Blogs - CircleLytics

De gong slaat! Symbool van spirituele kracht, innerlijke genezing, bewustzijn en veiligheid. In Azië staat de gong – verschillend van land tot land – voor dit en meer. Het kondigt ook de start aan van iets nieuws, de volgende stap, of in onze situatie: de start van een nieuwe look-and-feel van de tweede ronde van CircleLytics Dialoog. Maar het is meer dan uiterlijk.

Dialoog opent nieuwe deuren naar nieuwe perspectieven en helpt mensen anders te denken, hun gedachten te veranderen, te vernieuwen. De kracht van dialoog – en daarmee de kracht van vele mensen samen in dialoog – leidt tot meer collectief ontstane en gedragen beslissingen om voorwaarts te gaan. Je gaat als organisatie, gemeente, ziekenhuis, universiteit – of welke groepering van mensen dan ook – sneller voorwaarts als hart, verstand en handelen verbonden zijn bij jezelf en met anderen. De vernieuwingen prikkelen de zintuigen meer en duidelijker en dat zorgt voor een nóg beter opbrengst van de kracht van mensen in dialoog!

Dialoog vergt zoals je weet dat je meerdere stappen doorloopt, en bij CircleLytics Dialoog gaat dat om twee rondes, met enkele stappen. Lees ook eens hoe je mensen uitnodigt en uitdaagt mee te doen en te leren van elkaar, en met welke openingszinnen je hen kan raken en verbinden met jouw vraagstuk en aan elkaar.

Ten eerste hebben we een progression bar toegevoegd (ook in de eerste ronde is dit toegepast). Je ziet daarmee dus hoever je bent, en in het voorbeeld van het plaatje, dat je halverwege bent. Deelnemers van CircleLytics Dialoog zijn er al aan gewend dat het vaak maar om enkele vragen gaat, die er elk echt toe doen. Het vraagontwerp vergt dus wel iets van je. Ons unieke QuestionDesignLab helpt je daar overigens bij. Ten tweede zie je dat we jouw openingsset van 15 bijdragen van anderen hebben genummerd. Je ziet subtiel maar duidelijk dat je in de eerste bijdrage van totaal 15 zit. Dat helpt je te begrijpen dat je er nog in elk geval 14 mag zien, waarderen en verrijken. Bij kleine groepen deelnemers kan het zijn dat dit aantal niet 15 maar 10, 11, 12, 13 of 14 is. Onveranderd is dat meedoen niet verplicht is. Je mag bijdrages overslaan en je mag ze scoren hoe je wil. Ons unieke algoritme leest nog steeds alle bijdragen na de eerste ronde en verdeelt daarna alles over kleine groepjes van 15 stuks die onderling zo min mogelijk op elkaar lijken. Zo maximeren we diversiteit, prikkelen we ieders gedachtes in de tweede ronde, en staan mensen er meer open voor om hun eigen standpunt, aannames en opvattingen te veranderen: echte voortschrijding van inzichten dus. Daarom haalt een enquête of bijeenkomst het gewoon niet bij wat mensen in dialoog met elkaar kunnen teweegbrengen.

Verder nu …. Deelnemers kunnen zoals je weet bijdrages lezen, op reflecteren en via een getalswaarde hun waardering tot uiting brengen: scoren dus. Dat mag nog steeds tussen – 3 (geen steun, geen herkenning, afwijzing) en + 3 (steun, herkenning, omarming) maar in plaats van rondjes zijn het nu … vierkantjes.

Ze mogen woorden selecteren, die niet meer in boxjes getoond worden, maar een subtiel, gestreept lijntje hebben aan alleen de onderzijde, zoals je ziet op het screenshot.

Wat ook veranderd is, is dat ze niet 220 karakters maar 250 karakters mogen schrijven bij hun scores. De meeste mensen zitten rond de 160-190 karakters, maar 0,5% zat aan de grens van 220 karakters en dat hebben we nu iets opgerekt naar 250. Dit voorkomt dat mensen ineens heel veel gaan schrijven, maar helpt die 0,5% van de deelnemers dat ze zich thuisvoelen in de ruimte die geboden wordt. Ook in de eerste ronde is bij het beantwoorden van vragen, die 220 karakters opgerekt naar 250 karakters.

Ten slotte is de interactie gewijzigd om in de tweede ronde (en ook in de eerste ronde) naar volgende vragen te gaan. Tot nu toe waren de verbeteringen van de pijltjes subtiel maar niet voor iedereen duidelijk. Circa 15% van de deelnemers klikten iets te automatisch op ‘meer antwoorden bekijken’ en dachten dat ze naar de volgende vraag gingen. Ze waren nog steeds erg blij en waardeerden de dialoog zelf nog steeds hoog, maar wij wilden dat verbeteren. We zagen namelijk in de data dat deze mensen wat minder meningen waardeerden in de daaropvolgende vragen. Nu hebben we dit verder aangepast: de knoppen om naar de vorige of volgende vraag te gaan zijn groot, gekleurd en verzien van tekst – en nog steeds ook het pijltje. De knop “Bekijk meer antwoorden” (“Review more answers) is nu wat subtieler en minder prominent geworden, met kleiner lettertype. We nodigen dus van harte uit om meer dan de initiële set van 15 te lezen, van te leren en te waarderen, maar maken het iets dominanter om de knoppen te klikken om naar de volgende vraag te gaan. Terugkomen nadat je voor alle (meestal maar een paar) vragen in de tweede ronde de getoonde 15 bijdrages hebt gelezen en gewaardeerd mag altijd!

Ook op mobiel ziet het er prachtig uit, en zijn de knoppen om naar de vorige – maar vooral volgende – vraag te gaan stevigzichtbaar. We includeren graag 100% van jouw doelgroep, en met deze flinke vernieuwing ziet het er weer fris, modern en met slimmere interactie uit. De gong voor jouw dialoog, en jouw vernieuwde eerste en tweede ronde is hierbij gegaan!

We wensen je enorm veel kracht toe en wijsheid van de groep die jij uitnodigt voor jouw vraagstuk. Wat dat dan ook is. Eens verder sparren, kennismaken of zelfs eerst een demo? Plan dan hier je gesprek.

De angel moet er soms uit. We maken het regelmatig mee als nieuwe organisaties met CircleLytics Dialogue gaan werken. Er is gewoon een flink aantal uitdagingen (of soms ouderwetse echte problemen), gevoelige kwesties of flinke voorgeschiedenis die emoties aanwakkeren. Terwijl er een prangend vraagstuk is dat daardoor gehinderd wordt. Of anders gezegd: het vraagstuk is er omdat belanghebbenden niet serieus beluisterd en betrokken werden.

Als betrokkenheid te zwak is, en het leiderschap om mensen actief te betrekken zich in jullie organisatie nog niet heeft ontwikkeld (en dan bedoelen we dus dat je een niveau verder gaat dan enquêtes sturen) kunnen ernstige knelpunten zich manifesteren. Verzuim, mentale uitval, vertrek, laag vertrouwen zijn maar enkele problemen, maar zie ze vooral als symptomen.

Je hebt dan sowieso een flink stuk privacy bieden, in plaats van een moderator inhuren die start met uit te leggen dat “jullie bij mij alles veilig kunnen vertellen”. Je kunt vaak beter in dialoog gaan, en op onze manier gaat dat in verschillende stappen met telkens tussenpozen en dus tijd voor reflectie. In de stappen die je met onze dialoog doorloopt heb je als deelnemer tijd en ruimte, gelijk aan die anderen hebben, om zelf iets in te brengen, een perspectief te delen, een ervaring te beschrijven. En in de volgende stap kun je de perspectieven van anderen zien, van leren, en opnieuw de tijd voor nemen. Ze scoren tussen -3 (volledige afwijzing) en +3 (volledige steun) en lichten dat toe, met een aanbeveling, actiepunt of desgevraagd door jou iets anders. Deelnemers leren dat hun perspectief er toe doet voor anderen en andere perspectieven er bij hen toe doen. Wederzijds, samenwerkend leren. Mensen als een netwerk benaderen dus in plaats van als individualisten. Samen sta je gewoon sterker en ben je slimmer: we hebben elkaar elke dag nodig, ook als er problemen zijn.

Deze vertragende werkvorm, om het maar zo te noemen (interventie of gewoon dialoog mag ook, wat je wil), geeft dus ruimte aan eventuele emoties, en vervolgens kun je daar iets mee doen, of daarna verder. Dat is nodig want in de emotie blijven hangen levert te weinig op. De Nederlands-Portugese filosoof Spinoza sprak over de drie vormen van intelligentie van mensen die gezamelijk en in samenhang volgens hem van toepassing zijn: emoties en beelden, ratio en instinct. Je hebt ze alledrie nodig en dat onderscheidt de mens van dieren.

De kracht van dialoog brengt mensen dus een aantal belangrijke voordelen:

je krijgt de tijd, waardoor je beter gaat nadenken en minder primair reageert
anderen krijgen eveneel tijd, waardoor gelijkwaardigheid gewaarborgd is
met volledige privacy, waardoor je veilig bent en de inhoud telt van jou en anderen
en je dus geen prikkel hebt jezelf ‘te laten gelden’ (want het is anoniem)

En in de tweede ronde zijn de voordelen:

je leert van de meningen en perspectieven van anderen, die anders denken
zonder gezichtsverlies kun je afwijkende meningen positief scoren (steunen dus)
zonder iemand te kwetsen kun je andere meningen negatief scoren (geen steun)
daarbij kun je aanbevelingen, tips of desgevraagd wat anders vertellen

En als je wel met een moderator werkt, of de leidinggevende, een coach, et cetera, dan zijn de resultaten hierbij direct en continu zichtbaar en inzetbaar. Je kunt het dus combineren met andere werkvormen zoals een bijeenkomst.

We delen graag een selectie van een aantal anonieme cases van de laatste tijd: staking, arbeidsvoorwaarden, conflict tussen twee vestigingen, gedwongen vertrek manager en vacature, boze inwoners, leden die opzeggen, klanten die vertrekken en medewerkers die binnen een jaar al weggaan. Andere niet-anonieme cases vind je hier.

Staking: zo doorbreek je dat (en zo voorkom je dat)

Het lastige is dat je als bestuurder te maken hebt met vakbonden die niet zelden steviger aan de onderhandelingstafel zitten, dan het fundament hiertoe van de achterban. Anders gezegd: vakbonden weten te vaak niet goed wat hun achterban drijft, wil, wenst en eist. Ze zetten polls en enquêtes in, en voegen daar een goedbedoelde dosis ‘rondgang in het land’ aan toe. Die polls en enquêtes hebben inmiddels hun langste tijd gehad: responses zijn teleurstellend en met een polariserende aanpak van een poll kun je gewoonweg niks. Wat zegt het als 70% tegen is in zo’n poll? De praktijk van CircleLytics Dialogue laat zien dat als je geen dubbele poll inzet, maar ouderwetse enkele polls, je er gemiddeld 60% naast zit. Dat is pijnlijk veel.

De dubbele poll van CircleLytics is een van de eerste functionaliteiten die we boden. Het werkt zo: je legt één of meer stellingen of keuzes voor, en vraagt aan de doelgroep wat hun standpunt is maar direct erbij wat hun onderbouwing is in hun eigen woorden dus. Weet je dat gemiddeld 90% dat uitgebreid vertelt? Daarna is er een tweede ronde waarin je alle antwoorden in divers samengestelde groepjes van telkens 15 aan elke deelnemer voorlegt. Ze scoren deze positief (steun) of negatief (geen steun), vertellen waarom. Daarna stemmen ze opnieuw op je stellingen, waarbij 60% zijn standpunt wijzigt in die eindpoll. Zo voorkom je polarisatie, krijg je een 2-10x hogere respons en vergroot je de verbinding met je doelgroep. Dan weet je waar je het over hebt!

Terug naar de staking …. Ons eerste advies aan bestuurders, van werkgever als ook van vakbonden is om evidence-based te leren werken. Wat is het precies wat de achterban wil, niet ongeveer. Heb je statistisch betrouwbare informatie, niet gewoon data dus, maar informerende data, informatie dus. Onderzoek zoals enquêtes en polls met een lage respons, en een rondgang langs een ‘aantal mensen of locaties’ is geen houdbaar, geen fundament voor een argument of standpunt. Dus ook niet voor een eis aan de onderhandelingstafel. In de betreffende case nam de directie het initiatief terug, om rechtstreeks aan alle medewerkers te vragen, bij een inmiddels gestarte staking:

“Wat zien wij over het hoofd wat voor jou echt belangrijk(er) is en kun je dat toelichten?”

Wat leerde de directie hiervan?

wacht niet op HR’s (pulse) enquêtes om tevredenheid te meten, want die blijken werkelijk niet te weten wat er echt speelt; een nogal kostbare vergissing die organisaties, en vooral HR, nog steeds dagelijks maken; generieke vragen achterhalen geen specifieke inzichten
je maakt jezelf als leiderschap direct zichtbaar bij alle medewerkers, niet via een vakbond, die onvoldoende evidence-based onderzoek hanteert, bij een beperkte achterban (alleen leden), met een lage respons
wacht niet met het (zelf) specifiek, regelmatig, kwalitatief luisteren naar je eigen medewerkers; zij delen alles waar jij eerlijk voor open staat met jouw open vragen; zo leer je alles wat je nodig hebt om mensen en organisatie synchroon te ontwikkelen
het voorkomt echt ellende: financieel, je reputatie, relatie met medewerkers, vertrouwen, verlies van klanten, etc.

Hoe liep dit verder? De werkgever leerde door te luisteren, dat hun ongenoegens, wensen, dromen en eisen fundamenteel anders waren dan wat de vakbonden zeiden. De looneis bleek zelfs lager te zijn omdat diverse andere onderwerpen belangrijker waren voor medewerkers.

De dialoog van CircleLytics borgt dat medewerkers elkaars afwijkende antwoorden zagen na de eerste ronde. In die tweede ronde konden ze scores geven (steun, positieve scores of afwijzing, negatieve scores) aan elkaars antwoorden. De werkgever heeft dus direct het sentiment en daarmee draagvlak gemeten, in dezelfde bevraging aan medewerkers.

Ze ervoeren dat ze serieus werden genomen, er werd naar ze geluisterd, direct door de directeur, ze mochten helpen het kaf van het koren te scheiden. En de directeur ging er dezelfde dag doortastend mee aan de slag. De staking werd direct beëindigd met een fors ander pakket dan de bonden eisten. Ze hadden gewoonweg geen inzicht in wat medewerkers wilden. HR evenmin, de OR evenmin.

Overigens wordt de dialoog en co-creatie ook regelmatig ingezet voor arbeidsvoorwaarden en CAOs, primaire en secundaire, etc. Inzicht en wat medewerkers drijft en wat hen hindert is onmisbaar om een organisatie te leiden. Beter advies inwinnen van jouw 1.000en medewerkers zelf in een weekje tijd, op basis van jouw oprechte nieuwsgierigheid, dan via duurbetaalde externe adviezen, generieke HR enquêtes of kwetsbare data van je vakbond. Overigens zijn er steeds meer HR leiders maar ook vakbonden die de kracht van collectieve intelligentie en dialoog inzetten om ijzersterk te staan en te verbinden met de mensen die de organisatie dagelijks maken of breken.

Conflict tussen vestigingen of afdelingen

Een andere organisatie met tientallen vestigingen had al langere tijd te maken met een flink hoogoplopend conflict. De schade voor medewerkers, reputatie en klanten was na vele maanden enorm, en liep in de vele €100.000en. Externen hadden inmiddels pogingen gewaagd te achterhalen wat er aan de hand was en hoe dit doorbroken kon worden. De werkvormen die zij kozen waren traditioneel en schoten flink tekort: interviews, enquête, bijeenkomsten.

Het lastige van deze werkvormen is vooral het volgende:

interviews: kleinschalig, doorlooptijd, subjectieve (verwerking van) data
enquête: individualistische aanpak, geen interactie, subjectieve verwerking
bijeenkomst: teveel emoties, sociale druk, risico’s van consequenties (geen privacy)

De moderator werd door directie op het spoor van CircleLytics Dialogue gezet en heeft binnen een paar dagen de volgende vragen gesteld:

“Wat kan jij vandaag betekenen voor het herstel van vertrouwen?”

In de tweede ronde werd gevraagd welke suggesties van anderen ze steunen en wat de betekenis daarvan voor de klant zal zijn.

“Wat heb je tot vandaag betekent voor het vinden van oplossingen?”

In de tweede ronde werd gevraagd wat ze waarderen van wat anderen al hadden geprobeerd en wat hun reflectie is hoe dit alsnog kan werken, of waarom het volgens hen niet werkte tot nu toe.

“Welk obstakel hindert tot nu toe oplossingen of veroorzaakte zelfs deze situatie?”

In de tweede ronde werd gevraagd wat ze herkennen of juist niet van wat anderen zien, en wat hun concrete aanbeveling aan de leiding is om dit te doorbreken.

“Waar heb jij het meest last van gehad in je werk of privé door deze situatie?”

In de tweede ronde werd gevraagd wat ze herkennen van wat anderen zeggen en wat dat met henzelf doet.

Er waren tal van andere vragen mogelijk, en ook konden er meerdere opvolgende interventies worden ingezet met weer nieuwe vragen. Nu was dat niet gedaan, omdat de opbrengst al enorm hoog was met deze vragen.

Alle betrokkenen hadden dus volledige privacy (anonimiteit) en dagen de tijd. Om zelf te reflecteren maar ook om hierover te spreken en denken met anderen. Die rust en privacy combineert geweldig en haalt de hoge emotie eruit. Het nodigt uit tot rust en – inderdaad – bezinning. De uitnodiging, dus de inleiding en inbedding van deze vragen, let nogal nauw. Je nodigt mensen uit rustig na te denken, bewust te zijn van een situatie, en om samen, als collectief dus, tot resultaat te komen: het kwijt kunnen van emoties en het daarna overdenken van wat nu.

Het resultaat was dat het conflict eindigde en samenwerkingsafspraken zijn gemaakt, maar ook een aantal ingrepen in het verdelen van kosten en opbrengsten, onderling werven en uitwisselen van medewerkers. De medewerkers ervoeren een enorme opluchting: niemand zit te wachten op conflict en werkelijke ruimte en tijd voor emotie en reflectie was tot nu toe – op deze schaal en manier – nog nooit geboden. De organisatie houdt nu regelmatige dialogen om uitdagingen, in welke sfeer of welk onderwerp dan ook, tijdig en positief gezamenlijk op te merken én te verbeteren. Ze zijn gestopt met de (pulse)enquêtes die HR voorheen uitstuurde.

Boze burgers omdat spoedpost sluit

Een regionaal samenwerkingsverband van zorginstellingen had een tijdje terug te kampen met de noodzaak om de spoedpost te sluiten. De werkdruk, het tekort aan personeel en de toenemende stroom aan patiënten noodzaakten tot deze ingreep. Burgers zijn op diverse manieren en via elk kanaal wat ze voorhanden kregen, rumoer gaan maken, klagen en protesteren. Vanuit allerlei emoties, overwegingen en behoeftes goed te begrijpen. Wat nu?

Het samenwerkingsverband kondigde aan om een townhall te houden: een fysieke zaal, met honderden inwoners, een verhaal van de organisatie en de microfoon rond laten gaan voor vragen. Ze vroegen ons wat zij kunnen doen met dialoog & co-creatie. Met zulk hoogopgelopen emoties (je raakt met gezondheidszorg ieders lijf en ledenen) móet je ruimte geven, tijd maar zeker ook moet verstand worden aangesproken, balans en oplossingsrichting worden bereikt. Je bereikt onvoldoende als je slechts een procentueel beperkt deel van de inwoners een paar uur biedt om boos en verdrietig te zijn, zonder een stap meer te zetten dan dat.

De inzet van dialoog had als focus om de collectieve wijsheid en het bewustzijn aan te spreken, na het ruimte geven aan emotie. Hoe werkt dat?

er is direct een online, asychrone (ieder op het eigen moment, en vanaf de eigen plek) dialoog gestart
met vragen en een context om mensen bewust te maken van de achterliggende knelpunten met vragen als onderstaand en welke slimme gedachten of ideeën ze hadden
de toegang is breed gecommuniceerd, via veel kanalen: iedereen kon dus meedoen
dit leverde direct veel inzichten op, (korte) verhalen en ervaringen
van veel, veel meer burgers dan er in de zaal gingen passen.

Vervolgens is de bijeenkomt gehouden, waarbij aanwezigen direct de mogelijkheid kregen om zelf nog mee te doen als ze dat nog niet hadden gedaan. Hierdoor hadden ze direct een uitlaatklep en liepen ze niet rond met torenhoge emoties. Ze werden meteen serieus genomen. Vervolgens werd gevraagd of mensen het woord wilden nemen en dat deed een flink dozijn. Maar evenmin als een paar honderd, is een dozijn inwoners volstrekt ontoereikend om te spreken van representativiteit. Dan is het niet zo vreemd dat bestuurders weinig kunnen met zo’n bijeenkomst: het levert geen betrouwbare informatie op. Vervolgens is de dialoog gestart en konden inwoners nu ter plekke, en afwezigen ook, vanuit huis of waar dan ook, meedoen met de tweede ronde.

In die tweede ronde lazen ze verhalen, suggesties en ideeën van anderen die er anders over dachten dan henzelf. Dus vele 1.000en inwoners zijn vele 1.000en meningen samen gaan doornemen, elk overigens maar zelf een setje van 15 stuks, voor circa 4 vragen. Ze scoren tussen de -3 en +3 voor de mate van steun. De 100en inwoners in de zaal zagen daardoor ook meningen van inwoners in de dagen ervoor al hadden meegedaan. Ze mochten elkaars meningen steun geven of juist niet, en verrijken met hun tips. Op die manier konden ze emotie kwijt, maar werd het bewustzijn vergroot van het probleem, werden ze mede-eigenaar gemaakt van ‘hoe dan verder’ en werd voorkomen dat bestuur zich moest baseren op de kleine groep van ‘boze groep aanwezigen’.

Vragen waren ongeveer zoals deze:

“Wat weet je al, heb je gehoord, gelezen of geleerd, over het probleem, zoals in de inleiding verteld, en waarom de spoedpost meerdere dagen per week dicht moet?”

In de tweede ronde: wat herken je van wat anderen zeggen of juist niet, en welke gedachte maakt dat bij je los?

“Wat raakt je het meest van het (meerdere dagen per week) sluiten van de spoedpost en waarom?”

In de tweede ronde: wat herken je van wat anderen zeggen of juist niet, en welke gedachte maakt dat bij je los?

“We hebben hierboven in de inleiding verteld hoe hard we werken aan oplossingen, welke dat nu zijn, maar jullie allemaal samen hebben vast ook oplossingen waar we nog niet aan dachten. Onze vraag is daarom: welke oplossingsrichting moeten we nog extra uitzoeken? Waarom die?”

In de tweede ronde: wil je de oplossingsrichtingen van anderen die jouw steun krijgen positief scoren en vertellen hoe dat kan slagen? je mag oplossingen die je niet steunt negatief scoren.

Voorkomen is beter dan genezen. Ons advies is om je belanghebbenden serieus te nemen, regelmatig mee in dialoog te gaan, tijdig emoties en knelpunten op te merken. En vooral: samen, sneller, beter oplossen. Zo wordt het groter worden van problemen voorkomen, waarbij situaties uit de hand kunnen lopen en oplossingen verder van huis zijn. De zorg heeft wat dat betreft enorm veel lastige uitdagingen waar de denkkracht van grote groepen belangrijk voor is.

Nieuwe manager na vertrek

De laatste case is een veel voorkomende. Managers die het veld ruimen, vanwege onvoldoende match met hun rol of team, achterblijvende prestaties of anderszins (zoals gewoon andere baan). Voor medewerkers is hun manager ongekend belangrijk voor het plezier wat ze ervaren op hun werk en hoe lang ze gemotiveerd bij je organisatie blijven. Onderzoeken lopen uiteen maar de ontevredenheid over de direct leidinggevende is niet vanzelfsprekend en een van de belangrijkste redenen die medewerkers noemen als ze ergens vertrekken.

Gelet op – dus – vertrek, maar ook verzuim (steeds meer mentaal), laag vertrouwen en gebrekkige betrokkenheid, kun je wel stellen dat dit een zeer beladen en ook emotioneel thema is. Het vreemde is dat een nieuwe manager of bestuurder, zeker bij grote afdelingen of organisaties, de eerste 100 dagen zeker niet iedereen spreekt en leert wat bij hen leeft. Vreemd, wat zij worden de drijvende kracht achter het succes … of het falen.

Daarom delen we graag deze cases, en vooral voorbeelden van vragen, die overigens aan groepen van 100en tot 10.000en gesteld werden. In enkele dagen tijd, met dus twee rondes waardoor prioritering plaatsvond, maar ook draagvlak/sentiment zichtbaar werd voor wat lage prioriteit kreeg. Het ontwerp van je vragen hangt af hoeveel vrijheidsgraden medewerkers geboden kan worden:

Er ligt al een vastomlijnd profiel om welke redenen dan ook. Organisaties leggen dan dit soort vragen voor:

“Bekijk bijgaand profiel nauwkeurig. Wat is het allerbelangrijkste voor de [afdeling, organisatie, … ] en ons meerjarenplan, en waarom?”

In de tweede ronde kun je vragen wat medewerkers steunen (positief scoren) of juist niet van wat anderen vertelden in de eerste ronde, en hoe dat relateert aan dat plan.

“En over datzelfde profiel. Wat is het allerbelangrijkste voor de mensen en de cultuur die we hier hebben?”

In de tweede ronde kun je vragen wat ze steunen (positief scoren) of juist niet (negatief scoren) en vragen welke tip ze geven aan de nieuwe manager/directeur bij dit punt.

Als er al een concept-profiel ligt, kan deze vraag worden toegevoegd:

“Wat ontbreekt volgens jou in het concept-profiel en vooral: waarom is dat volgens jou zo belangrijk om toe te willen voegen?”

In de tweede ronde vraag je opnieuw naar wat gesteund of niet wordt, en vraag je ze hun scores toe te lichten.

De opbrengst was in deze cases een gerangschikte, van waardering dus, voorziene lijst waarmee het profiel getoetst en verrijkt wordt. De kwalitatieve opbrengst werd gebruikt om de werving en de selectiegesprekken voor te bereiden. Direct bij de aanstelling werd de manager/directeur het complete resultaat overhandigd waardoor zij/hij gedetailleerd ziet hoe alle medewerkers zijn/haar rol ziet, verwachtingen heeft en de relatie tot de mensen die hier werken en de plannen die er liggen.

Uiteraard, als er nog geen plannen lagen, werd aanvullend gevraagd:

“Wat wil je de nieuwe manager/directeur als prioriteit meegeven en vooral: waarom dit punt?”

Als er nog niets op papier staat werd (wordt) gevraagd:

“Wat is het allerbelangrijkste waar we naar zoeken in de nieuwe manager/directie voor de [afdeling, organisatie, … ] en ons meerjarenplan, en waarom?”

In de tweede ronde kun je vragen wat medewerkers steunen (positief scoren) of juist niet van wat anderen vertelden in de eerste ronde, en hoe dat relateert aan dat plan.

“En wat is het allerbelangrijkste waar we naar zoeken in hem/haar voor de mensen die hier werken en de cultuur die we hier hebben?”

In de tweede ronde kun je vragen wat ze steunen (positief scoren) of juist niet (negatief scoren) en vragen welke tip ze geven aan de nieuwe manager/directeur bij dit punt.

Dat waren de cases die we met jullie wilden delen nu, als emoties hoog oplopen. Het frappante, of juist logische is, dat medewerkersbetrokkenheid, vertrouwen en lang blijven fors onder druk staan bij tal van organisaties. Bovendien is het (mentaal) verzuim hoog. Je zou dus kunnen zeggen: er zit veel emotie en spanning in organisaties en mensen en het is tijd voor nieuw leiderschap dat aandacht voor, kennis van en prioriteit stelt ten aanzien van:

diep, kwalitatief luisteren: onvervangbaar door enquêtes, hear-say en een rondje doen
de kracht van mensen die asynchroon samenwerken aan (lastige) vraagstukkken
betrouwbaarheid van collectieve intelligence en prioritering door de groep (60% beter)
hoge snelheid van besluitvorming, juist door vertraging via twee rondes (90% sneller)

We hebben 1.000en kwalitatieve vraagstukken gezien of helpen ontwerpen, bij meer 400+ organisaties, dus plan gerust eens jouw kennismaking, demo of ontwerpsessie (als je al gebruiker bent). En nogmaals: voorkomen is beter dan genezen. De tijd is allang voorbij dat inwoners, medewerkers, leden en patiënten rustig afwachten tot besluiten topdown worden genomen. Ze laten van zich horen, willen serieus genomen worden en een mate van inspraak en invloed hebben op wat er gebeurt in ‘hun’ organisatie en maatschappij. Dus: structuur dat luisteren, ga in dialoog en vooral: blijf in dialoog.

Wij schreven al over je mooiste openingszin om de dialoog te beginnen. Dialoog gaat over het luisteren naar en leren van elkaar. Dat is nog eens wat anders dan een vragenlijstje aftikken of een vergadering van een uurtje-waarin-het-moet-gebeuren.

Dialoog is een feestje: je kunt zoveel mensen uitnodigen als jij en jouw vraagstuk willen én nodig hebben. Iedereen kan meedoen wanneer hij/zij wil en ze hebben privacy als ze willen. Ze leren van elkaar en waarderen jouw dialoog met een ruime acht! Voor je vraagontwerp hebben we een whitepaper met 18 ontwerpprincipes, het ontwerpen van je vraag met ons unieke QuestionDesignLab en inspiratie voor de beste afronding van je vraag.

Aanvullend hierop delen we hier enkele complete teksten als uitnodiging voor je dialoog hoe deze in eerdere dialogen door organisaties zijn gebruikt. Hiermee zijn 100.000en mensen betrokken, uitgedaagd en geactiveerd om mee te denken, uit te puzzelen en verandering in gang te zetten. Echte verandering en transformaties zijn een mens-centrale activiteit: of de verandering nu klein is (nieuwe werkwijze, nieuwe roosters) of heel graag (energie-transitie, reorganisatie). Leiderschap van teams, afdelingen en de gehele organisatie, gemeente, zorginstelling of ander type bedrijf omarmen daarmee de denk-en veranderkracht van alle mensen. Nogal wat anders dan het luisteren naar mensen te delegeren aan HR die het delegeert aan een enquête-platform. Iedereen geeft inmiddels wel toe dat enquêtes niet hebben gebracht wat ze beloofden, zelfs de CEOs van dit soort platforms, dat opvolging nauwelijks plaatsvindt, en betrokkenheid, vertrouwen en verbinding eerder zwakker zijn geworden. Gallup meet momenteel dat in Nederland slechts een treurige 14% van medewerkers zichzelf als betrokken bestempeld en in België 11%.

We moeten met zijn allen naar een nieuw model toe van ‘luisteren’. Eentje die volgens ons gebaseerd moet zijn op vertrouwen, dialoog, verbinden én samen presteren. Dicht op het werk, dicht op verandering, dicht op actie en vooral: samen. Gedreven door managers en open vragen, ondersteund door HR, in plaats van gedreven door HR surveys, met rapportages die aan managers worden gestuurd. Dit geldt niet alleen voor overheidsorganisaties, zorg, onderwijs, maar ook voor commerciële organisaties en overheden. En niet alleen met hun interne mensen, maar ook met hun externe mensen: patiënten, klanten, leden en inwoners.

Terug naar je dialoog: hoe stel je je uitnodiging op? Wat moet en wil je daarin kwijt? Hoe betrek je, en raak je je doelgroep? Hoe geef je context en informeer je ze?

Wat zeggen we in CircleLytics zelf, als je je uitnodiging voor je dialoog op gaat stellen:

Wat is de call to action? Wat vraag je aan ze? Die openingszin dus…
Wat is de context, welke informatie hebben deelnemers nodig?
Wie vraag je nog meer behalve de genodigde die je uitnodiging leest?
Wat is je intentie om met de resultaten te doen?
Wat wil je delen over de followup na je vorige dialoog met deze groep?
Hoe werkt deze werkvorm, online, asynchroon, via twee rondes?
Wat is de kracht van privacy, dus anonimiteit voor deelnemers?

