om geen gelijk te hebben. CircleLytics Dialogue is ontwikkeld om te zorgen dat de diversiteit van ieders denken direct voor jou beschikbaar is. Je moet volgens onze visie namelijk snel, veilig, laagdrempelig nieuwe kennis, inzichten en ideeën krijgen, van leren en dóórgaan. In dialoog ga je je tijdelijke inzicht dus actief vernieuwen. CircleLytics kun je hierbij inzetten. Zelfs voor groepsgroottes van 100.000en; voor elk denkbaar onderwerp. In uren of dagen, soms in weken. Open vragen zijn daarbij essentieel en de tweede stap. Want de eerste stap is om je open te stellen voor vernieuwing van je eigen opvattingen, aannames, overtuigingen en standpunten.

Bohm suggereert overigens een minimale groep van 20 mensen (bij fysieke bijeenkomsten; hij leefde voor het internet opkwam), omdat je met een kleiner aantal elkaar te goed zou kennen, niet verrast wordt, en dus binnen je comfort zone blijft. Je neemt weliswaar je beslissingen binnen een paar uurtjes van zo’n bijeenkomst en denkt dat dat komt omdat je de groep klein houdt en dus de communicatielijnen en interacties beperkt houdt. Liever geen grote groep, liever geen langdurende bijeenkomst. Overzichtelijk en … beperkt: weinig communicatie-lijntjes zoals het plaatje laat zien. Maar … beperkend. Bohm zegt: “deze beslissingen van zo’n kleine groep zijn riskant en gewoonweg niet de beste”. Evenmin bouw je draagvlak op buiten het kleine groepje en dát kan je nog duur te staan komen. Dit zijn immers tijden waarin employee engagement en inclusie van mensen hoog in het vaandel staan. Het plaatje van dit blog laat zien hoe rijk de verbindingen zijn als je meerdere mensen inschakelt. Organisaties als Philips, Unilever, Nationale Politie, Ministerie van Volksgezondheid en Welzijn, RIVM, Landal GreenParks: ze doen dit met 100 tot 10.000en tegelijk. Maar ook met kleinere groepen, van 10 tot 100. Voor brainstorms, voorbereiding van offsites, van top 100 meetings, van OR bijeenkomsten. CircleLytics structureert met haar algoritmes dat afwijkende meningen herkend worden en we de deelnemers confronteren met die afwijkende, anonieme meningen. Dit brengt ze op nieuwe, betere gedachten. En díe gedachten worden gebundeld en als resultaat realtime geleverd. Hoe meer mensen, hoe rijker de inzichten, hoe diverser en hoe meer interacties. In een aantal dagen (voorafgaand aan je bijeenkomst) kun je met de technologie van CircleLytics Dialogue klaar zijn. Of soms een paar weken en – als het urgent is – in uren.

Voortdurend veranderen, vergt voortdurend engageren, en voortdurend in dialoog zijn. Als je echter een heuristische, bias-gevoelige manier van werken volgt, alleen omdat je in je comfort zone wil blijven, heb je te maken met cognitieve dissonantie en loop je onnodige risico’s. Onze mening is, dat dit van invloed kan zijn op het zwakke vertrouwen, de lage betrokkenheid en toxic culture die organisaties meten. Als je zonder decentraal in de organisatie gevestigde kennis, ervaring en inzichten je beslissingen neemt, is succesvolle uitvoering verre van zeker gesteld. Wat denk je dat het met mensen doet als ze dingen moeten uitvoeren waar ze het niet mee eens zijn en daar goede redenen voor hebben waar jij geen interesse in had? “Ik heb geen tijd voor Poolse landdagen” is niet meer van deze tijd, waarin collectieve intelligentie voor het oprapen ligt met de modernste technologie.

 

Modern leiderschap: dialoog en denkkracht van velen

Het moderne leiderschap bij klanten zoals Philips en Spaarne Gasthuis organiseren met CircleLytics digitaal dat opties, risico’s en ideeën snel in beeld komen. Gebaseerd op de diversiteit van het denken en de ervaringen van vele mensen, zelfs 10.000en. In dagen. Wij raden aan vanaf 10 deelnemers. Vaak gaan die dialogen vooraf aan een bijeenkomst waarin de diversiteit en bundeling van resultaten meegenomen worden in de besluitvorming. De collectieve intelligentie wordt dus meegenomen door leiders, managers, projectmanagers en andere beslissers. Growth-minded beslissers maken sterkere beslissingen door de eigen cognitieve en creatieve beperkingen te compenseren met de denkkracht van anderen. Aangezien elk mens deze beperkingen heeft, is het geen schande voor jou en mij om deze toe te geven. Het aanpakken en compenseren ervan is de stap die we nu moeten zetten. En mijns inziens is het twijfelachtig en riskant om dat achterwege te laten; bovendien onnodig. De ontwikkelingen van deze vormen van leiderschap en organisatievormen gaan hard. Het white paper van het World Economic Forum over “Decentralized Autonomous Organizations” is interessant te lezen. Organisaties kun je niet zonder risico’s nog uitsluitend topdown aansturen. Cognitieve dissonantie, confirmation bias en je beslissingsmacht in klein groepsverband houden zijn echter weerbarstige fenomenen. Wat doe jij hieraan?

Francesca Gino van Harvard onderzocht al enige tijd geleden dat het vragen om advies en feedback van anderen, gezien wordt als teken van kracht en intelligentie. Maar het tegengestelde werd ook aangetoond; en als zwakke leider of manager worden gezien wil denk ik niemand. Je beperkingen kennen, zoeken naar nieuwe inzichten en dus leren open vragen stellen! Open vragen zijn instrumenteel aan het omgaan met je eigen beperkingen. Je toont openheid aan en kwetsbaarheid naar medewerkers en daarmee krijg je niet alleen inzichten terug, maar bouw je ook aan vertrouwen. Ook BCG benadrukt de positieve impact van het organiseren van tegenspraak, debat en andere perspectieven. Bovendien geeft BCG aan dat medewerkers langer blijven en meer betrokken zijn als dit onderdeel is van de cultuur. Ze raden aan dat “leaders should incorporate the concept of productive debate into corporate value statements” en “leaders should formally incorporate the values of productive disagreement into the organizational fabric and ways of working”. Plato wist al dat vragen stellen de essentie is van leren, en wat recenter, kom je dit tegen in Harvard Business Review over bewust open vragen stellen: “you’re communicating that you haven’t come with an immovable agenda, you are demonstrating that you care about and are open to the other person’s perspective, creating trust”. McKinsey schrijft over de inzet van mensen van buiten je team of crowdsourcing met grote groepen: “Accept that it’s OK to draw on diverse experiences and expertise other than your own”.

Meestal worden leiders en managers beschouwd als ‘having limited cognitive resources and operating within the limits of bounded rationality, merely satisficing by making just good enough decisions’. En ‘working in complicated, often emotionally charged, organizational systems, decision makers have to respond to the needs of multiple stakeholders, who can politically influence the decision making process’. Dat is de intrigerende stap die managers, HR, ondernemingsraden, directies en projectleiders zetten met de inzet van CircleLytics. Ze mobiliseren de collectieve denkkracht en creativiteit van (zeer grote) groepen stakeholders. Maar voor vele leiders en managers is het nog spannend. Professor Lynda Gratton van London Business School: “When we fear failure, we retreat to the known” en “leaders can address legitimate fears about the complexity of getting the employee proposition right and create a practice of embracing change that is fair and inclusive“. Niet elke verandering die vereist is in de organisatie staat een participatieve – en dus bottom up – aanpak toe, waarbij medewerkers als essentieel worden beschouwd voor die verandering en een sterk moreel contract bestaat tussen management en medewerkers. Soms is vereist een verandering een Theory E aanpak, in plaats een Theory O aanpak. Die eerste is een vrij harde en directieve topdown aanpak, waarbij medewerkers als instrumenteel worden beschouwd voor aandeelhouderswaarde-creatie. Onze focus is op Theory O leiderschap en verander-management.

 

Wat deze vernieuwende generatie leiders bereikt:

  • ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief kunnen beïnvloeden of domineren
  • ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
  • ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality, dus hun eigen beperkte denkkracht
  • ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in.

 

Met andere woorden: als manager en als leider erkennen ze hun eigen beperkingen en compenseren deze door de ervaringen, kennis en creativiteit van anderen te activeren. Laat je daardoor inspireren door HR, aangezien zij dicht op de menskant van de organisatie zitten. Laat je niet hinderen echter door HR, want je organisatie mag niet beperkt worden doordat HR teveel leunt op oude technologie om medewerkers te benaderen. Veelal zien we bij HR dat bovengenoemde biases ook daar een sterke rol spelen. Bekendheid en emotionele betrokkenheid bij oplossingen zoals medewerkersonderzoek op basis van enquêtes en in algemeenheid de ‘oude’ technologie van enquêtes en gesloten vragen, blokkeren de ontsluiting van kennis, ervaring, inzicht en betrokkenheid van de werkvloer. Openstaan voor nieuwe technologie zoals CircleLytics Dialogue, gebaseerd op meer rondes, open vragen en collectieve intelligentie, zien we echter enorm in opkomst. De druk op HR neemt toe om oplossingen te kiezen die betrokkenheid vergroten in plaats van alleen maar meten, en die managers direct helpen om intelligentere, snellere beslissingen te nemen. Samen.

Technologie zoals mijn lenzen en bril zorgen dat ik met mijn beperkingen om kan gaan. We accepteren allang dat iemands zicht niet goed is. En inmiddels ook allang dat je als mens cognitieve en creatieve beperkingen hebt. “Je kunt niet om deze impact van de groep heen”, zegt de leiding van Landal GreenParks.

Technologie zoals CircleLytics Dialogue zorgt ervoor dat leiders met die beperkingen van henzelf en de organisatie om kunnen gaan. Het toont kracht als je dit durft, maar ook nog iets anders dat in deze hard nodig is: je toont dat je je medewerkers bloedserieus neemt en dát houdt ze betrokken en begaan met de organisatie en met elkaar. En hoe meer ze ervaren dat je ze serieus neemt, hoe langer ze blijven.

Nu deze tijden zo uitdagen om je talenten te behouden én beslissingen complexer worden te nemen, kun je maar beter laten zien dat je alles op alles zet.

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

 

 

 

 

 

 

Works & Employee Council

Ons eerdere blog gaat over de redenen om wel of niet te luisteren naar (alle betrokken) medewerkers, je eigen collega’s. Vanuit het perspectief van de medezeggenschap. Dit nieuwe blog bevat vele voorbeeldvragen om luisteren naar medewerkers geloofwaardig en succesvol uit te voeren. Na een inleidend deel, dus gewoon enorm veel vragen waar je direct mee aan de slag kunt.

Na het lezen van dit blog zou je best kunnen denken: zijn dit niet vragen die directie en HR zelf kunnen of moeten stellen aan medewerkers? Ja, dat is ook onze gedachte. De OR heeft in dat geval een meer procesmatige rol, maar de inhoud ligt bij de leiding: je gaat niet op haar stoel zitten. Als de directie of HR de medewerkers niet geraadpleegd hebben, of ze laten die rol bij jullie, ligt bij jou de verantwoordelijkheid om het perspectief van de medewerkers te begrijpen en serieus te nemen. Raadplegen dus! En het goede nieuws: met de WOR, onze slimme, online dialoogtool en praktische voorbeeldvragen zijn alle drempels weg!

De WOR artikel 17 lid 1 biedt organisaties de basis om perspectieven van anderen te begrijpen, en dus raadplegingen uit te voeren. Andere sectoren hebben doorgaans wat aangepastere vormen van medezeggenschap zoals in de zorg en in het onderwijs. Wat zijn volgens onze klanten zoals Unilever, Royal HaskoningDHV, Gemeente Breda, Reclassering NL, etc, goede redenen om dit wel of niet te doen? Eén van die dingen om niet te willen luisteren naar medewerkers, is dat sommige mensen in de OR zitten en zeggen dat zij “alles moeten weten namens de collega’s”, “alles goed aanvoelen en links en rechts veel contacten hebben”. Dat is lastig, met 100en of zelfs 1.000en. De ondernemingsraden die met de dialoog zijn gaan werken zeggen daarentegen:

“je weet gewoonweg niet wat je niet weet”
“je moet alle medewerkers laten zien dat je om hun meningen geeft, niet een paar mensen”
“ook al ben je verkozen, dat betekent niet dat je de wijsheid in pacht hebt”
“vele bijeenkomsten leveren weinig input op, in vergelijking met álle medewerkers binnen dagen bereiken; waar ze ook werken”.

Met de voorbeeldvragen in dit blog en de online dialoog van CircleLytics kun jij laagdrempelig, snel en vooral betrouwbare inzichten krijgen.

Dit blog gaat dus over de concrete toepassing en vooral: welke vragen stel je dan? Elke situatie vereist maatwerk: qua onderwerp en qua instemming, initiatief of advies. Maatwerk betekent dat je raadpleging soms uit 1, soms uit meerdere, soms gesloten, vaak open vragen bestaat.

De WOR heeft de basis gelegd voor jouw raadpleging van jouw collega’s:

“… De ondernemer stelt de ondernemingsraad en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen …”.

In mijn ervaring, in de OR van het ministerie van Financiën, stond raadpleging overigens keurig los van de relatie met bestuurder en die werden niet vermengd. Om mij heen hoor ik wel eens dat dat ook anders kan zijn: OR-leden die het ongemakkelijke gevoel hebben dat de bestuurder of HR liever niet willen dat de OR de werkvloer raadpleegt en het “zo wel af kan met de raad”. In mijn ogen, mijn ervaring en volgens de WOR is dat niet correct. Veel vaker zien we dat er samen wordt gewerkt tussen directie, HR en OR. Vragen en timing van de raadpleging en de precieze doelgroep worden besproken. Bespreken met bestuurder is één ding, maar de OR heeft een zelfstandige rol en beslist daarna zelf.

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Artikel 17 lid 1 stelt dus dat alle collega’s de kans moeten hebben om mee te doen, en hun meningen te kunnen geven. En dat de bestuurder daar aan meewerkt. Steunen dus. En zelfs aanmoedigen. Want leiderschap van vandaag vereist dat bestuurders en HR beter luisteren naar medewerkers. Niet alleen om ze betrokken te houden, maar ook omdat een grote groep meer weet dan een klein groepje en zij dus hun eigen beperkingen kunnen compenseren. Die grote groep moet dan wel zo groot mogelijk zijn: alle betrokken medewerkers, en niet een klein, niet-representatief groepje dus. Dat geldt voor de OR evengoed als voor de bestuurder. Naar de werkvloer dus. Bestuurder, maar jij ook. Maar regelmatig komen we tegen dat de bestuurder nog niet met medewerkers in dialoog is gegaan. Lees maar eens hier hoe dat laatste anders kan. Deze Philips directeur René Schoenmakers gaat wél naar medewerkers toe.

CircleLytics maakt het makkelijk dat echt iedereen (snel) mee kan doen: je hoeft als medewerker (gelukkig) geen app te downloaden, en ze hoeven niet eens op kantoor of thuis aan een computer te zitten. Dus als medewerkers in de fabriek werken, druk doende zijn in het distributiecentrum, onderweg zijn of met de handen aan het bed, in de klas, etc: iedereen kan meedoen aan de online dialoog. Gewoon via een link of QR code. Alle drempels zijn weggenomen dus.

Omdat je een proactieve, en niet (alleen) een reactie rol moet vervullen, is het van belang om de WOR en je rechten en verantwoordelijkheden goed te kennen. Een sterke WOR-training is je basis, inclusief belangrijke rechtspraak (zoals van de Ondernemingskamer). Bij organisaties als Metamorfase, Maatschap voor Medezeggenschap, OR Succes, SBI Formaat en WissemaGroep kun je terecht voor deze belangrijke basis (en voor meer!) en andere vormen van advies, gespreksvoering, Deep Democracy, conflicthantering, etc, zoals bij Sandra Bouckaert met haar dialoogconcept Let’s Connect. Je leert onder meer waar je actieve rol zich op baseert, en waar en wanneer raadpleging relevant kan zijn:

  • adviesplichtige onderwerpen: artikel 25 lid 1
  • uitvoering van besluiten: artikel 25 lid 5
  • initiatief nemen vanuit de OR: artikel 23 lid 3
  • onderwerpen die instemming vereisen: artikel 27
  • bevordering van arbeidsomstandigheden: artikel 28 lid 1/2
  • rol t.a.v. diversiteit & inclusie, discriminatie en positie van minderheden: artikel 28 lid 3 en o.b.v. de actualisering van de Corporate Governance Code
  • zorg voor het milieu: artikel 28 lid 4
  • benoeming/ontslag van bestuurders: artikel 30.

Voor al deze punten zijn door ondernemingsraden die werken met de online dialoog van CircleLytics, raadplegingen uitgevoerd met medewerkers. Van 100 tot 70.000 medewerkers. Bestuurder en HR waarderen het zeer dat de ondernemingsraad zijn rol zo professioneel en slim uitvoert. De online dialoog werkt snelheid in de hand en hoge kwaliteit van het advies, initiatief of instemmingsadvies, en voorkomt later problemen bij de implementatie van besluiten. Raadplegen nu voorkomt problemen daarna.

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Raadplegen gaat verder en is beter dan een enquête sturen, een poll, een Teams-sessie opzetten of een rondje bellen. De online dialoog van CircleLytics zorgt dat je …

  • open vragen
  • stellingen
  • gesloten vragen
  • en / of gesloten vragen gecombineerd met open antwoord

… kunt voorleggen aan elke gewenste groepsgrootte. Het kan om een afdeling gaan, een business unit, een regio, groepen managers of gewoon alle medewerkers tegelijk.

De open antwoorden worden via de unieke en vooral motiverende, 2e ronde voorgelegd aan de deelnemers: zij mogen deze beoordelen door een score te geven van -3 (geen draagvlak) tot +3 (wel draagvlak). Hierdoor hoef jij niet langer zelf dagenlang te hobby-en in excel. Dat voorkomt tijdverlies en vooral het maken van menselijke fouten: jij weet immers niet hoe 1.000en medewerkers over de antwoorden van anderen denken. Zij wel. Hun scores zijn onmisbaar. De thema’s die in de 1e ronde naar voren lijken te komen, blijken in ronde 2 pas echt belangrijk te zijn. Of … juist niet meer belangrijk bij nader inzien. Dat laatste lijkt een verrassing, maar zo zitten mensen in elkaar. Een nachtje slapen, nieuwe meningen horen van anderen, en dan nog ’s nadenken. En dat levert vaak nieuwe gedachtes op. Herkenbaar toch? Daarom vinden wij die 2e ronde zo noodzakelijk.

De ingebouwde 2e ronde heeft, samengevat, vijf belangrijke gevolgen:

– ze leren dat andere meningen beter zijn en blijven niet hangen in hun eigen gelijk

– harde roepers, snelle respondenten en langzame denkers krijgen gelijkwaardige kansen

– 20-40% wijzigt hun mening: dit levert je accuratere informatie op dan zonder 2e ronde

– alle meningen worden gerangschikt door alle scores: draagvlak maar ook de afwijzing door de groep van bepaalde thema’s en meningen zijn direct zichtbaar in je dashboard en dus bruikbaar

– je verliest geen tijd en kwaliteit aan het worstelen met een excel.

Als jullie als ondernemingsraad de medewerkers raadplegen gebeuren er een paar belangrijke dingen. Dit geldt natuurlijk voor de bestuurder en HR zelf ook, maar als zij dat niet doen, ligt die verantwoordelijkheid bij jullie. Die belangrijke dingen zijn:

– je zichtbaarheid neemt toe, doordat je de hele afdeling, of zelfs alle collega’s benadert

– je beslissingen worden beter, omdat je de gezamenlijke wijsheid van iedereen ophaalt

– je werk wordt leuker: je leert ontzettend veel en medewerkers waarderen je enorm: hun betrokkenheid neemt toe

– je verhouding met bestuurder wordt beter omdat je nauwkeurig weet wat er echt leeft.

Ten aanzien van dit laatste punt: ook met een relatie die (soms) wat onder druk staat, heb je de wet aan je zijde, en heb je je rol te vervullen. Ga goed met die druk om en de emoties die daarmee gepaard kunnen gaan. Een goede relatie met bestuurder is geen voorwaarde voor het zijn van een zichtbare, effectieve en gezonde ondernemingsraad. Maar een goede raadpleging wel. En, nogmaals, een goede, vlotte raadpleging zorgt voor een onderbouwd, duidelijk advies, initiatief of instemming. Content is king, en dat neemt de bestuurder je in dank af en zal je relatie positief beïnvloeden. Lees maar eens wat Royal HaskoningDHV en Unilever daarover zeggen.

We delen hierna een flink aantal van de vragen die je bij raadplegingen kunt stellen. Op basis van vele 100en vragen die vele raden hebben gesteld in de afgelopen jaren via de CircleLytics Dialoog, aan vele 100.000en medewerkers in Nederland. Hoe je in algemene zin ijzersterke open vragen stelt, stellingen formuleert die uitdagen, dilemma’s en soms gesloten/open combinaties van vragen, kun je leren met ons White Paper. Hierin delen wij de winnende 18 Principes om zelf vragen te ontwerpen.

Raadplegingen wanneer je maar wil: initiatief

Raadplegingen kun je op verschillende momenten uitvoeren. Ten eerste, als je een initiatief wil nemen, artikel 23 lid 3, kun je dat doen wanneer je maar wilt. Wij raden aan dit te doen voordat je de bestuurder “een schriftelijk voorstel voorlegt, voorzien van een toelichting”, want die toelichting wil je graag hebben, en de bestuurder ook.

Initiatieven kun je baseren op:

– geruchten of concretere signalen die je opvangt (zoals verzuim, conflict, klachten, etc)

– opvolging van onderzoeken zoals medewerkersonderzoek dat (doorgaans) blijft liggen

– herhaling van raadplegingen van vorige kwartalen of jaren

– monitoring hoe genomen besluiten worden uitgevoerd en of aanpassing nodig is.

Initiatieven kunnen over tal van onderwerpen gaan. Onderstaande vragen zijn voorbeelden. Een dialoog bestaat meestal uit 1-5 vragen, elk met in principe altijd de unieke 2e ronde waarin ze elkaars antwoorden waarderen en ze hun eigen standpunt mogen aanpassen. Dit blijkt enorm aantrekkelijk te zijn voor medewerkers om aan mee te doen: meer dan 70% van de medewerkers leest/waardeert meer dan 15 bijdragen van anderen! Soms wil je aan een open vraag ook een gesloten schaal toevoegen: combineren dus. Dat kan en is vaak erg slim: je cijfers krijgen dan onderbouwing; je onderbouwing krijgt cijfers.

Deze voorbeelden (of andere vragen uit onze vragenbibliotheek) zijn aan te passen op precies jullie situatie. In de 2e ronde kun je bovendien aan medewerkers vragen wat ze herkennen/steunen of juist niet van wat anderen zeggen of wat hun tip is om het te verbeteren, naast het geven van scores dus. Die extra vraag van de 2e ronde staat er niet telkens bij, in onderstaande voorbeelden.

Is er op dit moment een zorg/risico die je bij ons onder de aandacht wil brengen? Welke is dat en waarom?

Wat valt op aan thuiswerken bij jou of collega’s waar je je zorgen over maakt en waarom?

Hoe plezierig én productief (1=niet, 10=uitstekend) kun jij momenteel je werk goed doen en kun je dat in eigen woorden toelichten?

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Hoe vordert onze organisatie met [……….]  (1=slecht, 10=uitstekend) en kun je delen met ons wat volgens jou echt beter zou kunnen of moeten?

De OR heeft de volgende speerpunten op zijn agenda voor de komende 12 maanden. Kies alsjeblieft één speerpunt die volgens jou de hoogste prioriteit moeten geven en waarom?

Welk speerpunt ontbreekt volgens jou bij de speerpunten die we als raad al hebben en waarom moeten we ons hier voor inzetten volgens jou?

We werken de komende maanden hard aan de volgende onderwerpen. Kies de voor jou 3 belangrijkste. Daarna kun je voor elk van deze onderwerpen aangeven waarom dat voor jou zo belangrijk is.

Wat is voor jou het meest waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?

Wat is voor jou het minst waardevol van het volgende lijstje van (onderhandelings)punten i.v.m. de nieuwe CAO en vooral waarom?

 Als je moet kiezen tussen [……] en [……], welke heeft dan je voorkeur en waarom? (in de 2e ronde mogen medewerkers de redenen van anderen zien en waarderen en hun voorkeur aanpassen / definitief maken)

Wat wil je anders t.a.v. […………..] en waarom?

Hoe groot is de kans dat je hier over 3-5 jaar nog werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om te blijven?

Hoe groot is de kans dat je hier 1-2 jaar niet meer werkt en kun je aangeven wat jou het allermeest motiveert om (te overwegen) te vertrekken? (in de 2e ronde: wat herken/steun je van wat anderen zeggen en wat is jou aanbeveling aan de leiding om dit te veranderen?)

Waarom is volgens jou het verzuim zo gestegen/hoog op deze afdeling? (in de 2e ronde: wat herken je en wat is volgens jou een haalbare oplossing op korte termijn?)

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Wat is de oorzaak van [….]?

Wat is de belangrijkste verbetering voor [….] en wat zou het effect daarvan zijn?

Kort geleden scoorden we laag op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en kun je aangeven wat je tip is om deze score te verhogen in de komende 3-6 maanden.

Kort geleden scoorden we hoog op [….]. Kun je opnieuw scoren wat je van [….] denkt (1=zwak, 10=sterk) en waarom dit zo hoog is volgens jou? (in de 2e ronde vraag je naar hun steun voor argumenten van anderen, en wat hun tip is om dit te verduurzamen).

Wat is je waardering voor het opleidingsaanbod van onze organisatie (1=geen match, 10=perfecte match) en kun je dit zo duidelijk mogelijk toelichten? (in de 2e ronde kun je vragen dat ze toelichtingen van anderen die ze een score geven, verrijken met een tip)

Waar kunnen we op afdeling [….] beter op trainen (of: ontwikkelen) en waarom?

Voldoet onze organisatie aan jouw verwachtingen, na jouw eerste 3-6 maanden hier (1=geheel niet, 10=uitstekend)? Kun je jouw score duidelijk maken?

Hoe beoordeel je ons als ondernemingsraad voor [….] en vertel ons eens waarom? (je kunt de laagscorende medewerkers vragen om tips en hoogscorende om goede voorbeelden)

Hoe veilig voel jij je in situatie […..] en kun je dat toelichten a.d.h.v. een recent voorbeeld? (in de 2e ronde kun je vragen om tips bij de scores die mensen geven aan anderen)

Hoe goed gaat onze organisatie om met veiligheid t.a.v. [….] en hoe kan dat beter?

Hoe ga je momenteel om met werkdruk (1=slecht, 10=goed) en wat is je tip voor anderen?

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Lees hier verder voor (deel 2)

 

Works & Employee Council

(dit is deel 2, lees hier deel 1)

Raadpleging bij instemming

Bij instemming (artikel 27, lid 1) heb je te maken met voorgenomen besluiten tot vaststelling, wijziging of intrekking van tal van regelingen. Deze regelingen worden opgesomd in genoemd artikel. Het kan zijn dat je moet terugvallen op het nemen van initiatief, artikel 23, lid 3. Bijvoorbeeld als je waarneemt of signalen krijgt (of zelfs zonder signalen, en je het gewoon uit de eerste hand wil weten) dat iets t.a.v. zo’n onderwerp niet goed gaat of om te weten hoe het gaat.

Vooral de letters d, e, f, g en l zijn volgens ons in een bijzonder spotlight komen te staan, sinds de mogelijkheid van thuiswerk nog normaler is geworden dan voor corona. Opleiden, beoordelen, werkwijzen staan onder dynamische invloed van thuiswerken, waarvan niemand nog precies weet hoe het werkt en niet werkt. Hoeveel dagen je thuis of op kantoor wil werken is een mooi overzichtelijke vraag, maar het is veel complexer en onbekeder dan dat. Dat betekent volgens ons dat je medewerkers regelmatig moet raadplegen om een vinger aan de pols te houden. Ook letter m is een bijzondere zeker nu psychologische veiligheid, #metoo en grensoverschrijdend gedrag hoog op agenda’s (‘moeten’ volgens ons) staan. Het kan betekenen dat je de medewerkers raadpleegt om daarna druk uit te kunnen oefenen op bestuurder, maar het kan ook zijn, en daar gaat artikel 27 om, dat bestuurder je iets voorlegt ter instemming. Raadpleging is volgens ons één van je belangrijkste instrumenten om je rol serieus, eenvoudig en onderbouwd te vervullen. We zien meer ondernemingsraden raadpleging (de dialoog) agenderen en deze regelmatig uitvoeren, zoals Royal HaskoningDHV.

 

Voorbeelden van vragen:

Lees alsjeblieft bijgaande concept-regeling via deze link ….. . Steun je deze regeling? Licht je voor- of tegen-standpunt alsjeblieft concreet toe. (in de 2e ronde mogen ze hun standpunt wijzigen / definitief maken en toelichtingen van anderen steunen, of juist niet)

We willen samen de criteria bepalen aan de hand waarvan we de instemming gaan overwegen. Welk criterium is volgens jou het belangrijkste om te stellen en waarom? (in de 2e ronde kunnen ze criteria die anderen noemen steunen via de score en vraag je ze waarom ze zo scoren)

De OR wil bijgaande set van criteria gebruiken om instemming te overwegen. Welk criterium is voor jou het belangrijkste en waarom?

Welk criterium op voorgaande lijst […..] om de instemming te overwegen, ontbreekt volgens jou en zou er wel op moeten staan?

Wat is volgens jou een (mogelijk verrassend) risico van de voorgenomen, nieuwe regeling voor [….] en waarom denk je dat? (in de 2e ronde kun je vragen of ze tips hebben over de risico’s die ze lezen en steunen van anderen, over wat de organisatie kan doen om die risico’s te beteugelen)

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Wat is volgens jou een (mogelijk verrassend) positief effect van de voorgenomen, nieuwe regeling voor [….] en waarom denk je dat? (in de 2e ronde kun je vragen of ze tips hebben over de effecten die ze lezen en steunen van anderen, over wat de organisatie kan doen om die effecten te behalen)

Wat is volgens jou een slimme manier om te monitoren hoe de nieuwe regeling uitpakt voor verschillende groepen binnen onze organisatie?

Wat verwacht je precies van de ondernemingsraad als het gaat om dit voorgenomen besluit?

Wat is jouw referentiepunt (bijv van een vorige / andere organisatie) om deze regeling te beoordelen?

Wat is het effect van deze regeling op jouw motivatie om lang bij deze organisatie te blijven en waarom? (je kunt ze laten kiezen uit meerkeuze-antwoorden zoals ‘geen effect’, ‘negatief’, … en in de 2e ronde ze laten leren van toelichtingen van anderen en daarna hun definitieve standpunt ophalen)

Verwacht je dat deze regeling negatieve gevolgen voor jou gaat hebben? Zo ja, kun je aangeven welke vooral, en waarop je je baseert?

Verwacht je dat deze regeling positieve gevolgen voor jou gaat hebben? Zo ja, kun je aangeven welke vooral, en waarop je je baseert?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op je collega’s en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op de keuze van mensen om langer bij deze organisatie te blijven werken en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op betrokkenheid van collega’s en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op onze concurrentiepositie op de arbeidsmarkt en kun je dat toelichten?

Hoe verwacht je dat deze regeling zal uitwerken op een duurzaam betere relatie met klanten en kun je dat toelichten?

Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Raadpleging & dialoog bij advies

Ten derde kun je raadplegingen uitvoeren bij een adviestraject of voor instemming. Je kunt te maken hebben met een proces dat onder tijdsdruk staat en / of onder druk van ‘vertrouwelijkheid’. Die vertrouwelijkheid is sneller van toepassing bij een beursgenoteerde organisatie, maar ook dan zijn raadplegingen mogelijk en nodig.

Vertragingen van weken of maanden zal voor de meeste besluiten ongewenst zijn voor de bestuurder en organisatie. Lid 2  zegt: ” Het advies moet op een zodanig tijdstip worden gevraagd, dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit”. Maar als de situatie onder hoge druk staat, is het van belang dat je omgaat met die druk zonder de kwaliteit van je raadpleging en je advies tekort te doen. Beslis dus vlot waarover je de raadpleging gaat houden en communiceer met bestuurder dat je dit op korte termijn start en afrondt. Met CircleLytics voer je de raadplegingen binnen 2 dagen tot 2 weken uit, en heb je binnen 1 tot enkele uren de resultaten verwerkt in een documentje, pdf of powerpoint. Of het nu om 100 of 10.000en deelnemers gaat.

Raadplegingen zijn in het kader advies of instemming logisch op 4 momenten:

1 direct aan het begin van een termijn

2 tussentijds als je aan het concept-advies werkt, meer informatie hebt toegestuurd (als je dat als behoefte hebt vastgesteld) en op deelpunten draagvlak of inzicht zoekt

3 aan het eind van een termijn als je je concept-advies wil voorleggen aan medewerkers om definitieve steun of een laatste punt op te halen bij de collega’s

4 na het besluit, om uitvoering en (onverwachte) effecten te monitoren.

 

Alle vragen die we hierboven hebben laten zien zijn – met enige aanpassing – doorgaans ook bruikbaar bij adviestrajecten. Extra voorbeelden van vragen:

Wat is je eerste reactie op het horen van het voorgenomen besluit?

Wat is een eerste zorg bij het horen van het voorgenomen besluit en waarom?

Welke kans zie je voor jouw loopbaan bij deze organisatie, na het horen van het voorgenomen besluit en waarom?

Nu je meer informatie hebt ontvangen van ons (of leiding), hoe denk je nu over mogelijke zorgen en risico’s: wat is je grootste zorg en waarom?

Nu je meer informatie hebt ontvangen van ons (of leiding), hoe denk je nu over de positieve impact/kansen: wat is volgens jou de grootste (positieve) kans en waarom?

Welke kans zie je voor de organisatie als gevolg van het voorgenomen besluit? (in de 2e ronde kun je vragen hoe medewerkers de kansen die anderen benoemen waarderen en wat hun tip daarbij is om dat waar te maken)

Wat moet de [afdeling/organisatie/….] minder doen, om het ‘stapelen van werk’ te voorkomen, en de uitvoering van het voorgenomen besluit succesvol te maken?

Is er iets dat je de OR wil meegeven, wat dan ook, bij het bestuderen van het voorgenomen besluit en advisering aan bestuurder?

Welke informatie heb je nodig om beter te begrijpen waar het over gaat?

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Welk effect zie je op korte termijn van het voorgenomen besluit waar je onze aandacht voor vraagt?

Welk effect zie je op lange termijn van het voorgenomen besluit waar je onze aandacht voor vraagt?

Welk effect zie je op korte termijn van het voorgenomen besluit op […..] waar je ons attent op wil maken en waarom denk je dat dat effect er kan zijn?

Hoe draagt volgens jou dit voorgenomen besluit bij aan onze strategie om [……]?

Hoe draagt volgens jou dit voorgenomen besluit bij aan [……]?

Wat is volgens jou een alternatief voor het voorgenomen besluit en waar baseer je dat op?

Wat is nodig om dit voorgenomen besluit op deze wijze te voorkomen?

Wat is volgens jou de belangrijkste reden – van de redenen die bestuur noemt – waarom de organisatie dit besluit wil nemen?

Nadat we je deze week extra, door jullie gevraagde informatie hebben toegestuurd: zijn de consequenties voor jou duidelijk beschreven? Welke niet?

Zijn de redenen van bestuur om dit besluit zo te willen nemen overtuigend voor jou? Welke niet?

Wat is volgens jou een mogelijke reden voor dit besluit, wat je niet duidelijk terugleest in de stukken?

Waar heb je verduidelijking bij nodig om je een beeld te vormen bij het voorgenomen besluit?

Wat is jouw mening over het ambitie-niveau van het voorgenomen besluit? Moet het hoger, lager, anders?

We willen samen de criteria bepalen aan de hand waarvan we de instemming gaan overwegen. Welke criterium is volgens jou het belangrijkste om te stellen en waarom? (in de 2e ronde kunnen ze criteria die anderen noemen steun geven via de score en vragen je ze waarom ze zo scoren)

De OR wil bijgaande set van criteria gebruiken om instemming te overwegen. Welke is voor jou het belangrijkste en waarom?

Welk criterium op voorgaande lijst […..] om de instemming te overwegen, ontbreekt volgens jou en zou dat niet moeten?

Kun je bijgaand concept-advies goed doorlezen en aangeven of je dit steun verleent ja of nee. Licht je standpunt alsjeblieft toe. (na de 2e ronde kunnen medewerkers hun ja of nee wijzigen)

Wat ontbreekt in bijgaand concept-advies over het punt […..] en hoe zou jij dit anders formuleren?

Wat is het sterkste argument voor […..] in bijgaand concept-advies en waarom zie je dat zo?

We willen graag weten of je het eens bent met bijgaand advies dat binnenkort naar bestuurder wordt verstuurd. Graag je standpunt en motivatie. (na de 2e ronde, en het scoren/wegen van andere motivaties, mogen ze het standpunt definitief maken).

 Download hier ons White Paper met 18 Principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen.

Raadpleging in verband met lid 5:

Hoe kunnen we de uitvoering met elkaar zo goed mogelijk meten (en daardoor zonodig bijsturen)?

Wat verwacht je als rol van de OR bij de monitoring van de uitvoering?

Op welke termijn denk jij dat het het beste is dat de OR bij jullie checkt hoe de uitvoering verloopt, waardoor de OR beter kan bijsturen (dit kan agenderen bij management)?

Hoe verloopt volgens jou de uitvoering van besluit […..] in de praktijk: wat is positief zichtbaar? Kun je dat concreet beschrijven?

Hoe verloopt volgens jou de uitvoering van besluit […..] in de praktijk: waar ben je kritisch over of zelfs negatief en waarom? (in de 2e ronde kun je vragen of medewerkers hun tips willen geven bij meningen van anderen die ze steunen)

Wat is volgens jou (sterk) veranderd in […..] waardoor het besluit van [……] opnieuw beoordeeld moet worden?

 

Risico-inventarisatie & -evaluatie (RI&E)

Onder andere richt artikel 28 (leden 1 en 2) zich op de bevordering van arbeidsomstandigheden. Ook de (Arbo)wet geeft richting aan wat verwacht kan worden van de werkgever en als OR hou je daar zicht op. Het kan zijn dat je een initiatief moet nemen, of zelfs in overleg met bestuurder/HR, de RI&E uit laat voeren vanuit de OR. CircleLytics Dialoog kan worden ingezet om een volledig RI&E onderzoek uit te voeren. Bij veranderde interne of externe omstandigheden (zoals de veranderingen rond thuiswerk), zal de RI&E mogelijk (deels) opnieuw moeten worden uitgevoerd. De begeleiding ervan kan vanuit jullie arbo-deskundige of externe adviseur of via onze partners.

 

Positie van minderheden en D&I  beleid

Niet alleen de WOR, artikel 28, maar ook de actualisering van de Corporate Governance Code, veroorzaken een rol voor de medezeggenschap rondom diversiteit & inclusie. Je kunt periodiek een op jullie organisatie van toepassing zijnde set van D&I vragen toepassen. Zo hou je een vinger aan de pols. Je kunt bij incidenten of signalen die je opvangt uiteraard een initiatief nemen o.b.v. artikel 23. Zodra het advies in de Corporate Governance Code wordt opgenomen, zal de leiding van de organisatie moeten uitleggen hoe ze dit toepast of uitleggen waarom niet.

 

Voorbeelden:

 Kun je je zorgen veilig uiten naar je leidinggevende (-3=niet, +3=volledig) en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat anderen dezelfde (loopbaan)kansen hebben als jij (nee/ja) en kun je dat toelichten?

In welke mate geeft management het voorbeeld (-3=niet, +3=wel) wat betreft D&I en kun je dat toelichten?

Ervaar je dat jouw ideeën, kritiek en meningen serieus worden genomen? Licht alsjeblieft toe.

Hoe waardeer je de zichtbare inzet van management om het D&I beleid effectief uit te voeren? (1=laag, 10=hoog). Heb je een recent voorbeeld bij je score?

Vind je dat de organisatie een duidelijke prioriteit heeft als het gaat om een divers personeelsbestand? Graag je toelichting.

Vind je dat het wervings- en selectiebeleid van de organisatie gericht is op het werven en selecteren van een divers personeelsbestand? Graag je toelichting.

 Heb je het gevoel dat deze organisatie een veilige werkomgeving biedt? Graag je toelichting.

 Krijg je voldoende ondersteuning van je leidinggevende in vergelijking met anderen in dezelfde situatie? Graag je toelichting.

 

We hebben tal (40+) van vragen klaarstaan om jouw (incidentele of herhaalde) raadplegingen uit te voeren en de dialoog te voeren met groepen of alle medewerkers. Ook hier is het interessant om raadplegingen met alleen managers te overwegen.

  Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, en dat mag ook op jullie of ons kantoor.

Milieu (klimaat)

We hebben diverse dialogen achter de rug waarbij milieu centraal staat. Aangezien het klimaat een thema is dat zelfs beïnvloedt of medewerkers graag bij de organisatie werken of vertrekken, is het van belang je er als OR druk over te maken. We verwachten dat dit alleen maar belangrijker gaat worden. Lees ook eens wat een van onze partners Charlotte Extercatte van 100MonthstoChange vertelt over de rol van organisaties en milieu / klimaat.

 

Voorbeelden:

In welke mate geeft management het voorbeeld (-3=niet, +3=wel) wat betreft klimaat, duurzaamheid en kun je dat toelichten?

 Ervaar je dat jouw bijdrage aan duurzaamheid en klimaat serieus worden genomen? Licht alsjeblieft toe.

 Hoe kunnen we ons rijgedrag en (lease)autobezit klimaatbewuster of zelfs CO2-neutraal maken?

 Hoe waardeer je de zichtbare inzet van directie om ons klimaatbeleid overtuigend neer te zetten en uit te voeren? (1=laag, 10=hoog). Heb je een recent voorbeeld?

 Vind je dat de organisatie een duidelijke prioriteit geeft aan klimaat? Graag je toelichting.

Hoe belangrijk is klimaat voor jou om gemotiveerd en nog vele jaren hier te werken?

Heb je het gevoel dat deze organisatie klimaat serieus neemt? Graag je toelichting.

Kan het klimaatbeleid van de organisatie ambitieuzer? Graag je uitleg.

 

Bestuurders

Ten aanzien van bestuurders, delen we ook graag een aantal voorbeelden:

Als je bijgaand profiel leest voor de bestuurdersrol […..]. Wat is dan volgens jou het belangrijkste van een nieuwe kandidaat en waarom?

Als je bijgaand profiel leest voor de bestuurdersrol […..]. Wat is dan volgens jou het minst belangrijke van een nieuwe kandidaat en waarom?

Wat mag niet ontbreken in het profiel van een nieuw te werven bestuurder voor positie [….] en waarom niet?

Wat zou je de nieuwe bestuurder willen vertellen over […..] zodra hij/zij begint en waarom dat?

Welk onderwerp zou je de nieuwe bestuurder graag in zijn/haar eerste 100 dagen adviseren in te duiken en waarom?

Wat in onze organisatie mag/moet volgens jou speciale aandacht krijgen van de nieuwe bestuurder?

Wat zou jij als eerste doen in deze organisatie als jij die nieuwe bestuurder zou zijn en waarom dat?

Wat zou jij stoppen als jij de nieuwe bestuurder zou worden?

Wat zou jij echt willen behouden in onze cultuur, als jij de nieuwe bestuurder zou worden?

 

Zelf-evaluatie

Ten slotte: een sterke ondernemingsraad evalueert zichzelf met regelmaat. We zien dat veel voorkomen. Ze willen zichtbaar en effectief zijn en door medewerkers vertrouwd worden. En weten welke acties dan het belangrijkst en meest zichtbaar waren. Het laat een aantal dingen zien:

  • je staat open voor nieuwe inzichten en feedback; dat is leerzaam en toont leiderschap
  • je zet moderne middelen zoals CircleLytics in en dat maakt de OR interessanter voor nieuwe kandidaten
  • je maakt medewerkers bewust van wat je hebt gepresteerd en het haalt de ‘successen’ goed naar boven.

CircleLytics wordt ingezet om medewerkers te vragen hoe ze de ondernemingsraad zien over een bepaalde periode. Maak die periode niet te lang, maximaal een jaar, en herhaal zo’n dialoog dus jaarlijks.

Voorbeelden van vragen:

Hoe […..] vind je ons over de afgelopen periode (1=zwak, 10=sterk) en kun je dat toelichten? 

Wat is het meest zichtbaar én belangrijk geweest voor de organisatie, van wat we hebben gedaan als OR?

Wat is het minst zichtbaar geweest voor jou, terwijl het wel heel belangrijk was (of nog steeds is)?

We hebben als OR de afgelopen periode de volgende zaken verbeterd/aangepakt/aan gewerkt: [………..]. Welke (kies er maximaal 3) waren voor jou persoonlijk het belangrijkst én meest zichtbaar? Licht je allerbelangrijkste punt toe in het tekstveldje.

Deze vraag kun je dan toepassen voor verschillende aspecten die je wil bevragen, waarbij je de 2e ronde aanzet.

Je kunt dit aanvullen met:

Wat is jouw aanbeveling aan ons om beter, zichtbaarder te presteren voor jullie?

Hoe kunnen we onze communicatie met jullie verbeteren?

 

Een flinke lijst voor jou en jullie medezeggenschap met medewerkers. Het inspireert hopelijk om raadplegingen te beschouwen als:

  • makkelijker dan je dacht
  • sneller dan je dacht
  • beter dan je dacht.

CircleLytics Dialogue bevat – in een account dat je als raad zelf beheert en op inlogt – nog meer vragen. Handig geordend. Je kunt het platform dus gebruiken voor alle vraag/antwoordvarianten, maar het unieke is die 2e ronde waarin de resultaten van de 1e ronde pas duidelijk gewogen worden, en draagvlak en uitkomsten zichtbaar worden.

Laatste tip: je kunt CircleLytics ook inzetten om onderling slim te overleggen, brainstormen, agenderen en beslissen met je collega’s van de medezeggenschap onderling. Gewoon met 10 tot – bij grotere organisaties en met commissies, etc – 100en collega’s. Bijvoorbeeld een week voordat je bijeenkomt.

Wij helpen jullie graag mee om jullie medezeggenschap te versterken via de online dialoog, flexibel in te zetten voor (dubbele) polls, stellingen, gesloten, open en gesloten/open vragen. Plan hier je afspraak van 30 of 60 minuten, op ons of jullie kantoor, maar het mag ook online.

Neem ook eens contact op met de partners die we genoemd hebben in het begin van dit blog.

 

 

 

 

 

Meertaligheid

Organisaties hebben meer en meer te maken met meertaligheid. Ze werken internationaal maar ook de toename van het werken op afstand speelt een rol. Dit laatste maakt immers mogelijk om medewerkers aan te trekken die elders wonen en een andere taal kunnen spreken. Bij het ontwerpen van je dialogen (begin aan het eind!) heb je met deze meertaligheid rekening mee te houden. De dialoog gaat immers over hoe mensen echt over dingen denken, voelen, weten, oplossen: en dat is taal, geen meerkeuze-antwoorden of scores invullen. Voordat je met het ontwerp van start gaat, eerst iets over leiderschap. Sterk leiderschap erkent de eigen cognitieve en creatieve beperkingen. Ze weet dat beslissingen in klein groepsverband (board, MT, projectteam, regiegroep, OR) riskant en inferieur zijn in vergelijking met de collectieve intelligentie van alle medewerkers. Moderne leiders nemen luisteren serieus, en zetten de kracht van open vragen in om de denkkracht te ontsluiten.

Door de denkkracht en diversity of thoughts in te zetten van alle medewerkers bereiken deze leiders kostbare, eenvoudig haalbare voordelen, zeker met de technologie van vandaag de dag:

  • ze voorkomen dat enkelingen of emoties hun beslissingen negatief beïnvloeden
  • ze borgen dat ze draagvlak hebben door het engageren van (alle) stakeholders
  • ze compenseren hun eigen biases en bounded rationality en vergroten hun denkkracht
  • ze zetten het creatieve, oplossend vermogen van de groep in, als ze dit zelf ontberen.

Open vragen stellen, vertellen waarom, wat je ermee beoogd te doen, hoe ze van elkaars antwoorden waarderen: het gaat telkens over taal. We zeggen wel eens tegen klanten: dialogen gaan niet over onze software, en hoe de knoppen werken maar over taal. Hoe zet je taal in? We hebben in ons White Paper “18 Principes voor het Ontwerpen van IJzersterke, Open Vragen” hier ook aandacht aan besteed. Door taal bereik je mensen. En dát is wat je als leider wil: mensen bereiken, mensen verbinden.

Maar dan: wat doe je als er meerdere talen worden gesproken, meerdere nationaliteiten zijn? Welke taal pas je toe in de dialogen? Taal maakt inclusie, (insluiting dus) mogelijk maar ook uitsluiting. Niet alleen als woordgebruik te complex is, maar ook als een taal wordt gesproken die jij niet kent. Meertaligheid is op de werkvloer elke dag een uitdaging. Hoe gaat dat bij de CircleLytics Dialogue?

 

Projectmatig of duurzaam in dialoog?

Als CircleLytics Dialogue wordt ingezet voor een project, een eenmalig traject, bekijk dan eerst welke deelnemers betrokken moeten worden. Je zoekt naar de grootste, potentieel relevante, doelgroep. Als je de doelgroep hebt bepaald, lost dat het taalprobleem wellicht al op: als het bijvoorbeeld om een bepaalde regio/land gaat of afdeling waar niet-internationaal gewerkt wordt.

 

Eén taal op het werk?

Als je duurzaam als leiderschap de dialoog wil met medewerkers, moet je het vraagstuk van meertaligheid duurzaam een plek geven. De allereerste vraag: heeft de organisatie één company language, oftwel één taal die verwacht wordt te worden gebruikt als het werk betreft? Hoe wordt dat nu gedaan in bijeenkomsten, brainstorms, offsites, projectgroepen, etc? Zou je dat dan niet ook moeten willen voor de online dialogen? Je lost met CircleLytics niet ineens het probleem van meertaligheid op als de organisatie daar tot nu toe niet duurzaam een idee voor heeft ontwikkeld.

 

Praktische oplossingen en aanbevelingen

1 Vertaling via de browser

Gebruik één taal in je dialoog maar sta toe dat deelnemers een afwijkende taal mogen (maar liever niet) gebruiken. Check bij IT en medewerkers of de browsers van medewerkers vertaling faciliteren zodat je in je uitnodiging aan hen, dat kunt vermelden. Eventueel met een instructie hoe deze wordt aangezet. Zorg ervoor dat deze instructie duurzaam aan komt te staan, of herhaal de instructie bij elke dialoog. Een aantal keer herhalen kan sowieso geen kwaad. Taal is dan niet meer een probleem. De dialoog verwerkt de scores de ze geven aan elkaars ideeën en meningen en dat is de basis om tot de meest gedragen meningen te komen.

2 Separeer de taalgroepen: meerdere dialogen

Je kunt de doelgroep opsplitsen. Elke groep krijgt dan zijn eigen dialoog in de eigen taal. Bijna alle taal in een dialoog bepaal jij als gebruiker, of bepaalt de deelnemer. Op slechts enkele plaatsen gaat het om systeemteksten van het platform zelf (zoals een knop ‘Next’) en die talen kunnen besteld worden (doorlooptijd 3 weken). Huidige talen voor systeemteksten zijn Engels, Nederlands en Duits. Het nadeel is dat de groepen elkaar onderling in de 2e ronde niet tegenkomen en elkaar dus niet verrijken met andere inzichten. Als de groepen zich behalve door taal, kenmerken door andere verschillen, kan dat nadeel fors zijn. De diversiteit van ideeën wil je immers vergroten.

3 Separeer de taalgroepen naar hun eigen voorkeur: één dialoog

Je kunt het aan de deelnemers zelf laten om te kiezen wat ze willen. Je nodigt ze uit via één dialoog. Daarin stel je de teksten en vragen op in één of meer talen (in hetzelfde tekstvak dus) en laat aan de deelnemers om het antwoord te geven in de taal die hun voorkeur heeft. Je past dus ook gewoon de 2e ronde toe en vertelt dat ze andere talen kunnen tegenkomen en daar hun best voor kunnen doen te begrijpen (als de browser vertaling niet faciliteert).

4 Routeer binnen één dialoog naar taalvoorkeur

Een alternatief is om één dialoog aan te bieden, en daar een multiple choice vraag toe te voegen voor de taalkeuze. Dat is een goed alternatief als je een aantal vragen hebt met maar één ronde (gesloten en/of open vragen), en deze eventueel wil combineren met open vragen mét 2e ronde. De open vragen worden dan voorafgegaan door een meerkeuzevraag waar ze de taalkeuze aangeven. De vervolgvragen zijn dan ‘gerouteerd’ en alleen de vragen die bij iemands taalkeuze horen, worden getoond. In de 2e ronde zie een deelnemer dus alleen antwoorden op open vragen van andere deelnemers die dezelfde taal hebben gekozen. Alle resultaten zijn dan te vinden in je dashboard binnen één dialoog, maar sommige vragen – en dus resultaten – zijn dus gesepareerd.

 

5 Wel open antwoorden, geen 2e ronde

Een zwakker, maar om reden van uitputtendheid genoemd, alternatief is om vragen te ontwerpen die de kracht van het open antwoord omvatten, maar geen 2e ronde. Niemand heeft dus te maken met de antwoorden van de ander, en komt geen ‘vreemde’ taal tegen. De zwakte zit ‘m erin dat je geen weging hebt, het belang niet kent van de antwoorden namens de groep. Je valt dan terug op standaard tekstanalyse-methodes, zoals ongewogen word count, ongewogen mulitple word count, supervised topic modelling, maar ook zonder de context-rijke weging van de taal door die 2e ronde.

In alle gevallen: leg het goed uit, vertel waarom meedoen belangrijk is en hoe je met meertaligheid bent omgegaan. Meestal zien we in de feedback van deelnemers dat ze liever de vertaling via de browser laten verlopen en dus wél de antwoorden zien van anderen, zelfs in een andere taal. Liever dat, dan beperkt te worden. Mensen willen in algemene zin liever niet beperkt worden. Evenmin als jij dat wil als gebruiker van de dialoog: je wil diversiteit zien en van leren! Zij ook!

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Philips Dialogue Leadership

René Schoenmakers was in oktober 2021 Director Supply Chain bij Philips Health voor Zuid-Amerika. Hij had te kampen met een lage betrokkenheid binnen zijn team. Hij wilde graag meer feedback ophalen van het hele team op bepaalde onderwerpen en riep de hulp in van CircleLytics om een dialoog te starten.

Niet genoeg resultaat met enquête

René vertelt: “Bij Philips houden we twee keer per jaar een employee engagement survey, een medewerkersonderzoek. Dit zijn standaardvragen die we binnen Philips wereldwijd aan medewerkers stellen. Zo’n enquête is meer een temperatuurmeting: zitten we nog wel goed? Je krijgt er geen kwalitatieve antwoorden uit, want de vragen zijn gesloten en steeds dezelfde. Anders kun je niet vergelijken met vorige survey metingen. Maar dat betekent per definitie dat je geen specifieke onderwerpen op tafel kunt leggen en daar iets anders voor moet verzinnen. Evenmin krijg je het ‘waarom’ en ‘hoe kunnen we  verbeteren’ op tafel uit zo’n enquête, want hiernaar wordt niet gevraagd. Soms worden in enquête-vragen tekstuele antwoorden, aanvullend op een score, toegestaan, maar de antwoorden blijven ongewogen, zonder waardering door de groep, en dus kan ik er geen beslissingen op baseren.

De enquête is dus niet voldoende. We stellen bij Philips hoge eisen en hebben sterke ambities, ook om actie te ondernemen waar nodig. Ik wilde meer kwalitatieve feedback ophalen die ik binnen mijn team kon gebruiken. Dus ik nam het initiatief om de CircleLytics Dialogue in te zetten. Het global team van employee engagement steunde dit, omdat de engagement survey niet gemaakt is voor kwalitatieve verdieping, laat staan voor co-creatie om (lokale) uitdagingen echt samen aan te pakken en op te lossen.

Ik gebruikte CircleLytics om concrete vragen te stellen vanuit twee perspectieven:

  1. Ik wilde verdiepen op een paar (van de vele) onderwerpen uit de global engagement survey waarop mijn regio onvoldoende of juist zeer sterk scoorde: ik wilde snappen waarom en hoe te versterken.
  2. Ik kampte met een aantal issues op mijn eigen managementagenda; CircleLytics heb ik ingezet om co-creaties met mijn mensen te houden, om medewerkers bewust te maken, ze bij deze issues te betrekken, rootcauses te snappen en oplossingen tot stand te brengen.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

“In Zuid-Amerika zijn mensen niet zo outspoken als in Nederland. Ze vertellen niet snel wat hen dwars zit of wat beter kan. Daarom is Schoenmakers ook zo enthousiast over het asynchrone ontwerp van de CircleLytics Dialogue. Ik kan elk teamlid bereiken en ze kunnen anoniem vragen beantwoorden, op een eigen plek en moment, en daarna de antwoorden van collega’s ranken en toelichten; in een separate 2e ronde dus. Antwoorden van mensen die snel meededen in de 1e ronde krijgen geen grotere exposure in de 2e ronde: alle input moet ‘wachten’ tot de 2e ronde begint en wordt dus gelijkwaardig behandeld. Een niet te onderschatte feature van CircleLytics is, dat medewerkers antwoorden en oplossingen van anderen negatief mogen waarderen, en dus een -3, -2 of -1 score mogen geven. Met echt nuance dus, maar ze mogen dus, naast de optie om andere antwoorden te steunen, ook kiezen om iets af te wijzen. Bijvoorbeeld omdat het riskant is, niet onderbouwd of op een andere manier niet slim voor Philips. Groepen kunnen risico’s 20-30% verlagen door ze ernaar te vragen en dit is een flinke extra opbrengst van deze technologie. De respons was flink hoger dan ik ooit had gedacht.” 