Nu volgt een ruim aantal uitnodigingen uit gehouden dialogen. Laat jij je inspireren door wat anderen ontwierpen? Wat wijzig je hieraan? Helpt het je om sneller, beter je dialogen op te stellen? Of het nu gaat om je team uit te dagen en goed voor te bereiden voor een bijeenkomst van volgende week, of het uitnodigen van 1.000en medewerkers om een verandertraject beter te laten slagen.

——–

“Steeds meer mensen combineren hun baan met de zorg voor een naaste. Meestal gaat het goed, maar de combinatie werk en deze mantelzorg kan ook uitdagend zijn. We stellen jou daarom anoniem vier open vragen, om van jullie allen te leren. Wat gaan we er mee doen?

Jullie meningen worden over een paar dagen anoniem teruggestuurd aan de rest van de deelnemers. Je geeft een waardering aan meningen van anderen en op die manier weten we wat we samen het belangrijkst vinden binnen het thema mantelzorg, en wat niet, en wat beter kan. Die actiepunten gaan we direct teruggeven aan alle leidinggevenden, met instructies.”

——–

“We stappen over van onze periodieke enquête naar deze dialoog. Veel leuker, want het zijn maar een paar vragen, ze zijn open, omdat we openstaan voor jouw mening. En: je hoort direct terug van de resultaten: je krijgt namelijk een uitnodiging voor de tweede ronde, waarin je antwoorden van anderen mag waarderen en verrijken met jouw aanbeveling om het te realiseren.

Zo wordt het en leuk, actiegericht en geven jullie dus aan wat echt het belangrijkste is en wat echt niet. Hierdoor kunnen we elke manager een actielijst sturen, op dezelfde dag dat de dialoog is afgelopen!

Alles is anoniem en we doen dit voortaan elk kwartaal op 3 tot 5 onderwerpen maximaal. Zo betrekken we jou voortaan bij onderwerpen die er echt toe doen en komen we samen tot actie. We zijn enorm nieuwsgierig naar jullie ideeën en oplossingen.”

——–

“In onze steeds complexer wordende werkomgeving met toenemende werkdruk willen wij als HR samen met de ondernemingsraad met jou in dialoog blijven. Zo leren we samen te weten en op te letten op onze energie, samenwerking en het door blijven ontwikkelen van onze organisatie, voor onze klanten.

Dus geen enquête, want we werken met open vragen waarna je de (afwijkende) antwoorden van anderen mag lezen, van leren en helpen waarderen. Daardoor weten we wat echt draagvlak heeft en dit resultaat bespreken we met de directie over twee weken. We willen benadrukken dat alle bijdragen en resultaten anoniem zijn. We willen dat jij het resultaat concreet gaat zien in je werk. Alvast bedankt.”

——–

“Bedankt dat je mee wil doen aan deze online dialoog voor de nieuw beleid voor ABC.

Bij het maken van dit nieuwe beleid staat de patiënt centraal en daarom nemen wij jullie meningen mee bij het maken van dit nieuwe beleid. Door deel te nemen draag je dus direct bij aan de verbetering van de zorg voor mensen die te maken hebben met ABC.

Deze dialoog bestaat uit twee rondes: in de eerste ronde krijg je 3 open vragen voorgelegd en 2 profielvragen. Daarna krijg je de antwoorden van anderen te zien, dan anders denken dan jij. Daarop kunnen jullie dan reageren; ben jij het met de anderen eens, kun jij je in hun ideeën vinden? Waarom, wat is je advies wat we hiermee kunnen? Zodra ronde 2 start volgt verdere uitleg in de uitnodiging die je dan krijgt.

Privacy is goed geregeld met deze werkvorm: je doet mee vanaf welke plek je maar wil, op een eigen moment en het is anoniem.”

——–

“Voorafgaand aan onze bijeenkomst komende vrijdag, waar een deel van jullie ook aan meedoet, willen we een tweetal vragen stellen aan iedereen die te maken hebben met ABC. We hebben gekozen voor deze werkvorm, anoniem en opgebouwd uit twee rondes. Alle antwoorden van jou en andere deelnemers worden vervolgens met behulp van slimme software uitgezocht en gesorteerd en opnieuw aan jullie aangeboden. Gedurende de week start de tweede ronde en kun je de antwoorden van andere deelnemers lezen en beoordelen Welke vind je het beste, wat is je actiepunt daarbij? Welke zie je niet zitten, waarom niet?”

——–

“Om tijdens onze kwartaaldag met alle leidinggevenden concreet met elkaar in gesprek te kunnen gaan vragen we je ook dit kwartaal om de open vragen (en twee gesloten) in deze dialoog anoniem te beantwoorden. Dit kan tot en met donderdag. Daarna word je uitgenodigd om deel te nemen aan ronde 2. Je krijgt dan de mogelijkheid om op de antwoorden van jouw collega’s te reageren en hieraan een score te verbinden: wat steun je en wat niet, en wat is concreet je suggestie? Wanneer de tweede ronde wordt afgesloten, ontstaat een waardevolle rangschikking, voorzien van draagvlak!

De resultaten worden tijdens de kwartaaldag uitgebreid besproken. Zo kunnen leidinggevenden direct met de beste opbrengst en acties aan de slag in hun teams.”

——–

“Jouw inbreng als nieuwe medewerker bij ABC is heel waardevol. In deze online dialoog gaan we samen op zoek naar de beste ideeën om de organisatie te presenteren en profileren als aantrekkelijke werkgever vanuit een unieke set van waarden die jullie belangrijk vinden.

Deze dialoog voeren we online, op een gelijkwaardige en anonieme manier. Het gaat belangrijke ideeën en inzichten opleveren over hoe ABC nog beter talent op de arbeidsmarkt kan aantrekken en daardoor minder last heeft van het personeelstekort.

We hebben 5 vragen klaar staan die je in niet meer dan 10 minuten kan beantwoorden. Nogmaals dank dat jij hiervoor wat tijd vrij maakt! In de tweede ronde kun jij weer van anderen leren, en zij van jou. We zijn benieuwd wat daar uit komt. Aan het eind ontvang je persoonlijk via mail de resultaten met de hoogst gewaardeerde bijdragen op ons vraagstuk.”

——–

En als ze gewend zijn aan deze werkvorm, kun je je uitnodiging beperken tot bijvoorbeeld:

“Zoals jullie weten is er een groot tekort aan verpleegkundigen. Er zijn 20% meer opleidingsplekken nodig om in de toekomst spoedzorg te kunnen waarborgen. Vanaf september zullen wij daarom meer studenten gaan opleiden dan nu. Wij zijn heel blij dat er veel collega’s interesse hebben getoond voor onze opleiding. Hoe mooi zou het zijn als we ze binnenboord houden na hun opleiding.

Het opvangen, begeleiden en enthousiasmeren van deze verpleegkundige in opleiding is een taak van ons allemaal. We hebben ook jouw hulp nodig. We horen heel graag wat jij nodig hebt en welke ideeën je hebt om dit samen goed op te kunnen zetten. Hoe beter we weten wat er nodig is, hoe beter we elkaar kunnen helpen. Doe je weer mee? Anoniem uiteraard!”

——–

Of nog korter:

“Nogmaals veel dank voor onze bijeenkomst afgelopen woensdag. Niet iedereen kon erbij zijn, en uiteraard was de tijd beperkt in zo’n bijeenkomst. Daarom nu nog een paar vragen aan jou en de hele top 50. Anoniem en op jouw eigen moment. Nadat jijzelf enkele vragen hebt beantwoord, en de eerste ronde eindigt, word je uitgenodigd voor de tweede ronde, waarin je de meningen van anderen kunt waarderen en aanvullen. Luisteren, leren en samen acties formuleren dus.”

——–

En als het een vervolgdialoog is op een vorige ….

“We hebben dankzij de eerdere dialogen, bijeenkomsten en besluitvorming, de nieuwe leidinggevende-structuur geïmplementeerd. We zijn benieuwd of jij de effecten van deze verandering al merkt, zowel in positieve zin, als in kritische zin en waar jij verbetering mogelijk of nodig ziet zijn.

Via deze online dialoog stellen we je dit keer drie open vragen. In de eerste ronde geef je antwoord op de vragen en in de tweede ronde kun je de antwoorden van jouw collega’s bekijken en waarderen. Alle reacties zijn anoniem, hierdoor telt je inbreng in de eerste ronde, en ieders steun voor bijdrages van anderen in de tweede ronde, even sterk. De resultaten van de dialoog zijn direct beschikbaar en daarom meteen geagendeerd voor de week erna. Zo komen we samen snel tot verbetering en actie. Dank je wel weer!”

——–

“We zijn benieuwd naar jouw mening over de taken van de rol van ABC. Om in onze regio naar jullie als uitvoerend medewerkers te luisteren en begrijpen, gaan we regelmatig een online, anonieme dialoog met jullie voeren. Anders dan een enquête mag je elkaars antwoorden zien, van leren en op stemmen. Anders dan een bijeenkomst bieden we privacy, denktijd en kunnen we echt allemaal meedoen.

Zie deze dialoog dus als een online manier om slimmer, veilig samen te werken. De resultaten zullen met jullie gedeeld worden via jullie leidinggevende en dat is nu al gepland en zo afgesproken. Je kunt de link om de vragen te beantwoorden openen vanaf je laptop of telefoon, 24 uur per dag. Kies dus je eigen moment. Alvast bedankt voor je bijdrage.”

——–

“Al enkele jaren werken jullie met de bestaande roosterregeling. Deze wordt op dit moment geëvalueerd en misschien herzien. Wij zijn benieuwd naar jullie input. Hoe ervaren jullie de roosters. Wat is goed of kan beter. Vertel het nu anoniem, reageer op de input van anderen en laat samen, op deze online manier, zien waar het project team ‘nieuwe roosters’ op moet letten. We op deze manier ons best doen om zoveel mogelijk wensen mee te nemen. Dus doe je ook mee en vertel je en vertellen jullie ons waar we op moeten letten?”

——–

“Zoals aangekondigd ontvang je hierbij de online dialoog waarmee je jouw mening en ideeën kunt geven om van onze teamdag een succes te maken. Om een goed beeld te krijgen wat we met elkaar belangrijk vinden hebben we vier vragen voor je. In de eerste ronde kun je jouw reactie geven en in de tweede ronde kun je de bijdragen van collega’s bekijken en aangeven in hoeverre je dit idee of deze mening steunt of juist afwijst. Je kunt daar meteen een aanbeveling bij geven zodat we samen sneller tot acties komen. Op deze manier komt er een gedragen prioritering tot stand, die we tijdens onze teamdag verder zullen uitwerken.”

——–

“Hoe ontwikkelt team based werken zich momenteel voor jou en voor je team? We willen leren van jullie ervaringen in deze nieuwe fase van team based werken. Met deze dialoog willen als veranderprojectteam door middel van open vragen van jou horen hoe je aankijkt tegen verschillende aspecten van team based werken en waar je meer of anders ondersteuning bij nodig hebt. Hierdoor kunnen teams van elkaar leren en leren wij hoe de verdere implementatie vanuit teams kan worden versoepeld en verbeterd.

Net als na vorige dialogen, zorgt het projectteam dat de resultaten direct gevolgen hebben voor de versnelling, vertraging en versterking die de teams nodig hebben. Zo bouwen we samen aan verandering.”

——–

En wie zien ook dit soort enorm korte teksten, als deze werkvorm regelmatig wordt ingezet. Het vervangt daarmee een bijeenkomst, die vaak kostbaar is, moeizamer planbaar, niet iedereen komt, en doorgaans geen tijd bieden om te luisteren naar elkaar en te reflecteren. Managers besparen enorm veel tijd maar ook meer kwaliteit.

“Ik wil graag dat jullie meedenken over het volgende zodat we dit snel oplossen én voorkomen. De werking is jullie bekend: twee rondes, anoniem en op onze keuzes nav de resultaten kom ik maandag terug.

——–

En als je vraagstuk nogal gevoelig ligt, of het in een erg vroege fase bevindt:

“We hebben een start gemaakt met het project ABC, om …. te bereiken. We willen in deze vroege fase begrijpen welke eerste gedachtes jullie hierbij hebben. Wil je die anoniem delen en daarna aangeven wat je van die van anderen vindt, en waarom? We doen dit met deze online dialoog, via twee opvolgende rondes. We zijn als projectteam nieuwsgierig naar deze eerste dialoog en weten op dit moment nog niet wat we er concreet mee kunnen: eerst willen we luisteren! Het kan zijn dat we het vaker doen met alle betrokkenen bij ABC.”

——–

En als je besluitvorming wil doorlopen met je doelgroep:

Door eerdere dialogen en workshops met verschillende groepen, hebben we geleerd dat er vier belangrijke onderwerpen zijn. Door de dialogen hebben we ook duidelijk wat we samen bedoelen met deze onderwerpen en welke stappen nodig zijn. Daardoor kunnen we nu met jullie tot beslissingen komen. Enorm fijn op deze manier samen te werken met zoveel mensen!

Per beslissing leggen we voor of je het daarmee eens bent, met je onderbouwing. Als je dat niet zo is, horen we graag welk bezwaar of alternatief je hebt. In de tweede ronde zie je de reacties van anderen en kun je die met je scores steunen of juist niet. Daarna mag iedereen opnieuw en definitief antwoord geven op de vraag of je het eens bent met de voorgenomen beslissing. We zullen uitzoeken of veel gesteunde bezwaren nog kunnen worden meegenomen. Alles is anoniem, en over drie weken weten jullie het resultaat. Dank jullie wel!

Dat was het voor nu. We ontwerpen op deze manier honderden uitnodigingsteksten per jaar, en onze klanten zelf ook! Volg onze blogs en posts op Linkedin en blijf op de hoogte van nieuwe cases, inspiratie en meer over de kracht van mensen die samen denken, ervaren, leren en samen oplossen. Plan je een afspraak met ons om kennis te maken, een demo of om jouw dialoog te helpen ontwerpen?

De essentie van CircleLytics Dialogue is dat je taal inzet om via de kracht van open vragen mensen te verbinden met jouw vraagstuk. Dit vergt leiderschap, context en open vragen, en de beste online oplossing om dit tot stand te brengen. We hebben daarom nu QuestionDesignLab (QDL) ontwikkeld, met 1.000en vragen die intelligent gesuggereerd worden, op basis van jouw voorkeuren en bedoeling van je dialoog. Hieronder leggen we uit hoe je jouw bedoeling kunt verduidelijken zodat QDL steeds betere suggesties biedt.

We raden je bovendien aan om te lezen waarom je bij het ontwerp van je dialoog aan het eind begint: wat wil je beantwoord zien worden en wat wil je daarmee bereiken of teweegbrengen? Dit eerdere artikel uit CHRO.nl schreven we over de kracht van mensen als één groot brein.

Voorkeuren: let op de volgorde

Wat zijn die voorkeuren die door QDL gelezen en begrepen worden? Bij het opsommen en kort beschrijven hiervan, moet je twee dingen onthouden: ze staan in volgorde van belangrijkheid, van invloed dus op wat QDL jou vervolgens suggereert, en er zit om die reden een soort wegingsfactor achter. Dus de eerste voorkeur die we je hieronder uitleggen, telt zwaarder dan eentje die daarna komt. Het fijnste, beste, snelste is als je met al die voorkeuren wat doet! Belangrijk, want het zorgt ervoor dat je zelf ook bezig bent met je vraagstuk en jij weet het beste waar je naar zoekt, dus: aan de slag en piekeren, twijfelen, proberen en nadenken en dingen opschrijven. Wat is de context, waarom nodig je ze uit en waartoe nodig je ze uit? Wat is het specifieke waar je ze voor uitnodigt? Wat is je intentie om ermee te doen? Hier schreven we eerder over bij het ontwerpen van de openingszinnen in je uitnodiging. We raden aan dit even door te nemen.

Het veld voor de vraag

Als je in je Vraag-tab bent (zie plaatje), formuleer je daar direct je vraag of een aantal steekwoorden in het veldje voor de vraag waarin je aan het werk gaat. Hoe specifieker en hoe meer je daar typt, hoe beter. Wat je hier typt wordt onthouden als je vervolgens op het icoontje klikt: het QDL icoontje staat links naast je vraagveld: dat scheikunde-flesje dus! Dan opent zich de lightbox. Maar eerst nog deze stappen om je voorkeuren duidelijk te krijgen!

Specifieke Context bij je vraag

Je dialoog start met de uitnodiging (of een generieke link) en de algemene context daarin. Maar elke vraag kan een eigen, specifieke context krijgen. Daarmee kun je die vraag beter introduceren, laten landen dus. Met die specifieke context geef je je vraag niet alleen een betere landing, maar door daar over na te denken, dwingt het bovendien om over je bedoeling na te denken. Je gebruikt overigens zeker niet altijd zo’n specifieke context.

Onderwerp van je dialoog

Zie bovenstaand screenshot. Vergeet niet: je zet dus op al deze plekken taal in om de brug te slaan tussen jouw bedoeling en dialoog en jouw doelgroep. Het onderwerp kan inhoudelijk zijn zoals: thuiswerk, opleiding, diversiteit, reorganisatie, agile working, etc, etc. Maar het kan ook een ander soort onderwerp zijn: Kwartaaldialoog, Het Gesprek #1, Opvolging van Workshop, Vraag van de Maand, etc, etc.

Algemene toelichting

In je tabje Context kun je vervolgens je algemene toelichting voor je dialoog, voor de eerste ronde formuleren. We hebben in dat veldje (zie screenshot) ons advies staan over wat je daar vooral wél wil vertellen. Ook dit zet enorm aan tot nadenken over wat je wil teweegbrengen met jouw doelgroep van genodigde mensen. En het voedt dus direct het QuestionDesignLab om intelligente suggesties te kunnen bieden.

Woorden typen of selecteren

Als je het icoontje van QDL klikt naast het vraagveldje in je tabje Vragen, kom je dus in de lightbox terecht van QDL. Als je een of meer van bovenstaande voorkeuren kenbaar hebt gemaakt, krijg je direct daarbij passende suggesties. Je kunt vervolgens deze suggesties verversen met het pijltjes icoontje (zie screenshot), aan de rechterzijde van de suggestie. Je kunt woorden klikken en daarmee selecteren die in het tekstveldje daarboven komen te staan. Ook dát voedt QDL weer voor je nieuwe suggesties! Je kunt een suggestie bovendien met het hartje op je favorietenlijstje zetten, die je ook getoond ziet in het screenshot (tabje aan rechterzijde). Daar kun je uit putten voor volgende vragen of dialogen, en deze lijst wordt intelligent getoond zodra QDL relevante woorden leest in je je uitnodiging, context, vraagveld, etc. Oftewel: we tonen relevante favorieten uit je volledige lijst.

Interesses en Modellen

In je dashboard, je homepage dus, kun je Interesses en Modellen activeren, zie het screenshot hiernaast. Vervolgens geven die voorkeuren dus weer voeding aan het QuestionDesignLab om intelligentere suggesties te bieden. Als je in de QDL lightbox zelf bent, kun je bovendien heel specifiek doorzoeken op suggesties door het tabje Interesses te klikken, of Modellen (zie screenshot beneden). Dan krijg je suggesties die al behoren bij die Interesses of Modellen. Als je in de QDL lightbox bij het tabje suggesties blijft, zorgen we dat de getoonde suggesties jouw interesses en aangeklikte modellen meewegen. We gaan nog veel meer modellen toevoegen overigens.

En verder, goed om te weten

als je vaak nieuwe suggesties opvraagt van QDL, zullen we een berichtje tonen om wat meer voorkeuren zoals boven beschreven invulling te geven, zodat QDL optimaal kan presteren met en voor jou
je kunt een geschikte suggestie selecteren met de knop die er naast verschijnt, en vervolgens deze button Toepassen klikken en verder zelf bewerken: je kunt er gesloten schalen aan toevoegen, al dan niet de tweede ronde instellen, etc; vergeet niet een heel sterk einde van je vraag te ontwerpen: kijk maar eens naar deze tips
als je uit je QDL lightbox gaat, zorg dan dat je even op Toepassen klikt zodat je niet verliest wat in je vragenveld staat.

En: boek een sessie met ons om samen het ontwerpen uit te voeren of voort te zetten. Waarschijnlijk is het in je contract inbegrepen. Voor partners zijn er geen kosten aan verbonden.

Enorm veel plezier en succes met QuestionDesignLab en vooral met de mensen met wie je met jouw vraagstuk aan de slag gaat. Heb je nu al vragen, boek een afspraak met deze link in.

We schreven het hier al: dialoog is een feestje want iedereen is dit keer wél uitgenodigd! Je uitnodiging begon al goed, en nu stappen we door naar varianten op het afsluiten van jouw (open) vragen. We hebben daarmee het eerste moment te pakken waarop je met taal verbinding zoekt met genodigden, en nu ook het laatste moment: het einde van je dialoogvragen. Met open vragen toon je vertrouwen en geef je richting aan waar je naar op zoek bent, zonder sturend te worden uiteraard.

We hebben vele 1.000en vragen ontworpen voor prachtige organisaties, met prachtige resultaten en zeker niet in de laatste plaats voor deelnemers. Zij vinden het namelijk ook prachtig wat je doet, en scoren dialogen gemiddeld met een 4,3 op een schaal van 5. Nogal trots op, want mensen zijn druk en blijkbaar doen dialogen iets goeds met hun plezier, betrokkenheid én oplossend vermogen voor jouw vraagstuk. Een feestje dus! We hebben overigens 18 principes ontdekt die je bij het ontwerpen van ijzersterke, betekenisvolle open vragen kunt inzetten.

Binnen ons platform CircleLytics (en je eigen account in jouw huisstijl!) kun je het unieke QuestionDesignLab inzetten om samen met ons lab vragen te ontwerpen binnen minuten. Zowel met als zonder een gesloten schaal, kun je open vragen stellen. Kijk maar eens wat er gebeurt.

Vroeger stelde je dit soort enquêtevragen (het komt nog steeds voor helaas):

Scoor het vertrouwen dat jij hebt in de organisatie (tussen 1 en 10).
(tekstveldje voor je toelichting staat eventueel aan).

Maar in dialoog doe je dit:

Wil je vertellen over jouw vertrouwen momenteel in de organisatie aan de hand van een score (tussen 1 en 10), maar vooral in jouw eigen woorden? We zijn benieuwd wat we daarvan kunnen leren.

In de tweede ronde van de dialoog zien deelnemers elkaars anonieme antwoorden. Ze mogen dan scores geven aan antwoorden van anderen, en een suggestie doen hoe de organisatie vertrouwen kan versterken.

Je mag met CircleLytics zelfs instellen dat deelnemers hun gesloten antwoorden (tussen 1 en 10) mogen herzien. Weet je dat 60% dat doet? Dat maakt enquêtes (één ronde) niet langer betrouwbaar voor besluitvorming.

Daarom waarderen deelnemers dit zo en levert het jou meer op dan enquêtes. Meer betrouwbaarheid en onder andere de top 5 van antwoorden die er het meest toe doen. Actie dus: je hebt de beste antwoorden en de suggesties voor versterking.

Het simpele geheim is door taal in te zetten om te verbinden met mensen via open vragen, om mensen tot nadenken te prikkelen en echt te betrekken dus. Dat is al ouder dan de weg naar Rome, maar door enquêtes zijn open vragen / antwoorden nogal in een verdomhoekje gedrukt, zo’n 80 jaar geleden. We zeggen bij CircleLytics heel eenvoudig: als je benieuwd bent naar wat je partner, vrienden en familie bezig houden en hoe ze ergens over denken stuur je toch geen enquêtes? Waarom dan wel naar medewerkers, klanten, inwoners, leden en patiënten? Open vragen zijn het meest leerzaam en de verwerking van antwoorden doen ze dus voortaan samen via de tweede ronde. Dat brengt hen op nieuwe gedachtes waardoor je betrouwbaar leert hoe ze ergens echt over denken en samen iets oplossen.

Onderstaand delen wij varianten op het ouderwetse “Toelichting”. Benieuwd welke jij gebruikt om in dialoog met anderen meer te leren van gezichtspunten waar jij niet aan dacht maar wel veel aan hebt. Ook voor je workshops, interviews en andere gesprekken komt het van pas!

Het einde van je gesloten of open vraag kan bijvoorbeeld zo:

… en waarom zie je dat op deze manier?

… en hoe ben je op deze suggestie gekomen?

… en zou je dit willen verduidelijken met een voorbeeld?

… en kun je vertellen in eigen woorden waarom je het zo scoort?

… en welk obstakel kom je daarbij tegen?

… en welk obstakel moeten én kunnen we daarbij volgens jou overwinnen?

… en wil je daar wat over vertellen, zodat anderen daarvan kunnen leren?

… en wat maakt dat je dat kiest?

… en wat is jouw tip in dat geval?

… en wil je je bij je uitleg richten op wat het meest haalbaar is?

… en wat dan nu?

… en hoe komt dat volgens jou?

… en wat is je tip voor de eerste actie die we kunnen ondernemen?

… en vooral: waarom?

… en vooral: hoe doen we dat?

… en wat stel je je daarbij voor?

… en wat moeten we daarbij niet opnieuw proberen?

… en moeten we vooral zo houden?

… en wat levert dat onze organisatie en mensen op?

… en hoe onderscheidt ons dat vervolgens van de concurrent?

… en bespaart enorm veel tijd?

… en helpt daarmee om collega’s met meer plezier en meer jaren bij ons te hebben werken?

We laten het hier nu bij. Hopelijk inspireert het je om met je dialoog en dialoogvragen aan de slag te gaan en het feest te beginnen! Liefst samen met anderen, of samen met ons. Plan gerust hier een ontwerp-sessie.

Begin bij het eind.

Hoge respons doe je zo.

Meertaligheid van deelnemers.

Hoe stel je vragen in, in het platform.

18 Ontwerpprincipes voor open vragen.

Een dialoog is een feestje! Zeker online! Anders dan een workshop waarbij de meeste mensen niet worden uitgenodigd. Want hoeveel passen er nu echt in zo’n vergaderzaaltje of Teams-sessie? En anders dan een enquête of poll die geen enkele interactie tussen deelnemers biedt die anders denken dan zijzelf. We zijn met méér mensen en dus meer brainpower dan een vergadering toestaat, en we leren veel méér van elkaar dan een enquête-tool begrijpt. Online dialoog combineert dat alles: welk aantal mensen dan ook, leren van elkaar en dan nóg eens vertellen hoe je erover denkt, en meedoen op je eigen moment en vanaf je eigen plek.

Dialoog is een feestje!

Op een feestje heb je muziek, een drankje en een hapje. Dat verbindt, dat nodigt uit. Bij een dialoog is taal de muziek, tijd om na te denken en te leren is het drankje, en anonimiteit is de hap!

Hoe zet je taal in om genodigden te verbinden met jouw onderwerp, jouw uitdaging, jouw vraagstuk? Wat wil je beantwoord zien worden, waarom, door wie en wat ga je er mee doen? Dit voedt bovendien de QuestionDesignLab, waarmee je ijzersterke, specifieke open vragen kunt ontwerpen.

Je zult je moeten verdiepen in je deze vragen, in jouw vraagstuk, de context, de beperkingen die je daarbij hebt en die je niet hebt. En je moet je verdiepen in de mensen die je uitnodigt. Waarom doe je dat, waarom doen zij mee, waaraan, waarvoor? Waarschijnlijk ga je de dialoog aan omdat andere werkvormen geen recht doen aan je situatie en vraagstuk. Diepgang, belangrijkheid, verschillende perspectieven, mensen de tijd geven, vertrouwen tonen, noodzakelijke anonimiteit, bewustwording vergroten bij de deelnemers: en zo zijn er nog meer redenen om de online dialoog te kiezen boven andere werkvormen zoals enquêtes of vergaderingen. Als je op een rijtje zet met een aantal steekwoorden waarom je ze uitnodigt, ben je al een heel eind. Nu je het waarom hebt uitgeschreven ben je toe aan de volgende stap.

Schrijf vervolgens erbij waarvoor je ze uitnodigt. Om iets samen te ontdekken, te analyseren? Of om iets op te lossen, creatief of zelfs innovatief te zijn? Of om iets te voorspellen, over iets na te denken wat nog (deels) in de toekomst ligt? Of blikken ze terug, wil je iets evalueren? Sluit duidelijk aan op de fase waarin je vraagstuk zich begeeft. Stel dat je met een complex verandertraject bezig bent, en je zit in de “knowledge” fase van bijvoorbeeld het ADKAR of PDCA model, richt je dan daarop en wees duidelijk. Baken af. Een klantorganisatie die niet precies een model volgt stelde recent opzettelijk vragen die niet afbakenden. Zo leerden ze dat verschillende groepen in verschillende fases van het ADKAR model bleken te zitten, en deze verschillende groepen door elkaars ervaring van elkaar konden leren en versnellen. Of je stelt ze een zeer open vraag waarom medewerkers vandaag weer voor deze organisatie zouden kiezen. Weet wat je kiest: hoe scherp baken je af of niet, welke vrijheidsgraden heb je te bieden.

En dan, verder met de voorbereiding van het feest!

Waar komen mensen (mentaal) vandaan, wat is hun context, wat weten ze al? Wat moeten ze nog eerst weten van jou, over het vraagstuk, alvorens op je vragen in te kunnen gaan. En naast ‘kunnen’ moeten ze dat ook nog willen. Zijn ze druk, gehaast, gestressd, waarom? Zijn ze loyaal, afwezig, ongeïnteresseerd, gecommitteerd, waarom? Nieuwsgierig zijn we gelukkig allemaal en de deelnemers delen dat ze bij jouw organisatie, afdeling of team werken, of in dezelfde stad of wijk wonen, of bij dezelfde vereniging zetten: er zijn altijd overeenkomsten, naast verschillen. Schrijf in een aantal steekwoorden op hoe je doelgroep eruit ‘ziet’. Je kunt bijvoorbeeld een aantal persona’s met steekwoorden beschrijven. Hou dit tegen een paar collega’s aan: herkennen ze deze persona’s en beschrijvingen?

Wat ga je naderhand met de resultaten doen van de dialoog? Vertel dat! Dat kan zijn dat je dat nog niet weet: zeg dat dan. Het kan zijn dat je twee weken later met de resultaten een directie-overleg voert en je erna wil communiceren wat de vervolgacties zijn. Kan zijn dat je het als input gebruikt voor een vergadering met een projectgroep en je later in het kwartaal daarop terugkomt. Zorg dat het aansluit bij de realiteit, jouw realiteit. Under-promise, over-deliver. Oftewel, wees nauwkeurig met de verwachtingen die je wekt en niet wil wekken. Mensen willen duidelijkheid waarom ze meedoen, en niet alleen waaraan en hoe. Daarom zeggen we ook: bij het ontwerp van je nieuwe dialoog: begin bij het eind. Wat staat er gepland, is een zorg, ambitie, knelpunt, plicht of doel? Redeneer van daaruit terug om mensen duidelijkheid te geven over wat er mee gedaan wordt.

Je merkt het al. Een workshop met een groepje of een enquête toesturen met pak ‘m beet 20-30 vragen is gewoonweg sneller opgezet en uitgevoerd. Maar niet beter, meestal slechter. En het goede nieuws: dialoog kun je leren! En onze mening is: je zou deze voorbereiding altijd moeten treffen: voor elke werkvorm of interventie, maar die andere werkvormen worden makkelijker en uit gewoonte uit de kast getrokken, terwijl dat met dialoog nog niet altijd zo is. Bereid je altijd goed voor is ons uitgangspunt.

Het is belangrijk en nodig om hard na te denken. Je brein verdiept zich in de ander en in het vraagstuk en hoe je deze aan elkaar verbindt. De makkelijke weg levert gewoonweg minder op. De weg van dialoog is betekenisvoller maar wel taaier. Daarom doen we dat samen 🙂

Hoe gaan ze meedoen aan deze CircleLytics Dialoog? Vertel dat je anonimiteit biedt, zoveel dagen denktijd geeft, en dat ze in de tweede ronde antwoorden van anderen zien, die anders denken dan jij. Laat daarmee zien dat het transparant en integer is, en iedereen beloond wordt door te zien en leren van wat anderen zeggen.

En voor de leiders onder ons (wat ons betreft zijn we dat allemaal, omdat we ons openstellen voor andersdenkenden!): mensen verwachten nogal wat van jou! Sterker nog, het kan maken dat ze blijven of weggaan. Of voor jouw dialoog die je nu uit aan het voorbereiden bent: het kan maken dat ze meedoen of afhaken. Dit is de perfecte gelegenheid om te laten zien dat je luistert en mensen wil betrekken bij vraagstukken die ook van hen zijn en samen beter oplosbaar. Onze leestip is “How to Listen” van Oscar Trimboli of luister eens naar de Deep Listening podcasts.

Laten we nu eens delen en experimenteren met taal.

Openingszinnen:

We hebben je hard nodig om te begrijpen hoe […] is ontstaan en belangrijker: wat we er samen aan kunnen doen.

Of beter nog: Ik heb je hard nodig.

Dat is nog persoonlijker. Maar informeler kan ook:

Wat leuk dat je mee wil doen. Belangrijk ook, want […] gaat over ons allemaal.

of …

Mooi dat je de tijd hebt genomen en interesse hebt in […]. Belangrijk ook, want daarmee zorgen we ervoor dat … .

Varianten, afhankelijk van context, waar jij en iedereen vandaan komt (zie bovenin onze inleiding):

Zoals je hebt gehoord zijn we gestopt met enquêtes, omdat we er niets mee konden, hoewel we dat wel geprobeerd hebben. Meten blijkt geen weten te zijn. Nu gaan we op een vernieuwende manier veel beter luisteren: via deze online dialoog.

We willen eindelijk aan de slag om […] te verbeteren en dat kunnen wij intelligenter samen.

We zijn ingehuurd om de directie en afdeling te begeleiden om […] te versnellen, en willen dat doen door de hele afdeling te betrekken: jou en jullie allemaal dus.

Weet jij hoe […] in kortere tijd bij de klant kan worden bezorgd, stel in 10% minder tijd? Doe dan nu mee met dit vraagstuk.

We willen als MT weten wat we haalbaar kunnen aanpakken om werkdruk te verlichten, terwijl we onze commerciële doelen […] wel willen vasthouden en behalen.

Hoe denk jij over […] en wat is nodig om binnen twee jaar […] te bereiken? Help je ons alsjeblieft mee om dit samen uit te zoeken?

Je kunt nadruk leggen op de hulp die je van mensen nodig hebt. Dat is fijn, want als je anderen om hulp vraagt, bieden ze dat graag. Je krijgt dat dubbel en dwars terug in hun respons, zowel kwantitatief, kwalitatief alsook qua diversiteit.

Andere varianten:

Wat is jouw gedachte over […] en wil je deze anoniem delen én leren hoe anderen over […] denken? Dan dagen we je uit om mee te doen met deze online dialoog via twee rondes.

Dit is geen enquête: we willen echt weten hoe jij er zelf over denkt en stellen je daarom open vragen. Het zijn er maar drie, maar wel serieuze vragen over een even serieus onderwerp waar we allemaal belang bij hebben: […].

Uit gesprekken die we met diverse collega’s hebben gevoerd, blijkt dat […] prioriteit moet krijgen. We willen samen met jullie begrijpen waarom en vooral: wat moet dat ons allen gaan brengen, en vooral: de klant.

Wat heb jij geleerd in de afgelopen maanden of jaren over […] waar we allen van kunnen leren?

Wees precies, hou je zinnen kort, en realiseer je dat je op gevoel, relatie, proces, inhoud, etc meer of minder nadruk kunt leggen.

Vergelijk maar eens:

De directie wil begrijpen wat jullie gevoelens zijn over de nieuw aangekondigde kostenbesparing en daarom jou anoniem hierover enkele open vragen voorleggen.

Versus deze:

De directie heeft de noodzaak om kosten te besparen afgelopen dinsdag uitgelegd en dit staat na te lezen via deze link […]. Welke aanvullende kostenbesparing kan jij bedenken?

Of deze:

De directie heeft jou en jullie nodig om te weten, per maatregel om kosten te besparen, wat jij denkt hoe dit jouw werkplezier kan raken. Jouw werkplezier is van grote invloed op onze uiteindelijke keuzes.

Als je ervoor kiest om in dialoog te gaan maar ook te blijven, kun je prachtig refereren aan de vorige dialoog:

Bedankt voor jullie suggesties en openheid voor de dialoog over […], waardoor we bereikt hebben dat […]. Deze maand leggen we opnieuw een belangrijk vraagstuk aan jullie voor.

En hoe en waar in je tekst vertel je over anonimiteit? Afhankelijk van de stemming en het vertrouwen rond het vraagstuk, de context ervan en bij de betrokken doelgroep, kun je daar verschillende zinnen aan wijden, zoals de volgende:

Je bijdrage aan deze dialoog is anoniem.

Lekker duidelijk dus. Kort en krachtig. Soms moet je daar meteen over beginnen, in je eerste zin dus.

En wat als recent een vertrouwensbreuk optrad? Bijvoorbeeld omdat bij een gehouden medewerkersonderzoek geruchten de ronde deden dat “managers wisten wie wel en niet meededen.” Helaas komt dat voor. We horen het van de bureaus zelf. Natuurlijk deugt dat niet. Je tekst heeft dan misschien wat extra’s nodig:

Je bijdrage aan deze dialoog is anoniem. Niets is technisch te herleiden tot jou als individu en dit is vastgelegd in contracten. Heb je hier vragen over, dan kun je jouw privacy officer bereiken via dit mailadres […].

Of in relatie tot de cultuur die er bestaat in je organisatie:

We willen dat je compleet vrij en onafhankelijk kunt meedenken over […]. Om die reden is deze dialoog anoniem: niets is herleidbaar tot een deelnemer. Neem bovendien de tijd.

Om echt elke collega mee te nemen in het beleid voor […] willen we naast bijeenkomsten, deze online, anonieme dialoog houden. Elke gedachte en bijdrage is goed en om alle drempels weg te halen is deze anoniem werkvorm gekozen.

Als mensen onder druk staan en jouw vraagstuk ook, dan is die vertraging nu pakken via de online dialoog van kritisch belang. Nog meer haast tonen is precies niet wat nodig is. Vertraag.

Het is belangrijk om […] samen zo snel mogelijk op te lossen en te begrijpen hoe we dit voortaan voorkomen. Neem daarom enkele dagen rustig de tijd om mee te denken of het bijvoorbeeld met collega’s over te hebben.

We laten het hier nu bij. Hopelijk inspireert het je om met je dialoog aan de slag te gaan en het feest te beginnen! Liefst samen met anderen, of samen met ons. Plan gerust hier een ontwerp-sessie.

Andere blogs over het ontwerpen van je dialoog:

Begin bij het eind.

Hoge respons doe je zo.

Meertaligheid van deelnemers.

Hoe stel je vragen in, in het platform.

18 Ontwerpprincipes voor open vragen.

Medewerkers blijven langer, ontwikkelen zich beter en gezonder, en werken met meer plezier als ze serieus mee kunnen denken en doen: zeggenschap dus. Weet je overigens dat ze ook langer blijven als ze steeds weer nieuwe dingen leren, van anderen die anders denken, dwars door de organisatie heen (artikel CHRO.nl)? Kijk maar eens hier wat ze zelf zeggen: over roosters, beleid, opleiding, verandering (en ja transformatie ook dus), pilots met nieuwe technologie, hoe je met elkaar omgaat en hoe niet, en nog veel, veel meer. Dat heette vroeger een kopzorg voor de directeur, maar nu eisen medewerkers zeggenschap en vereist hun gezondheid en veerkrachtigheid dat ook. Maar: medewerkers en zorgverleners worden nu nog sterker ondersteund door wetgeving voor hun zeggenschap. Belangrijker misschien nog dan wetgeving: intelligente leiders weten inmiddels ook beter en Harvard-onderzoek laat dat zien: bestuurders en managers die open vragen stellen en openstaan voor andere, afwijkende meningen maken betere beslissingen met meer draagvlak. Deze blog gaat over de bronnen van moderne zeggenschap voor medewerkers en de kracht die dat ontsluit, als je het goed organiseert. Het bespaart in dat geval enorm veel tijd en vergroot het resultaat voor iedereen. Die bronnen van zeggenschap komen neer op deze drie:

Wet kwaliteit, klachten en geschillen: invloed op beleid voor zorgverleners;
Wet op de ondernemingsraden: raadpleging medewerkers in brede zin;
Leiderschap en organisatiecultuur: besluitvorming op basis van dialoog en co-creatie.

Zeggenschap was al verankerd in de wet, nu nog sterker

De zeggenschap van zorgverleners is per 1 juli 2023 specifiek vastgelegd in de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (kortgenoemd: Wkkgz). Zorgverleners zoals verpleegkundigen moeten de mogelijkheid krijgen om invloed te hebben op het beleid van hun organisatie, met het oog op het verlenen van goede zorg. Naast de Wkkgz is de zeggenschap van medewerkers in algemene zin al vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Artikel 17 beschrijft bijvoorbeeld het raadplegen van medewerkers en dat de werkgever dit moet faciliteren, waaronder door het betalen van redelijke kosten om dit te doen. Naar de letter van de WOR, maar vooral de geest ervan, hebben medewerkers een enorm ruime invloed op beleid en zeker dus op ingrijpende beleidswijzigingen zoals transformaties. Lees maar eens hier verder wat ook jullie ondernemingsraad kan en zelfs proactief moet.

De VAR van een grote instelling organiseerde een VAR dag, begin van het jaar, voor alle verpleegkundigen. De samenstelling van de VAR (door vacatures en verschuivingen) en drukte maakte dat goed, onderbouwd contact met alle verpleegkundigen, breed in de organisatie, onder druk stond. Het was vooral ‘rennen’ de hele dag. De inzet van CircleLytics Dialoog maakte dat ze binnen 48 uur vier belangrijke, open vragen konden voorleggen aan alle meer dan duizend collega-verpleegkundigen. Iedereen kon dus meedoen, meedenken over wat belangrijk is voor een aantal onderwerpen zoals opleiding, onderling gedrag en werkplezier. Ze konden de tool zelf bedienen en met wat hulp de vragen lanceren. In een goed uur tijd stond dat klaar. De vele deelnemers waren hier erg blij en scoorden deze manier van meedoen een dikke 8 op een schaal van 10. Ze mochten elkaars anonieme antwoorden in de tweede ronde lezen, waarderen via scores en tips bij geven. Een enorme verrijking. De VAR kreeg alles kant en klaar op een rijtje te zien in het dashboard. Op de VAR dag zelf kon maar ongeveer 20% komen, door drukte en allerlei andere dingen. Door de inzet van CircleLytics Dialoog hebben ze toch iedereen kunnen bereiken en bijgedragen. Tijdens de VAR dag, waar ook het bestuur aanwezig was, gingen ze die ochtend op de uitkomsten in en kon de VAR eenvoudig en onderbouwd inspringen op nieuwe actiepunten. Door CircleLytics kregen ze ook inzicht in wat de verpleegkundigen niet steunen qua ideeën van anderen. Zo voorkwam de VAR dat ze tijd gingen besteden aan onderwerpen die geen draagvlak hebben. Dat bespaart ook veel, veel tijd.

Niet alleen de WOR en deze nieuwe vastlegging in de Wkkgz steunt de zeggenschap van medewerkers in de zorg. Diverse andere initiatieven zagen het licht, zoals de subsidieregeling Veerkracht en Zeggenschap. Met deze regeling kunnen instellingen zeggenschap nader invullen, zoals het oprichten van een Verpleegkundige Advies Raad (VAR) of een Verpleegkundig en Verzorgende Advies Raad (VVAR) maar ook inzetten voor trainingen om fysiek en mentaal veerkrachtiger te worden. Oftewel om beter met de omstandigheden, waaronder hoge werkdruk en roostering, om te gaan in de zorg. Aan communicatie mag nog flink wat gedaan worden, zo blijkt uit een onderzoek van PGGM&Co en Stichting IZZ want slechts 11% kent de nieuwe mogelijkheden die zeggenschap bieden.

Daarom is het voor ons zo belangrijk om met organisaties te werken die openstaan voor het ophalen en verrijkt krijgen van meningen van medewerkers: je bereikt online echt iedereen, geeft ze de tijd, anoniem, zonder dat ze per se om 14 uur zich moeten melden in een zaaltje of video bespreking. Dan kom je niet op 11% maar 100%. Naast formele zeggenschap, hebben de meeste organisaties de goedbedoelde intentie om vanuit HR met medewerkersonderzoeken (zoals enquêtes om tevredenheid te meten) te begrijpen wat er speelt. Een paar nadelen spelen daar evident:

medewerkers zijn fors moe van enquêtes,
de resultaten hebben nauwelijks gevolgen,
managers kunnen niet uit de voeten met scores op tientallen vragen zonder duiding, validatie en ‘wat nu’.

Meer en meer haakt HR af als het gaat om (pulse)enquêtes en zoekt naar nieuwe manieren om in dialoog te kunnen in de organisatie. Spaarne Gasthuis is al overgestapt op een dialoog-cultuur, waarbij team-en afdelingshoofden dialogen aangaan en ook organisatiebreed. Zeggenschap is bijvoorbeeld ook hard nodig voor de L&D (learning and development) van medewerkers. Zelf willen ze graag leren en meer zeggenschap daarover hebben, terwijl leiding en HR daar fors minder positief over zijn en die zeggenschap en regie onvoldoende geven (onderzoek op de website van Human Capital Group: Alles over HR). Vraagt HR en management in jouw organisatie wat nodig is, wat behouden moet blijven, wat jouw ontwikkeling steunt en die van anderen?

De ondernemingsraad van een ziekenhuis vroeg onlangs aan richting de 2.000 medewerkers wat ze ervaren qua ‘digitale ontwikkelingen’. Grote transformatie-programma’s zien soms over het hoofd om een check-in te doen met medewerkers: waar zijn ze comfortabel mee qua ontwikkelingen, waarmee nog niet, wat hebben ze nodig, van elkaar, van de organisatie, van hun leidinggevende. Wat kunnen en willen ze zelf anders doen? Dit soort open vragen heeft losgemaakt en bewust gemaakt dat er veel kleine winsten te behalen zijn, veel irritaties en weerstanden weggenomen konden worden. Gewoon door te vragen. Anoniem, online, asynchroon: vanaf de eigen plek en op een eigen moment. Soms zijn de vragen klein om snel grote stappen te maken. Andere keren gaat het om hele grote, beleidsmatige onderwerpen, maar ook die kun je in goede vragen vertalen en voorleggen aan medewerkers.

Beïnvloeding door kwaliteit ipv positie

De VAR/VVAR heeft geen wettelijke verankering maar de oprichting van 100en van deze entiteiten, waarvan sommige al 20+ jaren bestaan, is niet naast je neer te leggen als bestuur. Het betekent echter wel dat de VAR haar positie moet verkrijgen door erkenning door stakeholders zoals de raad van bestuur. De beroepsvereniging V&VN heeft het dan ook over een bestaansrecht dat gebaseerd is op “beïnvloeding door kwaliteit”. Je zult legitimiteit moeten opbouwen, oftewel: zorgen dat je standpunten, meningen en adviezen onderbouwd zijn, representatief en gevalideerd. Als je VAR doorontwikkelt tot Verpleegkundig Stafbestuur (VSB) kan de bestuurlijke invloed toenemen, maar dat neemt niet weg dat je je werk zorgvuldig moet doen, voorzien van draagvlak en betrouwbare inzichten. En dat gaat verder dan je eigen VAR of VSB team. Hoe breder je in de organisatie meningen, ervaringen, ideeën, knelpunten en oplossingen ophaalt, deze in volgorde van belangrijkheid op je tafel krijgt, is je positie ijzersterk. Belangrijker: je bereikt meer, en hebt dat samen met medewerkers tot stand gebracht. Dát motiveert iedereen, is onze ervaring. Voor medewerkers is dat een leerzaam proces, waardoor ze over de grenzen van hun eigen team en kunnen met vraagstukken aan de slag gaan, en dus meedenken over de ontwikkeling van hun vak, van elkaar en van de organisatie.

Voorbeelden van vraagstukken en vragen die in de zorg inmiddels aan 10.000en medewerkers zijn voorgelegd en collectief zijn uitgezocht en verbeterd:

Hoe kan de organisatie jou behouden als waardevolle medewerker?

Aan welk onderwerp zou de organisatie volgens jou meer aandacht moeten besteden en waarom?

Wat doe je nu zelf, wat een verpleegkundige ook of zelfs beter zou kunnen uitvoeren?

Waar kunnen wij op onze afdeling elke week 10% tijd op besparen als we dat niet meer of anders doen?

Wat is jouw tip om medicatie-verspilling te voorkomen?

Wat veroorzaakt momenteel het hogere verzuim op onze afdeling en wat is het eerste wat nu nodig is?

Welke technologische vernieuwing die we momenteel uitproberen onderschatten we volgens jou?

Hoe kunnen we samen zorgen dat nieuwe verpleegkundigen meer verbonden raken met onze hele organisatie?

Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag echt ontzettend plezierig en productief?

Kijk eens naar de afgelopen weken: wat maakte een dag niet fijn of zelfs ronduit onplezierig en onproductief?

Er zijn 1.000en vragen voor jullie beschikbaar die je in 10 minuten zo gevonden en verder aangepast hebt aan jullie vraagstuk en context.

Bereik iedereen, zorg voor betrouwbaarheid

Ons advies is om te zorgen dat je alle medewerkers (in het geval van de VAR verpleegkundigen) bereikt, zonder dat ze hun werk moeten neerleggen. Laat ze meedenken met vraagstukken vanuit hun eigen werkplek, op hun eigen gekozen moment (asynchroon heet dat). Laat ze leren van elkaars meningen. Begrijp wat daaruit komt en neem dat mee om je werk binnen de VAR/VSB en richting bestuur te onderbouwen. Je wint hierdoor enorm veel tijd, benut de denkkracht van iedereen en legitimeert je standpunten of advies. Dat is volgens ons essentieel omdat bestuurders een grote verantwoordelijkheid dragen om onder meer transformaties in de zorg te realiseren en zich niet kunnen baseren op onderbuikgevoelens, beelden of de meningen en adviezen van slechts een handvol medewerkers. Je kunt voortaan gewoon (in dagen) de meningen van 1.000en medewerkers inwinnen, op een rij laat zetten door henzelf en dialoogresultaten delen binnen je VAR en met bestuur. Je wint aan betrouwbaarheid en geloofwaardigheid. CircleLytics Dialoog beschikt over vele 1.000en open vragen voor de zorgsector als je inspiratie nodig hebt om snel aan de slag te gaan, zonder tijdverlies.

Open, intelligent leiderschap is hard nodig

Daarnaast helpt het opbouwen van een goede relatie met bestuurders en andere interne stakeholders mee, maar de relatie staat in onze ogen in dienst van de inhoud: beïnvloeding van beleid voor een betere zorg. De relatie staat hier niet boven: een relatie die door een lastige discussie onder druk staat, kan niet betekenen dat je je standpunt loslaat (ook al voel je die druk soms). De inhoud bespreek je op basis van argumenten, kennis, inzichten, het toetsen van je aannames, en dus in dialoog met elkaar. Verkregen inzichten namens de achterban van medewerkers zijn daarbij cruciaal. Die zul je moeten zien te organiseren.

Een veilige cultuur, leren van elkaar en samen verbeteren

Wat in onze visie nog belangrijker is, is het leiderschap en de cultuur van de organisatie zelf. Staat het leiderschap open voor de wijsheid van de zorgverleners, van de verpleegkundigen en van alle medewerkers? Een VAR vertelde ons onlangs in een kennismaking dat ze al meer dan 15 jaar hun best doen om een normale gesprekspositie aan tafel bij het bestuur te krijgen. Binnenkort staat overigens een breedgedragen dialoog en demo op de agenda, gesteund en in aanwezigheid van het bestuur om te laten zien hoe andere zorgorganisaties CircleLytics Dialoog inzetten. Elke dag een stap verder voor de zeggenschap én betere besluitvorming. Een sterk, open leiderschap heeft overigens volgens ons geen wetgeving nodig om de wijsheid van medewerkers te omarmen. Zo’n cultuur, waarin je in dialoog en gezamenlijk sneller tot hogere kwaliteit van besluiten komt, heb je best zomaar. Spaarne Gasthuis deed dat: haar Spaarne Lab (innovatie team, gestart door de raad van bestuur) lanceerde CircleLytics Dialogen en deze worden nu dwars door de organisatie, in teams, op afdelingen gehouden om tal van kleine en hele grote vraagstukken op te lossen.

“Spaarne Gasthuis: Op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken. Dit voorkomt voortaan risico’s voor de patiënt en bespaart veel tijd en geld.”

Van OR’en horen en zien we meer en meer dat ze aan medewerkers vraagstukken voorleggen, hun meningen ophalen, en daarna hun stem ophalen op de meningen van anderen. Een van de partners van CircleLytics Dialoog is PGOsupport die patiëntenverenigingen adviseert en ondersteunt in het professioneel en regelmatig betrekken en raadplegen van de achterban van leden en niet-leden. Ook zelf – vanuit de directie – gaan ze in online dialoog met hun stakeholders. Zeggenschap vanuit leiderschap, en dus vanuit de directie zelf. Niet omdat het van de wetgever moet, maar omdat het onnodig verkeerde beslissingen voorkomt, die worden afgewezen door anderen.

Voorbeeld van leiderschap, GGZ Friesland

Een ander voorbeeld van modern leiderschap in deze context, is GGZ Friesland, waarbij bij monde en initiatief van bestuurder Arron Bell, alle medewerkers meedenken met de nieuwe koers van de organisatie. Gewoon vanaf de eigen werkplek en op een eigen moment, door bovendien elkaars ideeën te lezen, aanvullen en waarderen; voor onderwerpen als “gezonde organisatie” en “medewerkers centraal”. Alle medewerkers samen als één groot brein. Een prachtig voorbeeld van de echte intentie van de Wkkgz en de genoemde subsidieregeling, maar in onze ogen een voorbeeld van leiderschap en een cultuur waar je wil werken.

De rode draad zodra je zeggenschap en dialoog serieus organiseert

Wat je ziet terugkeren in de 100en dialogen en een veelvoud van vraagstukken die zijn voorgelegd aan medewerkers via CircleLytics Dialoog, zijn de volgende punten:

een 90% sneller traject dan wanneer je gewone bijeenkomsten of in video bijeenkomsten houdt: iedereen doet mee op een eigen moment en plek
100% inclusief: iedereen die wat kán weten of betrokken zou móeten zijn is welkom om mee te denken, te leren van elkaar en het verschil te maken
2-10x hogere respons dan met enquêtes en een dikke 8 als waardering van de deelnemers.

Medewerkers willen enorm graag én kunnen het!

Onderwerpen waar medewerkers graag bij betrokken willen zijn overigens ruimer dan wat uit sommig onderzoek blijkt. Uit onze gegevens van vele honderden vraagstukken die in de zorg, door vele duizenden zorgverleners en medewerkers zijn aangepakt, blijkt dat verpleegkundigen (en alle medewerkers) in principe bij alles betrokken willen zijn. Onderwerpen die we zien zijn bijvoorbeeld: taakverdelingen, leiderschap, medicatieverspilling, herziening protocollen, opleiding, promotie/loopbaan, (on)gewenst gedrag, wat maakt dat je blijft of langer zou willen blijven, overlegvormen en meer. Dat is goed nieuws: bestuurders die voortaan betrokkenheid en zeggenschap moeten organiseren (maar vooral zelf moeten willen) en medewerkers die sowieso willen én dit in gezamenlijkheid ook nog eens enorm goed kunnen!

Laat gerust weten als je meer over dit onderzoek wil weten, of wil weten hoe zorginstellingen CircleLytics Dialogue inzetten voor zeggenschap: plan hier je afspraak met iemand van ons team.

In today’s rapidly changing work landscape, the relationship between employees and employers is undergoing a significant transformation.

With increasing layoffs, more network-oriented approaches to managing companies, and new technological developments, such as the uncertain impact of AI on our jobs, trust has become critical in fostering productive, collaborative, engaged workplaces. Traditional listening methodologies, which often relied on passive, individual-focused, and point-in-time surveys along the lines of the organizational chart, no longer suffice. To continuously build trust and create thriving organizations, a new approach to employee listening is needed — one that embraces transparency, safety, and continual dialogue at the heart of matters: getting purposeful work done together.

In this article, we explore the importance of employee voice, the role of leadership in fostering trust, and the potential for dialogue-driven organizations to drive business value. Furthermore, we provide a model for human-centric listening practices that organizations can adopt.

The Breakdown of Trust

The employee and employer relationship has shifted in terms of power dynamics. Pre-pandemic, the power in this relationship was held by organizations. Yet during the Covid pandemic, we observed a shift of power to the employee, as organizations had to adapt to a world that kept employees safe and healthy at all costs.

Today, the relationship is shifting yet again. Amid difficult market conditions, and a constant need for change, organizations are demanding more from employees, and many have to reassess the viability of their workforce. Over the past few months, we have seen many layoffs while rising inflation levels and cost of living continue to create anxiety for employees. Some organizations have tried to step up and amend salaries and provide a cost of living allowance or once-off bonus. This requirement put even more pressure on an already constrained budget for most organizations.

As the debate around remote work, flexibility, and AI dominates conversations, it’s essential to recognize that the conversation goes deeper than work models or technologies.

The conversation is about belonging, safety, and trust.

A sense of belonging creates an environment where employees can authentically voice their thoughts and opinions. Safety is essential for employees to feel secure when speaking up, knowing there won’t be negative consequences. Finally, trust is the foundation that enables a continuous relationship between employees and the organization, allowing ongoing listening and dialogue.

Employees need to feel heard and valued as humans while at the same time being empowered to influence direction and contribute meaningfully to their organizations. Research reveals that these debates are sometimes less about the outcomes and more about the “fair process that allows for people’s voice” followed to get there. Recent examples in the Return to Office domain confirm that organizations that involved employees in finding solutions to this new reality are adapting better. [source]

Traditional listening methods are coming up short

Unfortunately, traditional (survey) listening methods have often fallen short, lacking the ability to engage in ongoing, qualitative dialogue, often being treated with suspicion, and employees feeling uncomfortable and not taken seriously when they voice their views in the ‘comment field.’ Even though traditional surveys have a place in organizational practice for generic reasons, a mature listening strategy cannot function effectively without the underlying relationship of trust, a sense of safety, and the opportunity to voice your opinion authentically and learn from others. Listening as a means to collectively move the company forward creates a sense of belonging, collaboration, and experiencing co-ownership of the company’s success.

Trust is crucial for relationship-building, navigating uncertainties, and driving corporate performance. It involves instilling confidence that leaders will act in ways that do not harm employees and creating an atmosphere of psychological safety while co-shaping the company’s next steps. Procedural justice, characterized by fair decision-making processes and openness to employee input, plays a vital role in building or detracting from the trust relationship.

Leadership must establish trust by actively engaging employees in understanding and addressing uncertainties, problems, market threats, internal weaknesses, etc. This approach involves acknowledging vulnerabilities and co-creating solutions collaboratively. By involving employees in problem analysis, predicting trends, and even decision-making processes and valuing their input, leaders demonstrate trust and ensure that uncertainties are not solely their burden but a collective challenge to address. Listening becomes management’s strategic tool instead of HR’s siloed survey.This inclusive approach builds a sense of ownership, empowers employees, and fosters a collaborative environment where everyone can contribute and thrive to the company’s strategy and operational goal setting and attaining. [source]

To address the trust deficit, organizations must embrace authentic listening strategies that tap into the collective wisdom within their ranks or company-wide, and even with external (customer) groups. Passive and siloed approaches to employee listening via surveys are no longer effective unless serving generic purposes. Instead, leaders must take ownership of the process and foster an environment where employees feel safe to share their perspectives and enable leaders to take multi-perspective decisions driven by the diversity of thoughts of the many. By creating opportunities for continuous dialogue, organizations can unlock valuable insights, cultivate a sense of belonging, and empower employees to contribute their expertise. All in one go.

The components of an effective listening strategy:

A robust listening strategy creates an environment where authentic conversations can occur between employees and the organization, benefiting everyone involved. While many organizations have some form of listening practices in place, there is still work to be done. Most listening strategies are survey-based and focused on the employee journey instead of business performance-centered dialogues.

Sometimes, organizations get caught up in the analytics, tools, and platforms, which are indeed important. However, it’s crucial to remember the underlying purpose of listening and be critical about why survey-based listening strategies didn’t deliver on their promises, hence, decreasing engagement, retention, and trust. Mature, strategic employee listening is not just about metrics and disclosing topics they mention a lot. Instead, it’s about leveraging the wisdom of the organization, collectively making things better, and surfacing key or even new insights to thrive.

To implement a robust listening strategy, six key components need to be in place:

Clear focus and purpose: Clearly define why you want to listen and engage employees in the conversation, ensuring transparency about the goals and intentions of the listening strategy.
Multi-channel approach: Embrace inclusivity by recognizing that employees have diverse needs and preferences when raising their voices. Explore various channels and methods to reach them authentically.
Continual two-way dialogue: Solicit qualitative feedback and embrace active and passive listening. Foster an environment of open, collective, and transparent dialogue that facilitates collaboration and validation of feedback and feeds decision-making to drive the organization forward.
Moments of value: Identify the key topics and experiences that matter to the organization and the employees. Engage in meaningful conversations about these moments to gain insights and understand their impact.
Mixed data methods: Balance quantitative and qualitative feedback using both data analysis approaches. Generalizable findings are important, but so is diving deeper into specific topics to uncover their underlying meanings to drive specific results.
Action and feedback: Ensure your listening strategy emphasizes action and feedback. Avoid the trap of passive listening followed by delayed communication. Instead, prioritize continual listening, reduce time to action on insights, and circle tangible results back to the organization.

However, these ingredients can only flourish if built on the three fundamental pillars we discussed earlier in this article: belonging, safety, and trust. Working collectively, the listening strategy contributes toward achieving business outcomes, such as performance, productivity, or engagement, to mention a few.

Conclusion

In the face of changing work conditions and a trust deficit, organizations must recognize the power of employee voice in building strong, engaged workplaces to move forward together. Authentic listening, continual dialogue, and shared decision-making are essential for creating an environment where trust thrives. By integrating employee voice into daily workflows and strategic decision-making processes, leaders can foster collaboration, inspire commitment, and drive business value. In this new era of dialogue-driven organizations, trust, safety, and belonging are the foundation for success.

This article was written in a collaboration between Dr. Dieter Veldsman (Academy to Innovate HR, AIHR) and Maurik Dippel, MSc. (CEO/cofounder Circlelytics Dialogue).

Plan your exchange of thoughts or demo to CircleLytics Dialogue here.

Karolien Niederer heeft veel kennis en ervaring van innovatie, communicatie en strategie op het gebied van grote transities en complexe systemen. Voorheen opgedaan in het veld van arbeidsmarktcommunicatie, zet ze zich nu in bij Foodvalley NL voor de voedseltransitie. Niederer: “Foodvalley is gevestigd in Wageningen. We zijn al 20 jaar bezig met de voedseltransitie en hebben als doel om in 2050 duidelijk te hebben hoe er gezond en betaalbaar eten komt voor 10 miljard mensen op onze aarde. Wij focussen vooral op de praktijk, de mensen in het werkveld. En die zijn divers, maar in het algemeen hoog betrokken, met ieder hun specialismen. Alleen samen maken we grote stappen. Het is niet alleen de boer of de supermarkt die moet veranderen, het gaat om het hele systeem: “from farm to fork”. Typisch voor grote transities is dat het een kwestie van lange adem is. Over hele generaties heen, want de werkelijke verandering neemt tijd in beslag. Een van onze rollen is om te achterhalen wat de verschillende ervaringen en opvattingen zijn, en de stakeholders met elkaar en met elkaars andere perspectieven te verbinden, en ervoor te zorgen dat ze dezelfde taal gaan spreken. Dat doen we door zorgvuldig gestructeerde open vragen te stellen. We willen collectief begrip en collectieve intelligentie bereiken om het doel van Foodvalley te realiseren. Hiervoor hebben we de online dialoog & co-creatie van CircleLytics ingezet.”

Plan hier je afspraak of demonstratie om te weten hoe het platform en dialoog jouw doelen en mensen samen verder brengt.