Lees hier wat Landal GreenParks zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, deep democracy, leiderschap, betrokkenheid.

Interactie met het team

“Mijn team bestond uit 70 medewerkers en was verdeeld over vier districten. Ik wilde ze beter met elkaar laten samenwerken, ideeën bij ze ophalen en bij hen inventariseren waar ze prioriteit aan geven. De onderwerpen voor de eerste dialoog heb ik geselecteerd nav de global engagement survey en resultaten voor Zuid-Amerika. We hebben 4 kritische items herhaald (de gewone gesloten vraag met score-schaal) maar de vraag verlengd om te vragen naar een open antwoord, namelijk “jouw concrete toelichting”. In ronde 2 konden ze elkaars antwoord van waardering (scores) voorzien en toelichten met hun aanbeveling. Echt verdiepen dus na de gesloten vragenlijst van de global engagement survey. Ik heb voor de tweede dialoog opnieuw enkele andere kritische items uit de global engagement survey gehaald: een paar die zeer hoog en een paar items die een lage score toonden. Ook van de hoog-scorende items wil ik begrijpen hoe we dit bereikten en hoe we dit vasthouden.

De vragen voor de derde dialoog heb zelf aangedragen en om tot de juiste vragen voor de dialoog te komen heb ik gebrainstormd met mijn team en de support van CircleLytics gevraagd. Na de 1e ronde van deze nieuwe dialoog, konden medewerkers de antwoorden van hun collega’s weer zien in de 2e ronde, en ook deze weer waarderen en toelichten. De (kwalitatieve) resultaten kon ik in direct aflezen uit het dashboard en ’s middags meenemen naar het management team overleg.”

“Ik heb ze bij die derde dialoog gevraagd naar hun grootste zorgen op een bepaald onderwerp voor de komende maanden, wat ze dagelijks als eerste zouden doen als ze mijn functie hadden, ideeën om beter te luisteren naar wat zij willen en hoe we de samenwerking met teams binnen Philips konden versterken.”

Concrete acties uitvoeren: sneller en beter onderbouwd

“De uitkomsten uit de dialogen op zich waren niet schokkend, de meest gedragen antwoorden waren – voor mij althans – bekend. Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.

Het feit echter dat we actief hebben gevraagd naar ieders mening en dat ze mogen meedenken over oplossingen, is zeer positief ontvangen. Uit hun feedback op de CircleLytics Dialogue kwam duidelijk naar voren dat ze het waarderen dat we tijd nemen om op deze manier in gezamenlijke dialoog met onze mensen te zijn. Inmiddels heb ik een nieuwe rol binnen Philips en de uitdaging voor mijn opvolger ligt erin, om concrete acties aan deze uitkomsten te verbinden. Van daaruit zal hij ook weer dialogen aangaan met het hele team om meer in detail uit te vragen, dingen te monitoren en bij te sturen, en om nieuwe uitdagingen voor te leggen aan de groep.” 

Gebalanceerde teamvisie

Oprecht luisteren naar je team is al van onschatbare waarde. De dialoog en de uitkomsten ervan heb ik ook met mijn leidinggevende besproken. Als je de dialoog vaker inzet en concrete onderwerpen aansnijdt of vragen stelt die binnen het team spelen, krijg je ook meer gebalanceerde oplossingen aangereikt. Je bundelt de expertises en dat toont een enorme, collectieve denkkracht. Je krijgt een bredere teamvisie te zien uit de dialoog, want mensen kunnen rustig nadenken, reflecteren op eerder gegeven antwoorden en dan opnieuw hun feedback geven. En die verschilt nogal eens met hun eerdere mening: ze schrijden het inzicht voort en dát vangt de tool slim af en ontsluit dat in het realtime dashboard. 

Op andere manieren zoals het voeren van live-gesprekken zullen introverte mensen niet snel hun meningen geven en anderen voeren dan juist de boventoon en luisteren niet naar anderen. Nu geven we elke medewerker de kans om actief mee te doen en antwoorden van anderen te waarderen. De dialoog is in een werelddeel als Zuid-Amerika, waar ze meningen wat meer voor zich houden, een goede manier om feedback te inventariseren. Ik kan de dialogen dan ook van harte aanbevelen. Mijn beslissingen kan ik sneller en beter onderbouwd nemen, met bewezen draagvlak en engagement van mijn mensen. Met de dialoog vraag je actief naar ieders mening en dat wordt zeer positief ontvangen.”

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

 

Deep Democracy Let's Connect Dialoog

Sandra Bouckaert van Bouckaert Deep Democracy Mediation & Coaching is executive coach en helpt teams van organisaties in de profit- en de non-profit sector met samenwerkingsvragen die veel gaan over conflicten, besluitvorming en communicatie. Sandra werkt met de Deep Democracy methode en geeft deze methode ook door in trainingen. Ze is expert in dialoog, democratische- en conflictvaardigheden.

Sandra: “In 2018 heb ik de Let’s Connect online dialoog ontwikkeld. Ik gebruikte de dialoog vooral voor teams binnen mijn klantenkring. Door de Covid-19 perikelen in 2020 heb ik de dialoog doorontwikkeld om deze voor meer mensen binnen meer organisaties beschikbaar te maken. In deze vorm van opschalen, wordt Deep Democracy bereikbaar voor meer medewerkers dan alleen een managementteam. Bedrijven met 250 tot 20.000 medewerkers kunnen jaarabonnementen bij Let’s Connect afnemen om de online dialoog meerdere keren in te zetten bij specifieke vraagstukken die spelen binnen hun organisatie. Dat werkt heel goed. Wij ontwikkelen de dialogen met ze, werken onderwerpen en vragen uit en koppelen de resultaten terug met eventuele follow up die wij begeleiden.”

Deep Democracy: De stem van de minderheid krijgt gehoor

Sandra vervolgt: “Bij de start van een samenwerking met een klant houd ik een intakegesprek en daarna volgt mijn advies voor een aanpak van het vraagstuk. Dat is steeds maatwerk. Voor een grote ondernemersorganisatie met meer dan 2000 leden, waar binnen meer dan 200.000 medewerkers werkzaam zijn, kwam de vraag om de kwaliteit van de besluitvorming en specifiek ten aanzien van cao-onderhandelingen te verbeteren. Ze gebruikten eerder live-panels en enquêtes, maar vonden dat onvoldoende.” Daarom is de online dialoog dus zo noodzakelijk om in te zetten.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Snelle doorlooptijd en korte communicatielijnen

“Het hele traject van intake tot rapportage van de tweede dialoog ging heel vlot. Binnen drie weken tijd hebben we twee dialogen (met ieder twee rondes) gedraaid. CircleLytics biedt het onderliggende platform van de propositie van Let’s Connect. Het platform is snel in te zetten, levert realtime resultaten op en na de tweede ronde inclusief het sentiment en draagvlak van deelnemers. We toonden als team veel commitment en waren flexibel om met elkaar af te stemmen. Het was al snel duidelijk dat we twee aparte dialogen na elkaar gingen inzetten. De materie is inhoudelijk zeer complex, ikzelf had hier weinig ervaring mee. Het is heel fijn dat de adviseur en hoofdonderhandelaar snel begrepen hoe de Let’s Connect dialoog werkte.

De dialoog lijkt wat dat betreft erg op hoe mensen zijn: ze geven graag in eigen tijd en in alle rust het beste hun meningen. Daarna zijn ze enorm nieuwsgierig naar wat anderen zeggen en waarderen dit. Die twee rondes bieden tijd voor reflectie, om zonder sociale druk te kunnen nadenken en je inzicht te laten voortschrijden door het leren van andere perspectieven. Standpunten die niet de meerderheid vormen krijgen hierdoor een gelijkwaardige kans om gezien te worden en het verschil te maken. Het is een schaalbare vorm van Deep Democracy dus. Het is uiteraard van belang welke vraag je stelt en hoe, om tot de juiste antwoorden te komen waar je iets mee kunt. Die kunst verstaan wij behoorlijk goed, zeker in co-creatie met de klant, werken we dat vlot uit.”

Deep Democracy

Sandra vervolgt: “Zo hebben we vrij vlot de dialogen kunnen starten. Beide dialogen bestonden steeds uit drie vragen – echt de essentie dus – waarin gevraagd werd naar functie en waarin ook schaalvragen tussen stonden. De combinatie van een gesloten en open antwoord in één vraag is ijzersterk. Bijvoorbeeld: “Hoe eens ben je het met deze stelling […….] en vooral: wat is jouw motivering daarbij”. Om in die tweede ronde te leren van elkaars motiveringen en daar de leidende thema’s uit te halen is een enorme onderbouwing en versneller van besluitvorming. Vertraging en gelijkwaardige kans voor elk (minderheids)standpunt werkt gewoonweg het beste en versnelt daarna echt.”

Een goede voorbereiding

“Om de stakeholders warm te maken en helder te vertellen wat we gingen doen, heb ik een korte video opgenomen. Hierin vertelde ik deelnemende organisaties wat de Let’s Connect dialoog inhoudt, wat het verschil is met een gewone enquête, want ook die gebruiken ze nog wel eens naast de dialoog. Bovendien leg ik uit hoe deelnemers stap voor stap door de dialoog gaan. Het scoren in de tweede ronde wijst zich vanzelf maar omdat het nieuw is, is het beter om toch uit te leggen. Het vernieuwende is natuurlijk dat mensen in de tweede ronde van de dialoog kunnen reageren op de antwoorden die gegeven zijn in de eerste ronde. Dat reflectiemoment hebben we ook aangestipt. We hebben samen informatieteksten opgesteld, er is een artikel intern gepubliceerd en ook de introductiemail voor de dialoog vergt zorgvuldig taalgebruik: wervend, to-the-point, met de toon die past bij de doelgroep én de mooie boodschap dat hun meningen waardevol zijn.”

Lees hier wat Philips zegt over snel manager actie, probleemoplossing en dialoog vs enquête.

Waardevolle opbrengst

Toen werd de eerste dialoog verstuurd naar 1300 mensen. De response was 29%. De opdrachtgever was enthousiast over de respons en over de inhoudelijke opbrengst. De respons is statistisch zeer valide en representatief. Er kwamen inzichten uit die nieuw waren en die ze niet hadden willen missen voor de cao-onderhandelingen.

“We laten in onze rapportages de meest gewaardeerde (top 5) en minst gewaardeerde meningen (bottom 5) zien. Bij de ondernemers onderzochten we met de analyse- en AI alle mogelijkheden van het platform, denk aan andere thema’s of afwijkende, bijzondere inzichten.

Er bleek eenduidigheid over hoe mensen over iets dachten binnen de verschillende profielen. Als er verdeeldheid is onderling, wordt dat uit een online dialoog eveneens goed zichtbaar en komen de verschillende meningen door die tweede ronde vaak dichter bij elkaar. Ook zien we dat deelnemers hun meningen loslaten en naar geheel nieuwe meningen van anderen hun aandacht en scores laten uitgaan. In de rapportages van deze dialogen lieten we bovendien zien hoe verschillende subgroepen hebben gereageerd (bedrijfsgroottes), hun reactie op elkaars mening gaven en elkaar hebben geïnspireerd. De meest en minst gewaardeerde meningen worden in een online dialoog meteen goed zichtbaar

Alle opbrengsten uit de dialogen nam de hoofdonderhandelaar mee in een brief naar alle leden, waarin hij met opgebouwde data zijn advies kon onderbouwen. Dit keer met vooraf opgebouwd draagvlak en tot stand gebracht door deze nieuwe vorm van co-creatie.

De deelnemers vonden dat de online tool prettig en snel werkte. Ze vonden het fijn dat ze hun mening konden geven en spraken uit dat door de commentaren van anderen te zien, dit de reflectie bij henzelf en de betrokkenheid bevorderde.”

De waarde van de online dialoog

Sandra: “Let’s Connect online dialogen kunnen niet enkel in ondernemersorganisaties worden ingezet, maar ook in de zorg, kennis organisaties, de overheid, onderwijs, de financiële sector en in opleiding en trainingen. De ervaring met Let’s Connect binnen deze bedrijven is dat werkgevers graag betrokken medewerkers willen die zich thuis voelen en hun talenten kunnen benutten.

De Let’s Connect online dialoog zorgt voor een hogere medewerkersbetrokkenheid, want mensen treffen elkaar niet meer zo regelmatig in fysieke vorm momenteel. Ook los van thuiswerken waren mensen al actief op verschillende locaties, soms zelfs landen, en andere afdelingen: kortom, buiten hun gewone team kwamen ze al niet zo snel in aanraking met andersdenkenden. Online tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat reflecteren op elkaars mening of samen tot besluiten komen, alsnog tot stand kan komen.

Zodra je minderheidsdenken toelaat en waardeert met de inzet van de dialoog, vergroot je niet alleen het oplossend vermogen van de gehele organisatie, het draagvlak en de reflectie, maar ook wordt de kwaliteit van de besluitvorming groter. Minderheidsstemmen willen gehoord worden en als ze niks horen op hun response, dan haken ze af of gaan zelfs saboterend gedrag vertonen. Online, zonder tijds- of sociale druk, kunnen mensen met minderheidsmeningen overstag gaan. Ze doen dat regelmatig, doordat ze leren van andere perspectieven, soms van de meerderheid. Het bijzondere is te zien dat de meerderheid dat ook doet en zich schaart achter minderheidsstandpunten. Door de dialoog leren ze van elkaar, deze verdiept de inhoud en versnelt en versterkt besluitvorming.”

Wil je meer weten over Deep Democracy en wat de aanpak en dialoog van Let’s Connect voor jouw mensen en organisatie kan betekenen? Contact Sandra Bouckaert en haar team dan hier of het team van CircleLytics hier.

Dialogue Education

Deze Klant Case gaat over een (zeer) grote onderwijsorganisatie in verandering. Er zal binnen afzienbare tijd gewerkt worden in een curriculum waarin beroepstaken het uitgangspunt vormen. Het aanbod aan kennis en vaardigheden zal voortdurend worden afgestemd op de beroepstaken. Wat dit curriculum moet inhouden is een groot, beleidsmatig vraagstuk en verandertraject dat je niet alleen oppakt. Deze organisatie vond een aantal collega’s bereid om zich hiervoor in te zetten en vormde een projectteam. Ze zijn eerst gestart met onderzoek of er noodzaak was voor verandering en waarom we onze opleiding zouden moeten veranderen. Dat nam behoorlijk wat tijd in beslag. Toen was besloten dat ze dit inderdaad wilden doen, was de volgende stap om de beroepstaken opnieuw te formuleren. Hierbij kwam CircleLytics Dialogue om de hoek kijken. 

Hoe bereik je iedereen? In dialoog!

De organisatie werkt vanuit beroepstaken; wat maakt het beroep leerkracht en welke taken komen hierbij kijken? Ze wilden hiervoor zowel antwoorden ophalen bij docenten binnen onze onderwijsorganisatie, bij studenten en bij mensen uit het werkveld – leerkrachten uit het basisonderwijs. Vooral die laatste groep was belangrijk voor de organisatie, want zij voeren het werk uit en de organisatie heeft veel contact met hen.

Organisatieleiding: “Voorheen werkten we wel met enquêtes maar de respons was vaak laag of niet gelijkmatig over deze doelgroepen verdeeld. Bij de CircleLytics dialoog wordt de brede groep mensen gevraagd en loop je niet het risico dat je steeds met dezelfde mensen aan tafel zit of dat mensen niet reageren zoals op een enquête. Door de aantrekkelijkheid en hoge respons van de online dialoog krijg je een representatief beeld van wat er speelt. De dialoog werkt vernieuwend, bereikt meer mensen en zorgt voor breed begrip van hun antwoorden en ieders waardering voor die antwoorden.” 

Goede voorbereiding helpt bij de juiste respons

Ze startten met het vinden van de juiste vragen. Dat heeft ons wat tijd gekost, maar dat vraagontwerp was essentieel om de juiste antwoorden te kunnen ontvangen. “We wilden beroepstaken als woord niet noemen, want leraren in het basisonderwijs werken daar niet mee, maar toch moesten we op de een of andere manier kenbaar maken dat het om beroepstaken ging. Daarbij hadden we het risico dat mensen binnen onze organisatie al snel de huidige beroepstaken zouden opnoemen en dat wilden we juist voorkomen. Het was een ingewikkelde puzzel om tot de juiste vraag te komen en later ook wie de afzender van de mail werd. CircleLytics heeft ons hierbij heel goed begeleid. Er was ruimte voor snel overleg en we zijn goed geadviseerd in wat we wel en beter niet konden doen.” 

 Plan hier je afspraak met ons in. Dat mag online, 30 of 60 minuten, op jullie of ons kantoor.

“Uiteindelijk bestond onze dialoog uit twee open vragen en een profielvraag (gesloten, meerkeuze). De eerste vraag ging over de inhoud van de beroepstaken, de tweede vraag lieten we de respondent de vrijheid om ons meer te vertellen over de mogelijke frustraties of gewenste veranderingen. Beiden open vragen dus, en beide met de unieke 2e (dialoog)ronde, waarin deelnemers elkaars antwoorden waarderen. En tot slot wilden we weten tot welke doelgroep de respondent behoorde.”

Positief verrast door de dialoog

“Het opvallende was dus een hoge respons en een gelijke verdeling uit alle doelgroepen, waar we heel erg tevreden mee zijn. De vragen zijn naar zo’n 4.000 personen uitgestuurd en we hebben een respons van 700 ontvangen. Een hogere respons dan op elke enquête ooit en de kwalitatieve waarde is enorm hoog. We kregen zeer positieve reacties en mensen voelden zich gehoord en gezien. Bovendien is de betrouwbaarheid hoog: de respons is twee keer hoger dan wat nodig is voor een betrouwbaar, representatief onderzoek. Van het CircleLytics team begrepen we overigens dat de respons verder en verder toeneemt naarmate mensen de dialoog leren kennen en ervaren dat het dit keer echt geen enquête is en om hun echt, eigen meningen wordt gevraagd.”

“Voor ons voelen de uitkomsten van de dialoog echt als een overwinning. Met deze uitkomsten hebben we nu juist een goed beeld van wat er speelt binnen ál onze doelgroepen. Hierdoor hebben we met deze input een goed onderbouwd advies kunnen geven. We hebben van tevoren ook actieve promotie voor deelname ingezet. We gingen bij mensen langs en vertelden dat als ze wilden meedenken over de toekomst van deze opleiding, dat ze hun kans moesten grijpen door mee te doen aan deze dialoog.”

Vernieuwende aanpak

De organisatie vervolgt: “De dialoog is volledig anoniem en werkt inspirerend, want je ziet wat andere mensen antwoorden. Hierop krijgen mensen ook gedurende het proces andere inzichten en kiezen ze bij nader inzien alsnog voor antwoorden die anders zijn dan die van henzelf. Deze reflectie is belangrijk. De dialoog zet je aan tot nadenken en ik heb nog niet eerder gezien binnen onze branche dat dit op deze manier werd uitgevoerd. De voorbereiding kost serieuze tijd, want het bedenken van wat je precies wilt weten en hierbij de juiste open vraag kunnen formuleren, vergt nu eenmaal tijd. De volgende keer kennen we in elk geval het platform al!

Voordat we startten hebben we de collega’s binnen onze onderwijsinstelling geïnformeerd dat we dit van plan waren. Ik kende de werking van de dialoog nog niet en ben niet zo technisch aangelegd, maar het is een gebruiksvriendelijk platform. De samenwerking verliep plezierig. CircleLytics was goed bereikbaar en kwam snel met oplossingen. Na een goede demonstratie en geduldige uitleg kan ik nu eenvoudig binnen de gegeven antwoorden zoeken. Zo kun je antwoorden verbergen en een top 5 (naast een bottom 5) op basis van meest gewaardeerde opties of gebruikte woorden samenstellen. Het is heel waardevol om te zien in welke context mensen deze woorden gebruiken.”

“Ons advies is volledig onderbouwd met antwoorden van het collectief. We kunnen en willen dit niet naast ons neerleggen. Zodra bepaalde commissies hierover besloten hebben, kan er gewerkt worden vanuit nieuw geformuleerde beroepstaken. Maar we kunnen nu wel uit ervaring vaststellen, dat de juiste vragen waardevolle antwoorden opleveren die gedragen worden door een representatieve doelgroep. We gaan de CircleLytics Dialogue zeker bij andere collega’s en instellingen in het onderwijs aanbevelen.”  

Wil je meer weten over wat CircleLytics Dialogue voor de betrokkenheid en retentie van je mensen, je verandertrajecten én de prestaties van je organisatie kan betekenen? Plan hier meteen je sessie om kennis te maken of een demo te plannen.

Plato Academie

CircleLytics Dialogue wordt veel gebruikt in het onderwijs. Deze blog gaat over de verschillende toepassingen die we binnen het onderwijs zien. De dialoog is ingezet bij instellingen zoals Leiden University, Universiteit van Amsterdam, Breda University of Applied Sciences, ROC Mondriaan, Hogeschool Inholland, Wageningen Universiteit (WUR) Avans Hogeschool, Kentalis en vele scholen in het basis-en middelbaar onderwijs. Met 10tallen tot wel vele 1.000en deelnemers. Niet gehaast door een workshop of digitale sessie van één of een paar uur, maar op basis van de kracht van reflectie, gedurende een aantal dagen, via twee asynchrone online rondes. Dit vergroot de diversiteit in denken en (stimu)leert deelnemers nota bene om zich open te stellen voor andere perspectieven en standpunten. Geen video-bijeenkomst, geen enquête, maar in dialoog. In dialoog leer je van elkaars perspectief, kom je tot nuancering en gezamenlijk tot nieuwe inzichten. Dat vergt aandacht en tijd. Daarna en daardoor versnel je je beslissingen mét draagvlak bij de groep.

Je kunt hier meer lezen over de inzet en resultaten van de CircleLytics Dialoog bij één van de grootste onderwijsinstellingen in Nederland “De dialoog voelt echt als een overwinning.

De aanleiding voor de inzet van CircleLytics Dialogue is doorgaans dat ze participatieve beleid willen vormgeven, democratischer te werken willen gaan. Soms is er een directe aanleiding die daartoe aanzet: studenten of medewerkers die druk uitoefenen en hun meningen geven op ongeorganiseerde plaatsen of momenten. Dan wordt het lastig voor instellingen om er iets gericht mee te doen. Je wil immers niet dat kleine groepen, die mogelijk niet-representatief zijn, alsnog de agenda dicteren door de aandacht die ze vragen; al dan niet via (social) media, een gezamenlijk ondertekende oproep of brief, etc.

 

Een andere aanleiding is dat ze willen innoveren, nieuwe werkvormen zoeken. Dit wordt gedreven door vooral drie factoren. Ten eerste, dwingen thuiswerken en de ontwikkeling van online onderwijs tot het zoeken naar nieuwe werkvormen. Dit om samenwerking, leren en luisteren, brainstorming, besluitvorming, uitvoering, verantwoording te versterken. Ten tweede speelde al, maar nu nog meer, dat bestaande werkvormen zoals een bijeenkomst met een groepje of het sturen van enquêtes ingehaald worden door digitalisering. Technologie zoals de online dialoog zet de mensen en hun onderlinge interactie op vraagstukken centraal, en maakt dit schaalbaar naar vele 10.000en deelnemers. Co-creatie dus. De kracht van samenwerking plus de kracht van digitale mogelijkheden, ontsluit de bijzondere, collectieve intelligentie van groepen mensen. Wil je overigens meer (wetenschappelijke) achtergronden hierover raadplegen, dan kun je dat bijvoorbeeld hier doen en het boek “Over Dialoog” van natuurkundige David Bohm.

Dialoog Dialogue

 

 

 

 

 

Beleidsmakers, docenten, medewerkers en studenten waren al en zijn nog steeds enquête-moe: de tot nu toe, eerder als schijnbare gedragsreflex, ingezette technologie. Deze moeheid is niet te wijten aan de aanname dat ze zoveel enquêtes krijgen of aan de lengte ervan. Onze gegevens laten zien, en onderzoek van instellingen als Gallup, dat ze zich vooral ergeren aan de gesloten vragen. Het gebrek aan interesse in de echte, eigen meningen en ervaringen van deelnemers is een doorn in het oog en heeft de reputatie van enquête als middel om mensen te bereiken verslechterd. Mensen houden ervan als ze aandacht krijgen en serieus worden genomen. Ze zijn door social media eraan gewend geraakt dat het geven van je mening gedemocratiseerd is en ze verwachten geen hindernissen meer om dit te doen. Het belang hiervan is dat je voor participatieve en representatieve besluitvorming, en dus breed draagvlak voor je besluiten, niet moet afwachten hoe en waar kleine groepen mensen zich uiten, maar dit organiseert. Technologie staat toe dat je bovendien geen hindernis meer hebt om dit met grote groepen te doen, zelfs met vele 1.000en deelnemers. Klanten in het onderwijs en andere sectoren zoeken naar nieuwe manieren om kwalitatief, betrouwbaarder, maar dus ook schaalbaar onderzoek te doen. Een ander aspect van nieuwe technologie ligt in de behoefte van studenten en mensen in zijn algemeenheid om te leren. Te kunnen leren van perspectieven, andere meningen, van andere mensen. Kritisch denken en openheid wordt vergroot door het confronteren van mensen met standpunten en ideeën van anderen. Van hoe meer anderen, hoe beter.

In “Thinking Skills and Creativity”, maart 2022, is onderzoek gepubliceerd dat onder meer zegt: “those students more disposed toward critical thinking are also more open to diversity and challenge and have a stronger creative self-concept. These results highlight the importance of enhancing students’ disposition to use critical thinking so as to strengthen their creative self-concept. Higher education institutions also need to develop teaching strategies and contexts that promote students’ openness to diversity and challenge as a step towards their becoming active and responsible citizens. Openheid kan beïnvloed worden volgens een andere bron in dit onderzoek, door omstandigheden en uitdagingen die de instelling (universiteit in betreffend onderzoek) creëert. Nieuwe technologie zoals de CircleLytics Dialogue brengen mensen op (grote) schaal in aanraking met meningen van anderen en dit helpt hen om met meer zelfvertrouwen om te gaan met kritisch en creatief denken.

 

Een derde factor ligt in leiderschap en moderne opvattingen over het engagement, de betrokkenheid: van medewerkers, docenten en studenten. Leiderschapsstijlen moderniseren om beter om te gaan met vraagstukken waar medewerkers bepalender in zijn dan vroeger werd gedacht. ‘Luisteren naar de organisatie’, Deep Democracy, dienend leiderschap, maar ook agile leadership vanwege het ‘voortdurend in verandering zijn’, zie je meer en meer. Dat vereist nieuwe middelen. Met oude middelen los je nieuwe uitdagingen niet op. Overigens werken wij vrij veel voor organisaties die Deep Democracy begrijpen en verwachten. De minderheidsmening wordt daarbij actief niet verdrukt door de meerderheid. Dat is belangrijk om balans en dialoog te behouden, leren van elkaar dus, om in stappen samen tot iets beters te komen. Lees ook eens wat Sandra Bouckaert, expert bij uitstek, doet met de dialoog en digitale uitvoering van Deep Democracy. We werken voor instellingen met diverse type leiderschapsstijlen en culturen. Het kan daardoor zijn dat onderstaande onderwerpen door klanten verschillend worden bevraagd: van “we zijn ABC van plan; welk obstakel zou invoering kunnen hinderen en hoe nemen we dat weg” (vooral topdown, bottom-up voor uitvoering) tot “we willen je vragen mee te denken om samen vorm te geven aan ABC en samen tot gedragen keuzes te komen” (bottom-up beleids-en besluitvorming).

Ter inspiratie delen we bijgaande cases, toepassingen dus in het onderwijs om de kracht van collectieve intelligentie, de wijsheid van de groep, te ontsluiten en gecombineerde voordelen te genieten:

– mensen nemen enorm graag deel: echt je mening ogen geven én ze leren van elkaar

– je haalt in dagen tot een 2 weken tijd meer en betrouwbare inzichten op

– je voorkomt dat je organisatie in weerstanden schiet omdat je openheid hebt getoond

– geen analytische achtergrond nodig om resultaten te begrijpen en direct te gebruiken.

 

Beleidsvorming

Je kunt 100en of zelfs 1.000en deelnemers betrekken in het formuleren van beleid. Zeker als je je realiseert wie de echte ogen en oren zijn van de interne organisatie en de externe markt: de medewerkers en de stakeholders om je organisatie heen zoals je studenten, alumni’s, staf, etc. Door die inzichten breed op te halen voorkom je dat je je baseert op de usual suspects en daardoor bias en gevestigde aannames in je nieuwe beleid toestaat zonder deze te heronderzoeken. Je kunt ontwikkelingen in de omgeving, zoals kansen, bedreigingen, nieuwe mogelijkheden, internationaliseringen, sneller en beter waarnemen door de ogen van velen dan alleen die van jou. Behalve natuurlijk, als je jouw zicht op zaken wenst te laten domineren om welke reden dan ook. Je kunt bijvoorbeeld vragen naar die nieuwe ontwikkelingen, hoe zij over 5-10 jaar dit en dat zien, wat deze instelling moet behouden en waarom, welke speerpunten zij zien voor dit en dat, etc. In deze fase vertel je deelnemers vermoedelijk dat het exploratief van aard is en nog niet besluitvormend. Dat laatste kan de fase daarna zijn, waarbij je dialogen inzet om steun te vragen, draagvlak dus te organiseren voor je voorgenomen beleid. Soms wordt dan gevraagd of je het voorgenomen besluit steunt, en of je een ‘eventueel onoverkomelijk bezwaar’ en worden (als dit gesteund wordt door anderen in de 2e ronde van de dialoog) dankbaar een aanscherping meegenomen.