Taal bepalen via de dialoog

Niederer: “Communicatie gebeurt bij ons zowel fysiek als online. Fysiek gaat langzamer dan online communicatie. Zo hebben we ooit 120 individuen geïnterviewd om tot een gezamenlijk begrip van een complex vraagstuk te komen. Het is nauwelijks mogelijk om dat samen op een interactieve, lerende, adaptieve manier te doen. Dus het leren van elkaar, het beïnvloeden en verrijken van elkaars gedachtevorming was beperkt. Vanwege de complexiteit van het onderwerp en de diversiteit aan stakeholders is het waardevol om mensen met elkaar in gesprek te laten gaan, zodat ze van elkaar leren en kennis en perspectief, en dus intelligentie, evolueert. De kracht zit ‘m in de expertises samenbrengen, in interactie brengen en samen verder komen. We willen de collectieve intelligentie van deze diverse groep aanspreken en deze ligt doorgaans tientallen procenten hoger dan de optelsom van de intelligentie en ideeën van de individuen. Ieder ziet onderwerpen vanuit een bepaalde, eigen invalshoek en de dialoog brengt al die invalshoeken samen in een proces waar de groep opstaat voor elkaar. Als we de online dialoog inzetten, krijgen we (vooral) kwalitatieve resultaten die laten zien welke standpunten breed gedragen worden door de groep deelnemers, of worden afgewezen door de groep. De beschikbare tijd voor de rondes van de dialoog en de anonimiteit maken dat mensen hun meningen makkelijker durven te delen en zelfs stelliger formuleren dan in een fysieke bijeenkomst. Uit de tweede ronde blijkt al snel welke meningen breed gedragen worden en de toelichting hierop verduidelijkt waarom. De online dialoog haalt drempels weg voor mensen om hun eerdere meningen los te laten en te leren van anderen met meningen die volgens mensen meer betekenisvol zijn.

Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Hogeschool van Amsterdam: “Door de bijdrage van The Growth Lab en CircleLytics Dialogue kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s.” Lees verder.

Een mooi voorbeeld uit een van onze dialogen, is hoe mensen vanuit diverse disciplines het woord ‘investering’ zien. De een had het over een financieel iets en een ander gaf aan dat het ook over tijd en energie gaat die je ergens in stopt. Investeringen gaan over vertrouwen in elkaar, een goede relatie en ja, ook een financiële verbintenis. Dat hadden we anders lastiger kunnen achterhalen. Dit hoort ook bij mijn punt van ‘dezelfde taal spreken’ en van elkaars taal en interpretaties leren.”

Collectieve actie

Niederer vervolgt: “Uit de resultaten van de dialoog halen we bovendien het sentiment rondom een vraagstuk. Daarnaast op welke meningen partijen elkaar vinden. Ook zijn er verrassende inzichten over gezamelijke kansen en belemmeringen. . Dit is een belangrijke start, want iedereen moet dezelfde taal spreken om tot bijvoorbeeld tot een gezamenlijke aanpak te komen. We brengen de juiste mensen met elkaar in contact, die halen ideeën op en denken ze samen uit. Hieruit ontstaan initiatieven waarbij organisaties die in nauwe samenwerking met de verschillende experts gaan in de praktijk aan de slag gaan: testen, monitoren en analyseren. Juist die collectieve actie die op en door de dialoog volgt, is belangrijk om een duurzame oplossing voor de voedseltransitie te laten slagen.

De grootste uitdaging blijft om de collectieve intelligentie om te zetten in collectieve actie: wat is de juiste dosering voor de juiste oplossing? En ligt dat in gedrag, techniek, opleiden van mensen of een combinatie hiervan? Een start up die bij een initiatief betrokken is, heeft vaak andere doelen dan een corporate of een provincie. Allen moeten samenwerken, in gesprek gaan om tot een gedragen oplossing te komen. We blijven daarom het hele veld erbij betrekken, bij herhaling: we blijven in dialoog. Deze complexe vraagstukken kunnen we alleen samen oplossen. Dat start met het duiden van het werkelijke vraagstuk en ieders rol op het op te lossen.”

Samenwerking met CircleLytics

Foodvalley heeft de online dialoog een paar keer ingezet en is van plan om deze regelmatig in te blijven zetten. Niederer: “De methode bevalt ons goed. We blijven veel afstemming en input nodig hebben, nu en in de toekomst en de output levert ons waardevolle informatie op en een waardevol dialoog- en leerproces met de groep. De samenwerking met CircleLytics verloopt soepel. Zij blijven ook in beweging en brengen regelmatig nieuwe toevoegingen aan de dialoog aan. Samen innoveren is wat we in een samenwerkingspartner graag zien.”

Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.

Rudi Crabbé, bestuurder Eten+Welzijn kwam in 2020 in aanraking met de online dialoog als deelnemer. De manier waarop je via de dialoog collectief meningen ophaalt en op elkaar reflecteert, beviel hem uitermate goed. Vanwege een opdracht van Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport om de meningen uit te vragen over duurzame voeding in de zorg, werd CircleLytics ingezet om de dialoog hiervoor te gebruiken. De dialoog die hierdoor werd gerealiseerd, was wat hem betreft een onmisbare stap om relatief snel met een groep, onderling veel te leren en daarna onderbouwd tot keuzes te komen.

Dialoog bevordert sturing voor integrale aanpak

Stichting Eten+Welzijn bouwt aan gezonde en duurzame zorg waarin mensen en hun welzijn centraal staan. Ze vertaalt kennis en bewezen oplossingen naar concrete toepassingen in de praktijk. Dat betekent bijvoorbeeld:

bestuurders helpen met het duurzaamheidsvraagstuk voor de zorg op gebied van voeding,
facilitair managers met voedingsbeleid en de implementatie ervan en met
verzorgers, zorgkoks en diëtisten in gesprek gaan over nieuwe regelgeving omtrent voeding.

Maar ook organiseert de stichting kookworkshops voor mensen die kampen met geur- en smaakverlies. Eten+Welzijn richt zich op kennis delen over gezonde en duurzame voeding met scholing en educatie op de werkvloer, het tegengaan van voedselverspilling en voeding op maat die lekker en gezond is.

Maartje Vervuurt, projectsupport en communicatie bij Eten+Welzijn vertelt: “We hebben een groot aantal doelgroepen met wie we in gesprek willen blijven. De integrale aanpak is belangrijk, want de gehele keten moet in beweging komen om structurele verbetering te brengen in de voeding in de zorg. De eerste online dialoog betrof “De urgentie van duurzame en gezonde voeding in de zorg”. Met deze dialoog hebben we alle ketenpartners die bijdragen aan duurzame voeding in de zorg, echt van boer tot bord, weten te bereiken. 255 deelnemers gaven binnen vijf weken kwalitatieve inzichten die we anders niet hadden opgehaald. De respons was hoog met 71% en meer dan 2.600 meningen zijn met elkaar gedeeld. De tweede ronde zorgt voor een veelvoud aan online interacties en leermomenten van elkaar. Dit beïnvloedt het vermogen van mensen om de eigen mening tegen het licht te houden en te herzien. De vraagstelling was breed, juist om te achterhalen waar men kansen ziet en wat mogelijke belemmeringen zijn. Op deze manier hebben veel mensen hun mening kunnen geven vanuit hun expertise. Vervolgens hebben ze in de tweede (dialoog)ronde gezamenlijk bepaald welke meningen ze waardevol vinden en waarom. Uit de toelichtingen bij de meningen haal je ook veel informatie. Soms hadden we deze antwoorden verwacht, bij sommige zijn we aangenaam verrast. Ze geven ook aan welke meningen van anderen ze niet steunen en waarom niet. Dit komt gewoonlijk niet makkelijk op tafel, maar voorkomt dat we conclusies trekken over wat ze belangrijk vinden, die niet kloppen.”

Concrete resultaten uit dialoog

Vervuurt vervolgt: “De resultaten uit de dialoog gehouden in 2020 hebben bijgedragen aan de inhoud van de Green Deal, waarin zorgorganisaties en de overheid afspraken maken over de bijdrage die de zorgsector kan leveren aan het verbeteren van het milieu. Concrete conclusies zijn: dat er nog weinig bewustzijn is over duurzame en gezonde voeding. Visie ontwikkelen, structurele kennisoverdracht en implementatie in alle lagen vormen de belangrijkste kansen. Duurzaam voedselbeleid is een integraal beleid, we moeten het samen doen. Uit de dialoog hebben we bepaalde actielijnen gehaald, die ons richting hebben gegeven in welke initiatieven we gingen opzetten en wie hier deel van uitmaakt. Ketenpartners per actielijn moeten met elkaar in gesprek blijven, samenwerken en vanuit gezamenlijke perspectief tot oplossingen komen. We hebben de resultaten met alle deelnemers gedeeld en hierin aangegeven welke meningen zij als groep het hoogst gewaardeerd hebben. Dus niet “die het vaakst genoemd werden” maar het zwaarst wegen namens de groep. Die terugkoppeling is belangrijk en laat de urgentie zien dat we als keten in zijn totaliteit moeten samenwerken om de beoogde doelstelling te behalen.”

Anoniem en a-synchroon mening delen

Vervuurt: “Deze brede vraagstelling aan zoveel mensen a-synchroon voorleggen – dus op hun eigen moment vanaf hun eigen plek – hadden we op een andere manier nooit kunnen doen. Je krijgt deze mensen fysiek niet in een ruimte, de vrijheid om openlijk een mening te geven is beperkt en juist reflecteren op andere meningen is zo waardevol. Het zijn tenslotte je collega’s of partners die op een andere manier naar hetzelfde vraagstuk kijken. De dialoog maakt dat we als stichting met deze gedragen antwoorden beter kunnen adviseren en acteren richting onze stakeholders en niet óver hen maar met en door hen keuzes maken. Wijzelf als stichting maken geen eindbeslissingen, maar dragen bij aan sturing in beleid en door de activiteiten en initiatieven die we als stichting ontplooien. We weten vanwege de dialoog dat we aansluiten bij de belangrijkste behoeften van verschillende partijen.

CircleLytics begeleidt ons bij dialogen naar gelang onze behoefte, zoals bij het ontwerp van vragen en toelichten van nieuwe mogelijkheden om analyses snel en helder te maken. De rapportages geven ons helderheid en we koppelen de resultaten altijd terug richting de deelnemers. Dat geeft hen ook weer inzichten. De vraagstelling stem ik altijd met CircleLytics af, want zij hebben hier veel ervaring mee. Door de juiste vragen te stellen, levert dit kwalitatief meer bruikbare antwoorden op. Zodra vragen open, uitdagend en relevant zijn, bereik je het meest met de groep, is de tweede ronde sterk en zijn de uitkomsten van waarde voor onze keuzes. Mensen moeten zich vrij voelen om hun oprechte mening te geven. Dat werkt met de dialoog heel goed hebben we gemerkt, mede vanwege de anonimiteit en de tijd die ze hebben om na te denken over hun mening en die van anderen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat je dat bij deelnemers teweegbrengt. Vandaar dat we voorlopig altijd even een check doen met het team van CircleLytics.”

Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Salta Group: “Deelnemers hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.” Lees hier verder.

Strategisch gezondheidsvraagstuk

Het programma Gezondheidshuis helpt ziekenhuizen te voldoen aan het Nationaal Preventieakkoord: “In 2025 is voor patiënten, personeel en bezoekers in 50% van de ziekenhuizen het voedingsaanbod gezond. Uiterlijk in 2030 is het voedingsaanbod in alle ziekenhuizen gezond. Daarnaast wordt ingezet op een gezonder voedingsaanbod in andere typen zorginstellingen.”

Vervuurt: “Eten+Welzijn helpt bijvoorbeeld zorgkoks om een volwaardig meer plantaardig menu samen te stellen. Het ontbreekt vaak aan kennis over gezonde voeding en daardoor is het lastig om van routines af te wijken. Bovenal moeten gerechten ook lekker zijn, wij helpen zorginstellingen hierbij op allerlei manieren.”

Plan hier je afspraak of demonstratie om te weten hoe het platform en dialoog jouw doelen en mensen samen verderbrengt.

Ideeën uit de praktijk

Vervuurt: “Een vraag die we binnen dit programma hebben onderzocht, is: hoe krijg je meer groente, fruit en water op het menu in een ziekenhuis? In een dialoog hebben we alle restaurant- en cateringmedewerkers in drie deelnemende ziekenhuizen gevraagd naar hun ideeën over hoe er meer fruit, groente en water in de ziekenhuisrestaurants kan worden geconsumeerd. We waren benieuwd naar alle ideeën van mensen die dagelijks met voeding in de zorg te maken hebben, zodat ze andere collega’s kunnen inspireren.

Veranderen gaat langzaam en vinden veel mensen lastig. Nudging (sturen van aandacht in keuzes die mensen maken) kan een positief effect hebben op het vergroten van consumptie van gezondere voeding, denk aan het aanbieden van gesneden fruit of poké bowls die rijk zijn aan groenten. Stel jezelf steeds de vraag: Hoe kun jij voor mensen de gezonde keuze makkelijker maken? Succesvolle voorbeelden uit de dialoog die in de praktijk goed werken, zijn: gezonde producten vooraan in het schap zetten, meer gezonde producten opnemen in het aanbod, toppings zelf laten samenstellen en smaakmakers zoals citroen aan water toevoegen. En er werd gratis kraanwater ter beschikking gesteld in het restaurant. Met die laatste actie ging de verkoop overigens niet achteruit én mensen dronken wel meer water. Dat is een mooi voorbeeld van hoe een idee succesvol in de praktijk tot uiting komt. Een belangrijk signaal uit de dialoog was: ga niet betuttelen. Laat mensen zelf de gezondere keuze maken door meer diversiteit in aanbod van gezonde voeding te brengen. En dat kunnen we alleen beamen: door zelf de keuze te maken, is deze ook duurzaam en dus een structurele verandering.”

Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.

PGOsupport werkt vanuit de overtuiging dat zorg, welzijn en onderzoek moet aansluiten op behoeften van mensen om wie het gaat, mensen met een aandoening of beperking. Ze helpt patiëntenorganisaties en cliëntenbewegingen om de impact te vergroten op de kwaliteit van leven van hun doelgroep. PGOsupport is adviseur van vele patiëntenorganisaties en onderzoekscentra om de doelgroep te kunnen bereiken en zo de collectieve stem van de patiënt of cliënt aan het voetlicht te brengen. Dries Hettinga, directeur PGOsupport, vult aan: “Patiëntenorganisaties zetten de ervaringsdeskundigheid van patiënten in om met hun stem zorg en welzijn te verbeteren. Vanuit het ministerie van VWS hebben we opdracht ontvangen om patiëntenorganisaties hierin te helpen. We hebben organisatieadviseurs die hen helpen met zaken als strategie, vrijwilligersbeleid en fondsenwerving. We bieden ook een passend opleidingsaanbod aan en PGOsupport adviseert over achterbanraadpleging. Als vereniging moet je weten wat er bij jouw doelgroep leeft, om mensen betrokken te houden, aan te trekken en je aanbod hierop af te stemmen.” En dat geldt ook voor een organisatie als PGOsupport; om onze dienstverlening goed af te stemmen op de vragen van patiëntenorganisaties, moet ik als directeur weten wat er onder mijn stakeholders leeft. Dat inzicht helpt mij als directeur om keuzes te maken in ons aanbod, focus aan te brengen en zo toe te werken naar onze eigen impact.

Achterban raadplegen

De online dialoog is ontwikkeld vanuit de behoefte om met verdiepende, open vragen aan een grote groep mensen, volledig anoniem, gewogen antwoorden op te halen. De gegeven antwoorden uit de eerste ronde worden in de tweede ronde beoordeeld door de deelnemers, zodat duidelijk meetbaar is welke antwoorden en ideeën het best gewaardeerd zijn (of juist het minst). Bovendien borduren de deelnemers voort op elkaars ideeën. Een algoritme zorgt ervoor dat ze niet alle ideeën van anderen hoeven te lezen en waarderen, maar een zo gevarieerd mogelijk groepje van 10-15 stuks. Zo komen de beste oplossingen tot stand door deze inzet van collectieve intelligentie van de deelnemers. Ook komen regelmatig problemen of inzichten naar boven die anders verborgen en dus onbesproken zouden blijven, of zaken die de groep juist niet steunt.

Spaarne Gasthuis: “De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen.” Lees hier verder.

Dialoog inzetten voor meerdere doeleinden

Hettinga: “We hebben diverse methodes om doelgroepen te bereiken en adviseren onze cliënten hierin. Eén ding is hierin cruciaal: Op welke vraag wil je antwoord? Zo zetten we meerdere enquêtes uit, we organiseren sessies met focusgroepen en sinds een aantal jaar zetten we ook de online dialoog van CircleLytics in. We hebben de dialoog inmiddels ook ingezet om input te krijgen over en draagvlak voor onze eigen dienstverlening, de interne organisatie en we bieden deze ook aan onze klanten aan als methode om de achterban van hun leden / patiënten te raadplegen. Als directeur stel ik dus open vragen, om te begrijpen wat (het meest) leeft, belangrijk wordt gevonden, en wat minder. Resultaten uit de dialoog geven een stevig fundament voor besluitvorming en voorkomen onnodige missers.”

Als je iets breeds wilt uitvragen en als summiere antwoorden voldoen, past een enquête prima. We merken echter ook dat het ledenaantal bij patiëntenorganisaties terugloopt. Hoe weet je dan precies wat er bij je achterban speelt als slechts een klein deel van jouw doelgroep lid is van je organisatie? En waarom gaan ze weg? Waar hebben ze behoefte aan en in welke vorm willen ze dit terugzien? Hierop wil je als organisatie kunnen inspelen, zodat je mensen betrokken houdt en nieuwe mensen enthousiasmeert om lid te worden. Je wilt een duurzame én relevante rol vervullen. Op korte en op langere termijn.”

Online dialoog voor verdieping

Hettinga vervolgt: “Op zo’n moment is het passend om online met elkaar in gesprek te gaan en verdiepende vragen te stellen, die meer inzichten geven, ideeën ophalen en prikkelen tot (her)overwegen. Daarom bieden we de online dialoog aan onze klanten aan waarbij deelnemers op een eigen moment meedoen. We hebben vragen bedacht die goed passen bij patiëntenorganisaties en we begeleiden hen op basis van onze kennis en ervaringen bij het inzetten van deze bevragingsmethode. De vraagstelling is anders dan bij een enquête, we helpen daar graag bij. En CircleLytics staat ook altijd klaar bij vragen. Een goede vraag nodigt uit, daagt uit en zet aan tot denken. Niet alleen over je eigen antwoorden, maar ook over die van andersdenkenden.”

Wil je meer weten over de werking van CircleLytics Dialogue, plan dan hier je afspraak in. Lees je dit omdat je zelf bij een patiëntenorganisatie betrokken bent, neem dan direct contact op met PGOsupport zelf. Dat kun je hier doen.

Online in gesprek blijven

PGOsupport wil zelf graag blijven aansluiten op de behoeften van hun klanten en begrijpen wat zij belangrijk vinden en wat niet. Ze zet de dialoog dan ook in om ideeën vanuit klantbehoeften op te halen. Hettinga: “We hebben diverse klanten uitgenodigd om structureel mee te denken over ons aanbod. Eerst moeten we inzichtelijk krijgen waar de behoeften liggen. De respons is hoog en de meest gewaardeerde ideeën werken we uit, zodat deelnemers zien wat we doen met hun antwoorden. Zo was een van de resultaten uit een gehouden dialoog onder onze stakeholders, dat ze bij ons een aanbod voor gevorderden misten. We opperden een cursus, maar er blijkt behoefte aan een vorm van intervisie. Nu kijken we in welke vorm we die intervisie kunnen gieten. Doordat we de dialoog aangaan en deze heel eenvoudig is in te zetten, kunnen we makkelijker keuzes maken en zaken vormgeven die passen bij wat onze klanten wensen. Precies waar onze missie voor staat. En ik voorkom als directeur beslissingen te nemen die niet gaan landen: dat weet ik liever vooraf dan achteraf. Wat mij betreft begint goed beslissen over het op een rij zetten van de belangrijkste opties. Deze zet ik op een rij door open te staan voor perspectieven van anderen die anders (kunnen) denken dan ik.”

Gefundeerde analyse

Hettinga vervolgt: “We hebben zelf ook de dialoog ingezet voor de interne organisatie. Onze eerste dialoog ging over thuis werken, de voor- en nadelen. Ik heb het zelf ook ervaren, de tweede ronde maakt je deelname actiever, het zet je eigen denken aan. Je leest antwoorden en ideeën van anderen en dat vergroot je creativiteit. Bij een enquête ontvang ik als directeur de antwoorden uit de enquête en ik moet hiervan een analyse maken. Bij de dialoog heb ik een beter gefundeerde analyse, want de deelnemers hebben al bepaalde duiding gegeven aan de reacties van collega’s. De dialoog heeft de gezamenlijke kennis en ervaring van de collega’s al meegenomen en hierdoor ben ik beter geïnformeerd, weet ik welk gevoel heerst en wat ze echt belangrijk vinden. Het kaf is van het koren gescheiden. Door henzelf. Op basis daarvan kan ik beter beslissen wat de volgende stap moet zijn. Dat wil toch elke leider?”

Je kunt PGOsupport hier bereiken en je vragen stellen over raadpleging, dialoog en het betrekken van leden bij je vereniging of andere vragen. Wil je met CircleLytics Dialogue kennismaken en een demo plannen, dan kun je dat hier doen.

De adviseurs van The Growth Lab (TGL) hebben jarenlange ervaring in het verbeteren van team- en organisatieperformance. Met datagedreven én mensgerichte inzichten transformeren ze medewerkerservaringen op een manier die ook klantervaringen positief beïnvloeden. Juist bij strategische veranderopgaven is het belangrijk om de medewerkers zo goed mogelijk bij de verandering te betrekken. Ze gebruiken hiervoor diverse werkvormen. Het vergroten van welzijn en de betrokkenheid van de medewerkers is leidend in hun projecten, vertelt Bas van ’t Eind, partner van The Growth Lab. Van ’t Eind: “Gelukkigere mensen leveren betere diensten en succesvolle veranderingen. Hoe houd je medewerkers gelukkig? We onderzoeken onder welke omstandigheden mensen werken, hoe ze werken en we betrekken medewerkers zoveel mogelijk actief bij veranderingsprocessen. We richten ons op de tevredenheid van de medewerkers. Als zij gelukkig zijn in hun baan en niet overbelast raken, heeft dat direct effect op het primaire doel van het veranderingsproject. En dat pakt voor iedereen gunstig uit.”

Meetbare, collectieve meningsvorming met 600 docenten

De Faculteit Digitale Media en Creatieve Industrie van de Hogeschool van Amsterdam heeft The Growth Lab gevraagd om de taakbelasting voor docenten opnieuw te berekenen. Hiervoor worden rekenmodellen opgetuigd over onder meer de werkbelasting. Alleen is het lastig meetbaar te maken in hoeverre deze overeenkomen met de praktijk. Bestuur en medezeggenschap van de hogeschool (deelraad) wilden dit samen met de ruim 600 docenten in vast dienstverband onderzoeken. Daarop hebben ze de hulp van The Growth Lab ingeschakeld. Van ’t Eind: “Voorheen overlegden bestuur en de deelraad samen om tot het nieuwe rekenmodel te komen die de taakbelasting aangeeft. Vervolgens werd het in de organisatie geïmplementeerd. Maar omdat zoveel tegelijkertijd is veranderd in de onderwijsvormen, de rollen van docenten, de organisatie en teamwerk, is er een nieuwe aanpak nodig.

Plan hier je afspraak of demonstratie om te weten hoe het platform en dialoog jouw doelen en mensen samen verderbrengt.

Achterban actief betrekken

We hebben geadviseerd om de bias van elk mens uit te sluiten, en te voorkomen dat de besluitvorming wordt bepaald door een kleine groep, waarvan je niet weet of ze de gehele groep representeren. We adviseerden de gehele achterban samen te laten meedenken aan het vraagstuk. Actief betrekken dus, waar The Growth Lab voor staat. Docenten hebben – net als elke medewerker – zeker behoefte om hun meningen te uiten. Zoveel docenten krijg je niet bij elkaar in een fysieke ruimte, als dat organisatorisch al haalbaar is. En een video-bijeenkomst met meer dan 10 mensen is al een hele uitdaging. Vaak overheersen in plenaire, fysieke bijeenkomsten de meest vocale aanwezigen en is er weinig tijd en ruimte om goede ideeën op te halen en werkelijk tijd voor reflectie te hebben. Een doorsnee enquêteformulier is ook te beperkt: je haalt niet de diepere, kwalitatieve gelaagdheid uit de open antwoorden en de validatie van de uitkomsten ontbreekt. Iets wat het meest genoemd wordt, betekent immers niet dat het de meeste waarde heeft. Deelnemers hebben elkaars antwoorden namelijk niet beluisterd, dus je weet nog niet wat ze van de antwoorden van anderen vinden: beter of minder goed dan die van henzelf? Bovendien merken we ook een enquêtemoeheid bij medewerkers in het algemeen en behoefte aan dialoog. Bij The Growth Lab gebruiken we verschillende werkvormen en de online, asynchrone dialoog van CircleLytics hebben we op deze faculteit nu tweemaal ingezet. De meest gedragen bijdragen, die de meeste steun krijgen van anderen, bepalen het resultaat. Maar ook de bijdragen die het meest worden afgewezen door de rest, zorgen voor onmisbare data voor slimme analyses en besluitvorming.”

Frank Kresin, decaan van de faculteit: “Turner en The Growth Lab hebben een impasse doorbroken die er in de afgelopen jaren was ontstaan. We zijn blij dat we met hun hulp voor het complexe probleem van taaklast een gedragen oplossing hebben gevonden.”

Succesvolle online dialogen

De CircleLytics Dialogue bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde wordt een aantal vragen gesteld. Deelnemers beantwoorden deze (veelal open) vragen. In de tweede ronde worden deelnemers uitgenodigd om de antwoorden van hun collega’s te beoordelen. Ze krijgen elk andere antwoorden van anderen te zien, die ook nog eens zo verschillend mogelijk zijn. Hierdoor vergroot je echt de diversiteit van de dialoog en ieders denken. Hierna is direct inzichtelijk welke voorstellen of ideeën de meerderheid van de medewerkers een warm hart toedraagt en welke niet. Deze anonieme dialoog kan op elk moment worden ingevuld gedurende een aantal ingestelde dagen. Van ’t Eind: “Bestuur en deelraad waren afzender van deze dialoog. We hebben de dialoog ingezet om te inventariseren aan welke eisen het nieuwe systeem voor het bepalen van de taakbelasting moest voldoen. In deze werkvorm krijgen medewerkers echt de ruimte om te delen wat ze van iets vinden, leren ze hoe de rest erover denkt en mogen ze daardoor zelf opnieuw erover nadenken en keuzes maken. De uitkomst van de dialogen was een succes: 200 docenten hebben een bijdrage geleverd aan het beantwoorden van deze vragen en samen duizenden waarderingen gegeven op de antwoorden van anderen. Dat is een respons van 33%, wat ongekend is voor een online tool bij deze organisatie.”

De juiste vragen stellen

Van ’t Eind vervolgt: “Het meeste werk zit in de voorbereiding op de dialoog. De juiste vragen stellen zorgt voor antwoorden waar je verder mee kunt. Om tot de juiste vragen te komen, hebben we diverse ontwerpgesprekken gevoerd met stakeholders. Zo zijn we voor de eerste dialoog tot vier open vragen gekomen.

Meteen werd helder dat sommige gebruikte termen niet bij iedereen bekend zijn en we konden daarop inhaken. Uit de deelname aan de tweede ronde blijkt dat docenten graag meepraten en voortbouwen op de ideeën en meningen van een ander. Uiteindelijk worden de antwoorden hierdoor vollediger en specifieker. Precies de intentie van de dialoog voor dit vraagstuk.

In de tweede dialoog hebben we voorstellen voor verbetering voorgelegd aan de docenten. De reacties helpen ons enorm om het ontwerp goed af te stemmen op wat er leeft bij de docenten. ”

Lees ook wat andere organisaties bereiken met CircleLytics Dialogue, zoals Salta Group: “Deelnemers hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.” Lees hier verder.

Leren van elkaars antwoorden

Zoals verwacht waren de antwoorden uiteenlopend. Echter doordat de deelnemers in de tweede ronde de gegeven antwoorden konden beoordelen, wisten ze welke antwoorden de meeste stemmen kregen. Van ’t Eind: “Alleen door die scores kan ik de antwoorden goed interpreteren. De tweede ronde maakt deze dialoog richtinggevend om met een gedragen advies te komen en je leert ook van mensen wat ze afwijzen en waarom. Door de open vragen kregen we ook antwoorden waar we in gesloten vragen nooit naar hadden willen of durven vragen. We hebben ook enkele hele goede ideeën meegekregen uit deze dialogen.

Gestructureerde, mens-centrale werkvorm

Mijn grootste zorg bij het project was niet zozeer de inhoud, maar veel meer hoe we tot een gedragen resultaat konden komen. Schijndemocratie vindt niemand prettig. Het werkt je later tegen en levert juist weerstand en verlies van betrokkenheid op. Dat is met de inzet van de dialoog voorkomen. Het bewijs ligt op tafel. Dit zijn betrouwbare uitkomsten die je met data kunt staven. Onze opdrachtgever ziet de toegevoegde waarde om complexe problemen samen op snelle, gestructureerde wijze op te lossen. Wel blijft steeds belangrijk om te bepalen wanneer de dialoog wordt ingezet in het proces en hoe je de vragen ontwerpt. De dialoog is goed schaalbaar, ook voor zeer grote populaties in te zetten. Deze werkvorm is een verrijking van onze toolset. Nu hebben we de dialoog vrij vroeg in de besluitvorming ingezet, maar je kunt deze werkvorm ook inzetten om in de uitvoeringsfase te monitoren en bij te blijven sturen.”

Creëren van betrouwbaar draagvlak

De opdrachtgever is zeer te spreken over de inzet van de online dialoog. Gerald Stap, voorzitter van de deelraad van de faculteit: “Door de bijdrage van The Growth Lab en Turner kregen wij als deelraad beter zicht op wat onze docenten van dit ingewikkelde vraagstuk vinden. Het bevragen van de docenten was van belang voor het project om de vraag achter de vraag te kunnen identificeren en zo het daadwerkelijke probleem aan te kunnen pakken in plaats van enkel de symptomen. Daarmee werd het mogelijk management en stuurgroep te overtuigen van mogelijke en haalbare scenario’s. (een podcast over het project kun je hier beluisteren.)

Omdat de docenten betrokken zijn in dit proces (zowel bij het uitvragen als het uitwerken in werkgroepen) helpt dat bij het creëren van draagvlak voor instemming vanuit de medezeggenschap.”

Wil je nader kennismaken met The Growth Lab, een van de partners van CircleLytics Dialogue, klik dan hier. Als je eens met CircleLytics verder wil spreken en een demo wil zien, klik dan hier en plan je afspraak.

Verrassende inzichten bij Spaarne Gasthuis

Inspraak en invloed zijn belangrijke pijlers binnen het ziekenhuis Spaarne Gasthuis. Ze willen alle invalshoeken boven tafel krijgen, en vooral diverse, zodat gewogen beslissingen genomen worden op basis van kennis en gedragen standpunten. Zo’n twee jaar geleden kwam Spaarne Labs in aanraking met de online dialoog van CircleLytics. Saskia Haasnoot, Senior Business Partner Ontwikkeling HR&A bij Spaarne Gasthuis, vertelt: “Via mijn collega’s bij het innovatieteam (Spaarne Labs) ben ik me samen met collega Priscilla Verwoert gaan verdiepen in de dialoog. Ik kan na 30 dialogen wel zeggen dat de dialoog een openbaring is, ik ben er heel enthousiast over. We hebben nog niet eerder een methode in gebruik gehad, waarin zoveel collega’s tegelijkertijd online bevraagd en met elkaar in gesprek kunnen gaan, op een moment dat het hen uitkomt, vanaf een plek waar het hen uitkomt. Veilig, eenvoudig en anoniem. Het Spaarne Gasthuis telt zo’n 4.500 medewerkers verspreid over drie locaties en heeft een grote diversiteit in beroepsprofessionals. Een manier om veel mensen te bereiken in onze 24/7 werkomgeving is op z’n zachtst gezegd een uitdaging. Ons team heeft inmiddels ervaren dat deze dialoog succesvol in korte tijd gewogen antwoorden geeft, positief ontvangen wordt en tot verrassende inzichten kan leiden. Dé reden dat we de dialoog vaak inzetten.”

Denkkracht inzetten: collega’s lossen problemen op. Lees hier wat Spaarne Gasthuis al eerder deelde over de aanpak en impact van dialoog.

Dialoog helpt bij besluitvorming

De dialoog is voor vele vraagstukken in te zetten. Elk vraagstuk is geschikt voor een dialoog waar iedereen zijn expertise en ervaring kan delen, mits de vragen goed geformuleerd zijn. Dat laatste vergt denktijd en sparringtijd en dat verdient zich meteen terug in de uitkomsten van een dialoog. Een goed gestelde vraag levert bruikbare antwoorden op die helpen bij besluitvorming. Het denken vooraf over de vraagstelling dwingt om de essentie te begrijpen en een vraagstuk af te bakenen. Bovendien dwingt het stellen van open vragen tot het inzetten van taal om mensen te betrekken en te raken.

Haasnoot: “Transparantie in communicatie vind ik heel belangrijk. In onze organisatie zijn veel afhankelijkheidsrelaties, die maken dat je mening uiten soms best lastig is. Een mooi voorbeeld waarop de dialoog haar meerwaarde weer bewees, is het volgende: op een afdeling over een alarm dat steeds ten onrechte afging, werd via de dialoog, dus in co-creatie, gezocht naar de slimste oplossing. De uitkomst met groot (ruime meerderheid) draagvlak was anders dan we vermoedden en in eerste instantie genoemd werd door de meesten, we hebben uiteindelijk ingezet op goede instructies om een alarm in te stellen in plaats van een collega te vragen zich vrij te maken om elke keer de alarmen te checken (wat in de eerste ronde van de dialoog veel werd genoemd). Deze dialoog heeft ons veel tijd en geld bespaard, aangezien we meteen konden schakelen naar de beste oplossing. Het laat zien dat, wat mensen in eerste instantie zeggen, niet is waar je op moet blindstaren. Je nodigt hen uit: kijk eens hoe anderen erover denken? Wat leer je daarvan? Hoe denk je er nu over? En wat komt daar dan uit?

Salta Group: Het goede van kwalitatief onderzoek, maar dan op welke schaal je maar wil: van 10 tot 1.000en. Lees hier verder.

Mens-centraal, tijd voor reflectie

De dialoog is volledig anoniem en werkt a-synchroon, en biedt hierdoor de kans om echt te zeggen wat je vindt, op je eigen moment. Mensen kunnen hun kwetsbaarheid tonen door deze online dialoog, dat maakt het voor mij een heel menselijk instrument. Technologie kan dus mens-centraal zijn en dat is in onze cultuur belangrijk. Hierdoor gaan mensen met elkaar – anoniem – in gesprek en hierdoor komen betere en gedragen oplossingen naar voren. Het beperkt aantal karakters om je antwoord toe te lichten, dwingt mensen om tot de kern te komen en zorgt dat ze wat meer denktijd nemen. En juist in de tweede, daaropvolgende, ronde geven mensen gezamenlijk aan wat ze bij nader inzien het belangrijkst vinden. Hieruit komen de gedragen oplossingen die bestuurders kunnen gebruiken voor hun besluitvorming. Het benadrukt een andere vorm van leiderschap in onze organisatie: het stellen van open vragen, zorgt voor een cultuur van openheid, betrokkenheid en betere beslissingen. Zeker in een tijd waarin de arbeidsmarkt onder druk staat en de zorg voor een belangrijk transitie staat, is de het benutten van de collectieve wijsheid essentieel.

Als er ideeën zijn die wel breed gedragen worden, maar (nog) niet kunnen worden geïmplementeerd of niet op korte termijn, moet je dat ook communiceren. Cruciaal blijft dat je de dialoog niet inzet als schijnvertoning om inspraak op te halen en daar vervolgens niets mee doet. Het vertrouwen van mensen in de dialoog omdat iets met de uitkomsten wordt gedaan, draagt bij aan de kracht van de dialoog.”

Dialoog stimuleert vertrouwen en levert creatieve ideeën

Haasnoot vervolgt: “Voorheen zijn ook wel enquêtes ingezet. We constateren enquête-moeheid. En we hebben gemerkt dat enquêtes best polariserend kunnen werken, je bent dan óf voor óf tegen iets, er is geen tussenweg of ruimte om je keuze toe te lichten. De respons was laag en een analyse van de antwoorden nam al snel bijna een jaar in beslag. Je gaat dan bovendien interpreteren wat gezegd en bedoeld wordt, meestal op basis van wat vaak genoemd wordt of gedreven door eigen voorkeuren. Dat is riskant.

De dialoog is anoniem en werkt bevorderend om tot creatieve, andere ideeën te komen. De respons van de dialoog is hoog en we merken dat het percentage alleen maar toeneemt, zodra mensen vaker aan een dialoog meedoen. De tweede ronde van de dialoog zet aan tot nadenken bij jezelf en bij anderen, en stimuleert een lerende organisatie. Kunnen blijven leren is een belangrijke reden waarom mensen langer met plezier bij de organisatie blijven, evenals het krijgen van zeggenschap op wat er in de organisatie gedaan moet worden. Want juist de andere meningen en invalshoeken stimuleren om je mening nogmaals te overdenken en soms zelfs te herzien. Het is een gesprek dat online plaatsvindt met veel mensen tegelijkertijd. Daar komt een rijkheid aan inzichten uit, waarmee we aan de slag kunnen.”

Quickwins in rap tempo én duurzame impact

Haasnoot vertelt: “We zien op afdelingen waar we de dialoog nu vaker hebben ingezet, dat het aantal deelnemers en het aantal antwoorden dat deelnemers in de eerste ronde geven, aanzienlijk toeneemt. Sommige mensen moeten eerst het vertrouwen krijgen dat de online dialoog inderdaad anoniem is, voordat ze hun mening geven of ideeën van anderen beoordelen. Wij stellen een paar kernachtige vragen. We houden de dialoog expres kort, zodat deze niet veel tijd vergt. Vaak maar 3 tot 5 vragen. Als een leidinggevende of initiatiefnemer met een vraag komt, duiken we samen in de vraagstellingen, net zolang totdat deze concreet is, of we benutten de vragenbibliotheek van 1.000en open vragen in de CircleLytics-omgeving. Onze ervaring leert dat heldere formulering van vragen helpt bij een goede afbakening (en andersom), en tot meer antwoorden van deelnemers leidt én tot antwoorden waar je iets mee kunt. De waardering van medewerkers is telkens een dikke 4 op een schaal van 5. Dat is belangrijk, want je kunt medewerkers niet lastigvallen met zaken die het plezier ontnemen. Zeggenschap, anonimiteit, leren van elkaar en gemak gaan in hand in hand.

Lees hier ons white paper met 18 ontwerp principes voor jouw open vragen.

Bovendien communiceren we ook wat we met de uitkomsten gaan doen. Sommige quickwins kunnen we snel implementeren. Zo was er een ICT-dingetje wat simpel kon worden verholpen en wat tevoorschijn kwam bij het vragen naar wat een onplezierige werkdag onplezierig maakt. Bij ICT was dit niet massaal gemeld en toch bleek uit de dialoog dat veel mensen dit als vervelend ervoeren. Dat heeft onze ICT-afdeling dan ook snel opgelost. Een quickwin die we zonder de dialoog nooit boven tafel hadden gekregen. Sowieso kan de doorlooptijd van de dialoog kort zijn, zolang er duidelijk is wat het probleem is en er goede vragen gesteld worden. De antwoorden van een dialoog zijn eenvoudig te analyseren. Er is dus snel impact mogelijk door het inzetten van de dialoog om de gezamenlijke kracht van medewerkers op tafel te krijgen.”

Heb je interesse in de dialoog en collectieve intelligentie als werkvorm? Plan dan eens een kennismaking of demo.

Jan Vrencken richt zich met MoJa Potential Activation op integrale organisatieontwikkeling. Ze detecteren en activeren het ware potentieel in de organisatie, zodat medewerkers met meer werkvreugde en door slimmer te werken betere resultaten behalen en goed leren samenwerken, zodat dit ook tevreden klanten oplevert. Onderdeel van haar aanpak is de CircleLytics dialoog die ze al zo’n vier jaar bij hun klanten inzetten om input bij de medewerkers op te halen.

Vrencken: “Met deze aanpak bied je en krijg je betrokkenheid van je medewerkers en tegelijkertijd creëer je hierdoor eigenaarschap. Je geeft letterlijk de gehele organisatie binnen twee weken invloed met de online dialoog, in de mate dat de directie én de voorliggende uitdagingen dat bieden. Ideeën worden bottom-up aangeleverd, het is een gezamenlijk voorstel. De juiste vraag stellen levert je als werkgever een gigantische schat aan informatie op, die je anders niet had kunnen inwinnen. In slechts een paar dagen tot weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Een van de reacties van een managementteamlid op de resultaten uit een dialoog blijft me altijd bij: ‘Dit is een goudmijn aan informatie’. En hij had het niet beter kunnen verwoorden.”

Inclusieve aanpak

De dialoog bestaat uit twee ronden. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde van elkaar. Algoritmes zorgen ervoor dat ze leren van collega’s die anders denken, en daardoor gaan ze een stuk dieper nadenken en gaan ze bewuster om met de uitdaging die jij hen had voorgelegd. Het managementteam van onze klanten realiseert zich zeer goed dat medewerkers beslissingen kunnen maken of kraken. Ofwel: als medewerkers de beslissingen en veranderingen niet begrijpen, niet steunen en er niet bij betrokken worden, heb je ze snel tegen je in het harnas gejaagd. Terwijl je ze op deze manier kunt betrekken, activeren, kunt laten meedenken en je daardoor juist wel hun steun en loyaliteit wint. Medewerkers doen op hun eigen moment mee, vanaf hun eigen locatie, dus gewoon tijdens en tussen werkzaamheden door. In slechts een paar weken tijd bereik je iedereen die je wilt. Dit is echt een inclusieve aanpak.

De beste wensen in kaart

Onlangs heeft MoJa Potential Activation de CircleLytics dialoog ingezet bij een MKB bedrijf aan het begin van het jaar en ze stelden slechts één vraag: Wat gun jij jouw bedrijf in 2023? Management wilde een beter inzicht in wat er speelde binnen de organisatie, bij de medewerkers zelf. Welke onderwerpen vinden ze belangrijk? De informatiestroom ging vooral top-down en de tijd om managementplannen op te stellen, stond voor de deur.

Vrencken: “In januari vliegen de beste wensen over en weer, maar wat houdt dat voor elke werknemer in, die beste wensen? Wat wens je nu precies? En weet het managementteam ook waar mensen behoefte aan hebben of doen ze aannames? Een medewerkerstevredenheidsonderzoek zit vaak vooral op sentiment, zonder dat je weet of de andere medewerkers dat ook zo zien. De enkele ronde van dat soort enquêtes biedt gewoonweg geen houvast om beslissingen te nemen. En voor leden van het managementteam is het praktisch niet haalbaar om iedereen persoonlijk te spreken, laat staan op regelmatige basis. De betrokkenheid die persoonlijke aandacht bewerkstelligt, wil je wel. Met een online (anonieme) dialoog krijg je die inzichten wel én je voedt tegelijkertijd een positievere geest in de wandelgangen van de organisatie. Dat tezamen versterkt elkaar.

Antwoorden op die ene vraag geven mooie inzichten in wat mensen vinden, zien en ervaren en waar ze verandering wensen of nodig vinden. Hiermee kan het managementteam meteen aan de slag, bijvoorbeeld voor het nieuwe jaarplan, een project of een knelpunt. Zij weet immers waar de accenten moeten liggen en waarom. Binnen vijf weken in plaats van vijf maanden heb je dan een strategie waarvan je weet dat medewerkers dit willen. Ze hebben immers zelf eraan bijgedragen. Dat is vijf keer zo snel en een stuk effectiever.”

Stem uit de organisatie

De online dialoog is een moderne, betekenisvolle werkvorm voor managementteams, verandermanagers en HR. In de eerste ronde worden een of meerdere vragen gesteld en in de tweede ronde beoordelen de deelnemers de gegeven antwoorden uit de eerste ronde. Zo is meteen duidelijk welke antwoorden de voorkeur hebben en welke niet. Het management hoeft op deze manier niet voor de medewerkers te denken, want ze halen rechtstreeks antwoorden op. Een voorbeeld is dat medewerkers die ene vraag beantwoorden: ‘Wat wens jij jouw bedrijf in 2023 toe?’. Andere voorbeelden van vragen zijn:

“Wat is volgens jou een belangrijk idee om te zorgen dat [….] succesvol wordt?”

“Hoe kan ABC het beste versneld worden volgens jou?”

“Wat is jouw ervaring/tip, waar anderen van zouden kunnen leren, om om te gaan met de hoge werkdruk?”

“Wat vind je het moeilijkst om op een goede manier thuis te doen in plaats van op kantoor?”

“Wat kunnen leidinggevenden in onze organisatie slimmer of anders doen om werkplezier te vergroten?”

De bibliotheek van CircleLytics Dialogue bestaat uit circa 1,000 open vragen die je ook als open + gesloten vraag in één kan stellen. Vrencken: “wij ontwerpen veel op maat en stemmen vragen en de regelmaat van dialogen af, op de specifieke situatie van de organisatie. Bijvoorbeeld elk kwartaal, kun je zo een slimste setje van 3-5 vragen voorleggen aan medewerkers, die daarna elkaars antwoorden naar boven en beneden ‘stemmen’.”

Representatieve antwoorden

Vrencken: “We stemmen de vragen altijd af in co-creatie met de klant, maar hebben zelf ruime ervaring met vragen die uitdagen, inspireren en aanzetten tot meedenken. Alleen met de juiste vragen ontvang je gerichte antwoorden waarnaar je op zoek bent en leren medewerkers van elkaars inspirerende woorden. Omdat de resultaten betrouwbaar en representatief zijn, kun je na die twee rondes tot een hogere kwaliteit van je beslissingen komen. De deelnemers zelf wordt gevraagd wat hun ervaring is met de dialoog, en, zoals in bovengenoemd voorbeeld, scoorde de dialoog een 4,5 op een schaal van 5. Belangrijk, want je wil dingen doen die de ervaring van medewerkers positief beïnvloeden. Het geven van inspraak en hen serieus nemen zijn al twee dingen, maar zorg dat het op een manier gebeurt die zij waarderen en interessant vinden. Dát zorgt voor betrokkenheid.

Belangrijk om te weten: weinig vragen stellen, maar wel hele relevante, en twee, anonieme rondes werkt enorm motiverend voor je medewerkers. Sterker nog ze zijn nieuwsgierig en willen weten wanneer ze de resultaten kunnen zien. Ze zijn gemotiveerd om mee te denken en mee te werken in het realiseren van de wensen. De betrokkenheid heb je met deze dialoog gecreëerd.”

Een blijvend cadeau

De dialoog geeft een startsein voor concrete verbetering op gebied van organisatieontwikkeling en het mooie is dat deze onderwerpen vanuit de organisatie zelf komen. Vrencken: “De resultaten delen we in een presentatie met het managementteam en we gaan enkele van de meest gesteunde antwoorden concreet uitwerken op de integrale manier zoals MoJaPa werkt. Het is uiteraard geweldig dat er zo’n hoge mate van betrokkenheid is bij het personeel. Ze hebben in de dialoog meteen andere onderwerpen aangegeven waarop ze verdieping willen en graag willen meedenken. Een goed moment en mooie springplank om door te pakken en de gezamenlijke kennis en ervaringen in te zetten op ook die nieuwe onderwerpen. Met de resultaten uit de dialoog heb je een databestand waarvan je op alle vlakken verbetertrajecten kunt definiëren die vanuit de organisatie gedragen worden. Dat is ook waar slimmer werken over gaat. Tijd creëren, efficiency verhogen en de juiste dingen doen die bijdragen aan het doel. De dialoog is met recht een cadeau waar je direct profijt van hebt.”

Wil je meer weten, neem dan eens contact met Jan of zijn collega’s op. Je kunt ook een kennismaking of demonstratie inplannen met het team van CircleLytics Dialogue.

Salta Group heeft een heldere missie: een leven lang ontwikkelen voor iedereen mogelijk maken. Ze vormt met haar 26 onderwijsorganisaties samen de grootste private opleidingsorganisatie van de Benelux en voorziet jaarlijks meer dan 1 miljoen mensen van kennis en vaardigheden. Salta Group wil zich, zoals hun missie ook uitdraagt, blijven ontwikkelen. Alex van der Weide (directeur Communicatie) en Annemarie Jans (Manager Expertise Center Operations) vertellen over de intentie en impact van onderzoek doen naar klantbehoeften en hun ervaringen met de CircleLytics dialoog voor kwalitatieve verdieping en co-creatie.

Jans: “We zijn geïnteresseerd in de ervaringen van elke student vanaf aanmelding tot het moment waarop een opleiding of training is afgerond. Na elke opleiding en training toetsen we standaard via online enquêtes in de online leeromgeving op vaste onderwerpen om te kunnen evalueren of en hoe we kunnen verbeteren. Kwantitatieve onderzoeken als deze geven ons wel informatie, maar laten niet de achterliggende redenen voor het antwoord zien. Dan is het lastig beslissen. Voorheen hielden we jaarlijks focusgroep-sessies met studenten van diverse opleidingen om kwalitatieve feedback op te halen over de hele reis die een student bij ons aflegt. Die focusgroepen zijn echter tijd- en arbeidsintensief en beperkt in omvang en dus, behalve vaak erg kostbaar, ook nog gebrekkig qua betrouwbaarheid. We zochten een aanvullende onderzoeksmethode, die minder tijd- en arbeidsintensief is en een grotere omvang van respondenten mogelijk maakt. We kwamen in contact met CircleLytics en zagen onmiddellijk de potentie van de dialoog voor Salta Group. Hierop zijn we aan de slag gegaan.”

De perfecte start

Onder de naam ‘De perfecte start’ hebben de opleiders van Salta Group de ambitie om studenten de best mogelijke start van hun opleiding te bieden. De eerste dialoog is ingezet om te achterhalen wat de selectie van 700 studenten van verschillende meerjarige opleidingen met hetzelfde startmoment vinden passen bij een perfecte start van een opleiding. Jans: “We kregen een demonstratie van CircleLytics hoe het platform werkt en zijn daarna zelf met de vragen aan de slag gegaan. Met ons team hebben we de juiste tone of voice bepaald, intern een pilot gehouden en daarop feedback gevraagd. De uiteindelijke vragen hebben we nog getoetst bij CircleLytics om tot de best mogelijke vraagstelling te komen en die versie is naar de studenten gegaan.

We hebben gekozen voor twee gesloten en twee open vragen. De gesloten vragen waren: ‘Op welk niveau studeer je?’ en ‘Wat vond je van onze perfecte start en kun je dat toelichten?’ Die laatste vraag konden deelnemers waarderen met een cijfer van 0 tot 10 en onderbouwen: het waarom erachter dus.

De open vragen gingen dieper in op hoe perfect ze de start vonden. ‘Welke onderdelen zijn er volgens jou nodig voor een perfecte start?’ en ‘Welke suggesties voor ons heb je om de start te kunnen verbeteren?’. We waren vooral benieuwd naar de reacties en die kwamen!.”

Werking van de dialoog

Een dialoog is anoniem, online en bestaat uit twee opvolgende rondes. In de eerste ronde krijgen deelnemers enkele vragen voorgelegd die ze kunnen beantwoorden. Vragen als: meerkeuzevragen, gesloten vragen, waarderingsvragen en juist ook open vragen. Ook kun je gesloten en open vragen combineren, waarbij je dus echt een open vraag ontwerpt en stelt en niet alleen een tekstveldje toevoegt. Het aantal vragen moet zorgvuldig worden bepaald om de deelnemers niet te overbelasten en focus te houden op het onderwerp. Hoe een vraag gesteld wordt, is belangrijk om de juiste reacties te kunnen ontvangen, ofwel: naar welke antwoorden zoek je? Is de vraag maar op één manier uit te leggen en is de vraag objectief geformuleerd? Geeft de vraag genoeg richting en structuur? In de tweede ronde komen alle antwoorden van de deelnemers uit de eerste ronde naar voren. Deelnemers kunnen nu de anonieme antwoorden van de andere deelnemers waarderen én toelichten of aanvullen. Het slimme van het algoritme is dat deelnemers zoveel mogelijk ándere antwoorden te zien krijgen. Dat leidt tot nieuwe inzichten bij deelnemers en laat ze nog eens een keer flink meedenken. Kwalitatieve antwoorden krijgen door de scores die ze ontvangen op deze manier een waarde mee: in hoeverre delen andere deelnemers deze mening ook? En waarom? En welke meningen van anderen juist niet: welke wijzen ze af? Ook dat is ontzettend waardevol: je wil immers geen keuzes maken waar je van het kunnen weten dat mensen dat niet willen. Deelnemers zien in die tweede ronde, elkaars antwoorden dus die onderling zoveel mogelijk afwijken. Ze hebben enkele dagen de tijd, en je hebt dus niet de haast van een focusgroep, maar wel het spreekwoordelijke nachtje slapen, wat nodig is voor reflectie. Die reflectie op onze vragen en reflectie op elkaars (andere) antwoorden (en omhoog/omlaag scoren) borgen verdieping én validatie. Ze mogen bovendien hun gesloten schaal wijzigen als ze willen en een hoog percentage doet dat ook. Anders dan met enquêtes, krijg je dus een hoge betrouwbaarheid.

Hoge respons

Van der Weide: “De respons op onze eerste dialoog onder de 700 studenten was wat ons betreft hoog met 30%. We merken dat respondenten in ronde twee getriggerd zijn om te reageren op ideeën van anderen. Dat is de kracht van dit systeem. Mensen zijn nieuwsgierig naar de antwoorden van anderen en laten zien wat voor hen belangrijk is. Deelnemers hebben de dialoog gewaardeerd op 4 van de 5 punten: ook een hoge score. Het moet natuurlijk wel leuk zijn voor henzelf!”

Jans vult aan: “Voor ons is het grote voordeel dat door de tweede ronde alles gewogen wordt. Dat maakt het een kwalitatief gewogen onderzoek, waardoor het makkelijker en betrouwbaarder is om een rapportage met de focuspunten te maken. We zagen overigens geen extremen, maar uit verschillende thema’s hebben we leerpunten gehaald. We zijn momenteel bezig om die verbeterpunten te implementeren in onze workflow, zodat we voor een volgend startmoment ‘De perfecte start’ hebben aangescherpt. De behoeftes van de studenten die een meerjarige opleiding volgen, hebben we nu beter tot in detail leren kennen.”

De eerste lesdag

Een concreet voorbeeld dat naar voren kwam, was de ervaring over de eerste lesdag van een opleiding. Jans: “Ondanks onze communicatie vooraf was niet elke student tot in de puntjes voorbereid. We merken een andere gewenste informatiestroom dat per opleidingsniveau kan verschillen. Uit de dialoog hebben we concrete verbeterpunten gehaald die we nu in het volgende startmoment van studenten toepassen.”

Van der Weide: “We merken dat werkenden, bij wie het even geleden is dat ze een studie hebben gedaan, het soms lastig vinden om te kunnen verwoorden wat ze precies verwachten van een opleider. Kwantitatief onderzoek geeft dan een te summier beeld. Kwalitatief onderzoek is verfijnerder, want in zo’n focusgroep kun je blijven doorvragen tot je bij de werkelijke kern komt. Je gebruikt dan zinnen als: ‘Andere respondenten zeiden …’ om ze niet te sturen, maar wel op ideeën te brengen. Focusgroepen zijn echter beperkt qua aantallen en ook dan heb je nog niet een compleet beeld.

De CircleLytics dialoog geeft het beste van twee werelden: De vragen en uitkomsten komen overeen met kwalitatief onderzoek en de dialoog kan op grote schaal worden uitgevoerd. Ook het voordeel dat iedereen op zijn eigen moment en vanaf een eigen plaats mee kan doen is belangrijk. Objectief en zonder woorden in de mond te leggen, is met de CircleLytics dialoog sneller en bij een onbeperkt aantal personen te achterhalen wat mensen precies bedoelen, ook dus bij nader inzien na zo’n tweede ronde. Verbeteringen zitten vaak in nuances en door die te kennen, en te weten wat de belangrijkste én onbelangrijkste punten zijn, kun je op de behoeften van studenten aansluiten. Die combinatie maakt de dialoog zo interessant om te gebruiken.”

Wil je meer weten hoe de dialoog werkt en jouw verandertrajecten, onderzoeken, het maken, uitvoeren en monitoren van plannen kan versterken? Contact ons dan hier voor een kennismaking of demonstratie. Online of op kantoor.

Wij hebben 18 unieke principes verzameld, op basis van het ontwerpen van duizenden open vragen. Hiermee kun jij jouw ijzersterke, open vragen ontwerpen. Deze staan verzameld en uitgelegd in ons Whitepaper. Je kunt hier klikken om deze zonder kosten te downloaden. Enorm veel plezier en succes!

Rachid Adbaili is voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad (COR) bij Unilever Nederland. Unilever wereldwijd heeft 148.000 medewerkers, de COR van Unilever behartigt de belangen van de bijna 3.000 medewerkers in Nederland. Zij werken op verschillende vestigingen. Rachid Adbaili: “Ik miste de juiste informatie om een goede objectieve analyse te kunnen maken, die aantoont hoeveel medewerkers iets van een idee vinden en waarom wel of niet. Juist deze validatie én het waarom geeft zoveel duiding. Met de uitgebreide real time rapportage van CircleLytics na het houden van de dialoog heb je in ieder geval geen discussies meer met de bestuurder over of een mening of idee van een paar of zelfs maar één persoon komen, of van één afdeling (N=1). Of dat het breder in de organisatie leeft, we lezen dan af wat, waar en waarom. Daarmee kun je het gelijk hebben over de inhoud. Met een top 5 van meest gewaardeerde en bottom 5 van de minst gewaardeerde bijdragen en ideeën heb je datagedreven bewijs in handen om een stevige positie aan tafel met de bestuurder te hebben. Hiermee maak je een verschil. Dát was voor ons de reden om in 2018 al met de dialoog van CircleLytics te starten. Ik ben, en ook in de organisatie, erg actief met de Future of Work, en dit helpt enorm daarbij.”

Representatieve data

Voor 2018 had de COR van Unilever meerdere communicatiemiddelen, maar tezamen gaven ze ook nog niet de informatie waarnaar de COR van Unilever op zoek was. Rachid: “We hielden townhalls en merkten een terughoudendheid bij medewerkers om zich uit te spreken. We stuurden mails uit en Unilever stuurt jaarlijks vanuit de HR-afdeling een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit, een gewone enquête dus. Maar resultaten uit dit onderzoek gaan nog altijd door een menselijk filter, en kunnen dus subjectief zijn. Vanuit de COR van Unilever willen we bovendien vaker en eenvoudiger onze achterban raadplegen: binnen dagen als dat moet. We wilden een actieve rol pakken als COR van Unilever. Bovendien kregen we regelmatig in ons overleg met de bestuurder de vraag: hoeveel mensen betreft dit? Wat zeggen ze precies, waarom, vindt de rest dat ook? Dan hadden we geen representatieve data om dit aan te tonen.

Hierop hebben we onderzocht welke online tools aan onze vragen voldeden en dit checken we nog steeds elk jaar. Dat was er welgeteld één: de dialoog van CircleLytics. CircleLytics heeft namelijk een unieke mogelijkheid van de tweede ronde, waarin een waardering en een toelichting daarop worden gevraagd aan medewerkers op de bijdragen van anderen. Altijd geheel anoniem natuurlijk en op een moment dat de medewerkers dat zelf willen. Fijn dat CircleLytics openstond – en nog steeds – voor onze wensen en features in de loop van de jaren heeft toegevoegd die in de praktijk heel handig zijn. Ze blijven voortdurend vooroplopen en door ontwikkelen. We hebben sinds de start al zo’n 20 dialogen uitgevoerd en zetten de dialoog eenvoudig in als we iets willen onderzoeken. We kunnen nu alle medewerkers bereiken die in Nederland werkzaam zijn en leren van de diversiteit van hun denken, hun ervaringen en zienswijzen. Omdat we iedereen kunnen bereiken en iedereen veilig (anoniem) mee kan doen, voldoet dit ook nog eens aan de eisen van diversiteit en inclusie. Bovendien is het dialoogplatform volledig transparant en kun je zelf allerlei grafische weergaven, analyses en filters inzetten. Dat deze manier van bevragen goed ontvangen wordt, is duidelijk in de respons, zowel het aantal mensen als de kwaliteit en diversiteit, en de bereidheid om ook een volgende keer mee te doen. De activiteit van deelnemers om in de tweede rondes de meningen van anderen te lezen en waarderen is hoog en hun rapportcijfer voor deze vorm van dialoog eveneens. Gemiddeld 40% van de medewerkers doet mee, en ongeveer 60% heeft aan één of meer dialogen meegedaan. De antwoorden zijn statistisch 99% representatief en betrouwbaar. Dat is een mooi resultaat.”

Lees hier wat Spaarne Gasthuis zegt over co-creatie, dialoog, collectieve intelligentie, leiderschap, betrokkenheid.

De juiste vragen leveren de juiste data op

Rachid: “In het begin ontvingen we begeleiding van CircleLytics bij het opstellen van de juiste vragen, bijvoorbeeld hoe je door een vraag breder te stellen de juiste respons ontvangt. Inmiddels kunnen we dit zelf. We stellen zo’n 4 à 5 vragen in verschillende vormen: open, meerkeuze en ook waarin medewerkers via een Likertschaal van 1 tot 5 of -3 tot +3 kunnen aangeven wat ze van een stelling of idee vinden en vooral: waarom ze dat zo zien. In de tweede ronde komen de ideeën en antwoorden uit de eerste vragenronde terug en mogen ze deze beoordelen en daardoor valideren. Zijn ze het eens of oneens met anderen en waarom? Juist die toelichting geeft ons de benodigde informatie onderbouwd met data voor het onderzoek over wat er speelt, wat ze het belangrijkst vinden en waarom. In de data kun je filteren op selectiecriteria als afdeling, locatie of werkniveau. Zo kun je ook de verbeterpunten gericht adviseren. De grafieken en data uit CircleLytics zijn makkelijk leesbaar en zien er goed uit. Rapportages zijn zelf of automatisch te maken. Mijn grote wens is nog dat deze data automatisch in een presentatie gegoten wordt. Wie weet volgt dat nog.”

Concrete acties

Met de uitkomsten van de dialoog gaat de COR in gesprek met het management om te kijken wat ze kunnen verbeteren. Een mooi voorbeeld was de dialoog over ontwikkeling in hun werk. Rachid: “Verschillende initiatieven zijn op dit vlak wel al ingevoerd, alleen wilden we meten en begrijpen hoeveel mensen er gebruik van maakten en zo niet, waarom niet. Uit de antwoorden haalden we verschillende factoren die mensen nu belemmerden om actief aan opleidingen of persoonlijke ontwikkeling te doen. Hierop hebben we o.a. Friday Focus en Learning Thursdays gecreëerd, meer uitleg gegeven en de communicatie over dit onderwerp opgevoerd.” Concrete acties dus, als gevolg van onze dialogen met medewerkers.

Open en transparante communicatie

Rachid maakt duidelijk dat de COR openheid van zaken belangrijk vindt en transparant wil zijn naar de medewerkers. Communicatie en interactie met medewerkers is dan leidend. Door dit als COR uit te dragen en het feit dat de dialoog anoniem wordt ingevuld heeft geleid tot een hoge deelname aan de dialoog en het bereiken van echt alle medewerkers. Rachid: “Als deelnemers de dialoog hebben ingevuld ontvangen ze de top 5 meest gewaardeerde antwoorden in een zelf opgestelde, maar automatisch verstuurde bedankmail via het platform. De top 5 hoef je er niet automatisch aan toe te voegen maar wij doen dat in principe wel. Daarbij sturen we ook regelmatig de uitkomsten naar de Board, dat wordt gewaardeerd. Vervolgens koppelen wij vanuit de COR ook altijd onze focuspunten en het bijbehorende vervolgtraject terug aan alle medewerkers. En bij een adviesaanvraag zetten we standaard de uitkomsten uit de dialoog erbij. Verder zijn onze leden zichtbaar op elke locatie en we houden nog steeds townhalls want intermenselijk contact is ook belangrijk. Deze kosten echter enorm veel tijd, je spreekt een zeer gelimiteerd aantal medewerkers en kunt deze niet zomaar even houden, zoals dat wel met een online dialoog kan. Ik zie zo’n townhall dan ook meer als een aanvulling om ook niet-digitaal zichtbaar te blijven. Want ook dat menselijk contact met en aandacht voor de mensen blijft enorm belangrijk. Ook hebben we een intern platform waarop we rechtstreeks berichten voor alle medewerkers kunnen plaatsen en waarop zij kunnen reageren maar dat leidt niet tot validatie van resultaten zoals met de dialoog en de meerdere rondes. Dialoog vereist toch echt structuur, zien we.”