 

Bijna in diezelfde adem:

 

Beleidsevaluatie- en bijsturing

De aanschaf van een nieuwe fietsenstalling op de campus is nogal statisch van aard. Een beslissing hierover ga je niet zozeer bijsturen. Je kunt online input en ideeën ophalen bij een groep en dat van invloed laten zijn op je beslissing. Maar daarna is het bouwen en klaar. De meeste beslissingen echter beïnvloeden de context waar de beslissing uit voortkwam. En de context zelf is waarschijnlijk aan verandering onderhevig. Bovendien gaan jouw beslissingen aanzetten tot nieuw gedrag: positief gedrag om uit te voeren wat de bedoeling is. Of negatief gedrag waar je geen rekening mee hield. Als je mensen hebt betrokken in dialogen met onze technologie bij de vorming van beleid wist je vooraf waar weerstand kan zitten, waar draagvlak zit en heb je met beide rekening gehouden. Dat voorkomt weerstand naderhand. Maar als je dat niet hebt gedaan heb je ook nog eens met mogelijke serieus, nieuw en negatief gedrag te maken.

 

Kortom: niet-statische zaken zijn dynamisch in enige of meerdere mate. Vinger aan de pols houden dus. Hoe? Eenvoudig. Door betrokkenen te bevragen op wat zichtbaar al werkt, wat aandacht of aanscherping nodig heeft, waar een tandje bij kan. Zo kun je vrij eenvoudig bijsturen, snel en met onderbouwing. Bovendien kun je met betrokkenen vroegtijdig en regelmatig ontdekken waar nieuwe risico’s ontstaan en of ze veranderingen waarnemen die impact kunnen hebben. Dan word je niet verrast en blijf jij in control.

 

Onderwijsprogramma’s en onderwijskwaliteit

Klanten toetsen onderwijsprogramma’s op toekomstbestendigheid. Ze willen weten hoe onderwijs aansluit op bedrijfsleven, hoe kwaliteit beoordeeld wordt, wat beter kan, trekt het studenten aan, willen onderzoekers en docenten eraan meewerken? Onze klanten in het onderwijs vragen hun interne en externe stakeholders om feedforward. Ze combineren dit met in-en uitstroomcijfers, tevredenheid, retentie van docenten, succes en drop-out cijfers van studenten. Op deze manier bevragen krijgen ze ook feedback-en forward van alumni’s en het bedrijfsleven. Beide groepen waarderen enorm dat ze meer geëngageerd worden, voelen zich meer betrokken, en delen wat ze zien en weten. De instelling kan accenten leggen en ontwikkelt zelfs nieuwe modules en programmaonderdelen gebaseerd op de co-creatie met haar stakeholders.

 

Afstuderen, onderzoek, PhD

Studenten moeten onderzoek doen. Daartoe zetten ze methodes om hypotheses te testen, etc. Accurate data zijn essentieel. Tot nu toe wordt daartoe vaak de methode van interview, maar vooral enquêtes toegepast. Enquêtes lijden aan moeheid, afnemende respons en de tendens om bias te veroorzaken. Degenen met de meest uitgesproken meningen zijn mogelijk degenen die via gesloten vragen ervaren dat je ze niet serieus neemt. Je verliest in dat geval de belangrijkste inzichten, en je respons komt van de resterende groep die hierdoor de betrouwbaarheid van je onderzoek ondermijnt. Bij elk onderzoek of project die je via het platform van CircleLytics opzet ga je per vraag bepalen welke schaal van toepassing is, of je bij die vraag expliciet naar een open antwoord vraagt ter toelichting, en of je die unieke 2e ronde aanzet. Je kunt het platform dus ook gebruiken om ‘gewone’ gesloten vragen te stellen, zoals profielvragen die voor onderzoek vaak nodig zijn. CircleLytics Dialogue biedt dus de functionaliteiten die de modernste enquête-tools ook bieden, maar daarbovenop iets unieks wat die andere niet bieden: de verwerking van open antwoorden via de 2e ronde, waar anderen die antwoorden op context-rijke waarde kunnen schatten en scoren, dus een weging geven aan antwoorden van anderen.

Daarnaast wordt het platform ingezet om onderzoeksdoelen in co-creatie tot stand te brengen, accenten te leggen en prioriteiten te bepalen. Met een zo grote groep deelnemers als gewenst. Vaak is dat met externe stakeholders, of samenwerkingspartners in het buitenland. Ook dat overbrug je digitaal wel, en met fysieke werkvorm niet.

 

Modern leiderschap en human capital beleid

Vanuit het perspectief van leiderschap en modern human capital beleid, wil je je organisatie en projecten anders invullen dan vroeger, anders met de ‘oude’ enquête, of in verdiepende aanvulling erop. Medewerkers willen betrokken worden, dat je ze serieus neemt en leiderschap wil de diversiteit van ieders denken respecteren en meewegen. Je wil investeren in employee engagement & experience. Regelmatige dialogen versterken deze belangrijke doelstellingen en verhogen de bereidheid van mensen om bij de organisatie te blijven. Onze klanten stellen dat. Door vragen te stellen over hoe ze gelijke kansen ervaren voor henzelf maar ook voor anderen, hoe de cultuur kan verbeteren, waar ze trots op zijn, wat verrassende redenen zijn om te blijven, of om te overwegen weg te gaan, etc. De dialoog zelf respecteert en omarmt diversiteit van denken en werkt 100% inclusief, door ieders anonieme mening te vragen. Zo krijg je een cultuur waarin het motiveert om te werken en samen te werken. En een cultuur waar jij als leiding sturing aan geeft en leert wat de taal is waarin mensen zich uitdrukken als het over jullie instelling gaat, welke waarden ze aan hechten, etc.

 

In lijn hiermee …

 

Onderzoek onder studenten

Niet te vergeten…. Enquêtes zijn geen favoriet meer. Enkele, essentiële open vragen en een paar score-vragen stellen wel. Die relatief overzichtelijke stap levert kwalitatieve inzichten op die survey platforms zoals Qualtrics en SurveyMonkey niet aankunnen. Niet voor niets werken tal van onze klanten in aanvulling op deze platforms met ons of vervangen ze deze platforms met de betere mogelijkheden van CircleLytics. Niet in de laatste plaats omdat wij het plezier weer terug hebben gebracht in ‘meedoen met onderzoek’. En als het leuk en waardevol is, kun je ze regelmatiger vragen. Feedback / forward op colleges, docenten, website, catalogus, onderwijs, practica, events, campus-inrichting, etc, etc.

 

En jullie alumni!

Een soms onderschatte groep zijn de alumni. Zij dragen jouw instelling vast en zeker een warm hart toe, zijn inmiddels geworteld in het werkend leven, en bij een diversiteit van organisaties. Prachtig om te onderzoeken hoe ze nog graag verder willen blijven studeren bij jullie, wat behoeftes zijn, wat trends en ontwikkelingen zijn in de markt. Zodoende bouw je aan de relatie met hen, verzamel je waardevolle content en kun je de aansluiting houden op wat zij zien (veranderen) in het werkend leven. Ook kun je daardoor ontdekken wat ze waardevolle events vinden en waarom, zodat je hoge opkomsten kunt verwachten.

 

Erkennen & Waarderen

Instellingen zijn momenteel drukdoende om dit lastige onderwerp uit te werken. Diverse instellingen onderzoeken en ontwikkelen beleid hieromtrent met de medewerkers en staf zelf. Online dialoog zorgt door die 2e ronde dat deelnemers naar elkaars meningen luisteren, daarvan leren en deze hun waarderingen geven via scores en verrijkende toelichting. Nuance in lastige debatten op basis van een diversiteit aan perspectieven. Vergeet ook hier niet: dergelijk nieuw beleid kan fors nieuwe, onbekend effecten hebben op gedrag, en gedrag op kwaliteit, cultuur en retentie. Maar ook onderzoek kan leiden tot sluipende onvrede door krachten die pas ontstaan nádat je nieuw beleid introduceert. We raden dan ook hierbij aan om regelmatig te toetsen hoe erkend en gewaardeerd men wordt en hoe men dat ervaart. En wat ze waarnemen bij anderen. Wat ze als gevolgen zien, en als mogelijkheden om bij te sturen.

 

Het onderwijs zelf … niet te vergeten …

Via CircleLytics leg je uitdagingen voor aan groepen studenten of leerlingen. Deze gaan via meerdere rondes op je uitdaging en op elkaars oplossing in. Zo leren ze het geleerde meteen toe te passen in de praktijk. Zelf krijg je als docent daardoor meer grip op het verduurzamen en laten landen van de theorie. Bovendien krijg je inzicht in hoe ze je uitdaging benaderen, oplossen en daarbij samen denken. Dat stoomt ze beter klaar voor de toekomst die digitaler is, en virtuele samenwerking verlangt met nieuwe technologieën en kritische, creatieve mensen. Eerder in deze blog benoemden we al onderzoek waaruit blijkt dat het stimuleren van de diversiteit van denken van belang hiervoor is en zelfs de essentie volgens ons is van leren. Beter tijdig beginnen dus!

 

Medezeggenschap & Dialoog

Behalve vanuit onderwijs, leiderschap en HR, benut je de kracht van mensen in combinatie met technologie ook vanuit de medezeggenschap (MZ). In het onderwijs gelden wat andere regels dan de Wet op Ondernemingsraden (WOR), maar ook in het onderwijs is zeggenschap mede geven aan collega’s op de zogenoemde werkvloer, georganiseerd en zijn of maak je afspraken over. Om gefundeerd te werk te gaan in de MZ, heb je periodiek of ad hoc een instrument nodig om naar een groep of zelfs alle medewerkers te gaan. Daar blijkt in de praktijk CircleLytics uitstekend voor te functioneren. De poll, enquête en nieuwsbrief ten spijt: vernieuwing van medezeggenschap is allang gestart en de impact is eenvoudig te behalen. En: stevig merkbaar voor bestuur en medewerkers.

 

Employer Branding: behouden en aantrekken van mensen

Het heeft niet zoveel zin om in je marketing & communicatie richting studenten, bedrijfsleven en medewerkers mooie dingen te zeggen die buitenstaanders moeten raken en overtuigen, als die niet consistent en congruent zijn met de werkelijkheid. Dat is op termijn niet houdbaar en wordt snel blootgelegd via mond-tot-mond en social media. Wat is dus de echte narratief van je organisatie? In welke woorden drukken mensen zich echt uit over de organisatie? Naar elkaar, naar nieuwe collega’s en naar elkaar als student of andere betrokkene? MIT Sloan School of Management schrijft daar een interessant artikel over overigens. Marketing & communicatie gaan strategisch en doordacht te werken door dialogen in te zetten. Bij grote instellingen heeft dat ertoe geleid dat het verhaal, het narratief, voorbeelden, bewoordingen, et cetera zijn opgehaald, gebundeld en vervolgens zijn ingezet voor twee dingen. Ten eerste richting de ‘markt’ voor het vertellen over de kracht, kansen en ervaren kwaliteiten van de organisatie. In de woorden die mensen zelf gebruiken en door de dialoog, via de 2e ronde als ‘meest gedragen’ naar boven komen. Zo trek je mensen die echt goed passen en die zelf niet afhaken vanwege teleurstellingen (“het is hier helemaal niet zoals ze suggereerden in hun marketing”). Ten tweede om te leren van diverse reacties en beschrijvingen van deelnemers aan dialogen hoe de organisatie gezien wordt in vergelijking met het streven van de organisatie hoe zij wil dat ze gezien wordt. Dit geeft veel voeding aan concrete verbeteringen om de narratief en cultuur op punten te verbeteren en dit een jaar later opnieuw te toetsen en blijven toetsen.

 

Ben je geïnspireerd geraakt door de toepassingen van andere onderwijsinstellingen? Plan dan hier jouw kennismaking met ons.

 

 

 

 

 

agility feedforward

Landal GreenParks kennen we van de vakantieparken met recreatiewoningen. Er zijn nu ruim 100 vakantieparken in 9 Europese landen. Een groot aantal van deze ruim 15.000 woningen zijn eigendom van derden. Zo’n 8.000 woningen zijn eigendom van particulieren. Landal vindt het heel belangrijk om met alle doelgroepen goed te communiceren en nam de communicatie met huiseigenaren daarom onder de loep.

Landal vertelt: “Er was al een magazine, een nieuwsbrief en een website om eigenaren te bereiken, maar we wilden de gehele communicatie verbeteren. Het magazine heeft een nieuw design gekregen, we hebben de frequentie van de digitale nieuwsbrief opgeschroefd en gingen aan de slag met het bouwen van een nieuwe website. De ontwikkeling hiervan wilden we echt samen doen met de eigenaren.”

Meten wat er echt leeft

“Eigenaren zijn voor ons betrokken partners waarvoor we de verhuur, de administratie en het beheer van een vakantiepark doen. We willen echt weten wat deze positief kritische doelgroep van onze communicatie vindt en ze hierbij betrekken. Er zijn op allerlei manieren (individuele) contactmomenten met eigenaren, maar we willen vooral iedereen bereiken en laten meedenken. We hadden al enquêtes, marktonderzoeken en panels georganiseerd, maar zochten ook een manier om in gesprek te kunnen gaan met álle eigenaren. Om echt te achterhalen wat er leeft onder een representatieve groep eigenaren. Op basis van hun input en suggesties hebben we onze dienstverlening naar hen verbeterd. De website hebben we inmiddels vernieuwd, zodat eigenaren zoveel mogelijk zelf kunnen regelen binnen dezelfde online omgeving. De uitkomsten van de dialogen van CircleLytics hebben we gebruikt om de belangrijkste wensen van eigenaren te realiseren.”

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over samenwerking, team dialoog en actie gerechte participatie

Scherpe vragen leveren gewenste antwoorden op

“De samenwerking met CircleLytics is heel prettig en ze hebben ons geadviseerd hoe we de vragen zo scherp mogelijk konden formuleren. Het is enorm waardevol als we kwantitatieve gegevens kunnen verbinden met kwalitatieve gegevens. Bijvoorbeeld: ‘Hoe waardeert u onze dienstverlening op een schaal van 1-10?’ En dat we meteen daarbij om de motivatie of beste suggestie vragen. Zo snappen we wat de cijfers echt betekenen. Uiteraard is het ook belangrijk dat je vooraf bedenkt wat je met de antwoorden kunt. Kunnen we er concrete acties aan koppelen? Dat is belangrijk voor onze relatie met eigenaren en hun motivatie voor volgende dialogen. Het draagt sterk bij aan de optimalisatie van onze dienstverlening, het platform voor de eigenaren en onze communicatie met hen.”

Dialogen van start

“Een van de vragen uit de eerste dialoog was: ‘We willen onze dienstverlening en communicatie verbeteren. Welke acties moeten we volgens u doen?’ Met die antwoorden zijn we aan de slag gegaan. Uit de meest gedragen antwoorden haalden we concrete acties die we na intern overleg zoveel mogelijk uitgevoerd hebben.

Vervolgens gingen we verder met een tweede dialoog, waarin we specifiek vroegen: ‘Welke informatie moet volgens u op de eerste pagina van de website staan zodra u heeft ingelogd? Hierop kwam veel respons. En op basis hiervan hebben we de nieuwe homepage van de website ontwikkeld. Toen deze website live ging, hebben we enige tijd later een nieuwe dialoog opgestart. Hieruit wilden we suggesties ophalen voor het verbeteren van het gebruiksgemak van de nieuwe website en tips voor verdere ontwikkeling. Een groot deel van de suggesties en tips konden we meenemen in de verdere ontwikkeling van de website. Zo was een grote wens van eigenaren om meteen inzicht te krijgen in de bezetting en omzet van de recreatiewoning. Hiervoor hebben we een financieel dashboard ontwikkeld, wat door eigenaren zeer positief ontvangen is.

Bewezen draagvlak

We halen draagvlak uit de dialogen en de tweede ronde is daarbij essentieel voor ons: hierin waarderen deelnemers elkaars antwoorden. Die betrokkenheid is heel waardevol en levert een weging op waardoor wij begrijpen wat ze gezamenlijk het meest en minst belangrijk vinden. Vanuit de hoeveelheid data die we uit de twee vragenrondes ophalen kunnen we een top 5 halen, maar dus ook een bottom 5. De meest gedragen feedback – of feitelijke feedforward – is dan duidelijk. We zien waar de meeste eigenaren het over eens zijn. Ze gaan ook zelf in gesprek naar aanleiding van de antwoorden die anderen in de eerste ronde hebben gegeven. Het is een echte co-creatie.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Onderbouwde beslissingen en acties

Landal vervolgt: “Je leest de betrokkenheid uit de data: ze doen graag en vooral ook heel actief mee: dat zie je ook terug in de tweede ronde waar ze veel meningen van anderen doorlezen en waarderen of zelfs aanvullen. Het is geen onderbuikgevoel of een mening op basis van enkele eigenaren die je spreekt of op basis van een (kleine) focusgroep. De feedback die je ophaalt, is gestoeld op cijfers en duidelijke aanbevelingen over ‘hoe verder, wat nu’. Je hebt een stevig document in handen over wat je doelgroep vindt. Deze feedback is ook intern gepresenteerd. Zo laten we zien dat er draagvlak is en hierover blijven we in gesprek met elkaar, zowel intern als extern. We bekijken steeds per keer welke acties we kunnen nemen. Deze dialogen en co-creatie zetten we graag voort. We krijgen te horen vanuit eigenaren dat ze deze manier van betrokkenheid als heel prettig ervaren. En wij kunnen onze beslissingen onderbouwd nemen en onze mensen, budget en onze ontwikkelcapaciteit inzetten waar de waarde aantoonbaar het hoogst is.”

Wil je meer weten over het gebruik van de online tool CircleLytics neem dan contact met ons op of contact Landal GreenParks.

Agility

Nieuwsgierigheid prikkelen en open staan voor de visie van anderen

Knippen, plakken en knopen doorhakken. Heel in het kort is dat waar Mark Nijssen met zijn bedrijf De organisatieontwerpers organisaties binnen de publieke en semi-publieke sector bij helpt. Vooral organisaties zoals gemeenten, vvt instellingen, Arbo dienstverlener, een participatiebedrijf, etc. Als de organisatiestructuur verandert, verandert er op andere vlakken als teams, beslissingsbomen en -processen binnen organisaties ook veel. De dialoog gebruikt hij tijdens dit proces om de meningen van diverse stakeholders op te halen en mensen ervan bewust te maken om ‘naar buiten te kijken’, letterlijk naar buiten de organisatie, maar ook buiten hun team, hun afdeling. Andere perspectieven dus. Het laat tevens zien of een bedacht plan binnen het management team aansluit bij wat de medewerkers graag willen of nodig hebben. Het is een wisselwerking tussen en balancering van topdown en bottom up. Met die informatie gaat hij het proces van organisatieverandering verder in. De opgebouwde betrokkenheid bij medewerkers en vooral hun waardevolle input is een prachtig startpunt en vergroot de wendbaarheid.

 

Inzetten op participatie en wendbaarheid

Mark: “Ik houd van een participatieve aanpak. Daarom nodig ik mensen binnen organisaties uit om nieuwsgierig te zijn naar de buitenwereld. Hierbij hoort het principe van bewust, open vragen stellen en hen uitnodigen om ervaringen te delen met collega’s. Wat zie je, wat denk je, wat beweegt je? Ik probeer organisaties te laten kijken met een bewuste, brede blik. Dat vraagt lef, want hiermee vraag je informatie op binnen en buiten de organisatie waarmee je iets moet doen. Vanuit de dialoog krijg je de meest gewaardeerde antwoorden (top 5) en de minst gewaardeerde (bottom 5). Beide deel ik, want ook uit de bottom 5 haal je hele waardevolle informatie. Zo zie je meteen of een goed bedacht idee inderdaad goed valt binnen de organisatie. Je kunt topdown ideeën toetsen en aanscherpen, maar ik zet open vragen ook in om bottom up ideeën of beelden op te halen. CircleLytics Dialogue heeft door de 2e ronde een meting van het sentiment op ideeën en meningen van anderen. Daar leert iedereen van, en zo wordt alles gerangschikt op volgorde van belang, draagvlak dus.

 

Regelmatig ontvang ik verzoeken van organisaties die een strategiewijziging hebben ingezet, of waarbij vraagstukken over samenwerking spelen. Natuurlijk heeft een management team al een bepaald idee, het is belangrijk om te toetsen of dit ook past bij waar de organisatie en haar medewerkers behoefte aan hebben. Als management team zit je soms in een tunnel en voor mij draait het op dat moment dan om de nieuwsgierigheid bij hen aan te wakkeren en de kennis bij haar eigen medewerkers zelf op te halen.

 

De dialoog is niet alleen om draagvlak voor een besluit te behalen. In het kader van nieuwsgierig blijven, is het zinvol om vanuit de expertise van de medewerkers te vragen: hoe zie jij deze situatie? Zij hebben veel know how opgebouwd. Zeker mensen die langer bij de organisatie werken, kunnen je veel vertellen, maar ook de frisse blik van nieuwe mensen is belangrijk. Ga juist in gesprek met mensen die in de weerstand lijken te zitten. Want vaak zijn ze dat niet – en soms ook wel – maar ze hebben hoe dan ook waardevolle ervaringen en inzichten. Vraag hen hoe zij naar dit vraagstuk kijken en luister aandachtig naar hun oplossingen. Via de online dialoog zie je een positieve beïnvloeding van groepen die wel willen naar groepen die in de weerstand zitten. Je vergroot de wendbaarheid van hun denken door ze te laten leren van de meningen van anderen. Het is echt zonde om de opgebouwde kennis en ervaring binnen een organisatie niet te benutten. En je kunt het maar beter nu doen dan later als het te laat is, namelijk bij de uitvoering, en ze blijken alsnog gelijk te hebben, of willen hebben…

 

Wendbare organisatie

Wendbaarheid Organisatieontwerp

Een ander aspect is de wendbaarheid die je als organisatie nodig hebt. Hierover heb ik ook onlangs een boek gepubliceerd: ‘Organiseren op je voorvoeten’, waarin ik de metafoor van een tennisser heb gebruikt. Je staat alert met een nieuwsgierige blik naar buiten gericht, benieuwd op wat er komt.  Zo ben je voorbereid op onverwachte situaties en dat is een wendbare organisatie. In dit boek heb ik de dialoog ook genoemd, juist omdat het helemaal past bij mijn visie om iedereen te laten participeren. Je hoeft je niet te baseren op aannames, het is zelfs riskant dat ‘invullen voor anderen’. Met de dialoog kun je het de mensen rechtstreeks vragen. En wel op zo’n manier dat het de nieuwsgierigheid aanwakkert en waarin je iedereen tegelijkertijd kunt bereiken.

Door één of een paar juiste, open vragen te stellen, ontvang je de juiste antwoorden, waarmee je het proces kunt voortzetten. Om tot die ene vraag te komen, maak ik altijd gebruik van een ontwerpteam. Wat willen we echt weten? Belangrijk bij de vraagstelling is, dat we wegblijven van managementtaal en dat de vraag maar op één manier is uit te leggen. In het kader van wendbaarheid gebruiken we vaak de vraag ‘wat zie jij nu in de buitenwereld gebeuren dat al je collega’s ook zouden moeten weten?‘. We komen dan tot een open en ook concrete vraag waarin ze maximaal 220 tekens krijgen om deze vraag te beantwoorden in de 1e ronde. Op deze manier ‘dwing’ je medewerkers ook om alleen het belangrijkste te antwoorden. Focussen dus. In de 2e ronde mogen ze ‘helemaal losgaan’ en vele antwoorden van anderen scores geven en waarderen dus.

 

Resultaten als onderbouwd advies

De uitkomsten uit dialogen zijn altijd input voor fysieke meetings met het ontwerpteam en management team. Ik gebruik meerdere dialogen binnen een organisatieontwerpproces en hoe verder we in het proces zijn, hoe concreter we naar bepaalde situaties kunnen vragen. De uitkomsten staan niet op zichzelf, ze zijn waardevol binnen een groter en breder traject dat vaak leidt tot een organisatieplan. Daarbij hebben we met de uitkomsten uit de dialoog een onderbouwd advies, omdat we iedereen gelegenheid hebben gegeven om input te leveren. Dat levert kwalitatief betere gesprekken op die weer leiden naar een beter aansluitend eindresultaat. En meer wendbaarheid. Daarom maak ik zelf al jaren in mijn dienstverlening gebruik van de dialoog en kan ik deze van harte aanbevelen.”

 

Contact Mark Nijssen van de Organisatieontwerpers.

Helpdesk vragen

Je hebt je dialoog goed voorbereid. Als je bij het einde van je dialoog begint, staat je dialoog stevig en kun je live. De kracht van bewuste, open vragen kan zijn prachtige werk gaan doen. Open vragen, online en anoniem gesteld, leggen een schat aan inzichten bloot. Door de unieke 2e ronde, geven deelnemers waarderingen aan elkaars antwoorden. Ze zorgen dat alles mooi in volgorde van belangrijkheid wordt gezet. Jij krijgt stevig onderbouwde resultaten terug, waar de steun van de mensen én intelligente beslissingen samen komen.

 

Mmm… maar wat als deelnemers vragen hebben?

 

Heb je een helpdesk nodig? Ja: maar slechts een hele kleine. Maar als je 100en of zelfs 1.000en mensen bevraagd, krijg je toch vast wel wat vragen zul je denken? Jazeker. Niet veel, maar je krijgt ze wel. Onze tips in deze blog helpen jou bij de voorbereiding. Zelfs die enkele vraag kun je dan snel beantwoorden. Dus een kleine helpdesk, en voor ieders gemak een slimme, online plek voor de ‘meest gestelde vragen’.

Vooraf: weet even dat onze ervaring na 1.000en dialogen is dat meestal maar 0,1% tot maximaal 0,5% van de deelnemers een vraag heeft over de dialoog. Deelnemers waarderen het enorm dat je ze vertrouwt en nodig hebt en jouw ijzersterke vragen maken hun leven makkelijk. Dat levert een hoge respons, hoge kwaliteit en een hoge waardering op. En omdat de CircleLytics Dialoog rondes intuïtief zijn, levert het weinig vragen op. Voor 5.000 deelnemers betekent 0,1 tot 0,5% dus 5 tot 25 mensen. Dat is niet al teveel. Met deze blog ben jij goed voorbereid en kun je mensen snel en prettig te woord staan!

 

Eerst een paar procesmatige punten. En daarna ons meest-gestelde-vragenlijstje.

 

De vragen kunnen betrekking hebben op de:

1 inhoud van de dialoogvragen

2 de werking van de tool zelf

3 of iets procesmatig: bijvoorbeeld over de followup.

 

We beginnen.

 

Bepaal wie welke rol heeft en hoe je dat communiceert

Misschien ben jij de uitvoerder van de dialoog, maar niet de opdrachtgever. Of ben jij een externe consultant die met een team bij de klant werkt. Of werk je bij HR maar is de dialoog bedoelt voor een manager. Wie beantwoordt welke vragen? ‘Ik snap vraag 2 niet precies’ is wat anders dan ‘ik ben mijn uitnodiging kwijt’. Handig om daarom van de juiste interne collega’s antwoorden vooraf klaar te hebben maar ook een terugval te hebben bij afwijkende vragen.

 

Hou bij welke vragen binnenkwamen

Update je meest-gestelde-vragenlijstje met de vragen die bij jullie gesteld werden. Daar kunnen vragen bijzitten, die voor volgende dialogen zinvol zijn om erbij te houden. We helpen graag om jouw lijstje uptodate te maken.

 

Waar kunnen deelnemers terecht

Waar gaan ze gewoonlijk heen voor vragen over tools of jouw onderwerp? Wil je dat dat nu ook zo gebeurt? Dan leg je daar je ‘meest-gestelde-vragenlijstje‘ met antwoorden neer. Wat wij handig vinden is deelnemers een linkje te bieden waar dit lijstje met antwoorden online is te vinden. Alternatief is om een e-mailadres op te nemen in je uitnodiging aan deelnemers voor het geval ze vragen hebben. Dat is echter best een lage drempel. Wat je niet wil, is dat deelnemers – zonder te lezen – naar dat e-mailadres per ongeluk hun antwoorden op jouw dialoogvragen naar toesturen. Bedenk dus even vooraf of je dat wil en schat je publiek in. Je kunt de deelnemer, als ander alternatief, wat meer beperken en alleen een no-reply e-mailadres aanbieden. Deze kun je instellen in het tabje Publiek. Als er echt wat is, gebruikt men deze en deze komen binnen waar jij wil. Zorg dat de juiste mensen toegang hebben tot die mailbox en spreek af hoe snel ze moeten reageren. Dus:

  • de gewone plek voor vragen & antwoorden
  • online vragen & antwoordenlijstje
  • een specifiek e-mailadres
  • een no-reply e-mailadres.

 

Accepteer de emotie, zoek naar de inhoud

In algemeenheid: mensen lezen niet alles, onthouden niet alles, interpreteren dingen. Hou daar rekening mee. Accepteer dat, we zijn allemaal mensen en vergissen ons. Probeer altijd op zoek te gaan naar wat er toch beter of anders had gekund en of er echt een punt is en vraag dus door. Blijf te allen tijde vriendelijk en behulpzaam naar deelnemers. Zelfs als je merkt dat zij dat heel soms niet zijn. Onze tip is dus om de emoties van mensen te accepteren en om dóór te vragen om een echt inhoudelijk punt te zoeken. Vraag naar:

– een screenshot

– de link die ze gebruikten

– de browser waarin ze de link openden

– wat ze zagen: welke melding er op het scherm kwam,

– en of ze het opnieuw hebben geprobeerd, of op een ander moment.

Vaak lost het zich dan al vanzelf op “oh ja, nou zie ik het, nee laat maar, het is goed zo” of heb jij in elk geval een scherpe intake gedaan.

 

Hoe kan CircleLytics je helpen?

Ten eerst door te zorgen dat de tool ontzettend plezierig en intuïtief werkt. Ten tweede door jou te helpen je dialoog en vragen ijzersterk te ontwerpen en met je taal-en woordkeuze de deelnemers goed en vertrouwenwekkend te informeren en motiveren. Melden dat het geen enquête is, anoniem en ze de tijd krijgen voorkomt al direct wat vragen van deelnemers. Ten derde door deze blog met een ‘lijstje’. En ten vierde door jouw achtervang te zijn: als jij vragen krijgt die je niet kunt beantwoorden zijn wij er en neem je direct contact met ons op. Een zeer beperkt aantal keer per jaar hebben we een bug… Echt een paar keer per jaar: bel, vertel en binnen doorgaans uren is het opgelost. Direct contact met deelnemers hebben wij alleen als jij dat vraagt, en als uitzondering. Als je ons team nodig hebt, zorg dan bovendien dat je het unieke ID nummer van je dialoog benoemt. Dat zie je links naast je dialoog in je dashboard staan en ook rechtsboven als je in je dialoog bezig bent.

 

 

Het lijstje.

Niet zo heel lang. We updaten deze regelmatig dus hou herlees deze blog als je met een nieuwe dialoog bezig bent. Onze antwoorden mag je natuurlijk zelf aanpassen qua toon.

 

Vraag: Ik werk hier niet meer. Kun je mijn mail verwijderen uit de lijst genodigden?
Antwoord: Ja. Totdat is uitgevoerd, negeer alsjeblieft deze berichtjes. [handig om te checken waarom jij geen geschoonde lijst hebt]

Vraag: De nummering van de vragen is niet doorlopend. Ontbreken vragen?
Antwoord: Ja. Door jouw antwoord op een eerdere vraag, zijn niet alle vragen meer van toepassing op jouw situatie/profiel en worden die niet getoond. [dit is vanwege de routering (de conditionele zichtbaarheid) van een of meer vragen, zoals een meerkeuze-vraag waarbij de deelnemer zijn afdeling/regio/leeftijdscategorie/etc koos].

Vraag: Het onderwerp speelt voor mij niet. Waarom krijg ik dit / graag van lijst af.
Antwoord: In dat geval negeer je de berichtjes. Je werkt hier, en we willen je de kans geven daarom mee te doen, mee te denken.

Vraag: Hoorde van de dialoog, waarom krijg ik geen uitnodiging?
Antwoord: We nodigen je alsnog uit. [via tabje Publiek of de Dialoog link, en check waarom ze niet op de lijst stonden; check bovendien of zij ze vergissen en wél op uitgenodigd waren]

Vraag: De link werkt niet / zegt dat ik al heb meegedaan / dat de dialoog voorbij is.
Antwoord: De link meldt in welke ronde de dialoog zich bevindt, en registreert accuraat of je al hebt meegedaan. De link werkt en is getest. Heb je een goede verbinding en het opnieuw geprobeerd? Stuur mij je link alsjeblieft toe. [stuur ons dan de link toe met je verzoek te checken; in 100% van de situaties vergist de deelnemer zich maar vergat deelname]

Vraag: Ik ben mijn link kwijt.
Antwoord: Je krijgt een herinnering toegestuurd [als dat zo is, heb je deze gepland in je Instellingen tabje?]. Mocht het te laat zijn, dan kun je aan ronde 2 of een nieuwe dialoog meedoen.

Vraag: Ik kreeg een validatie-mail. Waarom?
Antwoord: Als je via de Dialoog link meedoet, kan het zijn dat we je vragen om te valideren dat jij jouw e-mailadres hebt gebruikt en niet van een ander. Een standaard manier van checken. Je kunt de link veilig klikken en dan doorgaan met de dialoog of je bent klaar voor die ronde.

Vraag: Ik wil veel meer vertellen dan de toegestane 220 karakters.
Antwoord: We vinden het belangrijk dat iedereen kan vertellen wat hij/zij wil en in de 2e ronde anderen die kunnen lezen en waarderen. In 220 karakters kun je je volgens ons prima kernachtig antwoord geven of je idee beschrijven.

Vraag: Ik ben het niet eens met de vragen / onderzoeksopzet / aanleiding / …
Antwoord: Dit zijn de ontworpen vragen. Aan het einde van de beide rondes kun je je tips kwijt over hoe jij denkt dat het de volgende keer beter/anders kan. Dank je wel alvast!

Vraag: Het was best veel in de 2e ronde.
Antwoord: Je mag stoppen wanneer je wil, overslaan wat je wil. Ieder krijgt 10-15 stuks, zo veel mogelijk gevarieerd van samenstelling. Je hoeft dus niets te doen als je geen interesse of geen tijd hebt.

Vraag: Kan ik de link doorsturen naar anderen?
Antwoord: Ja, als je een algemene Dialoog link kreeg. Als je een persoonlijke uitnodiging in je e-mail ontving, kan dat niet: dat is echt een unieke, eenmalige, link.

Vraag: Is het echt anoniem?
Antwoord: Ja. De dialoog voldoet aan alle privacy en veiligheidseisen die onze organisatie stelt. Niets is te herleiden tot een individu.

Vraag: Ik zag in de 2e ronde dat iemands naam werd genoemd. Kan dat?
Antwoord: Dat gaan we controleren. Bij zeer hoge uitzondering kan dat voorkomen ook al is dat niet de bedoeling. Iedereen moet zich houden aan hoe we hier met communicatie, social media en elkaar omgaan. [meld het ons alsjeblieft als dat voorkomt]

Vraag: Hoe hoor ik hiervan terug, want van enquêtes hoor of zie ik meestal niets terug.
Antwoord: Ja. Direct in de 2e ronde zie je alle antwoorden van anderen anoniem terug. Je kunt deze een waardering/score geven en dit toelichten. De eerste 10-15 zijn het meest gevarieerd. Daarna mag je stoppen of meer bekijken.

Vraag: In de 2e ronde lijken allerlei bijdragen op elkaar. Hoe werkt dat?
Antwoord: De vragen van de dialoog kunnen veel variëteit opleveren in de 1e ronde. Maar niet altijd. Het algoritme zorgt in de 2e ronde dat jouw setje van 10-15 stuks zo gevariëerd mogelijk is. Als iets op elkaar lijkt kun je twee dingen doen: toch zoeken naar nuance en verschil of je slaat ‘m over.

Vraag: Ik heb al meegedaan. Kan ik opnieuw meedoen / mijn bijdragen wijzigen?
Antwoord: Nee. Definitief toesturen van je bijdragen is echt definitief.

Vraag: De 2e ronde is al begonnen. Kan ik nog meedoen aan de 1e ronde?
Antwoord: Nee. Wat je wel kunt doen, is jouw voorkeur laten doorklinken door bijdragen van anderen tussen -3 en +3 te waarderen en te vertellen waarom: jouw bijdrage is dus nog steeds meer dan welkom en van invloed.

Vraag: Ik wil de dialoog in een andere / mijn taal beantwoorden, kan dat, en hoe dan?
Antwoord: Lees eerst ons blog over ‘Meertaligheid en jouw dialoog‘ en formuleer je antwoord hier op basis van je keuze voor meertaligheid.

 

We zijn met deze vragen en antwoorden flink uitputtend geweest. Zoveel krijg je er dus echt niet. Heb je vragen, contact ons team dan direct! En vergeet niet: ons team is stand-by gedurende je dialogen.

Als wisdom of the crowd een besluit vergaand beïnvloedt.

Als er één partij komende jaren emancipeert bij complexe besluitvorming is het volgens Harry te Riele van TransitieFocus de burger. Voor de Warmtevisie in gemeente Tilburg zette hij met een team professionals in op wisdom of the crowd, oftewel collectieve intelligentie, ook wel co-creatie genoemd. De kennis en visie van anderhalf duizend inwoners leverden voeding voor een select gekozen reflectiegroep. Te Riele legt in deze blog uit waarom gemeente Tilburg afweek van het aanvankelijk gevraagde burgerberaad. Enkele voor- en nadelen van de hybride constructie, van online en offline dialoog passeren de revue. Tot slot raadt hij het openbaar bestuur aan volop te gaan experimenteren met deze nieuwe participatie-constructie.

 

Burger betrekken – alle fiches op het Burgerberaad?

De klimaatdebatten en omgevingsdiscussies hebben in Nederland de roep versterkt om inschakeling van gewone burgers bij complexe besluitvorming. Hierbij valt geregeld het begrip burgerberaad. In sommige steden zijn daarmee de creativiteit en het eigenaarschap ontsloten waar de besluitvormers naar zochten. Zeker als bestuurders de deelnemers verzekerden dat hun inbreng zwaar weegt in de besluitvorming, gingen groepen serieus aan de slag. Alle fiches nu dus op het burgerberaad?

Nee, dat is onverstandig. Zoals we ook bij andere transities zien, breekt voor ‘besluitvorming’ nu een lange periode aan van variatie en selectie, die vermoedelijk uiteindelijk leidt tot een transitie van het openbaar bestuur. Zelf denkt Te Riele dat de volgende stap de inzet van de crowd is, van een groepsgrootte zonder limiet, waarbij dus iedereen kan meedenken, meedoen, en luisteren naar en leren van elkaar.

 

Systeem stabiel zolang het gedragen wordt – hoe staat het met de vertegenwoordigende democratie?

Even terug naar de basis. Elk maatschappelijk systeem heeft nadelen. Bouw je een huis, dan kan een ander daar haar hond niet uitlaten. Zet ieder een slot op zijn fiets, dan verliezen elke dag mensen hun sleutel. Stookt een land op aardgas, dan krijgt het de brandwonden, explosies en aardbevingen erbij. Geef je auto’s ruim baan in de stad, dan is die per direct ontoegankelijk voor spelende kinderen en dementerende bejaarden.

Ongeacht de schaal blijft een systeem dynamisch stabiel zolang mensen vinden dat de voordelen ervan de nadelen overtreffen. Het wordt elke dag herbevestigd – steeds opnieuw ingezet, gerepareerd en bij de tijd gebracht met beperkte aanpassingen. Eéns was elk nu vertrouwd systeem een vernieuwing. Het vocht zich in en werd een factor van betekenis toen het opschaalde. De samenleving stelde zich er op in en gaandeweg raakten mensen er zo mee vertrouwd dat ze zich de nadelen niet meer realiseerden, noch de twijfel en soms felle discussies bij invoering destijds. Ze komen pas weer boven als het systeem op de schop gaat – soms generaties later.

Nu de elektrische auto opschaalt bijvoorbeeld, valt velen op dat hij 70% minder onderhoud vergt, ineens gevoed kan worden met zonne-energie, sneller optrekt dan met benzine mogelijk was, stil is, schoon en update-baar over the air. Hij communiceert met andere auto’s en de infrastructuur, wat een ontspannen reis en veel minder doden binnen bereik brengt. Het aloude dealernetwerk blijkt niet meer nodig. De nieuwe constructie voor verre mobiliteit is niet langer een verzameling stangen, zuigers, diesel en V-snaren. Het is een computer met wielen die voor het eerst in anderhalve eeuw niet stinkt en die je desnoods in de hal parkeert. En ja, ook de elektrische variant kent nadelen, maar de voordelen overtreffen die – in de perceptie van een snel groeiende groep mensen althans.

Hoe staat het – dit alles lezend – met onze democratie? Welke nadelen daarvan vergaten we al lang geleden? Te Riele doet een voorzet.

 

Dialoog met burgers
Dialoog met burgers

Emancipatie burgers was ook bij besluitvorming transities te voorzien

Dat burgers en bewoners in de jaren ’70 en ’80 een rol speelden in de Nederlandse stadsvernieuwing en bij het aan de kaak stellen van milieuschandalen, is bekend. Burgers betrekken bij transities – grote maatschappelijke systeemwijzigingen – was echter onontgonnen terrein toen het ministerie van VROM in 2001 Een Wereld en een Wil/NMP4 publiceerde. Het ministerie vroeg na die publicatie Henk Diepenmaat en Te Riele om inhoudelijke transities te koppelen aan die van besluitvorming zelf. Het antwoord werd de visie ‘Boven het Klaver Bloeien de Margrieten’. Daarin bekritiseren ze hoe triple helix netwerken wel wetenschappers, ondernemers, politici en ambtenaren bijeen brengen voor besluitvorming over transities, maar niet degenen waar alles welbeschouwd om draait: gewone mensen en hun vermogen om voor een fijn leven op te kunnen komen. Om de te voorziene systeemwijzigingen naar duurzaamheid soepel te laten verlopen, stelden ze 21 jaar geleden voor gewone mensen (‘burger/consumenten’) een volwaardige plek te geven in besluitvorming over transities. Voor hen is de vraag niet of maar vooral hoe.

VROM werd echter geëlimineerd. De strategen achter het NMP4 verspreidden zich over andere ministeries en de EU en zo stokte hun pleidooi voor hun inzet bij systeeminnovaties. Langs andere lijnen groeiden wereldwijd echter visies, experimenten en publicaties over het koppelen van gewone mensen aan governance. Bij Smart Cities werd dit gecombineerd met IT. Landen als Singapore, Spanje, Canada, Taiwan en Noorwegen vormden de kopgroep. In Nederland speelde IT bij de recente inzet van burgers – denk aan lokale energiedebatten en gebiedsvisies echter geen bijzondere rol.

En nu Tilburg.

 

Warmtevisie Tilburg: “We denken aan een burgerberaad”

Als in het voorjaar van 2021 de gemeenteraad in Tilburg het College vraagt om meer betrokkenheid van huiseigenaren bij de Warmtevisie, spreekt de aanbesteding over het organiseren van een burgerberaad. De gemeente denkt aan zo’n twintig gelote inwoners die hun mening geven over de Warmtevisie en aanblijven tot aan de vaststelling in december.

Met het Malieveldprotest, de trekkers op de snelwegen, het bezette RIVM en de bedreigingen op internet nog vers in het geheugen, stellen Te Riele en zijn collega Esther van der Valk een andere constructie voor. Ze ondersteunen een select gekozen reflectiegroep met wisdom of the crowd, collectieve intelligentie dus. Hieronder hun argumenten daarvoor en hoe het in de praktijk uitpakte.

1. Wordt het grimmig, dan is het ethisch niet verantwoord gewone burgers vol in de wind te hebben staan. In de visiefase van de warmtetransitie, zo is ons eerste argument tegen een burgerberaad sec, is er nauwelijks maatschappelijke frictie. Dit kan omslaan zodra huiseigenaren zich verplicht zien tot investeren. In de venijnige situatie die dan ontstaat, is het ethisch onverantwoord om een kleine groep burgers vol in de wind te hebben staan, nog afgezien van het politieke risico voor het college. Ze stellen de gemeente voor een – wat al snel heet – TilburgerTafel van twintig mensen rugdekking te geven met online dialogen op basis van open vragen en vele burgers.

Per dialoog beantwoorden héél veel Tilburgers (zelf schrijven ze: “liefst duizenden”) anoniem de vragen over de Warmtevisie. Hun geanonimiseerde antwoorden worden door CircleLytics Dialogue in porties van twintig doorgegeven aan andere huiseigenaren, met het verzoek ze te rangschikken en van commentaar te voorzien.

Zo bedacht, zo gedaan. Na zes weken blijkt het team de TilburgerTafel te kunnen voeden met geanonimiseerde, gerangschikte, dus gesteunde, antwoorden van de eerste 700 Udenhouters, Berkel-Enschotters, Biezemortelaren en Tilburg-stadters, van top-en bottomlijsten met meest omarmde en meest afgewezen antwoorden, én van argumenten pro en contra. Dit geeft de TilburgerTafel een vliegende en fundamenteel andere start. In vier maanden komt de groep zes keer bijeen om te reflecteren op tussenresultaten, vervolgvragen en fragmenten voor het burgeradvies. Tijdens de zevende gaat ze met raadsleden samen in op specifieke dilemma’s. Leden van de Tafel overhandigen ter plekke hun burgeradvies in de vorm van 56 groot-formaat slides (zie foto). Een journalist van het Brabants Dagblad beziet de sterke groepscohesie met verbazing.

Inmiddels gevoed door duizenden gerangschikte antwoorden en commentaren daarop, staat de TilburgerTafel veel sterker in haar advies. Een hoge tevredenheid onder de deelnemers op de online dialoog (8,5 op een schaal van 10) verstevigt die positie nog. Als raadsleden in de debatten uitspraken en adviezen uit het burgeradvies veelvuldig aanhalen, de TilburgerTafel expliciet complimenteren en de Warmtevisie unaniem aannemen, hebben de deelnemers allesbehalve de indruk voor de sier meegedaan te hebben, laat staan te zijn beland in een verstikkende polarisatie. Het tegendeel.

2. Twintig mensen dekken geen 70.000 huishoudens. Naast de ethische overweging is er een tweede reden om digitale middelen en collectieve-en kunstmatige intelligentie in te zetten. Een burgerberaad kan de diversiteit van 70.000 huishoudens niet dekken, laat staan in combinatie met de investeringsruimte per gezin, grondhouding van de huiseigenaar ten opzichte van de hele warmtetransitie en nog andere bijzonderheden. Met collectieve intelligentie en CircleLytics Dialogue wordt dit eenvoudiger. Diversiteit, meerderheden, minderheden, clusters, afwijkende meningen, aversie tegen verandering in het algemeen: met, bewust, open vragen krijg je ze relatief eenvoudig boven water. Door het burgeradvies te larderen met honderden letterlijke antwoorden weet elke subgroep zich gezien, zelfs als ze een minderheid is en de raad een andere route kiest dan zij voorstaat. Besluitvormers aan hún kant krijgen authentiek materiaal op hun tablet of computer, met kwaliteit op proces en inhoud inclusief – niets menselijker dan dat – een berg spel- en stijlfouten. Het beleid kan vanaf nu preciezer differentiëren: naar wijk, inkomenssituatie, huistype, bouwjaar, psychologische houding, opgeëiste autonomie en andere kernzaken.

Om gevoel te krijgen voor de afwijking van de TilburgerTafel ten opzichte van de gemiddelde huiseigenaar, beantwoordden beide(n) enkele vragen over de weging van waarden. De TilburgerTafel bleek iets groener dan de gemiddelde online deelnemer en verwerkte dat besef in haar advies. Vanaf de eerste Tafelbijeenkomst ontleende een penvoerder fragmenten voor het burgeradvies aan de discussies. De vier maanden erna worden deze completer, breder en diepgaander. Al met al vordert het proces op drie sporen: op kennis en vertrouwen tussen de leden van de TilburgerTafel onderling, op diepgang, breedte en vormgeving van het burgeradvies en op een groeiende relatie tussen de gemeente en uiteindelijk ruim anderhalf duizend deelnemende Tilburgers, verspreid over de wijken van de stad. Bij oplevering beschikken de ambtenaren bovendien over een lijst inwoners die zeggen actief te worden in hun wijk voor het Wijkuitvoeringsplan.

3. Loting levert niet automatisch een groep die complexe problemen oplost. Geïnteresseerden in de TilburgerTafel meldden zich na oproepen in oude en nieuwe media. Uit de zestig kandidaten kozen ze er twintig. Waarom wezen ze loting af? Om het risico te verkleinen dat deze groep van 20 leden slecht is toegerust voor complexe-probleemoplossing. Waar transitiedenken zich rond de eeuwwisseling concentreert op koplopers, wordt het Esther van der Valk en Te Riele gaandeweg duidelijk dat doorgroeidynamiek sterk wordt beïnvloed door hen die zich van nature juist thuis voelen in de bovenste helft van de S-curve (groeicurve). Anders gezegd: een transitie gaat zo snel als degenen die níet willen. Soepel verlopende transities vragen om samenwerking tussen mensen die verdeeld zijn over de groeicurve. Zo ontstaan kwalitatief betere besluiten. Een besluit namelijk waar meer mensen achter staan.

Een tweede reden om van loten af te zien, is dat mensen én inhoud beide belangrijk zijn in een transitie. Een TilburgerTafel die én people-attached én matter-attached karakters bevat, dekt als groep de inhoud van het probleem én de sociale processen die nodig zijn om de nieuwe richting te vinden. Ook hier: een kleine groep loopt risico dat deze balans ontbreekt. In online dialogen waar 1500 Tilburgers aan deelnemen, zijn deze balansen geen probleem en dat zien we, terugkijkend, bevestigd in de spreiding van type antwoorden en commentaren.

Tot slot, geeft Te Riele aan, maakt het uit of een groepslid specialist is op een deel van de groeicurve, of juist van nature het totaal overziet, dus van ontstaan via doorgroeien, uitnutten en vervallen naar afbreken. Bij een transitie spelen al deze processen tegelijk. De TilburgerTafel moest wat TransitieFocus betreft dus variatie hebben in 1) explorerende en bestendigende karakters, 2) mens- en inhoud-georiënteerde karakters en 3) specialisten op de groeicurve en generalisten. Literatuur over complexe-probleemoplossing maakt aannemelijk dat zo’n cognitief-gevarieerde groep sneller en beter resultaat lever. Uit zestig aanmeldingen vormden we een stadsdekkende groep van twintig. Met speelse kennismakingsvragen checkten we die bij aanvang op cognitieve diversiteit. Jarenlange ervaring met transitie-assessments is op zo’n moment een voordeel, geeft TransitieFocus aan.

4. Het belang van open dialogen. Een cognitief-gevarieerde groep dus, gesterkt door duizenden antwoorden uit drie online dialogen met de stad. Waarom stelden ze open vragen in die dialogen in plaats van de gangbaarder polls en surveys? Het antwoord zit ten eerste in het begrip dialoog. Dialoog gaat over het leren van standpunten van anderen en over het vervolgens opnieuw nadenken over die van jezelf. Dialoog gaat dus over verandering. In de Tilburgse antwoorden is inderdaad te zien hoe grote groepen soms opschuiven in hun mening na het lezen van 20, 40 of nog meer antwoorden van anderen. Door open vragen te stellen en antwoorden van anderen te laten beoordelen, vergroot de stad de cohesie tussen duizenden mensen. Zo vordert de besluitvorming al in dit vroege stadium. Polls en surveys doen dit niet. Literatuur over participatie wijst er bovendien op dat het stellen van vragen een open houding en vertrouwen uitstraalt – een essentie voor transities waarin uiteenlopende partijen met elkaar de toekomst in moeten.

5. Polarisatie op de loer.

Terug naar zomer 2021. Naarmate de TilburgerTafel vordert, blijkt dat extreme antwoorden – positief en negatief – door andere huiseigenaren als weinig bruikbaar worden beoordeeld. Het proces verzandt daardoor niet in patstellingen door flankposities. De discussie loopt via een genuanceerd middenveld – de ja-mitsen en nee-tenzij’s. Door het ontbreken van één moment en één plaats waarop ‘HET’ allemaal moet gebeuren (een bijeenkomst / workshop), ontbreekt misschien de explosie van aanstekelijk enthousiasme die een burgerberaad kunnen kenmerken. ‘Tilburg’ kenmerkt zich meer door anonimiteit, rust en tijd voor reflectie. Het inlichten van de politie is bijvoorbeeld niet nodig. Ambtenaren, raadscommissie en bestuurders worden gaandeweg opgewarmd met tussenresultaten.

Extreme antwoorden komen natuurlijk wel binnen. De penvoerder neemt ze ter illustratie op in het advies, maar deze extreme standpunten kapen niet de discussie. Door de duizenden antwoorden en commentaren erop bovendien in één Excel-bestand ter beschikking te stellen van alle Tilburgers, kan ieder achteraf de keuzes van de penvoerder controleren. Voor dyslectici staat een word-variant online.

Gelukt? Nadelen? Klaar nu? Toekomst?

Is de test van Model Tilburg gelukt? Velen vinden van wel. Is de constructie zonder nadelen? Dat niet natuurlijk. It’s been a hell of a job. Alles moest worden uitgevonden, het team maakte fouten. Een deel kon niet op vakantie en door de Coronapandemie moest bijna alles online. Sommige leden hebben elkaar nooit live ontmoet.

Is dit (op)schaalbaar? Ja. In Tilburg gaven de politici én ambtenaren het team echter uitzonderlijke vrijheid en vertrouwen. Zelf ben ik uiterst benieuwd of Model T ook met andere teams, in andere steden en op andere transitie-kwesties werkt.

Is Tilburg klaar nu? Nee. Het team zag het vertrouwen tussen partijen groeien. Bij een warmtetransitie die nog decennia beslaat, is het onverstandig de dialoogconstructie op te heffen nu de globale visie is vastgesteld. Een langjarige vertrouwensband tussen gemeente, en in dialoog gaan en blijven met duizenden inwoners én de hen omringende partijen zou wel eens cruciaal kunnen blijken zodra de transitie de voordeur binnen komt. De toekomst? Als deze vernieuwing opschaalt, dan schuurt ze vroeg of laat met de gangbare routines. Lukt het Model T daarbij om inmiddels vergeten én nieuwe problemen op te lossen die onze gangbare vertegenwoordigende democratie nauwelijks aan kan, dan komt die laatste pijnlijk in de knel. Hoe dát gevecht verloopt, is afhankelijk van de wijsheid van degenen die dan besluiten. Persoonlijk zou Te Riele hen Model Tilburg aanraden.

Contact Harry te Riele of Esther van der Valk van TransitieFocus hier.

(dit is een bewerking van een artikel dat verscheen in het tijdschrift Ruimte + Wonen, nr 1, 2022, uitg. Aeneas).

 

SpaarneGasthuis health care dialogue

Spaarne Gasthuis zet regelmatige dialogen in voor een cultuur waarin samenwerking, betrokkenheid en betere besluitvorming hand in hand gaan. Met het online platform CircleLytics Dialogue nemen managers besluiten die breed gedragen worden door collega’s en slimmer tot stand komen. Collega’s voelen zich – en vooral: worden echt – betrokken en je benut daarmee de denkkracht van de groep. Bovendien voelen ze zich gehoord en gewaardeerd omdat hun meningen ertoe doen en de bedachte oplossing niet in een la verdwijnt en ze niks meer van horen. Concrete vragen, concrete oplossingen, concreet aan de slag.

Hoe ging dat lang geleden bij een Germaanse stam? Nou, de leiders van de groep staan bij elkaar en bespreken toekomstplannen. Om de leiders heen zitten het volk te luisteren. Er klinkt een aanzwellend sissend, afwijzend, geluid en dat betekent dat toehoorders de plannen maar niks vinden. De leiders horen het en weten dat er geen draagvlak is voor hun plan en dat ze dit moeten aanpassen. Als de mensen de plannen zien zitten maken ze een goedkeurend geluid zodat de leiders weten waar ze aan toe zijn. Leiders of leidinggevenden binnen een bedrijf of organisatie hebben draagvlak nodig voor hun beleid en beslissingen. Of het nu gaat om verpleegkundigen, artsen en managers of zoals in dit voorbeeld ver voor de jaartelling’, het principe zonder ons, niets over ons, is hetzelfde. Goed leiderschap begrijpt dat medewerkers de oren en ogen van de organisatie zijn en hun gedrag en acties de prestaties van de organisatie bepalen.

Draagvlak creëren via online samenwerking

CircleLytics: “Het principe van draagvlak creëren binnen de groep lijkt enkele decennia geleden verloren gegaan. Daarvoor in de plaats gebruiken bedrijven en organisaties een andere, technische manier van besluitvorming waarbij prikklokken, individuele beoordeling, kpi’s en performance pakketten centraal staan. Een meer individualistische kijk op mensen, erg hiërarchisch: “wij bepalen topdown over jullie, meten individuele prestaties, beoordelen en rekenen individueel af en leiden op basis van productiviteit”. En daarmee is de verbinding verdwenen tussen mensen binnen een organisatie en raak je het onderling lerend vermogen kwijt. Dat is jammer, want je weet meer met de groep als geheel dan dat je individueel, zelfs als vele individuen bij elkaar, kunt bedenken.”