Gebruik van de dialoog

De dialoog is eenvoudig in te zetten en kan online ingevuld worden op een voor de deelnemer geschikt moment. Ideaal, zeker als er diverse werklocaties zijn, als fysieke bijeenkomsten niet kunnen of medewerkers geen kantoorbaan hebben. Rachid: “In de tijd van COVID-19 en met thuiswerk wilden en willen we uiteraard blijven onderzoeken wat er speelde op de werkvloer. De CircleLytics dialoog biedt onze communicatielijn met echt alle medewerkers. Bij reorganisaties zetten we bijvoorbeeld de dialoog standaard in en ook ziekteverzuimcijfers kunnen een aanleiding zijn om een dialoog op te zetten. We zetten de dialoog ook in om aanvullende informatie te achterhalen. Zo kwam er uit het MTO (een medewerkers tevredenheids onderzoek vanuit de directie) een aantal zaken die beter konden, maar HR kon dit alleen kwalitatief opvolgen door teamsessies te organiseren, terwijl wij dit kunnen met de dialoogtool. Wij hebben vervolgens een dialoog ingezet om meer duiding te krijgen naar het waarom en hoe en waar die zaken vooral speelden binnen de organisatie. Dat biedt de bestuurder betere handvatten om de juiste acties op de juiste plaatsen door te voeren. We hebben onze invloed als onafhankelijke COR vergroot met scherpe analyses, gevalideerde, betrouwbare data en vertegenwoordigen onze achterban als zorgvuldige gesprekspartner van de bestuurder. We stemmen als COR zoveel mogelijk af met bestuur en HR: uiteindelijk willen we gezamenlijk het verschil maken.”

Heb je interesse? Plan hier direct je afspraak, demo of video-afspraak. We zorgen dat we een kennismaking met jullie opzetten waarbij alle benodigde expertise van jullie en ons aan tafel zit.

Sandra Bouckaert van Bouckaert Deep Democracy Mediation & Coaching is executive coach en helpt teams van organisaties in de profit- en de non-profit sector met samenwerkingsvragen die veel gaan over conflicten, besluitvorming en communicatie. Sandra werkt met de Deep Democracy methode en geeft deze methode ook door in trainingen. Ze is expert in dialoog, democratische- en conflictvaardigheden. Bijgaand blog is opgesteld, samen met Maurice Rojer, programmamanager cao bij FME.

Sandra: “In 2018 heb ik de Let’s Connect online dialoog ontwikkeld. Ik gebruikte de dialoog vooral voor teams binnen mijn klantenkring. Door de Covid-19 perikelen in 2020 heb ik de dialoog doorontwikkeld om deze voor meer mensen binnen meer organisaties beschikbaar te maken. In deze vorm van opschalen, wordt Deep Democracy bereikbaar voor meer medewerkers dan alleen een managementteam. Bedrijven met 250 tot 20.000 medewerkers kunnen jaarabonnementen bij Let’s Connect afnemen om de online dialoog meerdere keren in te zetten bij specifieke vraagstukken die spelen binnen hun organisatie. Dat werkt heel goed. Wij ontwikkelen de dialogen met ze, werken onderwerpen en vragen uit en koppelen de resultaten terug met eventuele follow up die wij begeleiden.”

Deep Democracy: De stem van de minderheid krijgt gehoor

Sandra vervolgt: “Bij de start van een samenwerking met een klant houd ik een intakegesprek en daarna volgt mijn advies voor een aanpak van het vraagstuk. Dat is steeds maatwerk. Voor een grote ondernemersorganisatie met meer dan 2000 leden, waar binnen meer dan 200.000 medewerkers werkzaam zijn, kwam de vraag om de kwaliteit van de besluitvorming en specifiek ten aanzien van cao-onderhandelingen te verbeteren. In samenwerking met de Academie voor Organisatiecultuur, hebben we Let’s Connect ingezet. FME gebruikte eerder live-panels en enquêtes, maar vonden dat onvoldoende.” Daarom is de online dialoog dus zo noodzakelijk om in te zetten: nieuwe werkvormen zijn hard nodig.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Snelle doorlooptijd en korte communicatielijnen

“Het hele traject van intake tot rapportage van de tweede dialoog ging heel vlot. Binnen drie weken tijd hebben we twee dialogen (met ieder twee rondes) gedraaid. CircleLytics biedt het onderliggende platform van de propositie van Let’s Connect. Het platform is snel in te zetten, levert realtime resultaten op. Door en na de tweede ronde verandert het sentiment zichtbaar doordat deelnemers elkaars antwoorden zien, van leren en daardoor zelf van mening kunnen veranderen; bovendien geven ze hun sentiment-scores duidelijk aan en zie je dus draagvlak ontstaan, maar ook de afwezigheid ervan. We toonden als team veel commitment en waren flexibel om met elkaar af te stemmen. Het was al snel duidelijk dat we twee aparte dialogen na elkaar gingen inzetten. De materie is inhoudelijk zeer complex, ikzelf had hier weinig ervaring mee. Het is heel fijn dat de adviseur en hoofdonderhandelaar snel begrepen hoe de Let’s Connect dialoog werkte.

De dialoog lijkt wat dat betreft erg op hoe mensen zijn: ze geven graag in eigen tijd en in alle rust het beste hun meningen. Daarna zijn ze enorm nieuwsgierig naar wat anderen zeggen en waarderen dit. Die twee rondes bieden tijd voor reflectie, om zonder sociale druk te kunnen nadenken en je inzicht te laten voortschrijden door het leren van andere perspectieven. Standpunten die niet de meerderheid vormen krijgen hierdoor een gelijkwaardige kans om gezien te worden en het verschil te maken. Het is een schaalbare vorm van Deep Democracy dus. Het is uiteraard van belang welke vraag je stelt en hoe, om tot de juiste antwoorden te komen waar je iets mee kunt. Die kunst verstaan wij behoorlijk goed, zeker in co-creatie met de klant, werken we dat vlot uit.”

Deep Democracy

Sandra vervolgt: “Zo hebben we vrij vlot de dialogen kunnen starten. Beide dialogen bestonden steeds uit drie vragen – echt de essentie dus – waarin gevraagd werd naar functie en waarin ook schaalvragen tussen stonden. De combinatie van een gesloten en open antwoord in één vraag is ijzersterk. Bijvoorbeeld: “Hoe eens ben je het met deze stelling […….] en vooral: wat is jouw motivering daarbij”. Om in die tweede ronde te leren van elkaars motiveringen en daar de leidende thema’s uit te halen is een enorme onderbouwing en versneller van besluitvorming. Vertraging en gelijkwaardige kans voor elk (minderheids)standpunt werkt gewoonweg het beste en versnelt daarna echt.”

Een goede voorbereiding

“Om de stakeholders warm te maken en helder te vertellen wat we gingen doen, heb ik een korte video opgenomen. Hierin vertelde ik deelnemende organisaties wat de Let’s Connect dialoog inhoudt, wat het verschil is met een gewone enquête, want ook die gebruiken ze nog wel eens naast de dialoog. Bovendien leg ik uit hoe deelnemers stap voor stap door de dialoog gaan. Het scoren in de tweede ronde wijst zich vanzelf maar omdat het nieuw is, is het beter om toch uit te leggen. Het vernieuwende is natuurlijk dat mensen in de tweede ronde van de dialoog kunnen reageren op de antwoorden die gegeven zijn in de eerste ronde. Dat reflectiemoment hebben we ook aangestipt. We hebben samen informatieteksten opgesteld, er is een artikel intern gepubliceerd en ook de introductiemail voor de dialoog vergt zorgvuldig taalgebruik: wervend, to-the-point, met de toon die past bij de doelgroep én de mooie boodschap dat hun meningen waardevol zijn.”

Lees hier wat Philips zegt over snel manager actie, probleemoplossing en dialoog vs enquête.

Waardevolle opbrengst

Toen werd de eerste dialoog verstuurd naar 1300 mensen. De response was 29%. De opdrachtgever was enthousiast over de respons en over de inhoudelijke opbrengst. De respons is statistisch zeer valide en representatief. Er kwamen inzichten uit die nieuw waren en die ze niet hadden willen missen voor de cao-onderhandelingen.

“We laten in onze rapportages de meest gewaardeerde (top 5) en minst gewaardeerde meningen (bottom 5) zien. Bij de ondernemers onderzochten we met de analyse- en AI alle mogelijkheden van het platform, denk aan andere thema’s of afwijkende, bijzondere inzichten.

Er bleek eenduidigheid over hoe mensen over iets dachten binnen de verschillende profielen. Als er verdeeldheid is onderling, wordt dat uit een online dialoog eveneens goed zichtbaar en komen de verschillende meningen door die tweede ronde vaak dichter bij elkaar. Ook zien we dat deelnemers hun meningen loslaten en naar geheel nieuwe meningen van anderen hun aandacht en scores laten uitgaan. In de rapportages van deze dialogen lieten we bovendien zien hoe verschillende subgroepen hebben gereageerd (bedrijfsgroottes), hun reactie op elkaars mening gaven en elkaar hebben geïnspireerd. De meest en minst gewaardeerde meningen worden in een online dialoog meteen goed zichtbaar

Alle opbrengsten uit de dialogen werden door de hoofdonderhandelaar meegenomen in het bepalen en onderbouwen van voorstellen die in de cao-onderhandelingen namens de leden ingebracht zouden worden door FME. Dit keer met opgebouwd, aantoonbaar draagvlak dat tot stand werd gebracht door deze nieuwe vorm van co-creatie met de eigen leden.

De deelnemers vonden dat de online tool zeer prettig en snel werkte. Ze vonden het fijn dat ze hun mening konden geven en spraken uit dat door de commentaren van anderen te zien, dit de reflectie bij henzelf en de betrokkenheid bevorderde. Zo voorkom je dat deelnemers onnodig en ongewenst vasthouden aan hun eigen standpunten.”

De waarde van de online dialoog

Sandra: “Let’s Connect online dialogen kunnen niet enkel in ondernemersorganisaties worden ingezet, maar ook in de zorg, kennis organisaties, de overheid, onderwijs, de financiële sector en in opleiding en trainingen. De ervaring met Let’s Connect binnen deze bedrijven is dat werkgevers graag betrokken medewerkers willen die zich thuis voelen en hun talenten kunnen benutten.

De Let’s Connect online dialoog zorgt voor een hogere medewerkersbetrokkenheid, want mensen treffen elkaar niet meer zo regelmatig in fysieke vorm momenteel. Ook los van thuiswerken waren mensen al actief op verschillende locaties, soms zelfs landen, en andere afdelingen: kortom, buiten hun gewone team kwamen ze al niet zo snel in aanraking met andersdenkenden. Online tijd- en plaatsonafhankelijk werken maakt dat reflecteren op elkaars mening of samen tot besluiten komen, alsnog tot stand kan komen.

Zodra je minderheidsdenken toelaat en waardeert met de inzet van de dialoog, vergroot je niet alleen het oplossend vermogen van de gehele organisatie, het draagvlak en de reflectie, maar ook wordt de kwaliteit van de besluitvorming groter. Minderheidsstemmen willen gehoord worden en als ze niks horen op hun response, dan haken ze af of gaan zelfs saboterend gedrag vertonen. Online, zonder tijds- of sociale druk, kunnen mensen met minderheidsmeningen overstag gaan. Ze doen dat regelmatig, doordat ze leren van andere perspectieven, soms van de meerderheid. Het bijzondere is te zien dat de meerderheid dat ook doet en zich schaart achter minderheidsstandpunten. Door de dialoog leren ze van elkaar, deze verdiept de inhoud en versnelt en versterkt besluitvorming.”

Maurice Rojer van FME zegt:

“Voordat ik besloot Let’s Connect in te zetten twijfelde ik of het op korte termijn inzetbaar zou zijn. Maar het is me gebleken dat de adviseurs enorm flexibel en klantgericht zijn, altijd op een reële en realistische manier, als het gaat om haalbaarheid op inhoud en proces(planning). Wat we bereikt hebben met de online dialoog is meer betrokkenheid bij de voorbereiding van de inzet voor de cao-onderhandelingen. De dialoog heeft vroegtijdig inzicht en steun gegeven bij de onderhandelingen. Let’s Connect was ook nuttig om gevoel te krijgen bij hetgeen wij al vermoedden dat speelde. Het mooiste vond ik het diepgaander inzicht in meningen en belangen van leden op de dialoog-onderwerpen.

Als we dit niet waren aangegaan hadden we veel minder gevoel gehad voor draagvlak voor bepaalde standpunten en oplossingen, maar dus ook de afwezigheid van draagvlak (wat wezen de deelnemers duidelijk af). Ik zou Let’s Connect zeker aanraden aan organisaties die met complexe collectieve belangenbehartiging en besluitvormingsprocessen te maken hebben, met name cao-processen. In die collectiviteiten zitten veel verschillende en vaak tegengestelde belangen terwijl je het collectief toch als collectief in de belangenbehartiging moet vertegenwoordigen. Let’s Connect verrijkt het inzicht in draagvlak en haalbaarheid van standpunten en belangen. Wij zijn erg blij dat we jullie (tijdig) hebben geraadpleegd en de samenwerking zijn aangegaan”.

Wil je meer weten over Deep Democracy en wat de aanpak en dialoog van Let’s Connect voor jouw mensen en organisatie kan betekenen? Contact Sandra Bouckaert en haar team dan hier of het team van CircleLytics hier.

In de aanloop naar verkiezingen sta je als ondernemingsraad voor een aantal spannende vragen. Zijn we zichtbaar genoeg geweest? Spreekt onze manier van medezeggenschap anderen nog wel echt aan? Zijn er belangrijke reorganisaties of veranderingen in gang gezet die voortdurende aandacht moeten krijgen, en hoe dragen we die over? Krijgen we alle vacatures gevuld? … met goede mensen? Hoe zien zij dat de ondernemingsraad slagvaardig, betrokken, modern te werk gaat? Hoe kun je ze laten zien dat je – eenmaal in de ondernemingsraad – precies weet wat er leeft, waar en waarom? Dat je een serieuze, geloofwaardige gesprekspartner bent voor bestuurders en commissarissen en betrouwbare inzichten hebt, in plaats van onderbuikgevoelens, horen-zeggen of een enquête-verslag.

Slagvaardig en zichtbaar

Uiteraard wil je ná de verkiezingen slagvaardig van start gaan. Vanaf de eerste dag. Je hebt de volledige steun van de WOR, waaronder artt 17 lid 1, art 24, 23, etc. We hebben alle artikelen en leden uitgeschreven in meer dan 100 voorbeeldvragen om medewerkers mee te raadplegen. Om die rol goed te vervullen moet je als vertegenwoordiger van de achterban de medewerkers goed en tijdig informeren, betrokken houden, meningen bij peilen, voorlopige standpunten aan voorleggen, laten meestemmen, et cetera. Oftewel, in dialoog gaan én blijven! Dialoog is geen eenmalige actie, geen flits-contact, geen enquête, maar een duurzame relatie, een duurzame interactieve dialoog. Verkozen worden betekent immers niet dat medewerkers 4 jaar lang afzijdig moeten blijven, noch willen blijven. Dat is het verschil dat wij maken voor ondernemingsraden en organisaties, en vooral: voor medewerkers. Lees ook eens waarom andere ondernemingsraden luisteren naar medewerkers serieus nemen.

Verkiezingen zien we als startpunt van een nieuwe ondernemingsraad, maar we zien het ook als eindpunt van een krachtige voorbereiding. Een succesvolle verkiezing gaat gepaard met een succesvolle voorbereiding. CircleLytics Dialogue werkt samen met jullie ondernemingsraad om jullie verkiezing tot een succes te maken en een daaropvolgende vliegende start te realiseren. We werken graag samen met jullie eventuele leverancier voor (digitale) verkiezingen. Hoe organiseer je de medezeggenschap, hoeveel gekozen leden heb je nodig, waarvoor, en hoe kun je duurzaam de expertise van medewerkers, groepen of zelfs alle medewerkers inzetten?

Leren van medewerkers, en medewerkers van elkaar

We ontwerpen met jullie (of met de partij die jullie verkiezingen begeleidt) een aantal succesvolle online dialogen, die precies bij jullie passen en jullie directe achterban en medewerkers zal inspireren. Wat verwachten zij van een nieuwe ondernemingsraad ? Wat zou hun advies aan de directie zijn? Wat gunnen zij de organisatie het meest in de komende 4 jaar? Wat is de spannendste verandering in de komende 4 jaren voor onze organisatie die zij zien? Wat zouden zij op de agenda zetten in een gesprek met de directie en waarom? We hebben diverse inspirerende vragen en zullen die via de unieke dialoog via het CircleLytics Dialogue platform uitzetten bij de achterban. De open vraagstelling en het mogen lezen en beoordelen van de antwoorden van anderen motiveert om anders over medezeggenschap te denken; zo leren ze onderling van de diversiteit aan meningen die andere collega’s kunnen hebben. Zo laat je bovendien zien dat je als medezeggenschap over moderne middelen beschikt en openstaat voor de collega’s buiten de ondernemingsraad. Medewerkers hebben immers geen zin meer in enquêtes waar je niets van terughoort, en niet weet hoe antwoorden ‘gekozen’ worden door de ondernemingsraad. In de dialoog van CircleLytics mag je als deelnemer zelf de antwoorden van anderen scoren en vertellen waarom die voor jou belangrijk zijn. Zo leer je wat de groep zelf belangrijk vindt, en waarom. In één oogopslag in je dashboard.

Op deze manier activeer je medewerkers beter en zijn ze zich bewust van het belang, de aanstaande verkiezingen en de kracht van medewerkers als groep.

Belangrijk: wat wint jouw ondernemingsraad?

Waarom is dit voortraject belangrijk, wat wint jouw ondernemingsraad hierbij?

– je maakt medezeggenschap zichtbaar voor medewerkers

– je stimuleert mensen mee te denken

– je toont dat de OR over moderne middelen beschikt en unieke inzichten krijgt in wat er leeft

– door de unieke reflectie in de online dialoog leren medewerkers ook van elkaar

– deelnemers zien direct resultaten via de tweede ronde: transparantie is enorm belangrijk

– medewerkers worden op deze manier ‘warm’ gemaakt om zich te zijner tijd kandidaat te stellen.

Voorbeeldvragen voorafgaand aan verkiezingen

“Wat is voor jou een reden om je wél kandidaat te stellen (los ervan of je dat ook écht doet).” Hierdoor leer je na de tweede ronde wat de belangrijkste redenen zijn en kun je daar in je communicatie (zoals rond verkiezingen) nog op inspelen. Zo wordt je communicatie gerichter en herkenbaar.

“Ben je van plan je kandidaat te stellen (ja/nee/misschien) en kun je je antwoord toelichten?” In de tweede ronde leren medewerkers van elkaars standpunt, en dat kan ze beïnvloeden om daarna zelfs hun ja/nee/misschien te wijzigen in een volmondig ja.

“Hoe waardeer je tot nu toe het werk van de ondernemingsraad en kun je toelichten wat voor jou het belangrijkste was in het werk wat de raad voor jullie gedaan heeft?” Deze vraag kun je het beste stellen als je behoorlijk zeker weet dat jullie werk zichtbaar was. Je maakt medewerkers nog even extra bewust van het werk wat je hebt gedaan, zodat ze zich realiseren dat de ondernemingsraad écht goede dingen doet en ze zelfs serieuzer overwegen om betrokken te zijn bij de medezeggenschap.

“Bijgaand benoemen we de onderwerpen waar de ondernemingsraad afgelopen [jaar of zittingstermijn] hard voor jullie aan heeft gewerkt. Welke onderwerpen zijn het meest belangrijk volgens jou geweest voor de organisatie [of je kunt vragen naar: voor jou]. Je kunt het tekstveld gebruiken om nog iets te noemen wat ontbreekt maar wel belangrijk voor jou was.” Op deze manier maak je medewerkers bewust van jullie werk, je helpt ze dus wat, waardoor ze daarna beter weten dat de ondernemingsraad echt goed werk doet.

“Stel dat je in de ondernemingsraad zit, wat zou jij dat het eerste (anders) doen en waarom?” Met deze vraag wil je bereiken dat medewerkers zich gaan voorstellen wat ze zouden kunnen doen. Daardoor probeer je te bereiken dat het realistischer voor ze wordt, dat ze wél in de ondernemingsraad actief zouden worden. Bovendien leren ze in de tweede ronde van punten van anderen en begeven ze zich in een soort ‘virtuele’ brainstorm; enorm leerzaam. Jullie als ondernemingsraad leren wat leeft en waarom en na de tweede ronde, wat het méést leeft en waarom en het minste. Ook daarmee kun je je communicatie over ‘werken in de ondernemingsraad’ beter over het voetlicht brengen voorafgaand aan verkiezingen.

Positieve, professionele relatie met de bestuur en HR

Dialoog met de achterban, versterkt je binding en inzicht in wat speelt en belangrijk is, en wat niet belangrijk is. Doorgaans is dat een aanpak en resultaat waar HR en bestuurders zelf niet over beschikken. Meestal beperken zij zich nog met links en rechts ‘goed contact houden met medewerkers’ en het sturen van (pulse) enquêtes met vooral cijfermatige uitkomsten en ‘vaak genoemde thema’s’. Dat betekent dat jullie positie sterk is, en zeer professioneel: je weet namelijk wat het ‘belangrijkste’ is en het ‘minst belangrijk’ en dat is stukken waardevoller dan wat vaak genoemd is of een reeks van cijfers. Laat medewerkers zien dat je over dit soort moderne dialoog-technologie beschikt, dat je daarmee afstand neemt van de geplaagde, traditionele enquête en poll, en zowel mensen als data serieus neemt. Medewerkers die weten dat je in de ondernemingsraad een professionele, moderne aanpak en visie hebt, weet wat er speelt, en een sterke, geloofwaardige gesprekspartner van bestuurder, HR en commissaris bent, worden sneller aangetrokken door de medezeggenschap en worden sneller actief, of stellen zich zelfs kandidaat.

De tijd van je leven! En: succesvollere verkiezingen

In de ondernemingsraad weet en leer je meer dan op welke andere plek dan ook, mits je de duurzame dialoog borgt met de achterban. Wat leeft in de achterban, bepaalt in belangrijke mate immers de prestatie van de organisatie, draagvlak voor verandering en betrokkenheid bij de uitvoering. Wie weet wat bij de achterban leeft, heeft de tijd van zijn leven in de ondernemingsraad!

Heb je interesse in een wervend voortraject, zichtbaarheid en succesvolle, daaropvolgende verkiezingen? Plan hier direct je afspraak, demo of video-afspraak. We zorgen dat we een kennismaking met jullie opzetten waarbij alle benodigde expertise van jullie en ons aan tafel zit.

Co-authored by Maurik Dippel (co-founder CircleLytics Dialogue) and Dr Dieter Veldsman (The Academy to Innovate HR)

Introduction

In this article, we reflect on the value of employee surveys and the necessity and impact of adding collective wisdom, ie collective intelligence to surveying and engaging employees. Unfortunately, surveys are often used in isolation, and, without context, are challenging to follow up, and can negatively impact employee trust and collaboration. We propose using a mixed-method approach that includes dialogic techniques to drive continual bottom-up influence, gather wisdom from the broader group, and reflect on others to inform and guide action. Dialogue enables employees to learn from others’ perspectives and answers, provides context that helps to prioritize, and gives meaning to others’ textual responses. The ability to interpret within context and harness the wisdom from various interactions and relationships cannot be replicated by algorithms used in isolation. As such, we argue for a data-informed approach that still recognizes the human elements of employee voice strategies. Within this context, we reflect on the nature of the changing employee/employer relationship and how we believe this should be reflected in elevated employee voice and listening practices to be future-of-work-proof.

At the outset of this article, we need to state that we believe employee surveying is a critical component of any employee listening strategy; however, we argue that they need to be used as part of a broader employee listening, leadership, and culture perspective.

The origin of the employee survey

The utilization of employee surveys can be traced back to the early 1920s when surveys were first used to better understand employee attitudes. A notable figure during this time was J. David Houser, who is credited as one of the first practitioners using advanced quantitative analysis to better understand employee attitudes. During 1924 and 1925, Houser interviewed numerous leaders and realized that there was very limited understanding of employee views and opinions, impacting factors such as employee morale and job satisfaction and that more methods were required to gather these insights.

Despite all the progress made during the 1920s and 1930s, only a few innovative firms utilized surveys as part of their employee engagement strategies. In the US, the rise of polling organizations post World War 1 started with companies such as Gallup, Roper, and Crossley focusing on the commercial market research sector in the 1930s. During the Second World War, the Office of War Information (OWI) in the United States employed firms such as Gallup and academic psychological researchers such as Rensis Likert to better understand civilian morale. During this time, the debate regarding the value of open/closed survey questioning and interviewing started to take shape. The government demanded swift processing and delivery of results and methods that could be utilized at scale. This need slowly tilted the preferred method of inquiry towards surveys as opposed to more detailed open-ended qualitative analysis. Challenges associated with open-ended data and the amount of time available versus the time required back then for interpretation contributed to organizations’ preference for survey-based quantitative methods.

Speed over context, scale over depth, and generalized themes over in-depth understanding reigned supreme. Unfortunately, for a long time, this preference has remained, and is still, favored by numerous organizations today, even though the potential barriers that inhibited the use of qualitative analysis on a large scale are no longer relevant.

The changing nature of employee voice and listening strategies

The last number of years have seen significant shifts in the employee/employer relationship and psychological contract expectations. Employees demand more autonomy, they want to contribute and have a say in decisions that impact them, as well as be able to influence the direction and scope of their work. Collaboration and ways of work have become paramount considerations for how work is designed within the theme of co-creation and involving diverse and varied perspectives. In terms of leadership, we have also seen a move away from hierarchical leadership styles and more contextual and situational styles becoming the norm, e.g., distributed leadership and “asking questions” instead of “telling the answers.”

Against this backdrop, employee voice and listening strategies still need to evolve sufficiently from their roots described earlier in this article. Even though technology and analysis techniques have improved since the 1920s, especially in the last years, mixed-method approaches are not utilized in most organizations, except those with significant and skilled organizational development or psychology teams. This, however, is not the norm, and as such, in most organizations, employee feedback is restricted to an annual employee survey, simplified pulse surveys, focus groups, and interviews for some qualitative understanding. These efforts, even though valuable, often lead towards interpretation outside of context, delay in taking action, and leaves employees feeling unheard and their problems or needs unaddressed.

The absence of co-creation during surveying and the lack of contextualized, prioritized textual outcomes slow the process of taking effective measures and actions. Therefore, HR and managers have a hard time turning employee survey data into swift, supported-by-the-people action, typically showing follow-up cycles of many weeks. Point-in-time feedback, i.e., pulse surveys, does not solve the absence of allowing employees to collaborate, collectively process and give meaning to others’ answers, and emerge more reliable or even new insights and priorities. These, still single-loop survey techniques allow limited opportunity for the workforce to collectively contribute towards the solution and remain merely a diagnostic exercise that is great at identifying areas of concern but limited in its ability to find solutions. “Gauging temperatures, but lacking sufficient, validated insights to make decisions, “a Director from Phillips, the multinational conglomerate, expressed to us.

Furthermore, the acceptance by employees of change has dropped, according to research, by 49% over the last years. In addition, scientific research proves that employees are key to the successful implementation of significant company decisions. “Nothing about us, without us.” A saying that represents employees’ willingness, hence instinctive demand to be heard, to be included in change that concerns them. A fair, inclusive process that allows a timely voice to employees is essential to make sustainable change happen. At the same time, leadership is regarded to take listening and thus asking questions to the next level, hence to take employees (finally) seriously for what they think, see and experience in their own words.

A revised approach must be adopted to allow the organization to co-create the solutions required to move forward through and with employees. We position three shifts required for a reframed perspective to employee listening strategies.

Shift 1: From single-loop methods to multi-loop continual dialogue

Regular survey methodologies (single loop), long or short, require an additional layer of dialogue for contextualization by people before being processed by AI. Multi-loop surveying enables leadership to include people in company matters that are most pressing, complex, and impactful and allows them to submit answers and successively review and enrich others’ answers. Look at this example:

Single loop:

“How would you score trust in management. Please comment.”

Multi-loop:

First step: “How would you score trust in management, and can you clarify your score for others and leadership to learn from? [deeper thinking instead of ‘leave a comment’]
Second step: “Which answers inspire you most, get your support, and what’s your tip to turn this into action?” [actionable, validated insights]
Third step: “How do you score the question about trust in management on second thoughts while viewing others’ answers?” [revised, up to 60% more reliable numbers]

Deliberate open questions and disclosing everyone else’s answers to employees is not merely a sign of trust, hence increasing people’s openness to change their perspective, but also a way of collectively processing complex information and collaborating to solve problems together. A single-loop surveying process approaches employees as mere individuals by seeking their feedback quantitatively (scale questions for structured feedback) and, quite often, allowing a comment field. A multi-loop listening process allows employees to review the textual answers submitted by others on questions that deepen your topic and allows them to re-do their closed answers. This new level of listening considers people as a living, learning network of individuals, hence a collective, inter-connected group, instead of only individuals.

This innovative step triggers interpersonal learning, makes employees more informed about a diversity of thoughts from others and allows them to rate others’ answers and explain their scores via a recommendation or explanation. This means they analyze, validate and enrich each others’ answers. Based on that, they may re-do their closed answers, which research shows is done by up to 60% of individuals, hence, impacting positively accuracy of numerical results compared to a single-loop survey.

Example from the field:

A company listened to 6,500 employees to co-analyze why retention metrics were decreasing, and illness was increasing. 70% of employees explained in their own words what they considered most important for these challenges. Over 4,000 feedback items were processed via the first round (first loop). AI and natural language processing resulted in a list of possible leading topics. Still, no conclusions could be drawn, and no decisions were made. Not until the 2nd round (second loop) was executed: 6,500 employees were included to review and validate, ie. prioritize the best contributions from their co-workers, and were asked for their recommendations. Their second, more valuable thoughts revealed that many (frequently mentioned) topics from the 1st round, were no longer considered the most important. Other topics were pushed up and some contributions and topics were pushed down, hence rejected. In a matter of days, the company made a tremendous impact by taking people seriously and improving on these key matters.

Shift 2: Seeking organizational wisdom through connected employees

The African proverb “the wisdom of the fish lies in the water” describes the idea that the wisdom of the organizational system lies within its people. Importantly, this approach does not differentiate between level or role but instead views the organization as a collective consciousness that moves and contributes to the collective perspective the organization holds. Expertise, solutions, and critical thinking can be found anywhere in the organization and are not represented by reporting lines and organizational charts.

Given the rising complexity of organizations and current trends towards less top-down and more bottom-up driven decision-making (even towards fully “decentralized autonomous” organizations), this further positions the requirement for parts of the organization to solve problems independently within their context. To make this practical, decentralized systems need to be given the power to make decisions in the best interest of the broader organization, yet with the knowledge of the context and localized realities that would make the decision meaningful. Furthermore, employee listening strategies in this context need to provide more opportunities for input from others and to build upon the ideas and contributions, regardless of rank, role, or status. To truly leverage the power of diversity of thought and multi-perspective thinking, an organizational culture that prioritizes psychological safety, open feedback, and transparency will be paramount to the success of a more open dialogical approach. This deepens connectedness, hence connecting people to topics that matter most. Increased connectedness positively relates to higher retention and better company performance.

Shift 3: Reframe the purpose of feedback

Traditionally, diagnostic approaches relied on the premise that feedback was provided to look back on last year’s – or now with pulse surveys, previous quarter’s or month’s – results and key topics. Executive teams spent hours poring over numerical survey results and identifying themes from a collection of comment fields and language processing results. By pursuing a dialogical approach, the purpose of feedback is not to seek an answer but rather to contribute a new perspective to build upon the collective intelligence of the organization. Feedback is provided with the goal and intent of someone else responding, building upon, and incorporating the feedback into their actions. The dialogical approach sees value in the process of connecting through feedback. It uses the opportunity to enhance collective learning, and to engage and build new perspectives in a much faster way, reducing time to action by 90%, as practices show. A shared truth and meaning are constantly created through conversation with a factual and evidence-based contribution toward the ever-evolving dialogue.