Tevredenheidsenquête werkt niet

Spaarne Gasthuis: “Een ander belangrijk gegeven is dat medewerkers zich gehoord willen voelen. Dus een tevredenheidsenquête invullen met meerkeuze antwoorden, waar je je mening niet kwijt kunt, en waar je nooit meer iets van hoort, dat werkt niet en daar zijn mensen op uitgekeken. CircleLytics is gebaseerd op voorgaande inzichten in hoe we leren, gehoord willen worden om de online dialoog te ontwikkelen om alle medewerkers de kans te geven om hun mening, kennis en ervaring in te brengen op een gestructureerde manier. Het platform zorgt ervoor dat medewerkers op elkaars meningen kunnen reageren en van elkaar kunnen leren, reflecteren en zelfs tot nieuwe inzichten kunnen komen en deze zichtbaar maken voor jou. Ze horen er dus meteen van terug en beïnvloeden samen de denkrichting. Samenwerking. Co-creatie.”

Lees hier wat Philips zegt over snellere actie van managers en hoe dialoog verder gaat dan enquêtes.

Mening vragen, samenwerken en oplossen

Spaarne Gasthuis: “Waarom zou je als manager op een afdeling in het Spaarne Gasthuis de verpleegkundigen uit je team niet vragen hoe zij denken dat ze minder tijd kwijt zijn aan het zoeken naar medische apparatuur? Waarom zou je dat zelf gaan zitten verzinnen? De verpleegkundigen doen het werk en hebben er vast goede ideeën over. Samenwerken geeft je niet alleen de denkkracht en creativiteit van de groep, het zorgt er ook voor engagement, dat mensen zich gehoord voelen omdat hun mening ertoe doet. En ze zien dat er iets mee gebeurt als je de oplossingen implementeert”.

Co-Creation

Prikkelende vraag stellen

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Want hoe raadpleeg je alle 120 collega’s van je afdeling? Of de ruim 4.000 medewerkers van het ziekenhuis? Voor tientallen (of honderden…) persoonlijke gesprekken over een bepaald probleem heeft de manager geen tijd maar wil wel echt aandacht aan medewerkers en hun ideeën besteden. En dat ze onderling van elkaar leren, samenwerking opzoeken en uitpuzzelen wat het beste is. CircleLytics: “Ons platform bootst zo’n gesprek online na. Je start met het bedenken van een goede, prikkelende vraag die de doelgroep uitdaagt om hun input te geven. Dat kan een actueel probleem zijn, maar ook vragen over waarom mensen de organisatie waarderen zodat daar meer aandacht aan gegeven kan worden. Belangrijk is dat de leidinggevende ook echt iets doet met de input die gegeven wordt en door de korte doorlooptijden van de online dialoog kan dit ook heel snel. In dagen als je wil.”

Spaarne Gasthuis: “Als je een probleem signaleert maar die kwestie wil je vervolgens niet oplossen dan moet je ook die vraag niet stellen. Die prikkelende open vraag die mensen raakt, leg je voor in een eerste ronde aan de medewerkers. Zij geven antwoord. In de tweede ronde kunnen de medewerkers elkaars antwoorden zien, ervan leren en verrijken door scores en toelichtingen. Dit gebeurt anoniem zodat hiërarchie geen belemmering vormt. De uitkomst van deze tweede ronde is een overzicht van de bijdragen die het meest worden gesteund door de medewerkers. Je haalt dus het sentiment op bij de mensen zelf over wat anderen zeggen.” CircleLytics: “En een mooie bijkomstigheid is dat iedereen de kans krijgt om ook andere oplossingen of invalshoeken te lezen, waardoor het inzetten van de dialoog al een interventie op zich is”.

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Superhelden van Marvel

CircleLytics: “Eigenlijk lijkt de online dialoog veel op de superhelden van Marvel. Je gebruikt een attribuut, in dit geval technologie, om meer uit jezelf te halen. Meer te leren, geïnspireerd te raken en meerdere perspectieven te zien. De manager bereikt meer door de denkkracht van zijn mensen in te zetten. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat samen nadenken over een probleem tot wel 60% meer denkkracht oplevert dan er individueel over nadenken”. Spaarne Gasthuis: “Binnen een week liggen er met het platform al 800 suggesties op de mat om een probleem op te lossen, met de meest gedragen bovenaan en het waarom. Zo komt de manager erachter wat zijn mensen weten en wat hij niet in zijn/haar eentje snapt”.

CircleLytics ingezet voor Patiëntveiligheid

Spaarne Gasthuis: “Op een bepaalde afdeling van het Spaarne Gasthuis werd binnen korte tijd een aantal keer het alarm van een monitor gemist. De patiëntveiligheid is gelukkig niet in het geding geweest. Er is direct een maatregel genomen om dit risico te verkleinen. Boven het huidige scherm is een tweede scherm geplaatst om de data groter weer te geven. Een aantal andere technische oplossingen bleek niet haalbaar op korte termijn en daarom is aan de collega’s van de afdeling gevraagd mee te denken. Wat zijn suggesties waar nog niet eerder aan is gedacht? De vraag die in ronde 1 is gesteld: Wat is de allereerste actie die we moeten ondernemen om ervoor te zorgen dat we over een maand geen alarm op de monitor meer missen? En in ronde 2 was de vraag: Als je het eens bent met de suggestie dan geef je het een positieve waardering, en als je het er niet mee eens bent of de suggestie niet herkent, dan geef je het een negatieve waardering. Licht je antwoord toe. De uitkomst was dat de meest genoemde oplossing uit ronde 1 in ronde 2 werd weggestemd. Er kwam een andere oplossing bovendrijven. Deze is door een minderheid geopperd, maar kan uiteindelijk wel op brede steun onder de collega’s rekenen. Voor de leidinggevenden van het team is het nu helder welke interventie zij nu als eerst moeten doen om het probleem op te lossen, en dat is een andere oplossing dan zij in eerste instantie voor ogen hadden“. “Maar door het inzetten van de online dialoog weten ze nu welke oplossing de grootste kans van slagen heeft”, zegt Saskia Haasnoot, Strategic Businesspartner bij Spaarne Gasthuis die CircleLytics gebruikt in samenwerking met Spaarne Labs. Samen waren zij nieuwsgierig naar de tool en wilden ze ermee experimenteren om ervan te leren. Haasnoot ziet hoe enthousiast de collega’s over deze online dialoog zijn. Juist vanwege de kansen die het platform biedt voor medewerkers om hun inbreng te geven én dat de leidinggevenden snel zicht hebben op wat de collega’s het meest steunen én waarom. Dat is precies wat de Future of Work betekent: een betere samenwerking, meer bevlogenheid én betere besluiten!

Meer weten?

Wil je meer weten over het gebruik van de online tool CircleLytics neem dan contact met ons op of contact Spaarne Labs.

Dialogue

Dialoog is inderdaad iets anders dan een vergadering, een goed gesprek of een prettig verlopen bijeenkomst. Online is bovendien ook nog iets anders dan met elkaar in een ruimte zitten. Beperken tot weinig mensen of een grote groep? In een uur afronden of tijd voor vertraging en reflectie? Welke werkvorm kies je? Combineer je werkvormen? In deze blog vertellen we hoe wij dat zien, wat onze kennis is en onze ervaring. Benieuwd of je iets herkent en of het je inspireert! Niemand wil immers meer een vergadercultuur, en er wordt nu al driftig gezocht naar andere werkvormen dan alleen video-vergaderen als alternatief. Het blijft vergaderen, bijeenkomen en het blijft niet goed voelen. Op naar een dialoog-cultuur?

 

Dialoog of gesprek? Is er verschil?

Jazeker. Een gesprek is een uitwisseling van allerlei informatie. Hoe gaat het met jou? Hoe loopt je project? Wat heb je geleerd? Zullen we nog eens door onze presentatie heenlopen? Hoe zullen we morgen ons gesprek met de prospect aanpakken? Je hebt vast en zeker de hele dag door van dit soort gesprekken en (video)vergaderingen met collega’s of een heel team. Zo’n goed gesprek of goede vergadering is volgens ons een (liefst ook empathische) effectieve uitwisseling van informatie, waarbij je goed luistert en bijvoorbeeld afspraken maakt. Waardevol. Doen. Houden. Een dialoog is wat anders, een echt andere, nieuwe werkvorm (ook al wordt het woord dialoog te kust en te keur toegepast). Je bent in dialoog als je actief op zoek gaat naar hoe anderen het zien, anders dan hoe jij het ziet. Je wil daarvan leren, en dat anderen dat onderling ook doen. Daarna kom je zelf of samen tot nieuwe inzichten. Andere inzichten en dus keuzes dan ieder zelf had kunnen bedenken. Voortschrijding van inzichten en standpunten. Hard werken dus!

Dat over dialoog.

Nu iets over ‘in een ruimte zitten en een uur lang elkaar zien’.

Dat zien is vaak erg prettig. Het is persoonlijk. Je kunt het ook even over je vakantie hebben, even een professionele roddel over de baas, iets leuks wat je meemaakte bij een klant laatst, etc. Dat persoonlijke is belangrijk voor de onderlinge relaties. Je leert meer van elkaar kennen en kunt tot meer waardering komen van elkaar. Dat is online lastig. Dus dat persoonlijke, die relatie-kant zou je graag willen behouden. Maar dan die andere kanten, die wat minder leuk zijn …. En zo’n sterke impact hebben op de inhoud, op betrokkenheid van mensen die er niet bij zijn, op de kwaliteit en het draagvlak van besluitvorming …

Die andere kanten …

Een ruimte beperkt je

Elke vergaderzaal, maar ook de virtuele vergaderzaal van Teams of Zoom, beperkt je. Je kunt niet zomaar met tientallen een gespreksbijeenkomst hebben. Laat staan echt in dialoog, want dan ‘moet’ je ook nog naar elkaar luisteren, en vooral van iedereen leren, en samen tot (compleet) nieuwe inzichten en keuzes komen. Dat is complex. De ruimte van fysieke of virtuele muren beperkt je mogelijkheden. Een groep van 5-15 mensen is vaak het maximale voor zo’n werkvorm. Dan zie je een hele hoop mensen over het hoofd… En dus hun ideeën, hun ervaring, hun kennis. Dat kan een keuze zijn: misschien wil je gewoon niet dat iedereen kan bijdragen, vrees je dat teveel mensen het luisteren (en leren) bemoeilijken of ben je bang dat een te grote groep tot chaos leidt. Best valide punten, maar ze leiden wel tot beperkingen. De vraag is of je dat wil én of het anders kan. Dat laatste is een volmondig ja. De Future of Work is allang ingezet en digitale transformatie impact nu al ons (samen)werken en hoe we beter met elkaar kunnen verbinden. Maar of je het anders wil …. dat is aan jou. Weet je dat grotere groepen tot wel 60% intelligenter zijn dan de optelsom van de individuele intelligentie? En 20% creatiever als de groep diverser is?

 

En dan die klok

Die tikt door…. Een uur is snel voorbij, een workshop-middag ook. Dit terwijl je in echte dialoog zou willen zijn met de hele groep. Het liefst echt iedereen, zelfs  Tijd om te luisteren, tijd voor reflectie, tijd om te leren, en tijd om tot een gedragen nieuwe keuze of idee komen: dit staat dan al snel op de helling. En wat resteert is een zogenoemd (of zogenaamd) ‘goed’ gesprek, een vergadering. Nog eentje. Vooral de organisator is daarna blij: we zijn binnen de tijd gebleven want “we willen geen vergadercultuur”. De deelnemers zelf gaan gefrustreerd maar ook lekker opgelucht naar buiten. Daarna gaan ze daar wel samen in dialoog, of de volgende dag, zonder die klok. Maar ook zonder jou. Je weet daardoor gewoon niet wat je mist. Letterlijk. En dat krijg je ergens onderweg tijdens de uitvoering alsnog voor de kiezen. Of ze gaan in sabotage-stand: hierbij gaan onderwater, allerlei lichte en zwaardere vormen van weerstand zich manifesteren: van laat reageren op mails, niet precies doen wat gevraagd wordt, stemmingmakerij, etc.

 

Nachtje slapen

Vergeet niet dat ieders brein een nachtje slaap nodig heeft en de volgende dag(en) anders over het vraagstuk nadenkt. Dat bereik je niet met een (virtuele) bijeenkomst. Je zou je bijeenkomst het liefst wil faseren, in stapjes willen houden zodat iedereen tot reflectie kan komen. Itereren dus. Door te vertragen kun je daarna slimmer versnellen. Ons brein heeft een snelle en een tragere denkfase. We komen er straks op hoe de online oplossing van CircleLytics dit benadert.

 

Sociale beïnvloeding

Of je het nu wil of niet. Mensen zijn gevoelig voor andere mensen met posities, status, macht, onprettige manieren van omgang, niet luisteren, of die een werkvorm zoals de bijeenkomst domineren. En ook al zeg je “nu alsjeblieft even iemand anders aan het woord laten” en “ik zou het fijn vinden als we elkaar laten uitpraten”, de toon is gezet. De toon en sociale factoren beïnvloeden het resultaat. Je loopt het risico dat je denkt draagvlak te hebben met daar na de bijeenkomst niet hebt, en zwakke beslissingen maakt die nu of later onvrede veroorzaken. Vergeet niet dat jij als leidinggevende hun hypotheek betaalt en zij niet zomaar, niet rechtstreeks, protesteren als ze niet betrokken worden, niet serieus worden genomen. Als dit soort dingen cumuleren worden ze minder tevreden, gaan in de weerstand. Vervolgens vinken ze dat ergens op een enquête aan van HR. Of stemmen met de voeten als zich een kans voor doet. Weet je dat 30-50% van de medewerkers actief aast op een nieuwe baan? Weet je dat vele ‘vertrekstatistieken’ al flink over de kop gaan? Een andere invalshoek tav sociale beïnvloeding leren we uit deze quote die gaat over het ontstaan van consensus in een bijeenkomst en de afname van diversiteit in de dialoog en dus met een kwetsbaar resultaat als gevolg:

“group discussions, thinking that if you bring a group of people together, those people will tell you their point of view in an honest way. But there’s substantial research showing that that isn’t what happens when a group comes together to discuss anything. Anyone who’s been in a meeting has seen this. Once consensus starts to form, it generates its own momentum. It’s like a snowball that turns into an avalanche of consensus. And at that point, people no longer offer up their true perspective. (Annie Duke in Strategy+Business).”

Dat kan anders….

Eerst even een rekensom

Hoeveel veranderingen en keuzes zijn er in jullie organisatie waar je de koppen voor bij elkaar wil steken? Samen wil begrijpen, opties op een rij wil zetten, knopen doorhakken en weer dóórgaan? 10x iets groot per maand?

En hoeveel medewerkers heb je? Zeg 3.000 mensen. Om betrouwbare inzichten te krijgen en dus beslissingen te nemen, wil je het liefst al hun diverse meningen horen. Statistisch ben je pas valide en representatief goed bezig als je al gauw minimaal 300 medewerkers hebt betrokken. Met groepsgroottes van 15 mensen heb je het over minimaal 20 bijeenkomsten. Met 10 grote veranderingen/keuzes per maand…. heb je het over 200 bijeenkomsten per maand ….

Vanuit een oogpunt van employee engagement en dat van diversiteit & inclusie zou je echt iedereen willen betrekken bij vraagstukken die hen aangaan. Alle 3.000 dus! Hoe diverser en completer de groep immers, hoe slimmer het resultaat en hoe betrokkener en inclusiever. En het motiveert enorm om je in een vraagstuk vast te mogen bijten. Wist je dat? Is dat voor jou ook zo?

Maar dan heb je het over 3.000 medewerkers, in groepen van 15, 200 groepen …. 10x per maand…. is totaal 2.000 bijeenkomsten. Dus om op zijn minst iedereen te betrekken bij de echte grote dingen van de organisatie…. ben je dag en nacht bijeenkomsten aan het houden. En hoe registreer, observeer, combineer, reflecteer? En hoe leer je hier vervolgens van? Ons antwoord is: niet.

 

Eens dat dat niet lukt? Eens dat niemand dat doet…

Vandaar dat organisaties terugvallen op het bekende: enkele groepjes, wat workshops, onduidelijk van samenstelling, beperkte tijd, geen reflectie op elkaar, en vaak dezelfde aan het woord … Maar wel beheersbaar en herkenbaar… En ja, medewerkers worden door niet blij en bevlogen van. Zij willen liever in co-creatie en hun tanden ergens in kunnen zetten. Nuttig zijn, gewild zijn, erkend worden, gezien worden. Dat is mooi want als zij willen graag en jij wil meerdere perspectieven en inzichten om betere besluiten te nemen…. 1 +1 = 3 denk je dan?

 

Nu dan de dialoog als werkvorm

Dus dialoog vergt dat je zoekt naar andere perspectieven en dan opnieuw nadenkt over het vraagstuk. Samen. Met een liefst zo groot mogelijke groep. Inclusief. Divers. CircleLytics Dialogue is als werkvorm in te zetten voor groepen van 10 tot 100.000 mensen. Voor de deelnemers is het onderling anoniem, zodat ze vrij kunnen spreken in afwezigheid van hiërarchie, en in afwezigheid van sociale beïnvloeding. Dat zijn randvoorwaarden. Lezenswaardig is het boek “Over Dialoog” van natuurkundige en filosoof David Bohm. Weet je overigens dat hij daarin beschrijft dat je voor een dialoog bovendien al gauw met 20 mensen minimaal moet zijn? Dan vergroot je de kans dat je met mensen bent die net buiten je directe team/projectgroepje vallen en daardoor andere meningen hebben dan jij. En dat is nodig: alleen andere meningen zijn anders. Logisch.

 

De dialoog wordt in twee rondes gehouden, en duren enkele dagen dus ze zijn vrij om na te denken, te reflecteren, er een nachtje over te slapen. Dat betekent dat je vandaag je 3.000 medewerkers uit het voorbeeld kunt benaderen met (open) vragen die er echt toe doen, hen uitdagen en transparant betrekken bij echt lastige onderwerpen. Ze gaan online, anoniem meteen aan de slag. De eerste 100en antwoorden en ideeën rollen binnen en de dagen erop gaat dat door. Via een unieke 2e ronde reflecteren ze enkele dagen later op elkaars anonieme antwoorden: geven daar waardering aan en verrijken dat met eigen woorden. Dit komt realtime gebundeld binnen dagen, en kant en klaar op volgorde van ‘meest favoriet en waarom’ in je dashboard binnen. Ready to walk their talk!

 

Wat levert dit nou op, zo’n dialoog?

Ten eerste snelheid. Een (video)bijeenkomst, workshop of digitale snelkook-sessie levert schijnsnelheid. Door te vertragen via 2 ronden, zoals wij doen, en deelnemers enkele dagen tijd te bieden, denkt men beter na. De paar dagen vertraging leveren ongekend veel voordelen op, later bij je besluitvorming, in de wetenschap dat je sterk draagvlak hebt gebouwd. Want dat doe je: draagvlak bouwen. Je krijgt draagvlak door alle mensen te bevragen die relevantie hebben voor het onderwerp, of andersom: wie worden geraakt door het onderwerp? Mensen voelen (nee, weten!) zich betrokken, doen actief mee, en kunnen zeggen wat ze echt denken. Dat versnelt jou daarna enorm tijdens de uitvoering van beslissingen, veranderingen, en plannen.

Ten tweede betrouwbaarheid. De technologie helpt om alle data snel en foutloos te verwerken, te clusteren. Om verandering in hun denken te registreren, hoe ze hebben gereageerd op elkaars meningen. Alles. Real-time. Geen handwerk. Geen menselijke fouten. Geen subjectieve verwerking van gegevens. Je kunt op de resultaten van de online dialoog bouwen en besluiten op laten volgen. Direct.

Ten derde diversiteit. Door zoveel perspectieven van mensen te verzamelen en hen te laten leren van elkaars perspectieven, maximeer je diversiteit. Dit komt aantoonbaar jouw resultaat ten goede en verlaagt risico’s tot wel 30%. Het zijn de verschillende denkrichtingen die beslissingen zo goed maken. Je loopt door de gestructureerde manier van CircleLytics Dialogue in 2 ronden, geen risico meer dat er vooroordelen van jou of een ander insluipen waardoor je fouten veroorzaakt.

diversity of thinking

Naar een cultuur van dialogen

Door dit soort interventies op te zetten met de relevante, grootst mogelijke groep voor verschillende onderwerpen, wordt je als organisatie intelligent, zelf-lerend en snel. Je gaat als netwerk-organisatie succesvoller worden. Medewerkers zijn geen organigram maar een levend netwerk. Vergelijk het maar met je brein waaraan je voortdurend vragen stelt: van “kan ik hier oversteken” tot aan “hoe te reageren op een nieuwe situatie”. Medewerkers zijn samen één groot brein. Schakel geen deel uit, want je weet niet wat je mist. Je brein, je netwerk van medewerkers weten zelf of ze kunnen bijdragen. Ze werken bij je organisatie op vrijwillige basis en kunnen vandaag ander werk vinden: give them some credit: ze weten en zien zoveel!

 

CircleLytics Dialogue zet je in voor 100en situaties en onderwerpen, zoals:

– co-creatie: brainstorm en co-creëer met welke groepsgrootte dan ook en zorg dat je binnen dagen tot maximaal 2 weken samen tot de meest creatieve resultaten komt

– houden van bijeenkomsten: stel de relevante, grootste groep vragen waarna je meteen doorvraagt naar aanbevelingen en het hoe/waarom

– continu bijsturen van uitvoering van werk/beslissingen: vraag naar feedback en feedforward op veranderingen, projecten, productlanceringen, etc

– management of CEO (lunch)bijeenkomsten of vanuit de OR: zorg eerst dat je goed weet wat de betreffende groep medewerkers bezighoudt, kansen, obstakels en welke vraag je ze dan ook voorlegt

– neem beslissingen: leg dilemma’s, knelpunten en keuzes voor en kom samen snel tot onderbouwde beslissingen

Wil je meer weten over het ontwerpen van ijzersterke, open vragen? Download ons White Paper dan hier, met 18 principes om zelf vragen te ontwerpen. Het helpt je in dialogen, interviews, workshops en misschien zelfs thuis…

 

Combineer je de online dialoog met offline?

Jazeker. Doen! Veel organisaties combineren online co-creatie met offline bijeenkomsten zoals voor besluitvorming, projectopzet, budget-allocatie, en tal van andere zaken. De verrijking is enorm. Na de offline bijeenkomst kan opnieuw naar de grote groep worden gegaan om participatieve besluitvorming te organiseren en later om verandertrajecten te monitoren en bij te sturen, continuous improvement dus. Wij noemen zo’n dialoog-cultuur een expressie van distributed leadership. De co-creatie en dialoog maakt iedereen als individu en als collectief co-leader van een probleem, van de oplossing, van besluitvorming en van een succesvolle uitvoering. Klaar voor de Future of Work dus!

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

 

co-creation

Employee engagement has to deliver value in daily work, instead of being represented by a pulse or once-in-a-while generic survey by HR. Management and HR have to answer the same question every day, and work side-by-side on this every day: “how can we create a future of work & employee experience today that make people and work prosper and grow successfully?”. And yes, the way you formulate your answer to this question in your company is probably better yet pretty much the same: HR is not a silo and has to create value right in the heart of matters: the intersection of people and corporate performance.

CircleLytics Dialogue is developed to perform at this precise intersection. Right where value creation is residing. Where people and teams have to perform. Since we’re wired to connect, to share, to collaborate, we believe CircleLytics is at its best where co-creation is needed mostly. Where it’s needed mostly for employees and managers to make their valuable work happen. Organizational success hinges on the ability of people collaborating efficiently to solve complex problems. Their cognitive and creative performance, i.e. their collective intelligence and collaboration, is essential to getting these problems solved. You can only win together. In this blog, we focus on a few winning elements to your organization’s success:

  • co-creation
  • collaboration & learning
  • intelligence
  • employee experience.

 

Help managers take action based on co-creation

At CircleLytics, we believe it’s just not good enough for HR to measure employee engagement & experience and send number-driven reports to management teams. Neither to suggest to managers that adding some word clouds and algorithm-driven topics derived from a few comment boxes are considered actionable results. Surprise: they can’t be, and your managers know this. And they probably told you a few times (to us they do). We believe HR has to step up their game and extend their technology to perform in the heart of matters: to help managers to deliver business performance. co-created with employees. Every day. Engage employees daily to drive experience, retention and corporate performance. It’s simply, in Josh Bersin’s words about “helping managers take action“. The picture below illustrates his maturity model of employee engagement. From again another engagement survey to the enablement of managers to follow up on recommendations and learn from behavioural data. CircleLytics is developed to stop the pain of survey fatigue and create an experience that people embrace and turn them into one big brain to solve any matter at hand. Need recommendations? Ask for them and you will get them. Need solutions for problem ABC? Ask for them and you will get them. Need to know the next ambitious, doable milestone for project XYZ? Ask for it and you will get it. Why are people considering leaving? Ask them and you will get the answer.

 

Other thought leaders are increasingly refocusing HR / HCM (or for the first time) on delivering value. Ben Whitter (read for example “Human Experience at Work”) understands and urges us all to “co-create at a deeper level with people” and make people be partners in driving work from the outset. He mentions that there’s no escaping co-creation and sees co-creation as not only making sense for business performance but also the human approach. “Co-creation is a commitment to make progress with people, not through them”.

Delivering value of co-creation, is more than just a tool

We also like to mention Hein Knaapen, former CHRO for blue chips such as KPN, ING and DSM. In his well-articulated and inspiring writing about delivering business value instead of HR just buying another tool, he shares the following: “Whenever I gave in to fashionable solutions that, in fact, had no meaningful link to corporate performance, my impact was elusive. Whenever I understood the acute relevance of a need to enable value creation, I was always able to muster the support of the CEO and drive solutions that actually improved the company’s performance.”

We believe HR and management will collaborate more and more to engage employees and solve daily company problems in a collaborative way. We’re here to break through silos and make that co-creation happen. Ben Whitter is asking how companies can co-create at a deeper level with people, right? Our answer is to engage employees using the power of deliberate open-ended questions, having them collaborate and reflect on answers, so that bigger solutions, and action-driven results emerge. The merits and science of collective intelligence (CI) deliver results that you didn’t know of before. Mere crowdsourcing is not enough. It’s about adding collaboration to crowdsourcing and capturing the amazing effects of people interacting with other people’s ideas and thoughts. That’s the process you’re looking for. Collective intelligence brings out 20-60% more intelligence and creativity, without adding more people. More value, without more people. Let’s see how collective intelligence, crowdsourcing and CircleLytics Dialogue work, and run you by the criteria that we believe you should keep in mind when selecting your elevated, next-level crowdsourcing solution, or better yet: your collective intelligence solution.

 

What’s crowdsourcing again and why wasn’t it enough?

Crowdsourcing is based on the assumption that problems can be decomposed into parts that can be solved by widely distributed, independent workers. Companies and people can ask tough questions to large internal or external groups and chances are that this brings out the best solution. CircleLytics Dialogue’s first round is like that: you ask many people (can be 10,000s) for their best ideas, problem analysis, or improvements on any challenge you may encounter. Our language processing technology enables you to capture key results in a variety of ways. But that’s merely what traditional surveys do….. topic modelling and language processing of open answers pushing out a lot of graphs. However, there is increasing evidence of the “importance of collaboration to innovation, and the underperformance of groups that don’t work with a sufficiently high level of interdependence”. So, how do you add the power of learning and collaboration to traditional crowdsourcing, hence inquiries with only one round? Let’s explain how CircleLytics Dialogue combines the best of both words: people with various levels of cognitive abilities, knowledge and skills, and their power of collaboration, via a multi-round process.

 

Dialogue: the answer to your company’s need for co-creation

Dialogue means that people deliberately look for new information and perspectives to evolve their thinking, hence their own points of view, and emerge (completely) new ideas and thoughts. Without dialogue, you’re condemned to limit yourself to a simple word count, topic modelling, and computer-driven language processing, based on a bag of textual answers to a question. And that’s just unacceptably too little for your precious people and company. The CircleLytics Dialogue solution offers employees (or any type of participants) a unique 2nd round, in which participants give meaning to each other’s anonymized answers and ideas, and enrich these by keeping scores, tagging key words and adding valuable comments to their scores. Customer data, hence human logic as well, proves that participants simply love it; you take them seriously, satisfy their curiosity, and give them a voice. That’s a party for people’s hearts and minds. We’re wired for co-creation.

Don’t underestimate the 1st round: this is already very appealing and trust-building. Deliberate open-ended questions are simply what they’re waiting for. The 2nd round engages participants even more deeply in a totally new fashion. Can you image that our 5+ year customer data proves that more than 70% of participants read through / review more than 15 answers from others? And over 40% of participants even more than 30. In other words, it’s apparently a wonderful employee experience. In addition, three important things happen:

  • participants show a preference for answers that DO NOT resemble their own answers; they are indeed opening up to other participants’ perspectives, which is an amazing learning experience
  • participants are open to this 2nd round’s collective effort: they’re part of something more grand and meaningful than ‘trying to make my answer win’: they’re ok to let go of their original answer, which means that you DO NOT have any fear of 1,000s of participants expecting that you follow up on their own answer; it’s the collective outcome that wins
  • people’s brains learn to adapt and open up to different perspectives, novelty and change.