Example from the field: SpaarneGasthuis*

Leadership strives for a culture of dialogue, connectedness, and collective learning and sacrificed benchmarking-oriented survey technology (engagement surveys) to replace this with continual dialogue. While deploying dialogues at any scale, centrally (full workforce) and decentrally via teams and departments, they’ve identified and improved many key matters, such as patient safety, learning & development, leadership development, retention, and so on. Employees highly appreciate being involved in matters that concern them. A culture of engaged change enables leadership to move forward faster and respond to new circumstances more efficiently and effectively. Employee listening is genuinely about listening to their voices and how they reflect on each others’ perspectives.

*Healthcare provider with 4,500 employees

Conclusion

Surveys have a place and are important, but they need to be used in context as part of a more thorough mixed methods inquiry process. Primarily, surveys can collect numerical data to gauge temperature, not to understand nor solve problems and underpin decision-making. We now have the tools to incorporate qualitative and validated insights at any scale and in real-time, giving richer and more robust insights based on collaborative intelligence: produced by connected people, challenging, reflecting on, and assessing others’ views. Continual dialogue is required to harness the wisdom of the organization, yet this can only be done by leadership that promotes a relationship of trust and transparency towards employees and a deep understanding of people being the cornerstone of any change or organizational development.

Please contact us for any further exchange of thoughts, follow CircleLytics Dialogue, or contact or connect with Dieter Veldsman and follow his company AIHR.

References:

(dit blog verscheen in nr 3 2022 van CHRO.nl Magazine)

De beste ideeën komen van medewerkers zelf. Ik zeg het zo: het beste is om medewerkers serieus te nemen, want dat zorgt voor de meeste acceptatie van verandering, het snel identificeren en oplossen van problemen en het tijdig zien van kansen. Onderzoek (van bijvoorbeeld Gallup) laat al jaren zien dat betrokkenheid wordt vergroot door serieus naar medewerkers te luisteren. Verandering wordt dan ook sneller omarmd. Andersom laat onderzoek zien dat mislukking van verandering primair komt door disengagement. Je moet medewerkers dus áánzetten. Elke dag.

Maar hoe? Over het sturen van enquêtes zijn we het wel eens: het meet de temperatuur, maar dat is alles. Laat je het dan over aan individuele managers? Dat kan, maar onderzoek laat zien dat vertrekkend talent in 80 procent van de gevallen naar die manager wijst als reden voor vertrek. Daar knelt ook iets. Hoe zorg je als CHRO dan dat je ze aanzet? Dat je een cultuur krijgt waarin veranderen, problemen oplossen en kansen pakken normale dingen zijn?

Dat vergt in mijn visie drie dingen.

Eén netwerk, één brein

Allereerst zijn we geen individualisten, maar een levend, lerend netwerk van verbonden individuen. We delen, praten, roddelen, vragen, vertellen, appen, mailen, lunchen, overleggen, bedenken, regelen, en hebben dat hard nodig. In die interactie gebeurt het. Beschouw mensen als één groot brein. De collectieve intelligentie die je kunt verkrijgen levert 20-60 procent meer op dan de opgetelde individuele slimheid. Mensen lijken op de neuronen in je brein: verbindingen via synapsen maken het pas een brein. Sterke netwerken van verbonden medewerkers presteren tot twee keer beter. Opletten dus, want 52 procent ervaart die verbinding niet.

Ander leiderschap

Ten tweede vergt het nieuw leiderschap. Niet top-down iets beslissen en uitrollen, maar de werkvloer gestructureerd aanspreken en aanzetten. Vertrouwen en commitment krijg je door in continue dialoog te gaan, uit te dagen, open vragen te stellen en te luisteren naar medewerkers. De diversiteit van hun denken aan het werk te zetten dus, van allemaal: echte D&I. Vragen stellen daagt hen uit om over de status quo na te denken, over morgen en volgend jaar. Over wat nodig is, overbodig is, obstakels zijn, slimmer kan, anders moet. Open vragen stellen die er nu toe doen is de hoeksteen van employee engagement. Het brein kan verandering daardoor bovendien beter aan en retentie neemt toe. Simpel toch? Betrokkenheid is het gevolg van betrekken.

Eén brein vereist nieuwe technologie

Ten derde vereist het een andere kijk op technologie. Het is prachtig om met meerdere mensen een online bijeenkomst te houden. Het is echter noodzakelijk om alle medewerkers te betrekken. Schaalbare dialogen en co-creatie dus om collectieve intelligentie te ontsluiten, verbinding en veranderbereidheid te vergroten. Dat kan en doet technologie, met de menskracht en een stukje AI. Met een diepgang en impact die eerst niet denkbaar waren. Kwalitatieve ideeën, analyses en suggesties worden tegenwoordig real time verwerkt, gevalideerd en verrijkt door mensen en AI. Onderzoek en data van onze klanten laten zien dat in deze tijd de snelheid van het verwerken van informatie bepalend is voor je overlevingskans en organisatieontwikkeling.

Nieuw luisteren, verbinden en veranderen

Meer dan 70 procent van de organisaties blijft volgens Ventana Research flink investeren in employee engagement. Ons advies is om daarbij technologie te kiezen waarbij mensen als netwerk centraal staan en waarde in en aan de business wordt toegevoegd. Overweeg zelfs te desinvesteren in oude employee listening technologie, zoals enquêtes (kort of lang) die zich niet heeft bewezen in de ogen van medewerkers en managers. Verandering, verbinding en vertrek eisen alles op alles te zetten en een nieuwe kijk op mensen, leiderschap én technologie.

De hoogste prioriteit! Wat denkt u?

Eens verder over spreken? Plan gerust in mijn agenda.

Maurik Dippel, MSc, is CEO en co-founder van CircleLytics Dialogue

De kracht van mensen die je betrekt bij elkaar en bij uitdagingen van je organisatie heb je overal nodig. Vraagstukken rond verzuim, projecten die moeizaam verlopen, veranderingen bij de klant, in je supply chain, het behalen van doelstellingen, etc: je wil snel én diepgaand weten wat er speelt, hoe je het oplost, en hoe je het voortaan voorkomt.

Nu je zelf al één of meer dialogen achter de rug hebt, weet je:

dat je met het eind in zicht begint,
hoe je van thema’s naar vragen gaat,
hoe je goede vragen opstelt en welke principes belangrijk zijn,
hoe je de respons hoog houdt,
je tot actie komt door en na je dialoog
hoe je de diversiteit van ieders denken benut.

Nu is het tijd om jouw ervaringen te delen met anderen. Waarom? Om een aantal duidelijke redenen.

Redenen om gebruik van dialoog verder uit te breiden

Ten eerste worden problemen die niet op jouw bordje liggen, maar wel die van de organisatie, sneller en beter opgelost met behulp van CircleLytics Dialogue. Je helpt niet alleen anderen, maar je helpt dus ook je organisatie.

Ten tweede worden meer medewerkers, vaker betrokken, bij meer relevante uitdagingen en meer vraagstukken. Dat is mooi, want het draagt direct dus bij aan meer betrokkenheid en meer vertrouwen. In elkaar en in de organisatie. Je draagt samen makkelijker de last van vraagstukken en bent samen slimmer en creatiever.

Ten derde neemt de wendbaarheid van de organisatie toe, omdat mensen zelf meer bewust, sneller en meer bereid zijn om te veranderen en aan te passen. Medewerkers staan meer áán en zien (samen) meer. Ze begrijpen door de aanpak van de dialoog met meer stappen, elkaars andere meningen en oplossingen en worden daardoor flexibeler in hun denken en reageren.

Ten vierde realiseer je zo een cultuur van dialoog, van leren en stimuleer je verbinding tussen mensen en tussen mensen en organisatie. Dit duwt meer en meer de gewone bijeenkomst of gewone enquête naar de achtergrond (geen enquête-moeheid meer, yes!) voor situaties waarin die varianten gewoonweg niet het beste opbrengen. Je bespaart daarmee tijd en kosten, en wint intelligentie en betrokkenheid.

Ten vijfde haal je meer betekenis en waarde uit de samenwerking tussen je organisatie en CircleLytics. Je kosten haal je meestal al terug uit de eerste dialoog (dat is onze inzet) maar de waarde die je haalt uit betere besluitvorming, sneller en duurzamer veranderen en meer commitment van medewerkers is een veelvoud waard. Het delen van toegang tot dit platform en dialogen met je collega’s levert gewoonweg meer op.

Ten slotte, het voorkomt dat kennis en kunde om dialogen, co-creatie en collective intelligence in te zetten, verloren raakt op het moment dat jij de organisatie verlaat of je functie wijzigt. Onderschat niet wat je teweegbrengt met het bereiken van 100en of zelfs 10.000en medewerkers, hen aanzet, betrekt, raakt en tot verandering aanzet. Dit is volgens ons in het hart van de Future of Work en employee engagement. Je zet technologie in, de kracht van mensen gecombineerd met de kracht van AI, of mensen te (ver)binden, problemen op te lossen en waarde te creëren. Verspreid de mogelijkheden van dialoog, co-creatie en collectief leren. Je inspiratie en ervaring helpen anderen. Hoe zorg je voor een verdere onboarding?

Medewerkers zijn er klaar voor. Jullie leiderschap ook?

Binnen jouw organisatie verloopt onboarding van nieuwe gebruikers een stuk eenvoudiger als de leiding van de organisatie er klaar voor is. Het vergt namelijk best een stap qua leiderschap. Meestal is de leiding eraan gewend dat zij:

zelf de beslissingen neemt en richting bepaalt; wat ons betreft wijzigt dat niet en betekent co-creatie en dialoog niet dat je deze rol opgeeft, maar alleen beter onderbouwd kunt uitvoeren en met hogere snelheid en grotere succeskans veranderingen kunt realiseren
in klein teamverband opties bespreekt en afweegt; dat kleine teamverband weet echter niet wat het grotere teamverband (de hele organisatie) weet, leert, ziet en kan oplossen; hier maakt de leiding dus een flinke stap door de hele organisatie ‘virtueel’ uit te nodigen in plaats van een klein team
enkele externe adviseurs inhuurt en niet 1.000en interne ‘adviseurs’; meestal gaan die externen door interviews en een ‘ouderwetse’ enquête inzichten en data inwinnen, en dat kan nu veranderen: je zet voor complexe, belangrijke uitdagingen juist het collectief van medewerkers ‘aan’ en wint daardoor ook hun betrokkenheid; je externe adviseur kan gewoon met CircleLytics Dialogue aan de slag natuurlijk.

Als het leiderschap ‘collectieve intelligentie en collectief leren’ ziet, gaat het een stuk eenvoudiger, maar ook zonder dat kun je anderen inspireren en mede-gebruiker maken. Het begint voor leiderschap met de realisatie dat het stellen van vragen het startpunt is van creatie, innovatie, begrip van problemen, zien van kansen, oplossen van obstakels, alignment, openstaan voor de toekomst, engagement, etc.

Wat is nodig om andere collega’s met CircleLytics Dialogue te laten werken?

Het makkelijkste is om even contact met ons te zoeken. We kunnen direct laten weten of in jullie contract is overeengekomen dat andere gebruikers gewoon kunnen worden toegelaten. CircleLytics staat in haar contracten meestal een ongelimiteerd aantal gebruikers toe en wil je organisatie graag de ‘dialoog breed laten gebruiken’, maar regelmatig bevat het contract een gelimiteerd aan dialogen versus groepsgrootte. We kunnen dan bovendien laten weten of je een ongelimiteerd contract hebt, ook voor wat betreft het aantal dialogen dus, en of het contract toestaat dat je externe of alleen interne doelgroepen benadert, een beperking heeft ten aanzien van de landen waarin het gebruikt kan worden, of wellicht alleen gebruikt kan worden bij een bepaalde (juridische) entiteit of onderdeel binnen je organisatie.

Het kan zijn dat de Verwerkersovereenkomst (vanwege de AVG en privacy/security eisen van jullie en onze organisatie) uitgebreid moet worden met type doelgroep (bijvoorbeeld voor extern, als het nu alleen voor intern gebruik is), of met het soort persoonlijke informatie dat wordt verwerkt met dialogen door andere collega’s. Persoonlijke informatie betreft dan kenmerken als leeftijdscategorie, afdeling, functie, etc. Vaak gaat dat vlot en kan jullie privacy/security officer de bijlage bij de Verwerkersovereenkomst aanpassen.

Gegevens van deelnemers zoals hun bijdragen worden automatisch verwerkt, tenzij dat in jullie contract anders is afgesproken en iets wel te herleiden is naar een deelnemer. Daar kunnen we ‘op maat’ technisch in voorzien, zodat het juridisch matcht met de behoeftes van de organisatie en de eisen tav privacy/security van jullie privacy officer/organisatie. Ook voor een specifieke gebruiker kunnen we dat op maat aan/uitzetten.

Je kunt ook heel eenvoudig de beheerder van jullie account checken hoe het zit met het contract en de mogelijkheden voor jou als nieuwe gebruiker of voor jouw collega als jij al gebruiker bent. Deze gebruikersbeheerder kun je vinden via het dropdown-menuutje in je Dashboard-knop rechtsboven nadat je bent ingelogd. Bij je Profiel staat wie de gebruikersbeheerder is van jullie account en zijn/haar e-mailadres. Je kunt je collega’s dit laten weten of zelf die persoon informeren en namen van collega’s doorgeven die CircleLytics eveneens willen gebruiken. Deze beheerder weet in principe net als wij of het contract flexibel is voor extra dialogen en gebruikers. Als dat nodig is kan een aanvullende offerte worden opgevraagd die in principe binnen 24 uur toegestuurd wordt, voor aanvullende kosten. We houden daarbij rekening met het slechts eenmalig in rekening brengen voor vaste kosten voor een bepaalde looptijd en organisatiegrootte.

Een voorbeeld. Stel je organisatie bestaat uit 10.000 medewerkers, maar je huidige contract gaat over één onderdeel, met 2.500 medewerkers, en de looptijd is 6 maanden. Als meer gebruikers gewenst zijn, die gedurende het gehele jaar CircleLytics willen gebruiken met andere of meer dan deze 2.500 medewerkers, breiden we het contract uit voor het ‘meerdere’ van 12 minus 6 = 6 maanden en 10.000 minus 2.500 medewerkers = 7.500 medewerkers. De al betaalde vaste kosten worden dus niet opnieuw in rekening gebracht. Vaak vernieuwen wij dan het contract, en crediteren het resterende deel van het al lopende contract.

Hierna kan de gebruikersbeheerder nieuwe gebruikers aanmaken en rechten toekennen en kun je direct aan de slag. Als jijzelf de gebruikersbeheerder bent kun je een persoonlijk bericht toevoegen aan de automatisch toe te sturen inlog-gegevens. Zo kan de nieuwe gebruiker meteen aan de slag en weet dat hij/zij voor vragen bij jou terecht kan.

Dialogen kunnen per stuk van een huisstijl worden voorzien. Dat betekent dat je binnen één account van je organisatie, bijvoorbeeld een logo kan toepassen vanwege een evenement, project of anderszins. We zien dat bijvoorbeeld bij organisaties waar HR, OR maar ook een projectteam CircleLytics inzetten. Ze willen soms een eigen uitstraling.

Een nieuwe gebruiker krijgt in zijn/haar e-mail met de inlog-gegevens meteen de eerste instructie en begeleiding om snel (zelf) te kunnen starten met de eerste dialoog. Na het inloggen worden verschillende tips en instructies getoond in het dashboard, toegang tot onderwerpen met gereedstaande voorbeeldvragen, een white paper met principes om vragen te ontwerpen en tutorial video’s. Bovendien worden de contactgegevens geboden om een afspraak in te plannen voor een training, begeleiding bij het ontwerp van je dialoog of anderszins.

Ten slotte, raden wij organisaties aan om de interne communicatie-afdeling, collega’s van HR, ondernemingsraad, de commercie en andere key managers te informeren. Vooral je collega’s communicatie kunnen door filmpjes, case beschrijvingen, infographics en op andere manieren laten zien dat deze organisatie haar mensen verbindt met elkaar, en een cultuur teweeg brengt van ‘samen leren, oplossen en doen’.

Onboarding is volgens ons dus een kwestie van:

Leiderschap
Toepassingen, cases en de impact communiceren
Praktische instructies en training voor gebruik.

Met dit blog voor de onboarding van nieuwe gebruikers, willen we bereiken dat de kracht van mensen in combinatie met technologie, ontsloten wordt binnen je hele organisatie.

Contact je ons met je vragen? Een demo, training, kennismaking of gewoon omdat je benieuwd bent!

Transform4C is een expertbureau in duurzame ontwikkeling, transitieopgaven, circulaire economie en klimaatdoelstellingen. De Sustainable Development Goals zijn hierbij hun leidend kompas. Ze geloven dat overheid, onderwijs en het bedrijfsleven een grote rol spelen om die klimaatdoelen te behalen en te bouwen aan een klimaatbestendige toekomst. Ze adviseren en begeleiden projecten door de lessen van pioniers op grote schaal te delen en deelnemers tijdens een experience en daarna via de online dialoog in de actiestand te zetten.

Charlotte Extercatte, innovator en oprichter van Transform4C: “Klimaatdoelen behalen gaat ons allemaal aan. We moeten niet alleen overleggen, maar ook vooral kijken welke acties we kunnen nemen. We helpen om die transformatieopgaven te versnellen als partner in het wereldwijde platform van klimaatprofessionals ‘100 Months to Change’ (100MTC) dat in september 2021 is gestart. Ons doel is om 1 miljoen professionals te inspireren en te versterken in hun klimaatwerk om zo de klimaatdoelen van 2030 te behalen. Dat gaat enorm hard met de grote organisaties die zich committeren en onze aanpak omarmen. Dit zijn de grote werkgevers van Nederland, die het verschil kunnen maken.”

Experiences als stimulans

Ze hebben hiervoor experiences bedacht die in company en ook met open inschrijving gehouden worden. De combinatie van de filmvertoning van Beyond Zero tijdens een 100MTC Experience en de concrete handvatten uit de aanpak van pioniers leidt bij partners tot een gevoel van ‘het kan wel’. Ze beleven een inspiratie- én motivatieboost om te versnellen in klimaatwerk.

Charlotte: “In de première hadden we zo’n 700 mensen in een zaal die de film Beyond Zero bekeken. Van CEO’s en wetenschappers tot programmamanagers en studenten. Vervolgens hebben we ze een moment gegeven om hun gedachten te ordenen na het zien van deze film. We stelden ze de vraag: Welke concrete actie kun je bedenken die je vandaag kunt oppakken? Hierdoor genereer je al 30% meer actie bij de deelnemers, simpelweg omdat je stilstaat bij de vraag wat je gaat doen. Vragen stellen prikkelt nieuwsgierigheid.

Belangrijke rol voor klimaatdialoog

Na dit specifieke moment willen mensen een vervolg. De online dialoog speelt daarin een belangrijke rol. De deelnemers krijgen namelijk enkele dagen na de vertoning van de film een reflectiemoment in de vorm van de 2e ronde van de dialoog: we confronteren en verleiden ze dan met de antwoorden van anderen, om de geesten verder te prikkelen en ze opnieuw tot nadenken aan te sporen. En dat werkt enorm goed! Ideeën van anderen zetten aan tot het herzien van je eigen gedachten. We geven ze daarmee een veel bredere, rijkere ervaring. Een call to action tool noemen we deze dialoog. We willen weer aandacht vragen voor dat ene goede idee dat ze concreet hebben benoemd en anderen ook favoriet vinden of om een daadkrachtige beslissing te stimuleren. Leiderschap tonen op dit vlak leidt weer tot operationele acties. We willen de bewustwording omzetten in concrete handelingen. Klimaatwerk moet structureel op de agenda komen, zodat elke medewerker binnen de organisatie gaat kijken naar hoe hij of zij kan bijdragen aan een klimaatbestendige toekomst.

We merken dat mensen nieuwsgierig zijn naar wat andere mensen denken. Dat is de eerste stap van verandering! Zij willen ook weten welke onderwerpen relevant zijn bij de andere grotere organisaties uit de zaal. Bij inzet van de dialoog haal je allerlei ideeën bij de deelnemers op. Ook innovatieve ideeën van de minderheid van de deelnemers uit de eerste ronde krijgen een ruime kans om door de andere deelnemers de hoogste waardering te ontvangen in de tweede ronde. Die collectieve intelligentie en het leren van zowel ideeën van de minderheid als ook van de meerderheid hebben we hard nodig voor het gezamenlijk in beweging komen. Over meerdere organisaties heen beschouwd levert dat bijzondere inzichten op: wie is ambitieuzer, waarom, waardoor? Wat is de inzet, wat zijn de acties van de ene en de andere organisatie?

Klimaatversnellers

Voordat we de dialoog uitsturen onderstrepen we het belang ervan bij onze opdrachtgever én de deelnemers. We zetten in op welk effect ze willen realiseren en vooral hoe. De standaardvragen in onze dialoog zijn: Wat gaat er goed? Wat vind je dat er meer kan? Welke concrete actie ga jij doen? Hoe vind je dat op een schaal van 1-10 en wat raakt je het meest? Deze vragen hebben we trouwens in overleg met CircleLytics bedacht. We zetten de denkkracht van mensen het beste in met open vragen.

Uit de dialoog volgt een top 5 met prioriteiten voor het management team, dit zijn de ‘Klimaatversnellers’. Die top 5 is gemaakt uit de meest gewaardeerde ideeën en prioriteiten binnen de deelnemersgroep. Die terugkoppeling over de top 5 geven we ook aan de deelnemers terug. Deze close out is belangrijk. Zo krijgen ze reflectie op elkaars ideeën en de datagedreven resultaten die daaruit voortkomen. Dat helpt hen om in de actiemodus te blijven.

Met dit programma dagen we uit aan de voorkant en zetten tegelijkertijd klimaatwerk structureel op de agenda op de achterkant.

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Incompany

Bij incompany trajecten realiseren we bewustwording binnen de gehele organisatie. Dat betekent dat verschillende afdelingen anders kijken naar klimaatdoelen en de acties die hiervoor nodig zijn en andere afdelingen daar weer van leren, op reageren, etc. Het is belangrijk om eerst inzichtelijk te hebben hoe iedereen naar dezelfde prioriteiten kijkt en welke processen moeten worden aangepast om die acties daadwerkelijk te kunnen uitvoeren. Draagvlak zoeken dus en niet zomaar zonder onderbouwing achter een individueel idee aanrennen. Soms staan afdelingen op een actie lijnrecht tegenover elkaar door andere belangen. Dan is het zaak om te kijken hoe ze toch gezamenlijk tot een concrete actie kunnen komen, en hoe ze elkaars acties en ambities kunnen begrijpen, versterken en van leren. Gezamenlijk vooruit blijven gaan dus!

Leren van elkaar

Voorheen heb ik wel met dialogen op papier gewerkt. Dat is tijdrovend en arbeidsintensief. Ook heb ik kleine groepen mensen fysiek bij elkaar gebracht of stuurde enquėtevragen voor onderzoek. Nu kan ik zeggen, de impact is dan minder, want je haalt alleen de antwoorden op. Juist die tweede ronde in de klimaatdialoog is zo interessant en bepaalt wat belangrijk is en wat niet. Zo krijgen deelnemers bovendien inzicht in wat anderen antwoorden en leren ze dus veel van elkaar. Iedereen wordt slimmer gemaakt, meer bewust en aangezet! Dat maakt de impact alleen maar groter.”

Pioniers in Nederland

Inmiddels hebben we 8500+ deelnemers in ons programma gehad. Partners en experts die zich hebben gecommitteerd aan de 100 MTC zijn o.a. Deloitte, Ernst & Young, ABN AMRO, KLM, Regio Foodvalley, Renewi, Skyteam, Museon Omniversum, PME Pensioenfonds, SWP, Savills, Boot, hieroo., Mourik, AmCham EU, Impact City. Met de 30+ partners wereldwijd zijn ze de voorbereiding gestart om de dialoog ook internationaal in te zetten.

Charlotte: “We willen de voorlopers met elkaar verbinden, want dat brengt een positieve versnelling in het transformatieproces. We vergroten daarbij onze impact dankzij sterke partners, zoals Nyenrode Business Universiteit, MVO Nederland, RVO Duurzaam Door, PhiAccelerator en SmartWorkPlace. Daarnaast werken we met 10 Places to be samen.

Resultaten uit dialogen en van onze partners delen we zoveel mogelijk. Want zo leren we transformeren met elkaar. Veranderen doe je niet alleen. Ieders verstand en open mind aanzetten en zorgen dat je in dialoog gaat, blijft en voortgang blijft boeken met elkaar.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

“Als medezeggenschapsorgaan ben je er voor je achterban. Je wilt bovenhalen hoe iedereen over bepaalde onderwerpen denkt. Met andere instrumenten spreek je slechts een kleine groep aan. De dialoog biedt inzichten in wat er nu echt leeft bij onze gehele achterban.” Shuwei Loo is lid van de ondernemingsraad binnen gemeente Breda, waar zo’n 3000 medewerkers werkzaam zijn. Hij deelt graag zijn ervaringen met de dialoog van CircleLytics.

Shuwei Loo: “We gebruiken de dialoog al enkele jaren. Het feit dat de anonieme dialoog uit een vragenronde (input) bestaat én in de tweede ronde (validatie) deelnemers een waardering toekennen aan de antwoorden van hun collega’s uit de eerste ronde, geeft een meerwaarde aan de totale conclusie. Vanuit HR en directie ontvangen medewerkers wel een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar we ervaren een enquêtemoeheid onder medewerkers. Bovendien is zo’n enquête een enkele momentopname in het jaar, terwijl we de dialoog vaker kunnen inzetten en gedurende dagen tot een (maximaal) twee weken mensen echt aan het nadenken zet.

In onze eerste dialoog stelden we één vraag: Wat vinden jullie als collega’s belangrijk? Licht je antwoord toe. Hieruit kwam als nummer 1 van de top 5 van meest gewaardeerde antwoorden naar voren, dat goede interne communicatie ontbrak met redenen waarom. We hebben toen onze bevindingen en conclusies uiteraard gedeeld met de WOR-bestuurder (gemeentesecretaris) en zij hebben hierop concrete actie genomen.

Hoge deelname

We hebben eerder via de dialoog opgehaald dat medewerkers het belangrijk vinden om hun mening te geven over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. De deelname aan dialogen verschilt per onderwerp uiteraard, en overall zijn we zeer tevreden over het percentage medewerkers dat meedoet. Door het jaar heen en over diverse dialogen gemeten bereik je daardoor iedereen.

In de dialoog houden we het aantal vragen beperkt, we stellen slechts 2 tot 3 vragen. Dat vind ik ook de kracht van de dialoog. Zo blijft het een kleine tijdsinvestering voor medewerkers om deel te nemen. Vanuit de bevragerskant is het een handig instrument om te gebruiken, want het aantal deelnemers maakt niets uit voor de analyse. Uit het systeem komt vanzelf een top 5 met meest en minst gewaarde antwoorden naar boven. Dat scheelt ons filteren en minimaliseert de subjectiviteit van interpretatie van de antwoorden.

Lees hier wat het Ministerie van VWS zegt over dialoog, validatie en het verschil met enquête

Tweede ronde maakt verschil

We zien overigens dat de opkomst in de tweede ronde regelmatiger groter is dan de deelname aan de eerste ronde. Mooi om te zien dat die tweede ronde dus een groot verschil maakt met een gewone enquėte die slechts uit één ronde bestaat. Blijkbaar triggert het toch medewerkers die eerst niet deelnamen om de antwoorden die collega’s geven uit de eerste ronde nu wel te waarderen. Die tweede ronde blijven we als toegevoegde waarde benadrukken, ook in onze communicatie met medewerkers vooraf.

We plaatsen de aankondiging van een nieuwe dialoog op ons intranet, maken gebruik van de aanwezige lichtkranten en uiteraard ontvangen medewerkers ook de nieuwsbrief. Ook gaan we weer pauzemomenten benutten om mensen gezamenlijk op de hoogte te brengen van een aankomende dialoog. Bovendien blijven we ons inzetten om nog meer mensen te betrekken bij de dialoog en oplossingen voor deelname aan te bieden aan bijvoorbeeld mensen die digibeet zijn.

Medezeggenschap aan zet

Met de dialoog hebben we een instrument in handen als medezeggenschapsorgaan waarin wij leidend zijn. Uiteraard stemmen we de onderwerpen en vraagstelling van tevoren af met verschillende stakeholders binnen de gemeente, maar het initiatief, de uitvoering en de analyse op de conclusies en bevindingen komt bij ons vandaan. We merken dat de resultaten uit de dialoog die zwart op wit op papier staan, moeilijk te negeren zijn. De dialoog legt zeker gewicht in de schaal tijdens deze gesprekken.

Jaarlijks meerdere dialogen

Dialogen kun je vaker inzetten. In ons geval willen we zowel de inhoud als de concrete vragen die we in de dialoog stellen met meerdere stakeholders binnen de organisatie zorgvuldig afstemmen. Dat maakt dat er wel wat voorbereidingstijd in zit. De vraagstelling toetsen we ook altijd bij CircleLytics en we zijn zeer tevreden met hun advies hierin. We zetten de dialoog zo’n vier keer per jaar in voor onderwerpen variërend van het beleid voor personeelsactiviteiten, grote reorganisaties tot hoe ervaren jullie werkdruk binnen de organisatie?

Een conclusie op maat

In de dialoog over werkdruk hebben we naast leeftijdscategorie en afdeling twee open vragen gesteld, namelijk: Hoe hoog is jouw werkdruk de laatste weken? Kijk hierbij naar een periode en licht je antwoord toe. Hiermee wilden we cliché-antwoorden voorkomen en echt achterhalen of er iets aan de hand was op gebied van werkdruk. Bovendien als medewerkers voorbeelden geven, geeft dat weer meer context in de data die we uit de dialoog verkrijgen. De tweede vraag was: Hoe beoordeel je momenteel hoe je zelf omgaat met de werkdruk over de laatste weken?

Over het algemeen was onze conclusie dat er wel hoge werkdruk is, maar dat medewerkers hiermee goed kunnen omgaan en dit dus niet als negatief wordt ervaren. Doordat we hebben gevraagd naar de afdeling van de medewerker, zagen we afwijkingen per afdelingen. Hierdoor konden we inzoomen en hen verder bevragen op basis van de concrete toelichtingen die ze gaven. Deze bevindingen en conclusies hebben we daarop met de HR-afdeling besproken en die hebben hierop gericht actie kunnen nemen. Uiteraard zijn deze conclusies ook gedeeld met de medewerkers.

Alle bevindingen en conclusies uit onze dialogen delen we met de WOR-bestuurder, HR en op hetzelfde moment ook met de medewerkers. We vinden het belangrijk om transparant te zijn en goed te communiceren met onze achterban. Dat zijn we als medezeggenschapsorgaan aan hen verplicht.”

Nieuwsgierig naar wat CircleLytics voor jou betekent? Plan hier je demo of kennismaking.

Mensen houden van open vragen om een ander te mogen vertellen hoe zij dingen zien, ervaren en bedoelen. Mensen zijn ook enorm nieuwsgierig naar hoe anderen over iets denken. Ons brein zoekt niet alleen routines op, maar ook juist nieuwe dingen. Dat houdt ons brein fit en energiek en we leren ervan. Bij veranderingen in organisaties is openstaan voor iets nieuw cruciaal: medewerkers houden daardoor een open-mind en leren dat je op andere manieren naar iets kunt kijken en over iets kunt denken. Medewerkers accepteren veranderingen in de organisatie eerder als ze zich openstellen voor anderen, en als ze betrokken worden bij wat belangrijk is in de organisatie. Betrokkenheid borgt verandering.

Luister ook eens naar ons webinar van 10 november gedurende de HR Techreview Week.