Dialogue dynamics are critical to gaining collective intelligence and getting to co-creation. By having participants learn, listen and reflect, new thoughts emerge, without any fear of letting go of their own previous thoughts. Second, more thoughtful thoughts are more valuable. This type of intelligence is the highest form of cognitive and creative intelligence you can get from a human group intervention. That’s pretty crucial in an ever-changing world and market. Co-creation will be more and more in the heart of matters, people and teams. We expect that tomorrow’s HR leadership will bring technology such as CircleLytics Dialogue to managers and their teams, and board rooms to engage all employees in one go. Engagement is a joint effort, not anyone’s exclusive domain. Especially not HR’s we believe. It’s just smarter and better to solve company matters together.

Employee Dialogue

 

Now let’s see what’s important in selecting the best solution. Even if it means you’d select other technology than CircleLytics Dialogue, at least let’s share with you what we think is important and why.

Scalability and pricing: don’t get stuck

Choose technology that’s robust and consistent for any group size. Why? You probably have various teams, of various sizes, and from time to time you want to tap into the wisdom of the collective of maybe 10,000s of employees. CircleLytics Dialogue is scalable for any group size and algorithms, dashboard, etc work consistently no matter what. Watch out for vendors that focus on one-off projects. Usually, you spend quite a bit of money on consultancy, it’s not up and running in a day or so, and receive a stiff invoice. Collective intelligence, or elevated crowdsourcing, is here to stay and part of a manager’s daily workflow, engaged employees, and performance culture. You need to scale up, down, left, right, as flexibly as is required. Make sure your vendor’s pricing and product offering are flexible as well. CircleLytics Dialogue offers a 100% transparent pricing scheme and allows you to get what you need or stop when you want. To never get stuck.

Choose collective over swarm intelligence. Humans over bees.

Choose collective intelligence-based technology when working with people. Listen to the great video in the CircleLytics playlist of prof Robert Sapolsky about the difference between swarm and collective intelligence. The latter is often known by the name wisdom of crowd. Basically the participants (agents) in swarm intelligence-based solutions refer to animals such as bees and ants and its main driver is survival, i.e. food. However, swarms make suboptimal decisions and can even cease to exist because of their swarming behaviour. They get stuck when swarming after a not so smart peer, in the absence of patience, i.e. time to reflect and iterate other ideas as well. However, when you apply collective intelligence and meet the requirements like we applied in CircleLytics Dialogue, you secure a superior outcome since the process allows for a massive number of iterations and interactions between agents and other agents’ ideas. More simply put; you get a more intelligent result in the same amount of time.

Intuitiveness: don’t make users think too much before going live

You probably want to scale up your solution throughout the whole company. Solving complex problems, change and engaging employees to the max is all here to stay and all around us. Now, or in time, many managers and teams need to be facilitated to tap into the collective wisdom of their team, department or business unit and have the best-in-class technology to do so. That requires a platform that’s easy to understand and apply, while maintaining the necessary control at a central level. With only some online training, tutorials and from time to time a blog with tips.

Mere-exposure bias: words or topics that are mentioned a lot are NOT simply the best

Avoid the trap of mere-exposure bias (mere-frequency bias): most survey and crowd sourcing tools sponsor unfortunately this ugly bias. Their technology gives priority by-design to contributions and words that are mentioned simply more often (or relatively more often, taken scarcity into account and other things) …. we all know that’s not smart, at least not smart enough. To put it mildly. Avoid topic modelling, word counts/clouds that forgot about this bias. Whether it concerns supervised or un-supervised topic modelling. It’s not about appearances of words; it’s about the sentiment and importance that are allocating by others. That’s why the CircleLytics Dialogue distributes all input in a subsequent 2nd round and enables everyone to keep scores (-3 to +3), tag words and add comments. The aggregation of these scores and enrichments feed our AI, topic modelling, NLP, etc. We offer unsupervised and supervised topic modelling by the way. The richness of data is unique and you don’t want to miss out on that before jumping to algorithms. First the human mind, then the algorithms. So, stop hurting your decision making by relying on single round surveys with too-easy-to-be-true topic modelling, NLP and sentiment analysis. Your decision making needs the richness of others attributing importance.

Asynchronous process: don’t give preference to people that speak up faster than others

Make sure your technology avoids responses that came in first, are served first. It’s quite basic, but there are tools in the market that care less about this and bias faster respondents. Ouch… We all know that thinking takes time, creativity takes time. Faster is definitely not better. Remember introverts? A good night’s sleep first? Our brains need to slow down to perform at its best. Nobel Prize winner Kahneman wrote about this in his famous book/video “Thinking, Fast and Slow” on the dynamics of the human brain and our thinking. We only slow people down just enough to get the best of their thinking. To release their power to reflect on themselves and each other. You are compensated generously by getting recommendations and actionable results! Look at this picture for a moment. In blue, you see that most positive scores are given to opinions/ideas that came in last during the 1st round (input-round). The fast response is simply not the best response.

Allow radical honesty: don’t hold them back to vote ideas down, not only up

Enable people to vote things down. Yes. And enable them to explain why. Don’t forget that people do have think about things that don’t work, that can be risky, or even harmful to corporate performance or your company’s reputation. You want to know those things. And you want to know why, and not look the other way. Be aware of the contraire and what might cause people’s resistance to some ideas. This is important to people: show you’re really open to all of their thoughts. This way, you gain insights that help you to implement and get support for your decision making later on.

Appearances are queen, content is king

Candy comes at a price; you may be sweetened by technology that looks very fast and easy for respondents. Swipe a bit, be easy on the questions you ask them. But do you know that the brain needs to be challenged?  Needs nutrition before candy? In science this is known as people’s need for rational overrides to disrupt mindlessness. Simply put: not only your deliberate open-ended questions must challenge people’s thought process, the technology applied as well. It’s a balancing act to maximize experience and maximize their brain processes (opening up, thinking, creating, reflecting). To share just a bit of data, the picture below shows the average uptake in the 2nd round, in which 70% of the respondents review more than 15 opinions from others! In the CircleLytics Dialogue, participants score between -3 and +3, tag words, and even enrich their scores with comments. That’s a lot of work, you’d say. We and participants say; it’s just an amazing engaging experience for them and a proven welcome investment of their time.

 

So, that brings us ….

Choosing your elevated crowdsourcing requires a bit of preparation. To us, our customers, and to science, collective intelligence out-smartens swarm intelligence and legacy crowdsourcing solutions. We’ve shared the proof points we’ve gathered from 300+ companies for a better understanding of what makes people, your business challenges and CircleLytics Dialogue a unique match.

Contact us today to understand your needs, we’ll set you up for a demo!

Request demo

 

Response

Hoe krijg je een hoge respons op je onderzoek onder medewerkers (en in één adem: met externe deelnemers, zoals klanten). We weten inmiddels dat we als medewerkers maar wat graag betrokken willen worden bij de uitdagingen waar de organisatie mee te maken heeft. We willen graag meedenken en meedoen. Dat zit in de mens, dat zit in ons. Termen als co-creatie, dialoog en collectieve intelligentie zijn voor moderne organisaties en de future of work al heel normaal om toe te passen.

Toch is dat voor veel organisaties geen vanzelfsprekendheid. Ze denken nog te vaak dat medewerkers niet willen, niet kunnen, niet weten en vuren de ene na de andere pulse-survey en enquête op ze af. HR en management nemen de gebrekkige respons, afwezigheid van het echte ‘waarom’ en ‘hoe dan’ achter de getallen, en enquête-moeheid voor lief. We kennen genoeg organisaties die dit op het beloop laten, met oprechte moedeloosheid of redenen die schuil gaan achter ‘we houden onze aanpak hoe die is’. Lees hier wat meer over hoe je de enquête naderhand verdiept en op doorpakt met de CircleLytics Dialogue.

Een slecht of ouderwets medewerkersonderzoek leidt tot onnodig verlies van betrokkenheid en bevlogenheid van mensen en dus ook verlies van prestaties van je organisatie. Ja, want die twee hangen samen. Als je als organisatie in voortdurende verandering zit, en dat zitten jullie vast ook, en ze vrij snel vertrekken als het kan, heb je alle medewerkers extra hard nodig. Zonder hen gebeurt er niks. Je wil op alles wat je doet met ze een hoge respons dus.

We krijgen vaak de vraag wat onze gouden tips zijn om zo’n hoge respons te krijgen op medewerkersonderzoek, onze dialoog dus, tot wel 84%. Naast de hoge kwantiteit, zijn we steeds beroemder vanwege de hoge kwaliteit van antwoorden en rijke inzichten waar management direct mee aan de slag kan. We baseren deze gouden tips op 1.000en open vragen die 300+ organisaties aan 100.000en medewerkers hebben gesteld. Het zijn dus eerder feitelijke ervaringen dan tips.

Benieuwd welke jij herkent, toepast of wil proberen!

Eerst wat zwaardere tips, daarna een lijstje met lichte, nog steeds zinvolle kost.

Ready?

 

Van generieke, gesloten vragen naar specifieke, open vragen

Niets is algemeen. Geen cultuur is dezelfde. Je bedient een net wat andere markt. Met andere talentvolle medewerkers dan je concurrenten. Je onderscheidt je zoveel mogelijk. Je innoveert en verandert voortdurend. Zoals elk mens uniek is, is elk team en elke organisatie dus uniek. Als gevolg daarvan heb je te maken met unieke, specifieke situaties die anderen gewoonweg niet kennen. Jouw specifieke situatie wil je verbeteren, versterken, veranderen met ons, de medewerkers. Onze eerste ervaring is dat je los moet laten dat je alleen algemene, gesloten vragen stelt. Je waant je wellicht veilig bij gesloten vragen, want je vroeg ze vorige keer ook en de anderen in jouw branche doen hetzelfde. Maar in waan kun je niet verder gaan. Specifieke, open vragen lossen jouw specifieke problemen op en zorgen dat je ons meeneemt in verandering en wij deze kunnen realiseren.

 

Beperk je in aantal vragen en focus op relevantie

Als je wil dat mensen zich focussen bij de beantwoording van jouw vragen, kun je maar beter zorgen dat jouw vragen relevant zijn. Hierdoor hou je de aandacht van mensen vast. En dat willen we. We willen niet op tientallen onderwerpen reageren die ons

Dialoog Toekomst Einstein

niet zoveel zeggen. Dat maakt ons moe, verward en geïrriteerd. Focus niet alleen op hooguit een of twee relevante onderwerpen, maar focus ook op de essentie. Wat is die ene vraag die het verschil maakt en iedereen over gonst, roddelt, discussieert en nadenkt en wil beantwoorden? Vragen over het verleden zijn doorgaans minder interessant en relevant, dan vragen over het heden of de toekomst. Lees ons White Paper met de 18 leidende principes om zelf ijzersterke, open vragen te ontwerpen die heel veel mensen echt willen beantwoorden.

Plan vooraf de follow-up en … hou je er aan.

Open vragen, open antwoorden. Deze vormen een goudmijn voor managers. Als je vraagt naar oplossingen en deze ontvangt, gerangschikt en toegelicht, kun je actie ondernemen. Direct. Eindelijk. En wij als medewerkers staan erachter want we hebben ze zelf mee helpen bedenken. Open vragen maken het zoveel makkelijker om opvolging te geven aan je medewerkersonderzoek. Stel vragen die precies aansluiten op je management agenda, of onderzoek eerst met managers welke onderwerpen, veranderingen en uitdagingen het belangrijkst zijn. Zet deze om in ijzersterke, open vragen en stuur ze uit. De antwoorden rollen in de eerste uren al binnen. En na enkele dagen kun je de groep vragen om de antwoorden van anderen te waarderen en prioriteren. Zo in je dashboard en rapportage, zonder dat jij daar iets aan moet doen. Vertel dus in de uitnodiging al dat jullie er dan en dan mee aan de slag gaan. En bovendien, vertel wanneer ze daar wat van terughoren of terugzien. Dankbaar voor iedereen want de acties die je nu snel kunt uitvoeren, zijn snel zichtbaar. Walk their talk. Je bouwt hierdoor aan vertrouwen en je geloofwaardigheid. En dat vertrouwen helpt je bij je volgende dialoog, als je opnieuw samen met mensen dingen wil begrijpen, oplossen en verbeteren.

 

Zet de kracht van dialoog in: die 2e ronde dus, mensen zijn zó benieuwd!

Zorg dat je de open vragen die je stelt, laat opvolgen door de ingebouwde 2e ronde van CircleLytics Dialogue. Mensen kunnen dan zelf aangeven welke ideeën en antwoorden van anderen ze erg sterk of niet goed vinden. Ieder doet een ander groepje antwoorden van 10-15 stuks. Een aantal redenen: open antwoorden kun je het beste laten verwerken door mensen. Zij kennen immers de context, taal van de werkvloer, snappen grappen, lezen tussen de regels door. Geen algoritme is in staat te doen wat een mens doet: het produceren van betekenisvolle taal en het begrijpen wat een ander zegt en bedoelt. Nog een puntje van aandacht hier: de 2e ronde in de dialoog stimuleert mensen opnieuw over je vragen na te denken en leiden tot nieuwe gedachten. Ze scoren meestal positief op antwoorden die …. niet lijken op hun eigen antwoorden! Je haalt dus echt unieke, anders niet te krijgen, inzichten op. 70% van de mensen beoordeelt zelfs veel meer dan 10-15 stuks! En ze scoren de CircleLytics Dialogue een 8 op een schaal van 10! Ze vinden het gewoon ontzettend leuk om te doen. Het trekt vaak zelfs extra, unieke deelnemers die in ronde 1 (nog) niet meededen!

Vertel meteen in je uitnodiging dat dit geen enquête is

Enquêtes zijn gewoonweg niet meer populair. Medewerkers-enquêtes hebben daar nog extra last van: te vaak heeft een bureau laten doorsijpelen wie niet niet had gereageerd, waardoor privacy geschonden is en reputatie beschadigd is geraakt. Bovendien vragen enquêtes niet expliciet om de eigen open antwoorden van deelnemers maar vink je met smileys en scores vragen af. Dat doet geen recht aan de waarde van mensen, van hun ervaringen, hun kennis van zaken, hun idee-rijkheid. Meld dus meteen, als je organisatie tot nu toe met enquêtes werkt(e), dat dít er geen is, maar nu hun eigen meningen centraal staan. Dat maakt mensen meteen wakker en betrokken. Precies wat je wil. Een van onze klanten Royal HaskoningDHV vertelt hier dat en hoe CircleLytics Dialogue employee engagement verhoogt.

Kwaliteit boven kwantiteit?

Je hebt voor de validatie van de resultaten van je onderzoek een goede respons nodig. Statistisch beschouwd en berekend is dat voor bijvoorbeeld een groep van 2.500 mensen al gauw een respons van 300 mensen. In CircleLytics Dialogue vind je de rekenmodule (zie screenshot) en kun je zelf je populatie invullen, vereiste betrouwbaarheid (representativiteit voor hele groep) en foutmarge (hoe afwijkend de gehele groep zou reageren).

Validatie

Bij moeilijke of hele creative onderzoeken en vragen kan het best zijn dat je respons in ronde 1 laag is, maar wel van hoge kwaliteit. De 2e ronde is daarom zo waardevol: mensen vinden het enorm fijn dat anderen die 1e ronde hebben ingevuld en zij kunnen bijdragen via de 2e ronde. Tientallen ideeën en bijdragen van anderen lezen, op reflecteren en waarderen met scores, het selecteren van belangrijke woorden en toelichtingen is ongekend waardevol. Je unieke respons na die twee rondes (unieke deelnemers, dus ontdubbeld) neemt dan fors toe. Vaak met 10-25%. Promoot dan sterk die 2e ronde, met een goede, wervende uitnodiging voor die 2e ronde. Met de tips en ervaringen uit dit blog en ons White Paper voor ijzersterke, open vragen helpen we je om zelfs bij moeilijke onderwerpen, of die creativiteit vergen, de respons zo hoog mogelijk te krijgen. In je dashboard houden we overigens bij hoeveel je unieke respons is over al je dialogen heen. Handig om na verloop van tijd te zien dat je inmiddels het grootste deel van je organisatie één of meer keer hebt bereikt!

 

En als je de bovenstaande tips en ervaringen nog niet genoeg vond, dan hebben we bijgaande lijst opgesteld van allerlei tips. We nemen deze en andere ervaring mee om ook jouw dialogen en medewerkersonderzoeken te verslimmen en verrijken!

Extra tips dus:

 

  • hou je taal simpel maar versimpel het onderwerp niet
  • let op meertaligheid en kies de beste optie; monitor de deelnemers-feedback en pas deze optie eventueel aan
  • doe een vooraankondiging van deze aanstaande dialoog via een bekend kanaal en laat zien en vertel wat komen gaat
  • vertel meteen in je uitnodiging (mail/vooraankondiging) dat je de mensen nodig hebt en hun meningen waardeert
  • zeg meteen dat het anoniem is en dat woord mag je best vaker herhalen
  • vertel what’s in it for them: leren van andere meningen is enorm waardevol evenals een mate van invloed op besluitvorming
  • wees transparant en toon kwetsbaarheid: vertel dat je iets niet snapt en wat dat is als inleiding
  • meld dat er een 2e ronde is, en kies je taal daarbij: vraag je ze te prioriteren? te stemmen? te kiezen?

En nog een aantal:

  • gebruik 1 of 2 herinneringen per ronde en maak deze wervend en uitdagend
  • zet verschillende (vertrouwde) communicatie-kanalen in, naast hun e-mail, om ze te bereiken
  • werf bij een zo groot mogelijke, relevante groep deelnemers zodat je vraagstuk nog meer ‘rondzingt’
  • vertel in je uitnodiging wat je met de vorige dialoog-opbrengst hebt kunnen doen: laat zien dat ze invloed hebben
  • zet beeldmateriaal in om mensen te werven op intra/internet
  • voor externe dialogen kun je een panelbureau (tegen een vergoeding kun je met zekerheid respondenten ‘bestellen’
  • je kunt (betaalde) social media campagnes inzetten wat voor externe dialogen regelmatig van toepassing is
  • herhaal in de uitnodiging van de 2e ronde opnieuw wat de reden is dat je ze vraagt
  • accepteer in sommige gevallen (zeer creatieve of strategische onderwerpen) dat een respons in ronde 1 wat laag kan zijn, maar hou er rekening mee dat ronde 2 flink bekijks kan opleveren en je (unieke) respons obv beide ronden alsnog goed is
  • zorg dat je aanhef en begroeting aansluit op de doelgroep en het onderwerp dus kies je toon en woorden goed
  • voeg een filmpje toe waarin iemand vertelt waarom meedoen zo belangrijk is en wat ermee gedaan wordt.

En als je een slechte reputatie hebt opgebouwd door veel enquêtes te sturen en feedback niet op te volgen, hou er dan serieus rekening mee dat je wat werk aan de winkel hebt. Je zult vertrouwen moeten opbouwen door regelmatige dialogen te voeren, het telkens zeer relevant te houden qua onderwerp, en om suggesties te vragen om iets te verbeteren. Zo kun je, zelfs bij een wat lagere respons, zichtbaar en snel aan de slag. Bij de volgende dialoog kun je daaraan refereren en bouw je je reputatie weer op.

 

Best wat werk dus?

Ja, mensen bevragen is best wat werk. Maar….. daarna rolt alles vanzelf binnen! Door de dialoogvorm van de CircleLytics Dialogue wordt het werk door deelnemers gedaan en zij houden daar enorm van. Zij worden serieus genomen, waarderen, prioriteren, verrijken en – samen met de tool – rapporteren. Maar jij moet wel slim over je vragen nadenken en over werving van zoveel mogelijk mensen. Vergeet niet: mensen vinden de dialoog en jouw open vragen prachtig. Daarmee is het moeilijkste achter de rug en het grootste deel van de vraag ‘hoe werf ik mensen’ beantwoord en krijg je een hoge respons.

Je mag ons altijd vragen om hulp bij het ontwerp van en de werving voor je dialogen!

 

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

Gedurende verandering is er een 3 – 4x hogere kans dat medewerkers afhaken of zelfs vertrekken. Succesvolle verandering en verbetering vallen sowieso al niet uit de lucht, maar zonder hen ben je nergens. Je hebt een structuur, dus een bewuste aanpak, nodig om succesvol en gepland te veranderen en verbeteringen waar te maken. Niet één keer, maar continu. Engagement van mensen is daarbij van kritisch belang: je wil hun scherpste inzichten, kennis en verbeterpunten begrijpen, en nog belangrijker: je wil ze laten zien dat jij ze belangrijk vindt. Verandering is immers blijvend, een constante. Continuous improvement heet dat. Het PDCA-model is een veelgebruikte aanpak. PDCA geeft structuur aan je continue verander-en verbetertraject. In dit blog leggen we uit hoe je CircleLytics Dialogue succesvol inzet in PDCA. Hierdoor borg je (kort)cyclische feedback. Zonder medewerkers geen verandering. Verandering faalt of slaagt vooral vanwege de mens en dus zul je de verandering mét hen moeten vormgeven, en niet óver of namens hen. En zonder hen heb je geen inzicht, geen data, in wat zich boven en vooral onder het wateroppervlak, bij de klanten en in teams echt afspeelt. Zonder data, of onbetrouwbare data behaal je geen succesvolle verandering. De kwaliteit van de input van deze feedback/feedforward bepaalt je succes, maar die weg loopt via de medewerkers, net als hun betrokkenheid en daarmee – in stapjes – bewustwording, acceptatie, begrip en vertrouwen voor die verandering. We leggen je uit hoe je met CircleLytics Dialogue de verbinding met medewerkers aangaat en daardoor hoogwaardige data verkrijgt om bias, fouten en gemiste kansen te voorkomen. En hoe je betrokkenen voor je verandering klaarstoomt en hun betrokkenheid borgt. De tool is uitgerekend geschikt voor regelmatige, (kort)cyclische kwalitatieve en kwantitatieve feedback.

 

Gedrag: open vragen geven sturing aan mensen, en mensen sturen verandering

Onderschat bij verandering de factor gedrag nooit. Verandering vergt veel: waar stop je mee, waar zit de echte waardecreatie, zijn we ambitieus genoeg, is de urgentie groot genoeg? Overtuiging, moed en daadkracht is door de gehele organisatie nodig om verandering te laten slagen. Bijgaande podcast van McKinsey belicht belangrijke factoren om verandering te laten slagen. CircleLytics Dialogue borgt dat je door je open, regelmatige to-the-point vragen medewerkers en managers triggert, ze wakker kunt schudden, aan kunt zetten, aan kunt spreken, bewust maakt en inspireert. Open vragen geven sturing aan het denken en handelen van mensen, van groepen mensen. En mensen sturen verandering. Het leiderschap van de organisatie en hoe zij verandering voorbereidt, uitlegt, mensen in meeneemt en een rol en stem geeft, is van sterke invloed op de adoptie van verandering en implementatie.

 

Hoe werkt PDCA ook al weer?

PDCA staat voor Plan – Do – Check – Act en is een structurele, cyclische aanpak in continu-verbeterprogramma’s. Het zorgt dat je voortdurend en systematisch aandacht hebt voor de stappen die nodig zijn voor het structureel oplossen van problemen. Lees hier meer over de achtergrond van het PDCA-model. We beschrijven alle stappen en leggen uit hoe andere organisaties CircleLytics hierbij inzetten. Voortdurende verandering vergt, naast tools, ook een cultuur van continu leren, openstaan voor iets beters en dat herhalen, herhalen, herhalen. CircleLytics verzekert organisaties van efficiënte, effectieve feedback cycles, om deze cultuur te bereiken én de noodzakelijke inzichten eindelijk op tafel te krijgen. Dit bereik je niet of zwakker met andere tools en interventies, zoals stand-ups, project-bijeenkomsten, en al helemaal niet met enquêtes. Waarom niet, lees je in ons blog “Enquête of dialoog?”

 

De verschillende fases

PDCA
PDCA

Plan: identificatie van het probleem en opstelling van een gedragen plan ter verbetering

Do: uitvoering van acties, waarbij alle relevante mensen betrokken worden

Check: evaluatie van resultaten, voortgang en analyse van afwijkingen obv data

Act: bijsturing van activiteiten obv de Check-fase en verduurzaming van verbeteringen.

 

 

Eerst dus: Snap je het probleem én het waarom ervan?

Je gaat in deze stap problemen identificeren en analyseren. Denk daarbij aan wat Einstein zei: “If I were given one hour to save the planet, I would spend 59 minutes defining the problem and one minute resolving it.” Besteed dus ruime tijd aan deze stap, want een tekort aan aandacht nu, gaat later tegen je werken. Stel open vragen: wie, wat, waar, hoe, wanneer, waarom? Zoek naar het waarom achter het probleem door bijvoorbeeld de techniek van 3 – 5x de waarom-vraag te stellen. Zo voorkom je dat jouw team zich op symptomen en gevolgen richt, in plaats van op oorzaken. Er zijn ook andere technieken voor root cause analysis, zoals Pareto-analysis, Fishbone analysis, Fault Tree analysis, etc. CircleLytics is voor al deze technieken de geschikte tool met vragen die op deze analyse-varianten zijn afgestemd. Door feedback te zoeken van een grotere groep dan het projectteam of de ingehuurde of interne consultant, kun je verder kijken dan je eigen blikveld. Je kunt bovendien de hiërarchische verhoudingen in je organisatie doorbreken door ze te negeren in wie je betrekt bij de anonieme feedback. Vervolgens ga je op die probleem-identificatie een plan afstemmen.

 

Vraag de grootste, relevante groep voor elke stap van PDCA

Twee weten meer dan één. En véél meer dan twee weten nog meer. CircleLytics zorgt dat jij eenvoudig de grootst mogelijke, relevante groep betrekt in de betreffende fase. De grootste groep, ja. Dit zorgt dat jij de rijkste input krijgt met de minste bias van waar het echt om gaat. Dat heet de wisdom of crowd, ook wel collective intelligence. Je stelt aan deze groep ijzersterke vragen en laat ze via twee anonieme ronden, met gelijkwaardige ruimte en stem voor iedereen, reageren. Ons White Paper helpt je deze ijzersterke vragen zelf te ontwerpen, maar maak het jezelf gemakkelijk: CircleLytics heeft tal van vragen klaarstaan. Je haalt kwalitatieve, onmisbare feedback op. Vervolgens wordt deze feedback in de unieke 2e ronde geprioriteerd door de groep zelf, en dus van betekenis voorzien. Die 2e ronde is van kritisch belang en vindt niet gelijktijdig plaats met de 1e ronde. Dit zorgt ervoor dat deelnemers kunnen leren en reflecteren op feedback van anderen. Deze manier van het structureren van feedback levert de meeste intelligentie op (zie onze post hierover met Google-onderzoek of bekijk de collective intelligence playlist op ons YouTube kanaal).

 

Een aantal belangrijke voordelen van het betrekken van de grootst mogelijke groep:

  • een cross-silo groep, door afdelingen heen: diversiteit zorgt voor de rijkste input
  • je kunt de hiërarchie doorbreken door ‘door alle lagen heen’ deelnemers uit te nodigen
  • dit zorgt bovendien voor hoge betrokkenheid, mede-verantwoordelijkheid en early buy-in
  • dit zorgt dat het ‘brein’ van mensen al aanstaat voor verandering: de growth mindset.

We raden een kleine groep alleen aan voor vragen die uitsluitend beantwoord kunnen worden door mensen van die specifieke kleine groep (regiegroep, MT, klankbordgroep, etc). Dat kan over budget gaan of bijvoorbeeld de inzet van mensen. Voor alle andere onderwerpen geldt dat het betrekken van de grootst mogelijke, relevante groep het beste resultaat levert. Zoals we boven aangeven kun je de hiërarchie daarbij passeren. Je kunt in CircleLytics na twee ronden de gebundelde en door natural language processing en artificial intelligence technieken verder verrijkte – resultaten direct uitlezen en toepassen. Daarbij kun je de resultaten slim filteren en uitsplitsen naar hiërarchische niveaus, functiegroepen, leeftijden, hoe lang al in dienst, rol bij de verandering, afdeling, etc. Hierdoor zie je hoe verschillende subgroepen anders tegen dingen aan kunnen kijken. De kracht van de 2e ronde van CircleLytics is dat het anoniem is, en deelnemers onderling van elkaars (afwijkende) meningen leren. De diversiteit van meningen en invalshoeken wordt hierdoor zo groot mogelijk gemaakt en dát wil je juist voor een zo slim mogelijke beantwoording van je vragen.

Stappen van dialoog en feedback

De mens bepaalt het succes van veranderen

Zoals in de inleiding al aangegeven, de mens is de essentie van je verandering. Mensen verrichten handelingen of voorkomen deze. Een overzichtsstudie in het International Journal of Strategic Change Management, belicht de belangrijkste redenen voor het falen van veranderingen. Belangrijker dan die van strategische aard, is de factor mens en HR/HCM beleid. De belangrijkste zijn:

  • gebrek aan betrokkenheid en participatie
  • weerstand tegen verandering
  • gebrek aan motivatie en tevredenheid
  • angst voor het verliezen van hun werk
  • laag vertrouwen.

Voorbeelden van vragen in de Plan-fase

We laten je meteen zien hoe onze methodiek van 2 ronden jou meer oplevert. Dat doen we met een voorbeeldvraag: “Wat is de echte kern van het probleem volgens jou en kun je dat nader toelichten?” De tool CircleLytics verzamelt de antwoorden anoniem, en in de 2e ronde gaan deelnemers elkaars analyse waarderen via scores en komen de meest gedragen daardoor op tafel. Je vraagt in die 2e ronde meteen om hun toelichting, zoals met de vraag “Is dit volgens jou het/een probleem om daadwerkelijk nu aan te werken, waarom?“. Op deze manier graaf je in een tijdsbestek van 3-5 werkdagen enorm diep, met 10-tallen tot zelfs 1.000en mensen. Je vraagt dus iedereen die wat af kan weten van het probleem of het te verbeteren punt, of nu of straks te maken krijgt met verandering als gevolg van in te zetten acties. Je borgt bovengenoemde kritische voordelen: rijkste input, buy-in en openheid voor verandering.

Bovengenoemd voorbeeld kun je in een aantal werkdagen via 2 ronden realiseren. De real-time resultaten kun je zelf of samen direct doornemen en opvolgen met de volgende stap: je gaat op zoek naar oplossingen en verbeteringen. Je kunt bovendien een tweede feedback loop van 2 ronden opzetten met CircleLytics Dialogue, als eerste resultaten nog vragen opwerpen. Overigens zijn andere voorbeeldvragen beschikbaar afhankelijk van jullie situatie, zoals:

Op welke stip op de horizon moeten we ons volgens jou richten en waarom?

Wat moeten we het eerst doen om [de verliezen, customer churn, vastlopen van een systeem, …] het hoofd te bieden en waarom?

 

Op zoek naar verbeteringen

Je gaat nu de meest geprioriteerde problemen, waar jouw team achterstaat, selecteren. Deze leg je voor aan opnieuw de grootste, relevante groep. Vergeet niet dat medewerkers enorm graag op open vragen reageren die relevant zijn voor hun werk en welzijn. Hen niet vragen is geen optie.

 

Een vervolgvraag kan nu zijn: “Kun je per geïdentificeerd probleem meedenken over hoe jij het zou oplossen: wat vind jij een waardevolle, haalbare, sterke verbetering?” In de 2e ronde kunnen ze zoveel verbeteringen van anderen omhoog of omlaag scoren en kunnen ze desgevraagd toelichten “Hoe zou jij dit deze verbetering meetbaar maken?” of “Wat is het meest nodig om dit te realiseren? of bijvoorbeeld “Wat moeten we niet of minder doen om deze verbetering succesvol te realiseren?“. Je resultaat is een bundeling van de meest gedragen verbeteringen per probleem. En verder een compact overzicht van de toelichtingen hierop zoals hoe je dit meet, wat het meest nodig is en wat je ervoor moet laten om het te laten slagen.

 

Nu kun je gaan plannen.

 

Op naar een plan mét draagvlak

Een plan zonder draagvlak van de brede groep betrokkenen is gedoemd te falen onderweg. Weet je dat uit onderzoek blijkt dat richting 90% van lean-development trajecten faalt? Ons advies is daarom om jouw plan voor te leggen aan opnieuw de grootste, relevante groep betrokkenen. Je kunt de doeltreffende vraag stellen: “Sta je achter dit plan? Onderbouw je antwoord door in het geval van ‘ja’ aan te geven wat jou het meest overtuigt en in het geval ‘nee’ aan te geven wat volgens jou een onoverkomelijk bezwaar is én je alternatief.” Door de 2e unieke, leren deelnemers van elkaars inzicht, kunnen deze steun geven, en leer jij of er bezwaren zijn die zwaarwegend zijn en verbetering vergen. Je kunt dit 2 of 3 keer itereren als je dat wil. Daarna heb je een – in meerderheid of zelfs unaniem – gedragen plan. Deze iteraties kun je in 1-4 werkdagen afronden als je snelheid nodig hebt. Vergeet niet dat verandering aandacht vergt, zeker in de Plan-fase, om later niet op je gezicht te gaan.

 

Dan: aan de slag: voeten in de modder en steeds checken!

Je degelijke, efficiënte aanpak resulteert in een gedragen plan en in concrete uit te voeren acties. In de uitvoering (Do-fase) is het van belang om te meten (Check-fase) hoe dit verloopt. Je kunt of meteen grootschalig met uitvoering aan de slag gaan, of eerst met kleinschalige, experimentele stappen beginnen. In beide gevallen monitor je het succes. Je gaat snelle, regelmatige feedback loops inbouwen. Hierbij ga je vragen stellen als: “Hoe betrokken ben je (nog steeds) bij verander ABC en kun je dit toelichten.“. In deze feedback loop met CircleLytics vraag je: “Wat maakt dat we van onze planning momenteel zijn afgeweken?” en in de 2e ronde van die vraag: “Welke analyse van anderen tav de afwijking van onze planning steun je, en hoe sturen we dit bij volgens jou?“. Je kunt ook lean-modellen toepassen om dit soort analyses uit te voeren en bij te sturen, zoals de Fishbone-analysis zoals we boven noemden.

 

De feedback haal je telkens op uit de grootste, relevante groep van betrokkenen bij de uitvoering, zeker niet alleen bij de projectgroep. Zo voorkom je – naast eerdergenoemde voordelen – een tunnelvisie. Afhankelijk van de looptijd, complexiteit en mijlpalen/meetpunten van je oorspronkelijke plan, voer je 1 tot wel meer dan 10x een feedback loop uit. Ook voor deze fases staan vragen voor je klaar zoals bovenstaande. Doordat je de feedback met CircleLytics breed en anoniem ophaalt, en zowel leert van wat men steunt en afwijst, krijg je betrouwbare data. Zonder deze data, kun je niet checken noch bijsturen.

 

De Act-fase: nu gaan bijsturen dus!

Je checkt om te weten wat, waarom en hoe moet worden bijgestuurd. Bijsturen voorkomt dat je nieuwe omstandigheden of dingen die anders lopen in de praktijk over het hoofd ziet. Ook zorg je ervoor dat de verandering verankerd raakt, verduurzaamd wordt dus. De regelmatige feedback loops, de dialogen, met betrokkenen, zorgen ervoor dat het gedrag van mensen in lijn wordt gebracht met de vereiste verandering. Je wil geen terugval.

Waar dingen wel goed gaan, kun je onderzoeken wat je kunt standaardiseren. Stel dus vragen zoals: “Wat gaat structureel goed en kunnen we buiten het project om regelen?“. In de 2e ronde kun je aan deelnemers vragen “Welke punten steun je en hoe en waar denk je die in de organisatie te kunnen verduurzamen“. In deze fase, en op basis van deze betrouwbare inzichten, kun je tot verduurzaming komen van nieuwe werkwijzen, taken, vereist gedrag, etc.

 

CircleLytics Dialogue: directe feedback voor jouw PDCA cyclus

CircleLytics Dialogue zorgt voor betrouwbare feedback-data, de buy-in en openheid voor verandering van alle betrokkenen. Je kunt CircleLytics via consultants inzetten, die op jullie (lean / verander)projecten werken, of direct inschakelen door contact met ons op te nemen. Je kunt bovendien HR vragen om deze tool te faciliteren. Zij zijn bekend met de enorme kracht, het positieve effect op de betrokkenheid van medewerkers en ze kennen het grote verschil met (ongewenste) enquêtes. We laten je in 15-30 minuten een demo zien en bespreken een paar customer cases. Je kunt op dezelfde dag de tool nog inzetten en in elke fase van de PDCA-cyclus starten en doorpakken. Je kunt de tool eenmalig inzetten, maar typisch wil je een iteratief proces opzetten om verandering, verduurzaming en alignering van gedrag te realiseren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

 

Deze vraag wordt ons regelmatig gesteld. We vragen HR leiderschap waarom ze dan toch nieuwsgierig zijn naar de medewerkersdialoog van CircleLytics. Wat schiet dan tekort als HR zich beperkt tot de methode van een enquête voor medewerkersonderzoek? Dan staan we best te kijken van hun reacties. Deze komen in dit blog voorbij. Het komt neer op wat we in een recente post schreven: je enquête is pas de start, hooguit 10% van de EX/EE uitdaging. Daarna begint het pas. Daarna wil je in dialoog. Om samen uit te zoeken wat er verborgen gaat achter de cijfers, hoe dingen beter kunnen. In co-creatie met hun medewerkers, zoals Ben Whitter, oprichter van het World Employee Experience Institute, in zijn veelgeprezen boek “Human Experience at Work” aangeeft. De vraag die hij daarbij stelt beantwoorden onze klanten met de kracht van dialoog: “How can you co-create at a deeper level with people?“. Weet je dat je door onze dialoog de collectieve intelligentie die je verkrijgt, en jouw kwalitatieve inzicht, uit de groep met 20-60% stijgt? En weet je dat de mens de belangrijkste reden is waarom elk verandertraject in je organisatie slaagt … of faalt? Met alleen een enquête maak je geen impact. Engagement is een dagelijkse actie (misschien wel de mooiste!) maar zeker geen periodieke lijst van gesloten vragen. Mensen zijn zóveel meer waard.

 

Gewoon eens wat dingen die we horen…

“medewerkers zijn moe van enquêtes en willen hun meningen laten horen”
“opvolging is zo lastig als je geen echte open vragen hebt gesteld”
“wat heb ik er aan als manager als de vragen algemeen zijn en niet specifiek”
“benchmarking is helaas belangrijker in de organisatie dan vragen stellen die nu relevant zijn”
“na de enquête worstelen we nog maanden met het ‘waarom’ en ‘hoe dan’ en al die bijeenkomsten geven vooral hoofdpijn”.

En ook:

“de enquête is gewoon ingeburgerd geraakt en het levert prima rapportages op”
“bij ons is de respons niet eens zoveel lager geworden in de loop der jaren dus nog geen zorgen”
“we gebruiken de enquête ook in korte versie om vaker te herhalen en zo een vinger aan de pols te houden”
“het is vrij makkelijk om te bedienen tegenwoordig en er rollen prima overzichten uit”
“er zitten slimme suggesties in de open velden: maar zijn andere medewerkers te daar mee eens?”.

Dat soort dingen… Iets herkenbaar voor jou?

 

Case. Overheidsorganisatie.

Deze organisatie werkt met een traditioneel medewerkersonderzoek (enquête) vanwege een Rijksbrede inkoop. De leiding geeft aan dat medewerkers geen zin hebben in ‘weer een enquête’. Daarom wil de leiding geen algemene, maar specifieke vragen, voor specifieke onderwerpen die nu actueel zijn. Ze selecteren 4 vragen van de enquête, en voegen daar aan elke vraag aan toe “wat is je belangrijkste reden voor deze score”. Ze ontwerpen 3 extra open vragen. Deze 7 zetten ze met CircleLytics Dialoog uit, vanwege de unieke 2e ronde. Daarin geven medewerkers een soort sentiment-score en verrijking aan de (vele) antwoorden van anderen. Hierdoor wordt een schat aan extra inzichten verkregen en leert de leiding meteen wat het belangrijkste is, en wat niet, en vooral waarom. Medewerkers waarderen de dialoog enorm en voelden ze betrokken en serieus genomen.

Het verschil tussen de enquête-vraag die met CircleLytics Dialogue is dus:

–> enquête: Hoe heeft de werkrelatie met collega’s in het laatste jaar je werkgeluk beïnvloed? (1=negatief, 10=positief; eventueel met tekstveldje)

–> dialoog: Eerste ronde: Hoe beïnvloedt de werkrelatie met collega’s momenteel je werkgeluk (1=negatief, 10=positief) en wat is je belangrijkste reden daarbij? En de tweede ronde, de dialoog-ronde dus: Hoe waardeer je de redenen van anderen en wat is jouw toelichting daarbij? Wat betekent dat voor je finale score op de vraag over werkgeluk?

Kun je je iets voorstellen bij het verschil? Een jaar terugkijken is nogal lang terwijl feedback pas bruikbaar en betrouwbaar is als het dicht op het moment plaatsvindt (onze leestip: het boek Job Feedback van Manuel London). De gerichte toelichting als antwoord op het open-vraaggedeelte is ongekend rijk. En weet je dat in de dialoog-variant met open antwoord en 2e ronde, meer dan 70% van de medewerkers meer dan 20 antwoorden van anderen doornemen en waarderen? Zij begrijpen de context, semantiek, taalgebruik, toonzetting, lezen tussen de regels door. Hun scores zijn betekenisvoller dan algoritmes. Hun sentimenten zijn betrouwbaarder dan een algoritme dat negatieve of positieve woorden optelt. Taal is mensenwerk.

Terug naar ons verhaal.

Waarom slechts 10%?

HR en leiderschap beseffen dat luisteren naar medewerkers weinig te maken heeft met het stellen van gesloten, algemene (score) vragen. Veelal van de ‘gevestigde orde’ zoals CultureAmp, QuestBack, Qualtrics, Effectory, Integron, SurveySparrow en 100en andere aanbieders. Josh Bersin benoemde in 2019 al de trend dat employee engagement op is geschoven van het doen van enquêtes naar action-driven feedback die werkelijk tot aanbevelingen voor managers komen over ‘wat nu te doen’. Gallup onderzoekt en toont al jaren aan dat medewerkers gemotiveerder zijn en productiever als hun meningen er zichtbaar toe doen. Zo luister je immers ook niet naar je partner, familie en vrienden. Open vragen komen echter in het standaard medewerkersonderzoek niet aan bod, of op enkele open tekst-veldjes na. HR en leiderschap worstelen daardoor met een aantal uitdagingen:

  • medewerkers zijn allang geen fan meer van enquêtes; dat beïnvloedt betrouwbaarheid
  • een rapport op basis van open tekst-veldjes is niet betrouwbaar (lees ons blog “Enquête of dialoog“)
  • het duurt weken tot maanden voordat resultaten en acties duidelijk zijn en impact maken
  • het vertrouwen neemt af en het risico dat je (pulse) enquête lager zal scoren neemt toe.

My opinions count. GallupHet lastige is dat enquêtes onderwerpen bloot leggen met zwakke scores en / of dalende trends, maar niet het waarom erachter, en evenmin ‘hoe te verbeteren’. Het goede nieuws is hierbij dat HR én medewerkers én leiderschap het ongenoegen delen over enquêtes. Ze zijn samen op zoek naar verdieping om employee listening waar te maken. Om co-creatie te realiseren en om forse stappen te zetten ten aanzien van betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen. De enquête legt cijfers bloot, maar geen richting voor beslissingen, geen acties. Die 90% begint nu pas.

 

Waarom dan wél nog enquêtes doen?

HR noemt een aantal redenen die vanuit het oogpunt van ‘niet teveel willen veranderen’ valide kunnen zijn. Ze willen bovendien met ons in gesprek over het complexe werk ná de enquête. De redenen die ze noemen om enquêtes te doen zijn:

  • ze willen cijfers benchmarken (vergelijken) met de branche; daarom gebruiken we generieke vragen en gesloten schalen
  • de cijfers uit enquêtes worden gebruikt in allerlei management rapportages en daar is iedereen aan gewend
  • beoordeling en beloning (van bijv. directie/MTs) worden mede gebaseerd op cijfers uit enquêtes
  • het HR team is hieraan gewend, en willen zelf geen verandering
  • medewerkers zijn enquête-moe en we durven niet iets nieuws te introduceren
  • we wachten op instructies van directie/CEO.

En wat we regelmatig horen: we hebben een contract voor het medewerkersonderzoek voor meerdere jaren dus dat zitten we gewoon nog eerst uit. Op dat laatste argument reageren we meestal met de vraag wat je doet als je knellende schoenen hebt gekocht maar deze nog niet versleten zijn. Blijf je ze opdragen met pijn, blaren en ongemak? Qua benchmarking merken we dit op. Als je zelf een 7,4 scoort op een onderwerp en de branche een 7,2, wat doe je dan? Wat weet je dan? Je vergelijkt appels met peren. Ga je niet voor de 10, ga je voor continue verbetering, voor excellentie voor medewerkers en hun ervaring? Je hebt medewerkers gevraagd om feedback, maar laat je dit punt rusten omdat directie al tevreden is met ‘we scoren beter dan anderen’?

De enquête-moeheid is nogal een punt. Waarom al jaren iets doen wat niet bevredigend genoeg is, en wat medewerkers afwijzen als methodiek? Moeheid, niet invullen, geen vertrouwen hebben in de opvolging zijn nogal zaken die HR niet zou moeten willen. Als de methodiek medewerkers al niet motiveert, hoe kunnen de uitkomsten dat dan wel zijn? Nieuwe technologie om groepen te bevragen is best wennen en vergt visie, ambitie en ruggengraat. Modern leiderschap verlangt van organisatie en HR om de kracht van open vragen te zien en te omarmen. Het MIT heeft zelfs een complete opleiding opgezet rondom ‘open vragen stellen’ van Hal Gregersen, als “Breakthrough Approach to Creative Problem Solving, Innovation, and Change”.

Heeft jouw organisatie, jouw team, jijzelf vernieuwingsdrang om te luisteren naar het ongenoegen van medewerkers, hun verbeterpunten en open vragen stellen.  Om de kracht van collective intelligence te omarmen (zie ook deze video van Stanford PhD Lorenzo Barberis) en te leren van zoveel mogelijk perspectieven.

We begrijpen echter dat de bovengenoemde redenen voor HR de urgentie om te veranderen flink in de verdrukking helpen. Benchmarking lost jullie echte inhoudelijke vraagstukken en vragen niet op, omdat deze eisen dat je je limiteert tot standaardvragen. Toch kan benchmarking een ingesleten behoefte zijn en de geboden schijnzekerheid plezierig aanvoelen: “zolang we maar rond of net boven de sectorgemiddeldes zitten hoeven we niks te doen”. Dit terwijl ondertussen medewerkers vertrekken, zich niet betrokken voelen of waarvan het talent niet optimaal wordt ingezet.

Er zijn anderzijds tal van organisaties die geen medewerkersonderzoek doen, of zeer ontevreden zijn, of een aflopend contract hebben en compleet en uitsluitend overstappen op de medewerkersdialoog. Anderen worden vanuit visie en leiderschap op het spoor van medewerkersdialoog, crowd sourcing en collective intelligence gezet

Case. Middelgrote, industriële diensten-organisatie.

De nieuwe directie wil ‘iets’ met medewerkers, maar geen enquête. Die hebben ze nog nooit gebruikt. Gewoon niet van gekomen. De directie wil dat medewerkers meer ervaren dat ze samen voor één organisatie werken. Ze noemen het purpose en cultuur. Daar willen ze wat mee. Een consultant die met onze dialoog-tooling werkt bij klant, heeft “Engaging Dialogues” opgezet. Op maandbasis 3 vragen. Een combinatie van de open én gesloten schaal. Vragen waarmee direct gestuurd wordt op en geluisterd naar wat “zij zien”, “zij ervaren”, “zij weten”. De directie vond dat erg spannend. Wat komt eruit? Hoe reageren ze? Gaan ze dat open antwoorden schrijven? Ze hebben vragen toegepast die een directe koppeling kregen / hebben met de management-agenda. Ze noemden de resultaten en acties daaropvolgend een “ware goudmijn”.

Laten we nu eens doorgaan.

We hebben het dus over organisaties waar HR om welke reden dan ook, momenteel de methodiek van een enquête hanteert in het kader van EX / EE en employee listening. In een ander blog gaan we in op de verschillen tussen dialoog en enquête en waarom open vragen een nieuwe methodiek en technologie vergt.

 

Wat doet HR na afloop van de (pulse)enquête?

HR noemt nu de volgende drie aanpakken het meest:

  • niets doen
  • decentrale gesprekken door managers, soms met medewerking van een HR medewerker of externe
  • focusgroep(en), EX/EE labs, interviews, etc.

Niets doen (ja, dat komt veel voor)

Onderzoek van onder andere LeadershipIQ laat zien dat ‘niets doen’ en ‘decentrale gesprekken’ veel voorkomende redenen zijn waarom enquête-resultaten verslechteren. Ja, verslechteren. Niets doen wordt toegelicht door dingen als: drukte, geen skills om cijfers te duiden, of afwezigheid van een followup-proces. Het rapport wordt opgeleverd en daarna blijft het stil. Dat is een flinke weeffout bij HR. Het verbaast niet zo dat organisaties nog veel te kampen hebben met lage betrokkenheid en / of een fors vertrek van medewerkers.

Decentrale gesprekken?

Vaak worden enquête-resultaten uitgesplitst naar business units en bedrijfsonderdelen. Individuele management teams gaan dan, ‘moeten dan’, met de resultaten aan de slag. HR ondersteunt dit op verschillende manieren. Wat HR vaak noemt als uitdaging is:

  • managers zijn niet geschikt om die gesprekken te voeren
  • privacy wordt geschaad door het wegvallen van anonimiteit (zie meer hier)
  • gesprekken verlopen moeizaam, worden uitgesteld, niet afgemaakt, niet opgevolgd
  • zwak, centraal overzicht bij HR en directie over acties en zichtbare opvolging
  • door het gebrek aan inclusie van allen en echte dialoog sluipt bias in de inhoud en komt niet op tafel wat moet en kan.

Managers zijn niet altijd getraind of bekwaam om gesprekken te voeren. Zeker niet omdat het vaak over de kwaliteit van hun eigen werk gaat en bijbehorende slechte scores. Die slechte scores van het medewerkersonderzoek hebben hun mogelijke weerslag op diezelfde managers. Dat veroorzaakt een onveilige situatie: een situatie namelijk waarin bovendien anonimiteit niet langer geborgd is. Dat is bijzonder vreemd, want de enquête is (standaard) anoniem. Waarom gesprekken dan niet meer? Zodra privacy geschaad wordt, haken medewerkers af en verliest de organisatie de kracht van multi-perspective decision making. Hoe ‘inspirerend’ de bijeenkomst ook was in de ogen van manager en (betaalde, vaak externe) moderator. Je weet niet wat je mis bent gelopen en dat is een fors risico voor EX/EE en voor het vertrouwen.

De doorlooptijd is bovendien fors. We horen vooral 2 tot 7 maanden voordat alle gesprekken gevoerd zijn. De kracht van feedback is dat de ontvanger er zichtbaar wat mee doet, op korte termijn. Weken, geen maanden. En tenslotte loop je het risico dat je centraal als leiderschap niet zuiver weet wat zich decentraal heeft afgespeeld, wat gezegd is, wat afgesproken is en of dat echt representeert wat er aan de hand is, en wat nodig is. Je bereikt het tegenovergestelde van wat je beoogt: geen hogere betrokkenheid of bevlogenheid.

Focusgroepen dan?

Veel aanbieders van medewerkersonderzoek promoten op hun website, om focus groepen op te zetten, of varianten hierop. Daarmee kan “HR verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren”. De intentie is goed, de oplossing is ons inziens niet goed. Redenen zijn de volgende:

– gebrek aan inclusiviteit; als je 90-99% van de medewerkers links laat liggen loop je het risico dat je beslissingen neemt die gewoonweg niet gesteund gaan worden; statistisch is je informatie en je eventuele beslissing met een kleine groep onnodig zwak

– inhoudelijk loop je dan ook wat mis maar je weet niet wat; wat zegt de rest van de organisatie? hun gezamenlijke intelligentie en ideeën blijven onbenut: je beperkt medewerkers niet alleen, maar jezelf ook als leider, en dat keert zich tegen je.

Hou wel de intentie vast: “verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren“. Daar gaan we mee aan de slag in de volgende case!

 

Case. Philips.

Nadat het wereldwijde, kwartaalsgewijze medewerkersonderzoek is afgerond, wil de leiding van één van hun continenten het waarom begrijpen en hoe verbeteren. Ze willen dat doen door co-creatie op te zetten met een aantal elkaar opvolgende CircleLytics Dialogen. Philips selecteert vervolgens zwak scorende items, die zeer belangrijk zijn voor succes. De vragen uit de standaard-enquête worden nu herhaald, aangevuld met een open deel: “… Please elaborate on your scores to clarify how to improve.” Medewerkers doen massaal mee en vertellen hoe zij denken over verbeteringen.

Philips heeft direct actie kunnen ondernemen nadat de dialoog was afgelopen. De tekstuele analyse is namelijk direct door de medewerkers zelf gedaan. Zij kennen waarde, betekenis en sentiment toe aan de antwoorden van anderen door score en toelichting. De kunstmatige intelligentie en andere tekstanalyses in CircleLytics maken dat werk naadloos en realtime af. Op maandag start de dialoog, op vrijdagmiddag staan resultaten in slides en zijn acties afgesproken. Philips kan met de dialoog richting én verbeterpotentieel snel blootleggen. Zonder dat ze hun wereldwijde enquête-proces per kwartaal moeten veranderen. Want die enquête moet vooralsnog blijven: het meet de temperatuur, maar dialoog lost past echt dingen op en realiseert betrokkenheid.

 

Dus de dialoog is een verlengstuk van de enquête?

Ja, zo kun je dat zien. Als je om welke redenen dan ook het oude medewerkersonderzoek (de enquête-methodiek) niet kan vernieuwen, zorg dan in elk geval dat je daarna de dialoog aangaat met medewerkers. Voordelen en noodzaak van de dialoog van CircleLytics zijn de volgende:

  • online, anoniem, snel en zeer aantrekkelijk doordat ze open antwoorden mogen geven
  • schaalbaar dus inclusief: iedereen relevant voor het onderwerp wordt gevraagd
  • je vergroot vertrouwen en hun directe betrokkenheid bij de organisatie
  • ze leren van elkaars open antwoorden, scoren deze, en zeggen dus wat écht belangrijk is.

De dialoog compenseert alle nadelen van de enquête en is de perfecte aanvulling. Ieder zijn vak. De enquête haalt cijfers op, de dialoog haalt duiding op. De enquête indiceert mogelijke problemen, de dialoog legt de potentie voor verbetering concreet op tafel. Op een presenteerblaadje zoals een klant ons laatst vertelde.

Ten slotte, mocht je wel eens overwegen om op termijn geen enquête-methode meer in te zetten, laat bijgaande case je dan inspireren.

Case: Uitzendorganisatie.

Deze organisatie besloot om de oude methodiek van algemeen medewerkersonderzoek niet langer toe te passen in Nederland. Ze hebben de CircleLytics Dialoog exclusief gekozen en ingezet om met 8 essentiële vragen alle medewerkers te benaderen. Daarbij combineerde ze een gesloten mét open schaal. Ze hanteerden dezelfde vragen als die ze voorheen gebruikten maar dan met de aanvulling om “helder toe te lichten waarom je dat momenteel zo ziet.” De 2e ronde van de dialoog heeft richting de 1.000.000 extra denkslagen opgeleverd met bijna 3.000 medewerkers, doordat ze elkaars anonieme antwoorden konden lezen en beoordelen. Dat deden ze massaal. Gewoon omdat het volgens henzelf ‘leerzaam’, ‘verrassend’ en ‘gewoon enorm leuk’ was.

Ze konden bovendien toelichten waarom ze de antwoorden van anderen (anoniem) omhoog of omlaag scoorden. Het was in hun ogen een rijke, motiverende manier om “de organisatie te helpen te verbeteren”, zo vertelde CHRO ons. Leiderschap ontving het ‘gewone’ rapport met cijfers, uitsplitsingen, etc, maar ontving nu ook de kwalitatieve analyses met wat de medewerkers gewikt en gewogen het belangrijkst en minst belangrijk beschouwden. Ze konden alle resultaten snel uitsplitsen naar dochterorganisaties zodat die tot actie over konden gaan. Acties die door medewerkers zelf, gezamenlijk, op tafel zijn gelegd. Acties die in co-creatie tot stand komen.

Eén groot brein

Medewerkers zijn gezamenlijk het brein van je organisatie. Alleen zijn het maar gewoon ‘neuronen’, maar door hun samenwerking, hun openheid naar elkaars meningen (de ‘synapses’ van je brein), vormen ze dat ene grote brein.

“How can you co-create at a deeper level with people?” stelt Ben Whitter als vraag, om human experience at work succesvol te maken.

Dan is in dialoog gaan met je medewerkers ons antwoord om je huidige followup te verdiepen en engagement op korte termijn te verhogen en duurzaam vast te houden. Als je al enquêtes en medewerkersonderzoek doet maar daarna in dialoog wil om snel, betrouwbaarder, concreet tot verbetering te  komen, of als je gewoon wil stoppen met enquêtes of er nog geen hebt. Vergeet niet dat medewerkers net als mensen zijn: ze willen bijdragen, dat je ze serieus neemt en zijn echt bereid om samen dingen op te lossen en verbeteren.

Neem vandaag nog contact met ons op, om morgen nog te starten.

Demo aanvragen

 

 

Back to top
Close Offcanvas Sidebar