Medewerkersbetrokkenheid is al jaren één van de hardstgroeiende en belangrijkste prioriteiten voor de organisatie, en voor HR. Meestal zetten organisaties daarbij enquêtes in om medewerkers vragen te stellen, zoals over hun betrokkenheid, retentie, hoe ze de organisatie zien, hun manager waarderen, etc. Van die gewone enquêtes zijn medewerkers echter enorm moe geworden, maar tot voor kort waren er weinig alternatieven. De enquête bestaat uit één ronde, dus waar mensen zo blij van worden (zelf hun mening mogen vertellen en leren van die van anderen) vindt niet plaats. Zo’n manier om medewerkers te betrekken, met één ronde, brengt mensen en verandering niet verder. Het brein heeft een nachtje slaap nodig en leert graag van anderen, om daarna pas echt te weten hoe het over dingen denkt. Zodoende leer je zelfs dat ze van mening veranderen en dus betrouwbaardere, meer up-to-date inzichten voor je hebben dan ze tijdens de 1e ronde hebben gedeeld. CircleLytics Dialogue bestaat daarom uit twee rondes, met totaal 3 stapjes om te borgen wat mensen en organisaties zo hard nodig hebben. Een enquête was maar de halve waarheid, en nu heb je de andere helft alsnog. Deelnemers leren van elkaar en reageren op elkaars antwoorden in onze ingebouwde 2e ronde, ze scoren deze omhoog maar omlaag mag ook. Je ontdekt wat de groep wil en waar de groep niet achter staat, en waarom. Samengevat komt de kracht van dialoog in vergelijking met de enquête op het volgende neer:

– het is slimmer om open én gesloten vragen te gebruiken, i.p.v. alleen gesloten vragen
– het is logischer om specifieke vragen te stellen over onze eigen organisatie dan algemene vragen die niet relevant zijn
– het is aantrekkelijker om vragen over het heden of toekomst te stellen, dan over het verleden
– het is betrouwbaarder om open antwoorden te laten lezen en waarderen door medewerkers zelf dan door een algoritme
– het is noodzakelijk om een cultuur te stimuleren van verbinding en bereidheid tot leren en veranderen
– het realiseert meer betekenis en succes en hoge kwaliteit beslissingen.

In dit blog leggen we uit hoe je de stap zet van enquête naar dialoog. Zó gezegd lijkt het om het ‘middel’ te gaan in plaats van het doel waar het om gaat: het realiseren van een cultuur van gecommitteerde mensen die samen de organisatie voorstuwen. Als je van enquête overstapt naar dialoog, stap je over van een visie op medewerkers als individuen, als resources in een organigram, naar medewerkers verbonden met elkaar als een levend, lerend, veranderend netwerk. Dialoog is daarbij een intelligentere technologie, een sociale innovatie, om zo’n cultuur te realiseren. Dialoog vereist structuur, richting, fasering en afronding. En dan weer opnieuw. Want we blijven in dialoog. Luisteren naar elkaar en begrijpen wat dat voortbrengt, gebaseerd op intelligente vragen vanuit management en HR zijn daarbij essentieel.

Plan je hier je kennismaking of demo?

We vergelijken de CircleLytics Dialogue wel eens met hoe je de straat oversteekt: je vraagt aan je brein of dat kan. Je vraagt dat niet aan vele, individuele neuronen, maar aan je brein als netwerk van neuronen, synapsen en astrocyten. Dat netwerk brengt het antwoord door jouw gerichte vraag “hoe kan ik veilig oversteken”. Ons brein is geen organigram. Je organisatie echter evenmin: mensen vormen door samenwerking, interactie, inspiratie en wederzijds leren en aanpassen, een ongekend netwerk, een brein. De methode van een enquête, met één ronde, beschouwt medewerkers als individuen in een organigram, die individueel ‘iets weten’ en dat verzamelt, optelt en presenteert in een dashboard. En dat doet mensen ernstig tekort. We zijn samen een complex, rijk, intelligent en lerend netwerk.

Dialoog, waarin je elkaars meningen opzoekt, van leert en tot betere inzichten komt, is precies wat plaatsvindt in netwerken. De interactie, en de rijkere inzichten die ontwikkeld worden in dat netwerk van individuele medewerkers, kun je verzamelen volgen, data van verzamelen, bundelen. Die collectieve intelligentie is vele malen rijker dan de optelling van de individuele intelligentie van een enquête. Het brein van de mens leeft op van andere perspectieven en ideeën en dat zet aan tot leren, tot het krijgen van een nieuw idee, een verbetering op een idee van een ander. Of iets waar niemand eerst dacht, maar nu gezamenlijk wel. Dat heet emergentie. Steve Jobs had het over “serendipity”: toevallige ontmoetingen die ongeplande ontdekkingen tot gevolg hebben. Diversity of thought.

Met CircleLytics Dialogue zorg je ervoor dat je de nieuwste technologie in huis hebt, om met zo’n netwerk om te gaan. Maar hoe stap je over? Eerst dit verhaal van een klant om te zien hoe simpel het gaat. Technisch geruisloos. Medewerkers worden een flink stuk blijer, want het past zo veel beter bij hoe we al werken en in onze aard zijn: we waren altijd al een netwerk, een samenwerkend geheel van diverse meningen en ideeën. Ook management, HR en OR worden er enorm blij van: je haalt schotten weg en verbindt mensen met mensen, met vraagstukken die er toe doen.

Een organisatie die met onze dialoog werkt, heeft nog een contract met een enquête-partij, vanwege een Rijksbrede aanbesteding. Ze heeft er niettemin voor gekozen om deze terzijde te schuiven om twee redenen. Ten eerste willen medewerkers geen enquête meer. Ten tweede geven medewerkers en leiding aan dat er teveel actualiteit en toekomst speelt om samen uit te zoeken en verbeteren. Vragen die terugkijken en over het verleden gaan motiveren hen niet meer. Ze hebben uit de oude vragenset van 50 stuks, 4 relevante vragen gehaald, in CircleLytics gezet, met gesloten (score) schaal én open antwoord voor heldere toelichting of verbetersuggestie. Bovendien hebben we 3 aanvullende open vragen ontworpen en toegevoegd die inspelen op actualiteit. Dat is hun nieuwe employee listening: in dialoog via 2 rondes. Elkaars antwoorden zien, op reflecteren en scoren in ronde 2 zorgt voor gewogen resultaten, voor draagvlak. Voor blije medewerkers, HR en managers.

Je kunt ook niets doen. Blijven bij de visie en tools die je hebt

En dat doet aantal organisaties ja. Best wat, maar steeds minder gelukkig. HR heeft vaak nog redenen om de moeheid in de organisatie en bij medewerkers niet doorslaggevend te laten zijn en bij het oude te blijven. Wij zijn het daar niet mee eens. Vergeet bovendien niet dat je in ons platform voor elke vraag bepaalt of het een open, gesloten, of combinatie moet zijn, en of je de 2e ronde aanzet, en zelfs deelnemers de gesloten schaal opnieuw kunt laten invullen. Enquête of dialoog is dus verworden tot een semantische discussie: in het CircleLytics platform kun je gewoon kiezen of een vraag

een tekstveld én de unieke 2e ronde krijgt, of dat je een gesloten vraag gesteld, zoals een Likert-7, een 1-10 of meerkeuze. In een gewoon enquête-platform kun je dat echter niet kiezen. Je bent bij enquête-platforms gedwongen jouzelf en medewerkers te beperken tot 1 ronde. Je beperkt niet alleen henzelf maar ook jouzelf: je krijgt dan niet natural language understanding van ronde 2, en dus geen weging/prioritering door mensen zelf. Wij menen dat de flexibiliteit van belang is in deze tijd om managers, medewerkers en HR snel en dynamisch te bedienen. Vergeet wat ons betreft dus het woord enquête: het begint bij je visie op mensen en verandering. Hoe je ze wil verbinden, betrouwbare inzichten wil, die eenvoudiger leiden tot impact. Daarna ga je thema’s en vragen ontwerpen, en dan gewoon schalen kiezen, tekstvelden instellen en de 2e ronde.

Redenen die HR noemt om toch vast te houden aan enquêtes met gewoon één ronde (lees ook hier over dialoog na medewerkersonderzoek of vervanging van het oude onderzoek):

“Er loopt nog een contract” —> wij zeggen: verbreken, of als sunk costs accepteren en vernieuwing toestaan en in elk geval direct beginnen om stapsgewijs dialoog introduceren
“Allerlei rapportages hangen aan de enquête” —> wij zeggen: met niet-betrouwbare informatie als uitkomsten van enquêtes zijn je rapportages evenmin betrouwbaar, krijgen afdelingsmanager rapportages die niet tot besluiten kunnen leiden die tot gedragen actie en gewenst gedrag leiden
“Benchmarking is erg belangrijk” —> wij zeggen: algemene vragen zijn niet-specifiek, terwijl jouw mensen, context, markt en organisatie wél specifiek zijn en specifieke vragen nodig hebben om betrokkenheid te meten, vergroten en problemen op te lossen; benchmarking is door de tijd heen en tussen afdelingen of onderdelen relevanter, maar dat is interne benchmarking: je kunt dus loslaten dat je benchmarking met externe organisatie nodig hebt
“Ons HR team is er aan gewend” —-> wij zeggen: dialoog went na één keer al, resultaten zijn direct beschikbaar en uitvoerbaar, en medewerkers vinden dialoog wél aantrekkelijk en doen daar graag aan mee; je went er zelf snel aan en je zult volgens ons het medewerkers-en organisatiebelang voorop moeten stellen aan je HR team belang
“Geen budget” —> wij zeggen: voor kwaliteit, aantoonbare betrokkenheid en betere prestatie en ontwikkeling van je organisatie is altijd budget vrij te maken; een pilot start je al vanaf €2.500, om binnen een week bewijs in handen te hebben voor verdere budget-aanvragen.

Let erop of je nog één of meer van deze hordes moet nemen en mensen en middelen door deze verandering heen neemt. Hou de ogen op de bal: medewerkers en managers willen geen enquêtes meer en in CircleLytics bepaal je per thema, per vraag hoe je de vraag ontwerpt. Dus als je de temperatuur wil meten, met scores, kun je dat doen; ook in CircleLytics. Door daarbij direct om verbetering, toelichting en tips te vragen verdiep je de score-resultaten en begrijp je wat er achter de cijfers zit. Als je organisatie per se de leverancier van de enquête niet (nu) wil stopzetten, raden we aan de enquête (engagement survey, MTO, MBO) alleen te beschouwen als temperatuurmeting. Daarna ga je alsnog dialogen aan met de afdelingen, waarvan de enquête heeft laten zien dat er een probleem is. Enquêtes kunnen dan iets signaleren, maar dialogen met medewerkers leiden tot oplossingen en besluiten.

Van enquête naar dialoog is een verandering.

Allereerst voor medewerkers.

Jazeker. Dialoog is een verandering. Voor medewerkers een zeer positieve. Elke eerste dialoog maakt met een goede inleiding een vliegende start als je deze ontwerpt met onze tips. Uit onderzoek blijkt dat de dialoog met medewerkers enorme, positieve impact heeft op hun betrokkenheid. Dialoog betrekt hen in vraagstukken, ze worden co-creators, het wordt van henzelf. Ze gaan zelf aan de slag, samen, om tot resultaten te komen. De inzichten uit de dialoog zijn door de hele groep betekenis en prioriteit toegekend.

Lees hier eens wat SpaarneGasthuis doet met de dialoog. Hoe ze hun cultuur, impact en betrokkenheid versterken door via dialoog en co-creatie samen allerlei (lastige) vraagstukken oplossen. Met 10tallen, 100en en ook met alle 4.500 medewerkers.

Wat moeten ze daar in de praktijk voor doen? Ze ontvangen een link en klikken daarop, zonder de noodzaak om iets te downloaden of een account aan te maken. Dat klikken van een link doen ze bij ronde 2 een aantal dagen later opnieuw. Beide rondes motiveren hen enorm: je staat serieus open voor hun meningen en wat ze van andere meningen vinden: je geeft ze dus serieuze invloed. Hun activiteit is zeer hoog en de waardering voor de dialoog is een 4.3 op een schaal van 5. Het is volgens medewerkers “een verademing”, “eindelijk” en “het voelt echt als samendoen”. Andere belangrijke veranderingen zijn:

Ze kunnen veilig (anoniem) vertellen wat belangrijk is, of zelfs wat kritisch zijn
Sterker gevoel van ‘we veranderen samen, niet alleen’
Minder weerstand over beslissingen, omdat ze invloed hebben
Leerzaam omdat ze van andere meningen leren (collectief leren).

Kortom, je verhaal naar medewerkers is prachtig: geen enquête maar een handvol echte (open) vragen, kunnen leren van elkaar, en invloed op je werk.

Voor managers, welke verandering vereist dit van hen?

Managers zijn erg blij met de dialoog. Enquêtes kijken terug en maken geen prioriteiten helder. Terwijl de impact van de dialoog is om vooral naar heden en toekomst te kijken en tot prioriteiten te komen. Te zorgen dat het werk slim, vlot, en voor iedereen op bevlogen manier kan worden gedaan. Dat is wat managers nodig hebben. Eerst kregen ze na een enquête een streng rapport, zonder kwalitatieve, gewogen duiding, noch uitvoerbare, betrouwbare aanbevelingen. Nu krijgen ze een samenvatting van de belangrijkste oplossingen en aanbevelingen van medewerkers waar ze direct mee aan de slag kunnen en aantoonbaar draagvlak voor is. Voor onderwerpen als retentie, L&D, D&I, veiligheid, groei, etc. Managers laten nogal wat achter zich en dat is goed nieuws. Lees eens hoe deze directeur bij Philips door 3 dialogen in 2 maanden leerde hoe de overgang voor hem was en zijn werk versnelde en beslissingen beter onderbouwd en sneller maakten. Mede omdat medewerkers vertellen wat ze afwijzen én waarom.

“Met deze dialoog had ik bewijs dat de antwoorden ook het meeste draagvlak binnen mijn team hadden. De minst gedragen antwoorden komen ook uit de resultaten van CircleLytics naar voren. Ook dat is informatie waar je iets mee kunt. Als je beslissingen maakt en opties afweegt wil je ook weten wat de risico’s zijn.”

Managers krijgen duidelijkheid en commitment van de medewerkers. Die 2e ronde is daarbij doorslaggevend: deze laat zien hoe -bij nader inzien- medewerkers erin zitten en waarom. Dat levert op:

Meest gesteunde en meest afgewezen thema’s en suggesties: nooit meer gissen
Inzicht in risico’s en mogelijke weerstanden
Niet bedreigend voor managers: focus op aanbevelingen, tips, verbeteringen
Dialoog kan in dagen klaar zijn: je kunt snel en direct tot actie overgaan.

Zorg dat je managers meeneemt in deze voordelen en pilots opzet bij afdelingen, teams, business units of regio’s zodat zij direct in aanraking komen met resultaten en blije medewerkers. Deze eerste succesverhalen kun je verspreiden in de organisatie. Wij zetten deze pilots graag met je op en brengen samen het goede nieuws.

Wat wordt anders voor HR, en vooral voor People Analytics?

Voor HR en het PA team verandert wel wat en daar zul je aandacht aan moeten geven. Als je medewerkers als levend, lerend netwerk beschouwt en dialogen inzet heeft dat andere resultaten tot gevolg.

Even de basispunten voor elke dialoog:

Focus je op een paar thema’s, aan de hand van grofweg 3-5 vragen per dialoog
Combineer gesloten schaal en open vraag in één: wat, waarom en hoe verder
Het ontwerpen van een open vraag is een vaardigheid en gaat verder dan ‘Licht toe’
Open antwoorden worden gerangschikt en betekenis gegeven door mensen zelf.

Je zult flink minder tijd kwijt zijn aan de verwerking van tekstuele antwoorden. Dit wordt immers door de medewerkers zelf gedaan in de 2e ronde. Deze ronde brengt ze op nieuwe gedachten, ze houden daardoor niet onnodig vast aan hun eigen meningen, en HR krijgt alles gerangschikt o.b.v. scores uit de 2e ronde terug. Vele handen maken licht werk voor jou. Je team kan dus ingezet worden voor opvolging, het toekennen van eigenaarschap over (deel)resultaten en het voorbereiden van nieuwe dialogen. Anders dan met enquêtes, blijf je namelijk in dialoog met medewerkers. Dit stopt niet.

Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, ingekocht en/of vanuit CircleLytics worden ondersteund?

Selecteren van onderwerpen voor dialogen en deze plannen in de tijd
Ontwerpen van vragen per onderwerp (onze 700+ gevalideerde vragen helpen)
Eigenaarschap bepalen van de resultaten per onderwerp/vraag
Analyse van resultaten (15 min tot 3 uur per vraag)
Deelrapportages maken (komen standaard uit CircleLytics)
Opvolging monitoren.

Het grote verschil is dus dat je regelmatig dialogen inzet, de tijd om te analyseren vooral ligt bij medewerkers zelf, en dat opvolging eenvoudig en snel kan plaatsvinden omdat je kwalitatieve resultaten hebt i.p.v. alleen grafieken. Je organisatie kan in een ander tempo werken en zich sneller aanpassen aan interne en externe veranderingen en eisen. De inzet van dialoog betekent de inzet op een andere cultuur. Een cultuur van samenwerking, onderling vertrouwen, een lerend netwerk, commitment en hoge wendbaarheid. De dialoog is veel meer een interventie op het gedrag en denken van medewerkers. En het voorkomt dat je zaken over het hoofd ziet, of foutief beslist op basis van incomplete informatie.

Een ander voorbeeld delen we graag:

Een organisatie met 3.000 medewerkers vroeg naar speerpunten voor HR voor de komende 6 maanden. Medewerkers noemden in de 1e ronde allerlei thema’s. Teveel om op te noemen en teveel om iets met alles te doen. Waar begin je? Wat doe je niet en wel? Waarom? Omdat het vaak genoemd is? Maar vitaliteit werd bijvoorbeeld nauwelijks genoemd in de 1e ronde. Maar door 6% van de medewerkers. Met mooie, interessante motiveringen erbij. Maar wel maar 6%. Topic modelling en andere manieren van natural language processing leverde andere thema’s op. Na de 2e ronde bleken deze thema’s echter niet meer belangrijk! Medewerkers zijn de meningen van anderen namelijk gaan lezen en scoren. Hierdoor werd duidelijk dat meer dan 65% van de mensen de ideeën van de minderheid overweldigend steunden, met 90% van hun scores voor ‘steun’ om vitaliteit op de agenda te zetten. HR: “we hadden bijna een misser gemaakt door maar half te luisteren na 1 ronde. De ronde 2 is pure noodzaak.”

Waar moet je volgens ons nog meer op letten?

Oude onderzoeken: wat neem je mee?

Wat leer je wél uit oude onderzoeken die je hebt gehouden onder medewerkers? Waren daar thema’s of vraagstellingen bij die nog steeds valide zijn? Zo valide dat je medewerkers daarvoor wil blijven benaderen? Verzamel deze dan op een lijst. Zijn er nog openstaande acties die om welke reden dan ook nooit zijn uitgevoerd? Bepaal wat je daarmee doet. Je wil niet dat je eerste dialoog negatief beïnvloed wordt door ‘oude koeien’ of niet waargemaakte verwachtingen of beloftes. Lees eens wat een organisatie deed met haar eerste dialoog.

Een organisatie had 2 jaar geleden een gewoon betrokkenheidsonderzoek gedaan. Maar liefst 60 vragen werden toegepast. Omdat ze daarna niet anders hadden dan cijfermatige rapporten is opvolging blijven liggen. De organisatie heeft bekeken wat de kwetsbare punten waren: belangrijk voor organisatie en laag gescoord door medewerkers. Vertrouwen in managers werd bijvoorbeeld hoog gescoord, maar vertrouwen in de organisatie heel laag. De eerste dialoog is precies daarop ingegaan. De leiding heeft eerlijk gezegd “We hadden geen duidelijkheid over wat bedoeld werd, en daardoor is het blijven liggen. Omdat we jullie vertrouwen essentieel vinden komen we nu bij jullie terug.” Ze hebben de vragen over vertrouwen opnieuw voorgelegd en scores mét uitgebreide aanbevelingen opgehaald. In de 2e ronde werden de aanbevelingen van anderen door iedereen gewaardeerd met scores. De meest en minst gesteunde aanbevelingen kwamen in een week tijd op tafel. Het MT van HR, samen met de directie, hebben 3 thema’s direct kunnen oppakken en dat zichtbaar gemaakt aan de medewerkers. Dat heeft een zeer positieve impact gemaakt!

Waar kun of wil je nog meer niet omheen?

Elke organisatie maakt beleid en strategische plannen, heeft te maken met regels, wetten, convenanten, afspraken met de ondernemingsraad, vakbonden, brancheafspraken, etc. Bovendien heeft de leiding van de organisatie mogelijk een visie op cultuur en hoe zij met mensen om wil gaan. Je ziet bijvoorbeeld een enorme groei als het gaat om “luisteren” en “vragen stellen” als eigenschappen van nieuw leiderschap. Ze zijn zich meer bewust van het belang van een “networked community of people” en de potentie van collectieve intelligentie en co-creatie. Je zult op zoek moeten naar eventuele documenten en relevante thema’s. Zoals over diversiteit. Wat is vereist, wat is gewenst, wat is de visie?

De dialoog kan worden ingezet om deze informatie op te halen in de top van de organisatie. Daardoor kun je veilig en snel goed te weten komen wat er ligt, wat belangrijk is en waarom. Interviews met de leiding kunnen thema’s blootleggen o.b.v. hun visie op mensen en de cultuur en hun eigen leiderschapsstijl. Vertel eerst hoe dialoog anders is dan een enquête. CEOs willen liever dingen opgelost zien worden, met medewerkers die hoog commitment tonen, dan een enquête-rapport, maar leg ze dat wel eerst uit. Zodra CEOs doorhebben hoe de dialoog zichtbaarheid en leiderschap versterkt, kan het bovendien zijn dat zij de dialoog naar zich toetrekken en deze vanuit de board verstuurd willen zien worden. Zij zullen in de komende jaren volgens ons meer en meer degenen zijn die direct vragen stellen aan alle medewerkers. CircleLytics Dialogue verwacht dat CEOs meer en meer het initiatief nemen als het gaat om employee listening en dit minder delegeren aan HR. Zeker als ze zich realiseren dat ze daarmee verandering stimuleren en cultuur en gedrag beïnvloeden. Open vragen stellen, leren van elkaars antwoorden en samen tot co-creatie komen laat ook voor CEOs het pijnpunt van de enquête-moeheid, laag vertrouwen en laag commitment voor verandering achter zich.

Welke eisen liggen er, met andere woorden, vanuit een top-down perspectief waar je thema’s uit haalt waarop je wil sturen, monitoren, begrijpen, veranderen of interventies op wil baseren met dialogen?

Plan je hier je kennismaking of demo met ons?

Je hebt nu voorbereidend werk gedaan en een lijstje met thema’s opgesteld.

De volgende stap kan zijn om deze thema’s voor te leggen aan interne stakeholders (bestuur, HR, OR, andere managementlagen) via de dialoog. Je kunt vragen welke het belangrijkst zijn en waarom, welke het minst belangrijk en waarom, wat ontbreekt en niet zou mogen ontbreken. Hierdoor kunnen stakeholders anoniem, vlot en eerlijk vertellen wat ze van de thema’s vinden voor de organisatie. Het resultaat is dat je een mooie, ingekorte lijst hebt met thema’s die intern draagvlak hebben. Althans …. draagvlak bij de leiding…. Nu nog draagvlak bij de medewerkers!

Kijk eens naar wat deze organisatie deed:

“CHRO: we hadden thema’s opgesteld vanuit bestuur, HR en ook OR. Maar hoe kun je onderzoek doen, en in dialoog gaan met medewerkers over thema’s, als je hen niet hebt gevraagd wat zij belangrijk vinden? We zijn daarom naar medewerkers gegaan met onze (top down bepaalde) thema’s en hebben gevraagd wat zij ‘namens de organisatie belangrijk vinden en waarom’. Ik beschouw medewerkers namelijk als de organisatie omdat zij het werk organiseren en met hun gedrag bepalen wat succesvol wordt. Daardoor hebben we de optimale set thema’s gevonden.”

Ga dus de dialoog aan met medewerkers. Vraag ze bijvoorbeeld met een meerkeuze-vraag welke thema’s zij het belangrijkste vinden van de lijst die je nu hebt, en vooral waarom ze dat zo zien via het open tekstgedeelte. Vraag wat ontbreekt en volgens hen niet mag ontbreken. De 2e ronde zorgt ervoor dat duidelijk en betrouwbaar blijkt welk thema echt door de groep als belangrijk wordt beschouwd en waarom ze dat zo zien. Dat kun je natuurlijk zelf niet bedenken als je 1.000en thema’s uit ronde 1 ontvangt; daar heb je echt de hulp van 1.000en medewerkers zelf bij nodig. Een prachtige lancering overigens van je eerste dialoog en kennismaking voor jezelf en je team. Deze vraag (wat ontbreekt en waarom?) kun je ook aan het eind van elke dialoog laten plaatsvinden, en dus regelmatig herhalen. In CircleLytics Dialogue staat bij elke dialoog deze vraag ingepland en beantwoorden ze na de 2e ronde ten slotte: “Zijn er nog andere onderwerpen die je wil benoemen voor toekomstige dialogen?”. Deze vraag kun je aan laten staan of uitzetten. Het levert een schat aan inzichten op en belangrijke bron, bottom up, voor nieuwe thema’s.

Nu heb je een finale lijst thema’s. Gedragen door alle stakeholders.

Herhaal dit bovenstaande proces elk jaar of vaker als dat nodig is. Blijf daardoor actueel en dicht op je organisatie en markt zitten, en dicht bij je mensen. De volgende stap is dat je bepaalt welke thema’s zo dynamisch zijn, dat ze vaker door het jaar heen bevraagd moeten worden. Maak een matrix waarin je thema’s afzet tegen de doelgroepen: dat kunnen alle medewerkers zijn, of voor sommige thema’s specifieke groepen, afdelingen. In de cellen van de matrix zelf kun je de frequentie zetten. Hou er rekening mee dat je bij elke dialoog moet nagaan of er een actueel thema is dat bevraagd moet worden, en of er een thema alsnog nu niet relevant is. Zo zorg je ervoor dat medewerkers een veel betere ervaring hebben: het gaat om iets wat echt speelt, en niet ‘omdat het op een lijst stond die we elk jaar willen herhalen’.

Nu kun je beoordelen met welke regelmaat je dialogen wil. Ga er van uit dat je per thema maximaal 2 vragen ontwerpt. Hou er rekening mee dat je doorgaans de gesloten schaal én open antwoord combineert. Dat is het sterkst en levert cijfermatige inzichten en kwalificeringen op. Die rekensom brengt je op een totaal aan thema’s en vragen. Hou het aantal van 5 aan als optimale aantal vragen per dialoog. Minder kan zeker, meer kan soms. Nu kun je in je matrix, die we boven vermelden, in de cellen aangeven in welke maand of kwartaal dat thema voor die doelgroep valt.

De laatste stappen!

Bepaal voor elk thema dat je wil bevragen de eigenaar: degene die met de resultaten concreet en direct aan de slag gaat. Deze betrek je bij het vraagontwerp (de vraag is essentieel) en ontvangt de resultaten voor de snelst mogelijke opvolging.

De data wordt real time verwerkt door vooral de mensen, het platform en algoritmes. Eigenaren kunnen dus snel aan de slag met betekenisvolle, heldere resultaten. Dat is belangrijk. Ons advies is om geen vragen te stellen over thema’s waar geen eigenaar voor is. Je stelt alleen vragen over thema’s waar je bereidheid kunt tonen om met de resultaten aan de slag te gaan. Omdat de eigenaar weet dat de resultaten verwerkt, gewogen (geprioriteerd) en verduidelijkt zijn door de groep, kan de eigenaar ermee aan de slag. Dat is geheel anders dan met enquêtes waarbij de antwoorden niet gevalideerd noch geprioriteerd worden door de groep en opvolging niet mogelijk is, anders dan na een lang vervolgproces (met afwezigheid van privacy voor medewerkers). Vermeld de eigenaar zelfs en (intentie voor) followup meteen in aanvulling op je vraag zodat medewerkers dat zien. Dit toont medewerkers dat je het meent. Dat je serieus om hun meningen vraagt, en vraagt elkaars antwoorden te valideren en verrijken. De eigenaar staat klaar om ermee aan de slag te gaan.

Nu ga je per thema vragen ontwerpen. Gebruik hiervoor onze bibliotheek met 700+ vragen voor thema’s als veiligheid, retentie, samenwerking, cultuur, D&I, etc. Of lees je in via ons White Paper “Ontwerp IJzerksterke Open Vragen“. Lees ook goed dit blog over het ontwerp en instellen van elke vraag in je dialoog. Je kunt ons team benaderen om te helpen bij het ontwerp, een voorstel te doen, of alleen een laatste check. Je kunt altijd direct in onze agenda een afspraak inplannen, een demo, een training of andere begeleiding om jouw dialogen succesvol te maken. Ons advies is om de eigenaar van het onderwerp te vermelden in je vraag (in de aanvullende context van je vraag); zo weten deelnemers dat iemand of een projectgroep aan de slag zal gaan met de resultaten en dát is enorm motiverend. Je kunt zelfs aangeven wie de sponsor is vanuit bijvoorbeeld de raad van bestuur. Vergeet niet om dat eigenaarschap aandacht te blijven geven en vergeet zeker niet om de uitkomsten te vieren, en stappen die je daaropvolgend concreet uitvoert eveneens te vieren in de organisatie: laat zien dat iedereen meewerkte en dat je daardoor echt impact hebt gemaakt.

Je hebt dus nu thema’s opgesteld, eigenaren gecommitteerd, en vragen ontworpen. De vragen zijn verdeeld in dialogen per doelgroep en gespreid in de tijd (3-6 vragen per dialoog). Het kan dus zijn dat je maandelijkse dialogen houdt of wellicht per kwartaal. Een kwartaaldialoog is onze favoriet. Een lagere frequentie raden we af en lijkt ons ook niet denkbaar: er is zoveel te doen in elke organisatie waar je ieders verstand, betrokkenheid, ervaring en bereidheid om te veranderen voor nodig hebt! Dat kun je niet uitstellen tot volgend jaar!

Hou er ten slotte rekening mee dat eigenaren eigen dialogen kunnen houden als direct gevolg van de resultaten uit een afgeronde dialoog. Er kunnen immers suggesties, aanbevelingen of prioriteiten uitkomen die verder uitgewerkt / uitgevoerd moeten worden en dat kan doorgaans het beste met de groep die het betreft. Ook kan het zijn dat afdelingsmanagers zelfstandig dialogen uitvoeren voor actuele thema’s; dat zijn ‘gewoon’ eigen dialogen die ze op welk moment dan ook kunnen uitvoeren. Je organisatie brede (bijvoorbeeld kwartaalsgewijze) dialogen, kun je verrijken met een routeringsvraag waarmee je voor bepaalde thema’s kunt kiezen om:

de vraag voor een thema alleen aan een bepaalde subgroep te stellen
de vraag voor een thema aan te passen aan wat er specifiek speelt bij die subgroep.

En verandering voor verandering zelf. Wat betekent het voor de organisatie?

Veranderen is mensenwerk. Participatie is de start en de essentie van verandering. Omdat we mensen meer en meer als netwerk beschouwen, is elke verandering dan ook iets wat het netwerk van mensen aangaat en waar je het netwerk van en interactie tussen mensen voor activeert.

Door met mensen in dialoog te gaan, en als een netwerk van mensen uit te nodigen om vraagstukken op te lossen, bewust te maken, te identificeren wat verandert in de markt, wat nodig is in het team, hun denken stimuleert, etc, etc, win je hun aandacht en vertrouwen. Vertrouwen om sámen vraagstukken uit te werken zorgen voor een grotere wendbaarheid. Je gaat samen kansen en onzekerheden begrijpen en daar oplossingen, reacties en vernieuwingen voor bedenken. De verandering zet je dus direct in. Afhankelijk van je vraagstelling natuurlijk. Daarmee wordt de dialoog en de inzet van collective intelligence een interventie op zich. Naast bovengenoemde stakeholders zoals medewerkers en HR, zijn andere stakeholders die de dialoog kunnen of willen inzetten de projectmanagers, transformatie- en innovatiemanagers. Zij zijn constant op zoek naar veranderingsbereidheid en de realisatie. Menselijk gedrag en de bereidheid van mensen om gedrag aan te passen worden gedreven door de mate waarin zij vertrouwen hebben in de verandering die ze zelf moeten realiseren.

En praktische zaken nog om aan te denken?

– We ondertekenen jullie Verwerkersovereenkomst
– Jullie whitelisten zonodig ons IP/mailadres voor het berichtenverkeer
– Jullie mogen onze ISO 27001 gecertificeerde organisatie doorlichten
– Wij zetten jullie eigen Account op de server live, in eigen huisstijl, binnen 24 uur
– We kunnen technische integraties, Single Sign On, etc bieden.

Maar het belangrijkste is om de stap te zetten om de methode van de enquête, gebaseerd op 1 ronde, te vernieuwen op basis van een vernieuwde visie op mensen: als netwerk in plaats van organigram. En mensen te vragen om betekenis te geven, te helpen prioriteiten te stellen en aanbevelingen te doen. De rest volgt dan bijna vanzelf.